企業(yè)并購商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)管理

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摘要：近年來，我國并購市場(chǎng)在經(jīng)濟(jì)政策與環(huán)境的影響下快速發(fā)展，并購成為企業(yè)轉(zhuǎn)型與發(fā)展的重要途徑，然而大多數(shù)企業(yè)在并購中可能面臨商譽(yù)減值的風(fēng)險(xiǎn)，在一定程度上阻礙了并購企業(yè)的發(fā)展。因此，本文以藍(lán)色光標(biāo)并購博杰廣告為案例，對(duì)其防范商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)的具體措施及存在的不足進(jìn)行深入分析，并提出相關(guān)改進(jìn)建議，以期為其他企業(yè)的并購實(shí)踐提供一定的參考作用。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)管理商譽(yù)減值并購

一、引言

并購是一把雙刃劍，企業(yè)在快速發(fā)展的同時(shí)也將面臨商譽(yù)減值所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。在并購過程中，許多企業(yè)因?yàn)閷?duì)目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展前景以及并購后的整合效果過于樂觀，往往會(huì)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的未來價(jià)值預(yù)估過高，以致于作出高溢價(jià)并購決策，從而導(dǎo)致巨額商譽(yù)的產(chǎn)生。若目標(biāo)企業(yè)在并購后的經(jīng)營出現(xiàn)問題，其盈利水平無法達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)耗費(fèi)的并購成本無法收回，則巨額的商譽(yù)將面臨減值風(fēng)險(xiǎn)，給并購企業(yè)帶來極大的負(fù)面影響。基于此，如何規(guī)避并購商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)成為現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)問題。

二、企業(yè)并購商譽(yù)減值成因及規(guī)避方法

（一）高商譽(yù)形成的原因

就商譽(yù)的本質(zhì)而言，并購的核心商譽(yù)是由被并購企業(yè)通過品牌忠實(shí)度、研發(fā)能力、市場(chǎng)占有率等核心價(jià)值獲取的超額收益以及并購雙方在并購后協(xié)同發(fā)展所產(chǎn)生的超額收益共同組成。就現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則而言，輕資產(chǎn)企業(yè)的評(píng)估價(jià)值會(huì)受其高業(yè)績?cè)鲩L現(xiàn)象的影響而增加，從而促進(jìn)并購交易價(jià)格的提高，又因?yàn)樯套u(yù)=并購成本-并購日可辨認(rèn)凈資產(chǎn)的公允價(jià)值，而有些企業(yè)在并購當(dāng)天的可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價(jià)值會(huì)受表外資產(chǎn)以及輕資產(chǎn)特性的影響而降低，所以其商譽(yù)會(huì)被高估，除此之外，商譽(yù)減值的后續(xù)計(jì)量方法會(huì)導(dǎo)致并購企業(yè)關(guān)于并購交易價(jià)格的敏感程度降低，進(jìn)而促使高商譽(yù)的產(chǎn)生。就市場(chǎng)反映而言，當(dāng)被并購企業(yè)受購買利潤完成業(yè)績、借題材概念管理市值、從眾心理促成并購、傳統(tǒng)企業(yè)謀求轉(zhuǎn)型等多個(gè)因素影響在并購市場(chǎng)處于供不應(yīng)求狀態(tài)時(shí)，并購交易價(jià)格便會(huì)上升，從而產(chǎn)生高商譽(yù)。

（二）并購商譽(yù)減值機(jī)理

我國與并購商譽(yù)相關(guān)的準(zhǔn)則中指出：在每年的年末應(yīng)對(duì)因并購產(chǎn)生的商譽(yù)實(shí)施減值測(cè)試。減值測(cè)試可分為以下步驟：第一步，從并購日開始將并購商譽(yù)的賬面價(jià)值分配至與之相應(yīng)的資產(chǎn)組或資產(chǎn)組組合；第二步，對(duì)資產(chǎn)組或資產(chǎn)組組合中含商譽(yù)部分和未含有商譽(yù)部分分別實(shí)施減值測(cè)試，并通過賬面價(jià)值與可回收金額的對(duì)比情況獲取兩者減值損失的具體金額，若后者小于前者，則需計(jì)提商譽(yù)減值。

