制造企業(yè)轉(zhuǎn)型的成本控制分析

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［提要］近年來，面對(duì)我國制造行業(yè)產(chǎn)能過剩問題日益凸顯，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭壓力也隨之增大，在此背景下許多制造企業(yè)紛紛走上轉(zhuǎn)型的道路。而能否合理有效地進(jìn)行成本控制，對(duì)企業(yè)最終是否能夠成功轉(zhuǎn)型起著至關(guān)重要的作用。本文通過敘述產(chǎn)能過剩的原因，分析企業(yè)所采取的應(yīng)對(duì)策略，最終為企業(yè)應(yīng)對(duì)產(chǎn)能過剩問題及做好成本控制提供思路。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)能過剩；企業(yè)轉(zhuǎn)型；成本控制

一、制造企業(yè)轉(zhuǎn)型背景及方案

（一）產(chǎn)能過剩背景下的制造企業(yè)。隨著我國經(jīng)濟(jì)增速的明顯放緩，近20年的經(jīng)濟(jì)高速增長過程中所隱含的問題及后遺癥也逐漸凸顯，在前幾年間國內(nèi)制造業(yè)行業(yè)上升期時(shí)，我國制造企業(yè)一味地追逐利潤導(dǎo)致行業(yè)聚潮現(xiàn)象、地方政府為增加績效過度投資等一系列原因最終引發(fā)產(chǎn)能過剩問題。而目前市場(chǎng)退出機(jī)制的障礙和僵化，使得這一問題從市場(chǎng)機(jī)制的角度來講得不到有效的解決，繼而形成惡性循環(huán)。為了應(yīng)對(duì)這一問題，我國許多制造企業(yè)紛紛走上了轉(zhuǎn)型的道路。（二）制造企業(yè)如何應(yīng)對(duì)產(chǎn)能過剩。從近代歷史來看，產(chǎn)能過剩一直是經(jīng)濟(jì)增速放緩現(xiàn)象背后所必然隱藏的頑疾，許多發(fā)達(dá)國家（如英、美、日等）都曾在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中遭遇產(chǎn)能過剩危機(jī)。我們通過結(jié)合制造業(yè)企業(yè)自身特點(diǎn)，分析企業(yè)如何應(yīng)對(duì)產(chǎn)能過剩問題?？偟目磥?，在遭遇產(chǎn)能過剩時(shí)制造企業(yè)的解決方法基本為以下三點(diǎn)：1、淘汰落后產(chǎn)能。在現(xiàn)有產(chǎn)能堆積過剩情況下，淘汰現(xiàn)有落后產(chǎn)能可避免產(chǎn)能的重復(fù)過剩，降低今后的生產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)。所以，減產(chǎn)甚至逐步停產(chǎn)過剩產(chǎn)品，是避免落后產(chǎn)能惡性循環(huán)必不可少的一步。2、尋找新的市場(chǎng)，轉(zhuǎn)移過剩產(chǎn)能。根據(jù)前文提到的，我國目前的“一帶一路”戰(zhàn)略正是基于這一思路提出的構(gòu)想，從產(chǎn)業(yè)級(jí)差的角度看，此戰(zhàn)略對(duì)于國內(nèi)的制造企業(yè)來講，無疑是轉(zhuǎn)移過剩產(chǎn)能的最佳途徑。所以，制造企業(yè)應(yīng)積極響應(yīng)國家政策，配合國家號(hào)召開拓“一帶一路”的海外市場(chǎng)。3、刺激消費(fèi)，拉動(dòng)內(nèi)需。目前，我國國內(nèi)的產(chǎn)能過剩問題部分原因也是由于國內(nèi)市場(chǎng)的消費(fèi)疲軟及過度投資間的不平衡導(dǎo)致的。刺激消費(fèi)、拉動(dòng)內(nèi)需離不開國家政策的宏觀調(diào)控，而我國當(dāng)前的政策并不傾向于擴(kuò)大內(nèi)需，所以企業(yè)須轉(zhuǎn)變思路，從進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)，占領(lǐng)所處制造行業(yè)國內(nèi)產(chǎn)品市場(chǎng)份額占有率較低的高端市場(chǎng)的角度達(dá)到擴(kuò)大內(nèi)需的目的，同時(shí)企業(yè)的產(chǎn)品升級(jí)須緊緊跟隨新興市場(chǎng)的發(fā)育程度而及時(shí)做出調(diào)整。

