企業(yè)并購業(yè)務的財務風險控制現(xiàn)狀

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了企業(yè)并購業(yè)務的財務風險控制現(xiàn)狀范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

摘要：本文在分析我國企業(yè)并購中財務風險控制存在的問題及其成因的基礎上，提出了充分了解目標企業(yè)的基本信息、巧妙地選擇融資方式、合理安排支付方式以及融資結構合理化等防范企業(yè)并購財務風險的對策。

關鍵詞：企業(yè)并購；財務風險；控制

一、我國企業(yè)并購中財務風險控制存在的問題及其成因

（一）我國企業(yè)并購中財務風險控制存在的問題

1.并購決策期財務風險的控制問題（1）選擇并購錯誤。目前，我國絕大多數(shù)企業(yè)只關注短期利益，只是以短期生產要素需要為目標進行不必要的并購。打比方說，很多企業(yè)和上市公司合并，大多數(shù)只是為了上市公司虛假的“外殼”，而非看重上市公司真正的業(yè)務能力和發(fā)展?jié)摿Γ皇潜簧鲜泄景b很好的報表所吸引。很多企業(yè)沒有自己的核心價值導向，所以沒有達到真正戰(zhàn)略并購的目的。（2）企業(yè)并購主體的錯位。按照常理而言，企業(yè)并購的主體應該是出資者。但就我國目前的情況來看，很多出資者的地位并不獨立，往往政府參與過多。所以很多時候，企業(yè)并購并不是市場的規(guī)律行為。這種人為的硬性要求很容易導致決策之間的矛盾，降低企業(yè)間管理效率，最終根本無法實現(xiàn)真正的協(xié)同效應。2.并購交易期財務風險的控制問題（1）融資問題。在我國市場環(huán)境下，大多數(shù)企業(yè)都存在自由資金不足現(xiàn)狀，所以很難進行以自有資金為主的并購。再者，商業(yè)銀行貸款放款要求過高，一般的中小企業(yè)很難從銀行獲取大量的資金。債券融資本來可以是很好的融資方式，可是我國債券的發(fā)行還是受控于國家，所以很難在并購時進行自主地債券發(fā)行行為。在證券市場，由于容量有限，股票的發(fā)行也有很嚴格的限制，中小企業(yè)融資規(guī)模較小，成本高加上自身的資信不高，這就使得股票融資的難度更大了。（2）支付問題。我國絕大多數(shù)的收購業(yè)務都比較單一，大多數(shù)都只局限于“現(xiàn)金支付”，現(xiàn)金支付要求企業(yè)在到期日償還相當大數(shù)量的金額，收購方會遭受巨大的付現(xiàn)壓力，而且會增加目標企業(yè)的稅收負擔。另外，在我國也出現(xiàn)了特殊的支付方式，例如在政府的干預下，把不善經營的企業(yè)強行劃轉給收購方，雖然不存在形式上的支付，但是使得收購企業(yè)承擔了剝奪成本?，F(xiàn)如今我國證券市場存在流通性差、莊家主導的現(xiàn)象，所以這也是并購市場支付方式單一的重要根源所在。3.并購整合期財務風險的控制問題（1）未認識到企業(yè)并購后財務整合的重要性?？v觀我國國有企業(yè)并購的現(xiàn)狀，很多企業(yè)制訂了非常完善的戰(zhàn)略并購方案，融資支付的問題也得到很好的解決，但是就是沒有預先規(guī)劃好并購后的整合方案。企業(yè)并購結束后，沒有認真細致地進行并購整合。（2）并購后缺乏科學的資本結構。由于我國企業(yè)并購后普遍存在較高的負債比率現(xiàn)象，使得并購后的企業(yè)資本結構趨于不完善。在負債比率較高的情況下，經濟收益變動性加大，增大了財務杠桿系數(shù)，企業(yè)的經營風險隨之而來。在企業(yè)并購整合期如果出現(xiàn)資本結構傾斜的現(xiàn)象，財務整合效果就很難達成，企業(yè)并購的成功率也隨之降低。