（三）規(guī)避商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)的方法

（1）事前防范。事前防范是從減少并購時(shí)商譽(yù)的產(chǎn)生這一視角出發(fā)來達(dá)到規(guī)避商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)的目的。該類方法可從并購商譽(yù)的涵蓋范圍與計(jì)算方法兩方面展開敘述：就涵蓋范圍而言，只有并購企業(yè)雙方并不處于同一控制下時(shí)才會(huì)產(chǎn)生并購商譽(yù)，所以企業(yè)在制定并購方案時(shí)可采用分步式并購方法，第一步先通過收購多數(shù)股權(quán)的方式獲取被并購企業(yè)控制權(quán)，第二步在同一控制下收購剩余股權(quán)，這一方法只需確認(rèn)第一步驟下產(chǎn)生的商譽(yù)，因此可滿足減少商譽(yù)產(chǎn)生的要求；就計(jì)算方法而言，商譽(yù)=并購成本-并購日可辨認(rèn)凈資產(chǎn)的公允價(jià)值，所以通過提高合并日可辨認(rèn)資產(chǎn)以及降低并購成本兩個(gè)途徑均可達(dá)到減少商譽(yù)產(chǎn)生的目的，前者可通過分?jǐn)偛①弻?duì)價(jià)的方式實(shí)現(xiàn)，即將部分對(duì)價(jià)分配至其他可辨認(rèn)資產(chǎn)并在后續(xù)年度進(jìn)行逐年攤銷以消耗相應(yīng)部分商譽(yù)，以此降低商譽(yù)減值一次性計(jì)提所帶來的損失，而后者可通過外聘評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)并購資產(chǎn)實(shí)施評(píng)估后制定恰當(dāng)交易價(jià)格的方式實(shí)現(xiàn)。（2）事中防范。事中防范是指從降低商譽(yù)減值可能性的視角出發(fā)，通過一定方法保障被并購企業(yè)在并購?fù)瓿珊螳@取持續(xù)性利潤，減少并購資產(chǎn)在減值測(cè)試中出現(xiàn)商譽(yù)減值問題的機(jī)率，以此達(dá)成規(guī)避商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)的目的。該類方法的具體實(shí)施方式為：通過制定業(yè)績承諾以及盈利預(yù)測(cè)補(bǔ)償計(jì)劃等方式對(duì)被并購企業(yè)管理層與原股東實(shí)施反向激勵(lì)，以此保障并購?fù)瓿珊蟮钠髽I(yè)業(yè)績；通過設(shè)置激勵(lì)條款的方式對(duì)并購資產(chǎn)實(shí)施正向激勵(lì)，如制定股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，將并購企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值和被并購企業(yè)利益直接相連，從而實(shí)現(xiàn)兩者目標(biāo)的趨同，避免被并購企業(yè)出現(xiàn)短視行為，促使其實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，進(jìn)而避免商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。（3）事后防范方法。該類防范方法實(shí)施的主要目的是減少商譽(yù)減值所帶來的不良影響，如在并購過程中針對(duì)未完成業(yè)績承諾的情況制定相應(yīng)的補(bǔ)償條款，以達(dá)成補(bǔ)償利潤表的目的，從而減少并購企業(yè)因商譽(yù)減值所產(chǎn)生的損失。

三、藍(lán)色光標(biāo)并購博杰廣告的案例解析

（一）選取案例原因

本文在選取案例時(shí)主要依據(jù)以下兩個(gè)原則：即典型性和極端性。藍(lán)色光標(biāo)并購博杰廣告這一事件的典型性主要體現(xiàn)在交易設(shè)計(jì)方面，為了規(guī)避商譽(yù)減值的風(fēng)險(xiǎn)，藍(lán)色光標(biāo)在并購方方案中通過設(shè)置業(yè)績、資產(chǎn)減值相關(guān)承諾條款等方式對(duì)被并購企業(yè)資產(chǎn)的業(yè)績提供保障。該案例的極端性主要表現(xiàn)為：藍(lán)色光標(biāo)為了降低商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)用了一系列防范手段，但是在并購的第三年，被并購企業(yè)的業(yè)績出現(xiàn)大幅度下滑問題，這說明藍(lán)色光標(biāo)制定的風(fēng)險(xiǎn)防范方法并沒有涵蓋全部風(fēng)險(xiǎn)，因此本文對(duì)該特殊案例進(jìn)行分析有助于針對(duì)企業(yè)并購商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)提出更加完備的防范方法。