二、制造企業(yè)轉(zhuǎn)型中的成本控制

（一）關(guān)于成本控制在企業(yè)轉(zhuǎn)型中的重要性。我們知道無論面對(duì)何種狀況，降低成本、合理地實(shí)施成本控制，都是使企業(yè)獲利的根本途徑。如果說企業(yè)經(jīng)營要做到開源節(jié)流，那么在產(chǎn)能過剩、原有市場(chǎng)份額日漸萎縮的行業(yè)現(xiàn)狀中，制造企業(yè)在產(chǎn)品銷售這一“開源”并不暢通的狀況下，能否順利轉(zhuǎn)型，走出危機(jī)很大程度上取決于是否采取了最為有效的措施進(jìn)行成本控制這一“節(jié)流”工作。要降低成本，進(jìn)行成本控制無非是降低企業(yè)“料、工、費(fèi)”的支出。（二）企業(yè)轉(zhuǎn)型中如何做好成本控制1、成本形成過程中。在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，產(chǎn)品總成本中的絕大多數(shù)都來源于成本的事前預(yù)測(cè)階段，這部分中的成本主要包括：企業(yè)合并中的各項(xiàng)直接、間接成本、技術(shù)創(chuàng)新方面的研發(fā)成本、專利費(fèi)用、原材料采購成本、確認(rèn)材料物資等的初始計(jì)量情況并進(jìn)行真實(shí)記錄。根據(jù)以上各項(xiàng)合理進(jìn)行成本的事前預(yù)測(cè)，就能對(duì)產(chǎn)品成本將會(huì)怎樣發(fā)生有一個(gè)清晰的了解，此時(shí)真實(shí)的生產(chǎn)活動(dòng)還未發(fā)生，但它決定了產(chǎn)品初始成本的高低。通過采用預(yù)測(cè)成本的預(yù)警控制，可以有效避免因投入過高而帶來的產(chǎn)品成本無法進(jìn)一步降低。2、產(chǎn)品制造過程中。產(chǎn)品成本的實(shí)際形成是在產(chǎn)品的制造階段，其中包括設(shè)備的各項(xiàng)租賃、折舊費(fèi)、各種原材料、輔料的費(fèi)用、機(jī)物料的消耗、人工費(fèi)用及車間和其他管理部門形成的費(fèi)用等。由于成本核算信息往往無法做到更新及時(shí)，所以很難在生產(chǎn)開始后做到及時(shí)控制。所以，在此階段需合理利用各項(xiàng)費(fèi)用明細(xì)表，考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，以便進(jìn)一步采取措施，降低費(fèi)用，從而降低產(chǎn)品的制造成本。3、成品流通過程中。在產(chǎn)品生產(chǎn)過程完成后，接下來的銷售階段就是產(chǎn)品的流通過程。流通過程中的成本包括了產(chǎn)品的物流運(yùn)輸費(fèi)用、廣告包裝費(fèi)用、為產(chǎn)品提供售后服務(wù)所產(chǎn)生的費(fèi)用及銷售過程中的開支。在流通階段看似沒有值得特別進(jìn)行成本控制的地方，但值得注意的是在此階段往往由于新產(chǎn)品其價(jià)格不具有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)而導(dǎo)致的銷售情況不理想。企業(yè)為打開市場(chǎng)，往往只好采用贈(zèng)送試用的辦法，而為了促銷不顧成本帶來的虧損通常不得不用產(chǎn)品利潤去彌補(bǔ)。所以，對(duì)于這一階段，仍需做好定量分析。