（二）我國企業(yè)并購財務風險形成的原因

1.信息不對稱產生估價風險通過企業(yè)價值評估的風險可知，并購前的充分調查對于目標企業(yè)的信息全面了解十分重要。對目標企業(yè)估價的偏差會帶來支付過度的財務風險。得到信息的質量取決于多種因素：并購企業(yè)屬于善意收購還是惡意收購，企圖并購時間的長短，目標企業(yè)上市與不上市的區(qū)別，審計與并購時間的差距。所以信息的不對稱從根本上決定了企業(yè)價值評估風險的所在。然而很多企業(yè)并購前獲得信息的不充分、無效也為整合風險留下了隱患。再者，評估機構評估方式方法的不確定性，使得大量的信息從產生到傳遞的過程中失真，更大大加大了企業(yè)并購的財務風險。2.融資支付方式不當企業(yè)并購中融資決策的決定會給企業(yè)的資本結構和資金規(guī)模帶來重大的轉變，并購的動機不同以及目標企業(yè)收購前資本結構的不同，所以企業(yè)并購所需的自有資本和債務資金、長期資金和短期資金的投入比例存在差異。如果并購企業(yè)只是想短期的暫時擁有目標企業(yè)，企業(yè)的選擇應該是資本成本低的短期借款方式投入資金。如果并購方想長期擁有目標企業(yè)，融資方式的選擇就要以目標企業(yè)的生產經營狀況以及資本結構來確定。相對合理的資本結構應遵循的三要素：資本成本最小化原則;債務資本與股權資本保持適當?shù)谋壤?短期債務資本與長期債務資本搭配合理。但現(xiàn)實是，由于并購所需大量資金，所以企業(yè)會產生大量債務、新發(fā)行的債券、股票，然而這些因素往往造成企業(yè)結構的失衡，資本結構隨之改變。3.財務整合的不確定財務整合發(fā)生于企業(yè)并購之后，其實很多不確定的因素也存在于財務整合的過程中，財務風險很多時候也是伴隨著整合的不合理產生的。由于并購企業(yè)和目標企業(yè)在資金結構、財務處理程序、財務人員構成，財務部門的組織構成等方面都◇伍子卿存在著差異，這就要求并購企業(yè)對整合要做到充分細致。資金結構的調整、財務處理程序的統(tǒng)一、人員和部門的調配等各方面精確化之后，財務風險才有可能降到最低。據(jù)不完全統(tǒng)計，在并購失敗的案例中，80%是因為財務整合的失敗。在整個持續(xù)經營過程中，財務風險處處伴隨，其實是無法做到完全規(guī)避的。怎樣把財務整合后的風險管理好是控制企業(yè)并購中財務風險的重中之重。

二、防范企業(yè)并購財務風險的對策

（一）充分了解目標企業(yè)的基本信息

1.對財務報表數(shù)據(jù)進行詳細解析企業(yè)價值評估的重要來源之一就是財務報表。通過對財務報表中財務數(shù)據(jù)的分析，能夠了解目標企業(yè)的資產經營狀況以及資本結構的組成，從而能對目標企業(yè)的價值進行最合理的評估。2.聘請專業(yè)機構進行真實性調查有些時候，被收購方為了刻意抬高自身價值可能會刻意掩飾其真實性，對財務報表中的一些數(shù)據(jù)會刻意隱瞞，也是造成評估價值不合理的重要因素。這就需要并購方聘請專業(yè)的機構對目標企業(yè)進行全面調查，確定報表披露的真實性、全面性。3.聘請律師評估并購方也需要聘請律師對目標企業(yè)進行調查，并且提交評估報告。這種調查是財務報表之外其他內容的真實性調查，目的是做到對目標企業(yè)合法經營的真實性進行甄別。