（二）行業(yè)情況分析

（1）廣告行業(yè)概況。近年來，隨著行業(yè)環(huán)境的不斷優(yōu)化以及傳播技術(shù)的進(jìn)步，我國廣告行業(yè)進(jìn)入蓬勃發(fā)展階段，已然成為推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的中堅(jiān)力量，其市場(chǎng)規(guī)模僅次于美國與日本在全球排名中居于第三位。現(xiàn)階段，隨著互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)通訊技術(shù)的發(fā)展，生活圈媒體與互聯(lián)媒體的出現(xiàn)并對(duì)傳統(tǒng)電視媒體產(chǎn)生了較大沖擊，但是我國廣告投放的主要渠道仍然是傳統(tǒng)電視媒體。我國電視廣告市場(chǎng)具有“一超多強(qiáng)”的顯著特征，中央電視臺(tái)憑借高端、優(yōu)質(zhì)的媒體資源在廣告市場(chǎng)中一直占據(jù)首位，成為眾多廣告主爭奪的焦點(diǎn)。（2）公關(guān)行業(yè)概況。隨著新媒體時(shí)代的來臨，公關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大改變，新媒體營銷、數(shù)字化傳播等新興公關(guān)業(yè)務(wù)產(chǎn)生并迅速發(fā)展，營銷與公關(guān)相結(jié)合的趨勢(shì)愈加顯著。這一改變使廣告與公關(guān)兩個(gè)行業(yè)之間的界線逐漸消失，兩者之間的競爭日趨激烈，并購成為常態(tài)。

（三）并購雙方概況

（1）并購企業(yè)：藍(lán)色光標(biāo)。1996年7月，藍(lán)色光標(biāo)在北京市創(chuàng)立，該企業(yè)主要經(jīng)營業(yè)務(wù)為：包括國際傳播業(yè)務(wù)、活動(dòng)管理、媒體和廣告創(chuàng)業(yè)策劃、公共關(guān)系、數(shù)字營銷等在內(nèi)的整合營銷，其服務(wù)覆蓋金融、房地產(chǎn)、汽車、互聯(lián)網(wǎng)媒體等多個(gè)領(lǐng)域。該企業(yè)于2010年正式登陸深交所創(chuàng)業(yè)板，此后運(yùn)用外部并購結(jié)合內(nèi)部增長的方法得以迅速擴(kuò)張，在2012年，榮獲亞洲最大公關(guān)公司稱號(hào)。（2）被并購企業(yè)：博杰廣告。1996年，博杰廣告在山南市建立，其主要經(jīng)營項(xiàng)目為影院數(shù)碼海報(bào)資源營銷、電視廣告業(yè)務(wù)等。其中：該企業(yè)的影院廣告業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋全國571家影院，有希望成為其新的收入增長點(diǎn)；而電視廣告業(yè)務(wù)一直是該企業(yè)的重點(diǎn)發(fā)展項(xiàng)目，其作為CCTV-13新聞?lì)l道以及CCTV-6電影頻道的主要廣告商之一，憑借央視頻道優(yōu)質(zhì)的廣告業(yè)務(wù)資源在我國電視廣告行業(yè)一直處于領(lǐng)跑地位。

（四）并購流程

藍(lán)色光標(biāo)主要通過以下兩個(gè)步驟完成對(duì)博杰廣告的并購：第一步，對(duì)博杰廣告增資1.782億元獲取其11%的股權(quán)；第二步，對(duì)博杰廣告剩余的89%股權(quán)運(yùn)用現(xiàn)金支付結(jié)合非公開發(fā)行股份的形式進(jìn)行收購。