三、以JD公司為例分析其轉(zhuǎn)型過程中的成本控制

（一）JD公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略計(jì)劃。JD公司是一家生產(chǎn)耐火材料的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)。其多年來致力于自主研發(fā)、設(shè)計(jì)新型耐火材料領(lǐng)域，形成了基礎(chǔ)研究、工程設(shè)計(jì)、產(chǎn)品研發(fā)、批量生產(chǎn)和專業(yè)化技術(shù)服務(wù)的完整體系，廣泛服務(wù)于建材、鋼鐵、機(jī)電、等基礎(chǔ)建設(shè)行業(yè)領(lǐng)域，同時(shí)積極響應(yīng)構(gòu)建環(huán)保產(chǎn)業(yè)號(hào)召，致力于研發(fā)環(huán)保型耐火材料。近年來，由于行業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)耐火材料的企業(yè)增多，競(jìng)爭壓力逐年上升，且由于制造業(yè)整體處于嚴(yán)重產(chǎn)能過剩階段，JD企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售利潤逐年下滑，企業(yè)唯有順應(yīng)改革的潮流，走上轉(zhuǎn)型的道路。在面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型之初，JD企業(yè)經(jīng)過內(nèi)部多次商議及借鑒成功轉(zhuǎn)型企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，明確了將企業(yè)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)放在以下幾點(diǎn)內(nèi)容的發(fā)展戰(zhàn)略：（1）由于國內(nèi)生產(chǎn)耐火材料的公司大多只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，每當(dāng)在新的建設(shè)項(xiàng)目中使用的耐火材料一旦出現(xiàn)問題，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人往往難以在項(xiàng)目設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、安裝施工及耐火材料生產(chǎn)廠家三者中找到問題源頭及解決方案。JD公司憑借多年來的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，敏銳地察覺到了這一市場(chǎng)空缺，并想通過打造“生產(chǎn)維保一體化”的生產(chǎn)服務(wù)型企業(yè)來填補(bǔ)這一市場(chǎng)空白；（2）通過企業(yè)合并，實(shí)現(xiàn)原材料自給。降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，通過自主研發(fā)、生產(chǎn)原材料，減少成本損耗，提高產(chǎn)品成品率；（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)，將企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品不斷專業(yè)化、精細(xì)化。同時(shí)，通過提供“一站式服務(wù)”的維保業(yè)務(wù)，為其擴(kuò)大市場(chǎng)份額，逐漸成為行業(yè)內(nèi)維保市場(chǎng)的帶頭企業(yè)；（4）通過在中部地區(qū)建立子公司，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能轉(zhuǎn)移，減少其地理因素帶來的發(fā)展限制，使得企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)-銷售供應(yīng)鏈循環(huán)更加暢通。（二）JD公司轉(zhuǎn)型中成本控制成功之處1、降低生產(chǎn)成本，進(jìn)行原材料產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)。由于原材料價(jià)格的不斷上漲，JD公司面臨著不斷上漲的生產(chǎn)成本。在轉(zhuǎn)型之初，決定通過對(duì)中部地區(qū)某原材料供應(yīng)廠家完成企業(yè)合并，成立子公司，實(shí)現(xiàn)原材料的自給。降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。免去了原材料的采購成本，有效地對(duì)原材料進(jìn)行了成本控制。2、降低生產(chǎn)損耗，加大研發(fā)力度，提高成品率。隨后，公司對(duì)合并后的子公司加大投資力度，引進(jìn)了全套的國外先進(jìn)設(shè)備，將其作為JD公司生產(chǎn)耐火材料的原料生產(chǎn)基地。JD公司通過完全自主研發(fā)生產(chǎn)材料，不斷突破創(chuàng)新。利用部分尾礦、碎礦等廢棄原料，采用除雜提純的先進(jìn)技術(shù)，有效解決了資源的浪費(fèi)問題，減少了輔料的消耗，生產(chǎn)材料利用率大幅提升。由于其原材料質(zhì)量的上升，通過進(jìn)一步的研發(fā)，加大投資力度，公司具備了生產(chǎn)一流產(chǎn)品的硬件能力，產(chǎn)品的成品率也不斷上升，成功地將生產(chǎn)損耗降到最低。3、降低物流成本，減少制造費(fèi)用。