（二）巧妙地選擇融資方式

1.內部融資方式的選擇在內部融資方式上，企業(yè)應該對自身資金結構以及償債能力有一個充分的風險評估。另外，對于目標企業(yè)的資本結構、資本運營狀況、股票、債券等變價因素也需要做一個詳細的預算。在預算明細做到知己知彼的基礎上，使得融資選擇最合理化，這樣企業(yè)在后期的財務整合過程中才不會承擔太大的風險，也是對于財務整合風險很好的規(guī)避。2.外部融資方式的選擇在外部融資方式上，貸款必須優(yōu)先于債券、股票融資。相比較債券、股票融資，貸款的速度更快，而且貸款也不會泄露企業(yè)機密。在企業(yè)并不急需大量資金的情況下，貸款融資是很好的選擇，不過首先確定的是企業(yè)沒有不良記錄。當然債券、股票融資也有其優(yōu)勢所在，重要一點就是資金籌集的數(shù)額巨大。那么債券與股票相比較，債券是要優(yōu)先于股票的，因為股票相比債券，發(fā)行成本更高，而且股票市場的變動情況不可預知，債券反而更為穩(wěn)定。

（三）合理安排支付方式

在企業(yè)的資金流動性不強、自有資金充足、股票發(fā)行價格較大的情況下，企業(yè)可以選擇以自有資金為主進行混合支付；若企業(yè)的負債較高并且生產經營狀況不佳，此時企業(yè)最好選擇轉交股權的方式進行混合支付，考慮稅收籌劃的前提是企業(yè)的經營狀況良好；若企業(yè)預期的收益巨大，企業(yè)可以考慮以債務支付為主的混合支付方式，利用債務進行抵稅可以降低企業(yè)的資本成本。

（四）融資結構合理化

1.資本成本最小化因為無論什么企業(yè)，只要收益小于成本，那這種并購是沒有意義的。所以企業(yè)必須選擇成本相對而言較低、收益較大的融資方案，即資本成本最小化原則。2.資本結構合理化為確定合理的融資結構，企業(yè)應保證自有資本、債務資本與權益資本之間有恰當?shù)谋壤?。若企業(yè)以債務資本為主，企業(yè)要承擔到期還本付息的風險，企業(yè)要按照期限來搭配短期債務與長期債務的比例。以權益資本為主的融資結構要預防敵意并購的風險。企業(yè)要充分開拓自己的視野，權衡利弊，靈活地選擇多種融資渠道，確定最適當?shù)娜谫Y結構。

（五）并購后的整合

1.企業(yè)自身內部的整合并購后要加強企業(yè)自身內部制度的管理。隨著企業(yè)經營規(guī)模的加大，企業(yè)在市場的占有率也會提高，也就意味著競爭將增強。所以企業(yè)必須強化內部的控制制度來妥善面對市場的沖擊。2.并購企業(yè)與目標企業(yè)的整合這主要分為三個部分：第一，管理模式的整合。不同的企業(yè)管理經營模式是不一樣的，怎樣將兩者有機地融合是一個難題。并購企業(yè)應該盡量使自己的管理優(yōu)勢滲透到目標企業(yè)，鞏固加強兩者的有機管理；第二，雙方企業(yè)資源的整合。企業(yè)資源的整合包括各種客戶資源、供貨方、各種人脈資源等。企業(yè)應該充分將各方經濟資源進行整合，全面領導和規(guī)劃，減少各部分損耗，讓企業(yè)集團效益最大化；第三，企業(yè)文化的整合。企業(yè)并購對于管理人員以及普通員工來說都是巨大地變革，不同地域的價值觀、行為習慣大不相同。怎樣避免文化沖突的發(fā)生需要企業(yè)制訂詳細的文化整合方案，文化的巧妙融合能大大降低整合后的風險。

參考文獻：

[1]鄧慧玲，李柔.優(yōu)酷網(wǎng)與土豆網(wǎng)合并案例淺析[J].商場現(xiàn)代化，2012（26）.

[2]蔣孟霖.企業(yè)并購財務風險及其防范研究—以中國平安并購案為例[D].昆明：云南大學，2015.

[3]羅芳芳.企業(yè)并購財務風險分析—以雙匯并購史密斯菲爾德為例[D].昆明：云南大學，2015.

[4]王佳苡.淺談企業(yè)跨國并購財務風險—基于聯(lián)想兩次收購IBM案例[J].商場現(xiàn)代化，2014（24）.

作者:伍子卿 單位:江西財經大學會計學院