（五）商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)的防范方法與實(shí)施情況

（1）商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)的防范方法。藍(lán)色光標(biāo)自上市以來一直堅(jiān)持外延式并購策略，而通過對(duì)賭協(xié)議來規(guī)避并購過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)是藍(lán)色光標(biāo)的顯著特征。在案例中，藍(lán)色光標(biāo)為了規(guī)避商譽(yù)減值的風(fēng)險(xiǎn)同樣采用了對(duì)賭協(xié)議，并制定了復(fù)雜的業(yè)績激勵(lì)與補(bǔ)償條款，其中包含業(yè)績承諾、對(duì)價(jià)調(diào)整以及盈利預(yù)測(cè)補(bǔ)償?shù)葍?nèi)容，詳細(xì)情況如下：一是業(yè)績承諾。2012年，博杰廣告獲取的凈利潤為1.8億元，藍(lán)色光標(biāo)以此為基數(shù)設(shè)計(jì)了以下條款：并購后博杰廣告應(yīng)保證其在2013年到2016年獲取的稅后凈利潤分別為2.07億元、2.3805億元、2.7376億元、2.8745億元，與前一年度相比增長率均為15%。二是對(duì)價(jià)調(diào)整。博杰廣告在并購后實(shí)際完成的業(yè)績可能會(huì)高于業(yè)績承諾額，從而引發(fā)企業(yè)價(jià)值被低估的問題，而且企業(yè)還可能會(huì)出現(xiàn)完成承諾業(yè)績后消極怠工的現(xiàn)象，因此為了激勵(lì)博杰廣告創(chuàng)造更多業(yè)績，藍(lán)色光標(biāo)設(shè)計(jì)了以下對(duì)價(jià)調(diào)整條款：并購后三年利潤總額高于9.3366億元，則交易對(duì)價(jià)由16.02億元上調(diào)為20.025億元；并購后三年利潤總額高于8.5781億元低于9.3366億元時(shí)，交易對(duì)價(jià)上調(diào)為18.423億元；并購后三年利潤總額高于7.8624億元低于8.5781億元時(shí)，交易對(duì)價(jià)上調(diào)為17.7822億元。三是盈利預(yù)測(cè)補(bǔ)償。為了提高博杰廣告創(chuàng)造業(yè)績的積極性，降低商譽(yù)減值造成的損失，藍(lán)色光標(biāo)制定了一系列盈利預(yù)測(cè)補(bǔ)償條款，具體內(nèi)容為：如果并購后前三年的利潤總額位于6.5538億元至7.18881億元之間，也就是說復(fù)合利潤增長率大于10%小于15%時(shí)，博杰廣告需采用現(xiàn)金形式對(duì)藍(lán)色光標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)償，具體補(bǔ)償金額運(yùn)用式（1）進(jìn)行核算；如果并購后前三年的利潤總額處于5.4億元至6.5538億元之間時(shí)，即復(fù)合利潤增長率大于0小于或等于10%時(shí)，博杰廣告需要用股份形式進(jìn)行補(bǔ)償，具體補(bǔ)償金額運(yùn)用式（2）進(jìn)行核算；如果并購后前三年的利潤總額低于5.4億元時(shí)則需要進(jìn)行減值測(cè)試，該種情況下的補(bǔ)償金額可先采用股份進(jìn)行支付，剩余部分用現(xiàn)金支付，具體補(bǔ)償金額運(yùn)用式（2）和式（3）進(jìn)行核算，最終以數(shù)值高者為準(zhǔn)；如果2016年取得的利潤低于承諾金額則需要運(yùn)用現(xiàn)金形式進(jìn)行補(bǔ)償，具體補(bǔ)償金額運(yùn)用式（4）進(jìn)行核算。