JD公司在中部地區(qū)成立子公司，不僅實(shí)現(xiàn)原材料的供應(yīng)與技術(shù)研發(fā)，同時(shí)由于中部地區(qū)的地理優(yōu)勢(shì)，便于公司憑借全力打造的維保業(yè)務(wù)拓展其國內(nèi)市場(chǎng)份額，公司將生產(chǎn)重心也逐漸移向中部地區(qū)。這一舉措大大減少公司過去在原材料及生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品過程當(dāng)中所花費(fèi)的運(yùn)輸費(fèi)等制造費(fèi)用，保證整個(gè)“生產(chǎn)銷售一體化”供應(yīng)鏈暢通。（三）JD公司轉(zhuǎn)型中成本控制不足之處1、企業(yè)合并成本過高。雖然JD公司通過企業(yè)合并有效減少了原材料的采購成本及生產(chǎn)資料的損耗費(fèi)用，但在對(duì)原材料供應(yīng)廠家實(shí)施合并時(shí)，由于信息不對(duì)稱導(dǎo)致JD公司在企業(yè)合并的直接成本上耗費(fèi)過高。且由于兩家企業(yè)在經(jīng)營方向與管理模式上存在諸多不同，在合并初期，為使得合并后的子公司能夠盡快投入生產(chǎn)，其所耗費(fèi)的整合成本也高于市場(chǎng)一般水準(zhǔn)。2、工資費(fèi)用開支巨大。子公司投入生產(chǎn)后，為了研發(fā)出產(chǎn)品質(zhì)量更加過硬的新型耐火材料，JD公司計(jì)劃建設(shè)一支研發(fā)素質(zhì)過硬的人才隊(duì)伍以支持新產(chǎn)品的開發(fā)項(xiàng)目。公司先后聘請(qǐng)了行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)數(shù)名專家進(jìn)行新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)，與國內(nèi)專業(yè)實(shí)力較強(qiáng)的高校開展合作及人才引進(jìn)計(jì)劃，期望以此增進(jìn)企業(yè)自主研發(fā)、設(shè)計(jì)新型產(chǎn)品的實(shí)力。但同時(shí)，為了建設(shè)這一人才隊(duì)伍，不斷吸引人才加入企業(yè)的研發(fā)隊(duì)伍，公司在其工資費(fèi)用及福利待遇方面投入的成本巨大。且新產(chǎn)品研發(fā)在一時(shí)之間往往難以取得多項(xiàng)技術(shù)難度的突破，一旦研發(fā)工作進(jìn)入瓶頸期，公司只能持續(xù)追加投入，而短期內(nèi)往往是看不到收效的。3、研發(fā)成本投入巨大。同上，JD企業(yè)致力于新產(chǎn)品的研發(fā)，在企業(yè)合并初期加大投資力度，引進(jìn)了全套的國外先進(jìn)設(shè)備，將子公司作為JD公司生產(chǎn)耐火材料的原料生產(chǎn)基地。但是其在研發(fā)階段并未對(duì)研發(fā)成本做出合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致了JD公司在研發(fā)成本投入上造成了許多不必要的浪費(fèi)和損耗。例如，在子公司購買全套新型設(shè)備前，公司在之前更新過一批設(shè)備，由于新產(chǎn)品的研發(fā)成本控制人員并未關(guān)注之前的設(shè)備情況，導(dǎo)致成本信息更新滯后，事后沒能及時(shí)介入控制。如此一來，投入成本增加，新設(shè)備閑置造成折舊費(fèi)用無形增加。諸如此類，一系列由于在初期缺乏對(duì)研發(fā)成本的合理規(guī)劃，導(dǎo)致了企業(yè)研發(fā)成本持續(xù)增長，隨著投資不斷追加，投資風(fēng)險(xiǎn)不斷攀升。綜上所述，JD公司在企業(yè)轉(zhuǎn)型當(dāng)中，其所選擇的發(fā)展戰(zhàn)略是比較合理的。首先，對(duì)于市場(chǎng)的狀況作出了合理的分析判斷及預(yù)測(cè)，敏銳地察覺了行業(yè)未來動(dòng)向；其次，JD公司所采取的轉(zhuǎn)型方案也符合在當(dāng)前產(chǎn)能過剩背景下的轉(zhuǎn)型企業(yè)的一貫做法，制訂的方案環(huán)環(huán)相扣，發(fā)展方向也是正確的。但是，盡管其在原材料的采購、生產(chǎn)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)的消耗及提高成品率方面卓有成效地減少了成本開支，但由于沒能在研發(fā)成本及工資費(fèi)用方面進(jìn)行合理的成本控制，導(dǎo)致企業(yè)資金壓力不斷增加，為企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來了風(fēng)險(xiǎn)和隱患。由此，我們可以看出，在產(chǎn)能過剩背景下，企業(yè)能否順利完成轉(zhuǎn)型過渡，成功走上轉(zhuǎn)型發(fā)展之路這一過程中首先要面對(duì)的就是如何做好成本控制。企業(yè)要發(fā)展，就需結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)，制定科學(xué)合理的成本控制機(jī)制，才能降低轉(zhuǎn)型中需要面對(duì)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，最終完成企業(yè)轉(zhuǎn)型。

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作者:楊景海 陳穎 單位:遼寧對(duì)外經(jīng)貿(mào)學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)院