應(yīng)補(bǔ)償現(xiàn)金=（截至2015年累計(jì)承諾利潤數(shù)-截至2015年累計(jì)實(shí)際利潤數(shù)）×89%-已補(bǔ)償股份數(shù)量×股票價(jià)格-已補(bǔ)償現(xiàn)金數(shù)（1）應(yīng)補(bǔ)償股份數(shù)量=（累計(jì)承諾利潤數(shù)-累計(jì)實(shí)際利潤數(shù)）/2013~2015年累計(jì)承諾利潤總額×資產(chǎn)價(jià)格/股票價(jià)格×89%-已補(bǔ)償現(xiàn)金總額/股票價(jià)格-已補(bǔ)償股份數(shù)量（2）當(dāng)期應(yīng)補(bǔ)償股份數(shù)=（擬購買資產(chǎn)價(jià)格-當(dāng)期調(diào)整后的擬購買資產(chǎn)價(jià)格-已補(bǔ)償現(xiàn)金）/股票價(jià)格-已補(bǔ)償股份總數(shù)（3）應(yīng)補(bǔ)償現(xiàn)金=（2016年承諾利潤-2016年實(shí)際利潤）×89%（4）四是減值測(cè)試條款。該條款中規(guī)定，并購雙方應(yīng)該在2015年底聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)此次并購資產(chǎn)實(shí)施減值測(cè)試，而會(huì)計(jì)師事務(wù)所必須具備證券業(yè)務(wù)資格證還需獲取并購雙方同意。若通過減值測(cè)試結(jié)果發(fā)現(xiàn)并購資產(chǎn)的減值額大于已經(jīng)補(bǔ)償?shù)慕痤~，那么博杰廣告需要運(yùn)用股份支付方式對(duì)不足部分進(jìn)行補(bǔ)償，應(yīng)補(bǔ)償?shù)墓煞輸?shù)量運(yùn)用式（5）進(jìn)行核算：應(yīng)補(bǔ)償股份數(shù)量=（并購資產(chǎn)期末減值額-已補(bǔ)償金額）/股票價(jià)格（5）五是穩(wěn)定與約束管理層。藍(lán)色光標(biāo)為保證博杰廣告的穩(wěn)定持續(xù)運(yùn)行，促使其更好的完成業(yè)績承諾，在對(duì)賭協(xié)議中制定了以下規(guī)定以保持博杰廣告管理層的穩(wěn)定：博杰廣告董事長由李芃擔(dān)任，在業(yè)績承諾期間內(nèi)只有獲取其同意后，藍(lán)色光標(biāo)才可以調(diào)整和安排博杰廣告的管理層，由李芃和藍(lán)色光標(biāo)共同指派人員構(gòu)成董事會(huì)，這在達(dá)成相互制約目的的同時(shí)也提高了博杰廣告管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營決策的敏捷性和靈活性。除此之外，藍(lán)色光標(biāo)為規(guī)避管理層行為帶來的風(fēng)險(xiǎn)還對(duì)博杰廣告股東及管理層進(jìn)行了約束，即在對(duì)賭協(xié)議中對(duì)其兼業(yè)禁止承諾、不競爭承諾、任職期限等進(jìn)行了明確規(guī)定，對(duì)賭協(xié)議中還指出：董事長李芃在違反任職期限以及不競爭承諾相關(guān)規(guī)定后需要對(duì)其造成的全部損失給予藍(lán)色光標(biāo)補(bǔ)償，其因違反兼業(yè)禁止承諾以及不競爭承諾所獲得的全部利潤均屬于藍(lán)色光標(biāo)。（2）商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)防范方法的實(shí)施結(jié)果。并購?fù)瓿珊?，博杰廣告在2013年獲取的稅后凈利潤超出本年度承諾利潤2543.35萬元，即23243.35萬元，2014年獲取的稅后凈利潤超出本年度承諾利潤4488.59萬元，即28293.59萬元。然而在2015年該企業(yè)僅獲得了9480.03萬元，比本年度承諾利潤減少了17895.97萬元，業(yè)績下滑嚴(yán)重，其商譽(yù)減值額高達(dá)10916.73萬元。這一現(xiàn)象表明，藍(lán)色光標(biāo)制定的商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)防范方法并沒有完全生效。

四、藍(lán)色光標(biāo)商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)借鑒及存在的問題

（一）經(jīng)驗(yàn)借鑒

（1）制定完善的盈利補(bǔ)償條款。盈利補(bǔ)償條款是并購企業(yè)為了防范并購過程中可能出現(xiàn)的商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)而采取的一種保護(hù)手段，所以在制定具體條款時(shí)需要立足于并購企業(yè)的意向。在案例中，藍(lán)色光標(biāo)在并購過程中制定了復(fù)雜且詳細(xì)的盈利補(bǔ)償條款，就最終并購結(jié)果來說，雖然藍(lán)色光標(biāo)蒙受了一定的損失，但是其制定的盈利補(bǔ)償條款仍然可以提供參考作用。藍(lán)色光標(biāo)制定的盈利補(bǔ)償條款對(duì)并購企業(yè)未來發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行了綜合考量，在不增加博杰廣告管理層壓力的同時(shí)盡可能的保障了企業(yè)自身利益，在商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)管理過程中發(fā)揮了積極作用。（2）合理的支付方式。充足的流動(dòng)資金是保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵，一旦企業(yè)出現(xiàn)流動(dòng)資金不足的問題便無法維持其日常運(yùn)轉(zhuǎn)，以致于面臨停產(chǎn)甚至破產(chǎn)清算的風(fēng)險(xiǎn)，所以當(dāng)企業(yè)在并購過程中全部使用現(xiàn)金形式進(jìn)行支付時(shí)會(huì)導(dǎo)致自身資金的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)大大增加，給企業(yè)帶來較大的財(cái)務(wù)壓力。然而，單純運(yùn)用發(fā)行股票方式進(jìn)行支付又會(huì)增加企業(yè)控制權(quán)被稀釋的風(fēng)險(xiǎn)，而在本文藍(lán)色光標(biāo)的并購案例中，上述風(fēng)險(xiǎn)通過發(fā)行股票與現(xiàn)金支付結(jié)合的方式得到了有效緩解。（3）采用分步式并購方式。通過分析藍(lán)色光標(biāo)并購博杰廣告的具體流程可知，該案例的并購過程可劃分為兩個(gè)階段，第一階段提前運(yùn)用現(xiàn)金支付形式收購了被并購企業(yè)11%股權(quán)，經(jīng)過這一步驟藍(lán)色光標(biāo)獲取了博杰廣告大股東身份擁有了參與后者重大決策以及日常經(jīng)營活動(dòng)的權(quán)力，有助于其對(duì)后者展開進(jìn)一步調(diào)查，從而獲取許多外部中介機(jī)構(gòu)無法掌握的內(nèi)部真實(shí)信息，如企業(yè)運(yùn)作模式，這樣就能有效降低信息不對(duì)稱所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，為剩余89%股權(quán)的一次性收購提供保障。而且秉持著“船小好調(diào)頭”的原則先收購少數(shù)股權(quán)可減少并購活動(dòng)的試錯(cuò)成本，在被并購企業(yè)的經(jīng)營狀況發(fā)生變化時(shí)，有利于并購方對(duì)自身沉沒成本進(jìn)行控制，從而縮減商譽(yù)減值所帶了的損失。

（二）存在的問題

（1）未關(guān)注被并購企業(yè)盈利的可持續(xù)性。通過分析博杰廣告的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)可知，該企業(yè)主要經(jīng)營影院數(shù)碼廣告以及電視媒體廣告承包兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，兩者分別占據(jù)總收入的4%和96%，后者主要的是CCTV-13以及CCTV-6兩個(gè)頻道的廣告業(yè)務(wù)，是該企業(yè)電視收入的主要來源。但是由于資源過于集中，企業(yè)過于依賴上述兩個(gè)央視頻道的媒體資源，一旦企業(yè)喪失了CCTV-13或CCTV-6的廣告權(quán)，其盈利狀況就會(huì)受到極大的負(fù)面影響，而這一現(xiàn)象在2015年就出現(xiàn)了。在2014年年底，CCTV-6電影頻道決定采用招標(biāo)模式確定廣告權(quán)，但最終以流標(biāo)結(jié)果收尾，于是該頻道選擇將廣告業(yè)務(wù)的銷售工作交由內(nèi)部團(tuán)隊(duì)自主負(fù)責(zé)，因此博杰廣告在2015年沒有獲得CCTV-6電影頻道的廣告資源，通過博杰廣告在2014年來自CCTV-6電影頻道的收入在總收入中的占比情況可知，從該頻道獲取的收入占據(jù)總收入的36.63%，比重較大，所以自喪失該頻道權(quán)后博杰廣告的業(yè)績就嚴(yán)重下滑。而且受電視廣告行業(yè)整體形勢(shì)的影響，電視廣告在2015年的投放總量下滑，中央頻道的收視率與市場(chǎng)份額也處于下降狀態(tài)，其中以CCTV-13新聞?lì)l道下滑最為嚴(yán)重，這給博杰廣告造成了極大的創(chuàng)收壓力，博杰廣告自此一蹶不振。在本案例中，藍(lán)色光標(biāo)只看到了目標(biāo)企業(yè)在央視優(yōu)質(zhì)廣告資源下的良好發(fā)展前景，而忽視了喪失該部分資源后可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，這就為后續(xù)的商譽(yù)減值奠定了基礎(chǔ)，而這一現(xiàn)象表明，企業(yè)在作出并購決策之前只有重視對(duì)被并購企業(yè)盈利可持續(xù)性的分析，才能有效規(guī)避并購后可能出現(xiàn)的商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)。（2）缺乏完善的內(nèi)部控制機(jī)制。博杰廣告在2015年的業(yè)績承諾沒有完成需要向藍(lán)色光標(biāo)支付相應(yīng)的盈利補(bǔ)償，然而原股東為了逃避相應(yīng)的業(yè)績補(bǔ)償責(zé)任向外公布了抽屜協(xié)議。就藍(lán)色光標(biāo)而言，其作為一家上市企業(yè)一切與其利益有重要關(guān)聯(lián)的協(xié)議均需經(jīng)過董事會(huì)與股東大會(huì)的同意后才可制定，而上述協(xié)議是在博杰廣告原股東李芃不交接公司經(jīng)營控制權(quán)的情況下，藍(lán)色光標(biāo)實(shí)際控制人趙文權(quán)與其簽署的個(gè)人協(xié)議，而藍(lán)色光標(biāo)的董事會(huì)與股東大會(huì)并不知情，這正好揭示了其內(nèi)部控制機(jī)制不健全的問題。（3）管理層穩(wěn)定措施未落實(shí)。眾所周知，企業(yè)要想獲取長遠(yuǎn)的發(fā)展必須保持管理層的穩(wěn)定，基于此，藍(lán)色光標(biāo)制定了一系列穩(wěn)定管理層的措施，但是這些措施在并購?fù)瓿珊蟛⑽吹玫接行鋵?shí)，以致于博杰廣告業(yè)績由于管理層不穩(wěn)定而受到極大影響。具體表現(xiàn)為：并購?fù)瓿珊螅┙軓V告的業(yè)績?cè)?013年與2014年均保持上升趨勢(shì)，且超過了業(yè)績承諾額，但是在2015年董事長李芃被迫喪失企業(yè)經(jīng)營權(quán)后，博杰廣告的業(yè)績出現(xiàn)大幅度下跌，加劇了企業(yè)的商譽(yù)減值問題。由此可知，企業(yè)要想進(jìn)一步規(guī)避并購商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)，須制定合理的管理層穩(wěn)定措施并確保其有效落實(shí)。

五、結(jié)論與建議

為了規(guī)避商譽(yù)減值為自身帶來的不良影響，藍(lán)色光標(biāo)在并購時(shí)采用了業(yè)績與資產(chǎn)減值承諾、分步式收購、股票和現(xiàn)金相結(jié)合的支付方式等一系列防范措施，最終還是由于內(nèi)部控制缺陷、未重視企業(yè)盈利的可持續(xù)性、管理層不穩(wěn)定等原因，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)防范措施無法有效發(fā)揮，以致于后續(xù)并購商譽(yù)減值的計(jì)提給藍(lán)色光標(biāo)造成了極大損失。這一結(jié)果表明，藍(lán)色光標(biāo)設(shè)置的對(duì)賭協(xié)議以及交易方案等并不能對(duì)并購過程中出現(xiàn)的全部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范，企業(yè)要想進(jìn)一步降低商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)減值帶來的負(fù)面影響，還需對(duì)商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)防范的方法進(jìn)行完善。

（一）企業(yè)并購需謹(jǐn)慎

在作出并購決策之前，并購企業(yè)需要加強(qiáng)盡職調(diào)查，全面掌握被并購企業(yè)的經(jīng)營管理、現(xiàn)金流、盈利能力、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等信息，對(duì)被并購企業(yè)的未來發(fā)展前景進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，還需要外聘評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)與并購事項(xiàng)相關(guān)的資產(chǎn)實(shí)施評(píng)估，以此制定合理的并購價(jià)格，減少支付溢價(jià)的比例，進(jìn)而降低減值風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的機(jī)率。除此之外，并購企業(yè)還需對(duì)自身發(fā)展水平、未來發(fā)展前景、資金管理能力以及并購后的行業(yè)整合狀況進(jìn)行綜合考慮，以判斷并購決策實(shí)施后是否會(huì)對(duì)自身發(fā)展造成不利影響。

（二）建立健全內(nèi)部控制機(jī)制，合理配置董事會(huì)與股東大會(huì)人員

由于合理有效的內(nèi)部控制機(jī)制是企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，因此企業(yè)提高對(duì)內(nèi)部控制的重視程度，制定有效的制約制衡機(jī)制，防止在并購過程中出現(xiàn)個(gè)人凌駕在公司之上的現(xiàn)象產(chǎn)生，如抽屜協(xié)議。企業(yè)與資本運(yùn)營、業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的重要決策均需通過董事會(huì)和股東大會(huì)商討決定后才可實(shí)施，因此為了保證決策的準(zhǔn)確性，企業(yè)在確定董事會(huì)與股東大會(huì)成員時(shí)，應(yīng)將成員的社會(huì)關(guān)系、專業(yè)能力、道德素質(zhì)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，需對(duì)董事會(huì)中股東的人數(shù)進(jìn)行合理配置，保證獨(dú)立董事監(jiān)督職能的有效發(fā)揮。

（三）加強(qiáng)信息披露

從被并購企業(yè)方面來看，被并購企業(yè)需要將并購相關(guān)資產(chǎn)的全部信息盡可能地提供給并購企業(yè)，便于制定合理的交易價(jià)格，從而減少后續(xù)商譽(yù)減值發(fā)生的機(jī)率。從并購企業(yè)方面來看，并購企業(yè)需要披露交易價(jià)格制定的全過程，特別是商譽(yù)合理性確認(rèn)相關(guān)的內(nèi)容，有助于監(jiān)督被并購企業(yè)的交易過程，同時(shí)為投資者提供有效的判斷信息，以減少信息不對(duì)稱帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）加強(qiáng)監(jiān)管力度

首先，針對(duì)商譽(yù)減值的處理，我國應(yīng)制定完善合理的實(shí)施細(xì)則。其次，我國應(yīng)建立完善的資產(chǎn)可比交易市場(chǎng)，為交易相關(guān)人員提供準(zhǔn)確且公允的價(jià)格信息。最后，市場(chǎng)監(jiān)管部門應(yīng)加強(qiáng)對(duì)并購企業(yè)的監(jiān)管與問詢，重點(diǎn)關(guān)注其會(huì)計(jì)處理合規(guī)性及業(yè)績真實(shí)性。

（五）提高并購整合能力

并購企業(yè)對(duì)被并購企業(yè)的整合能力決定著兩者是否可以發(fā)揮良好的協(xié)同效應(yīng)，所以通過整合能力的提高有助于促進(jìn)企業(yè)并購后業(yè)績的增長，從而減少發(fā)生商譽(yù)減值的機(jī)率。具體的實(shí)施措施為：加強(qiáng)并購雙方的交流，充分了解雙方之間在文化、管理體系等各個(gè)方面的差異，組建專門的整合小組，制定具體的整合計(jì)劃，爭取實(shí)現(xiàn)雙方流程的無縫對(duì)接。

作者：李自連單位：萍鄉(xiāng)學(xué)院