汽車造型項目風(fēng)險管理初探
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摘要：文章介紹了全新的“1+3”既競爭又合作的開發(fā)模式，優(yōu)化了造型開發(fā)流程和造型評價系統(tǒng)，論述了主機廠與供應(yīng)商的競合關(guān)系演化過程。結(jié)合開發(fā)流程，對造型項目的風(fēng)險進行規(guī)劃、識別、評估、應(yīng)對和監(jiān)控，最終構(gòu)建汽車造型項目風(fēng)險管理方法。
關(guān)鍵詞：競合關(guān)系；汽車造型項目；風(fēng)險管理
1前言
汽車造型設(shè)計是一個創(chuàng)意驅(qū)動的過程，處于整車開發(fā)的核心環(huán)節(jié)，開發(fā)周期、成本和造型設(shè)計質(zhì)量關(guān)乎新車能否及時上市以及上市后的銷量表現(xiàn)。傳統(tǒng)上，汽車造型開發(fā)主體主要有兩類：一類是主機廠的造型中心，另一類是市場化運作的汽車設(shè)計公司。近些年，行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了一種全新的“1+3”競合式造型開發(fā)模式，即主機廠造型中心和三家汽車設(shè)計公司進行漸進式淘汰賽，最終選出唯一方案。
2造型開發(fā)流程、評價系統(tǒng)及商務(wù)模式
汽車造型開發(fā)由外造型、內(nèi)造型和色彩面料開發(fā)三個部分構(gòu)成[1]，如圖1所示，以外造型為例說明“1+3”競合式開發(fā)流程。立項后，主機廠選擇三家汽車設(shè)計公司簽訂第一份合同，服務(wù)范圍至交付小比例油泥模型。四家參與方在各自內(nèi)部按照9-3-1模式進行概念草圖和渲染效果圖的設(shè)計和評審，并制作參與4-2競爭的小比例油泥模型。在集中評審場地，從4個方案中擇優(yōu)選擇2個方案，與入圍供應(yīng)商簽訂第二份合同，服務(wù)范圍至交付全尺寸油泥模型和硬質(zhì)模型。在集中評審場地，從2個方案中選取最終方案，如入圍方是供應(yīng)商，主機廠與其簽訂第三份合同，服務(wù)范圍至A面數(shù)據(jù)。兩次集中評審，參評方由主機廠高管、員工代表，消費者代表，經(jīng)銷商代表組成，對其分別設(shè)置打分權(quán)重30%、20%、30%、20%?！?+3”競合式造型開發(fā)模式，使得各參與方之間的關(guān)系在不同時間和空間進行著競合演化。各方的競合關(guān)系如圖2所示，4-2開發(fā)階段，主機廠與供應(yīng)商既競爭又合作，每周分別與三家供應(yīng)商召開周例會，對設(shè)計進度進行監(jiān)控并提供必要的過程支持。2-1開發(fā)階段，存在兩種情況，一種是主機廠和供應(yīng)商競爭最終方案，此時，為以競爭為主的競合關(guān)系。另一種是，兩家供應(yīng)商競爭最終方案，此時，主機廠與供應(yīng)商為合作關(guān)系，對其進行管控和必要的過程支持。2-1開發(fā)階段（情況一）2-1開發(fā)階段（情況二）4-2開發(fā)階段由于供應(yīng)商只能拿到階段性合同，且造型初期的合同金額占比較低，而不愿意全力投入資源進行造型創(chuàng)作。主機廠造型團隊因擔(dān)心落選，表現(xiàn)得患得患失，難免信心受到影響而不能發(fā)揮出最佳水平。競合關(guān)系的管理充滿了風(fēng)險和挑戰(zhàn)，相關(guān)研究表明，超過一半的競合關(guān)系最終走向失敗[2]。因此，對競合關(guān)系的風(fēng)險管理進行探討顯得十分必要。
3造型項目風(fēng)險管理過程
3.1風(fēng)險規(guī)劃。成立風(fēng)險管理委員會，制定一套可行的風(fēng)險管理計劃來規(guī)范整個風(fēng)險管理過程，進行風(fēng)險識別和評估，制訂應(yīng)對計劃并分級監(jiān)控。在每次造型評審會和項目周例會上都會就風(fēng)險監(jiān)控情況進行通報和評審，對高級別風(fēng)險及時采取風(fēng)險應(yīng)對措施。采用PDCA閉環(huán)式風(fēng)險管控模式，完成風(fēng)險應(yīng)對和監(jiān)控并進行總結(jié)，納入風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫。3.2風(fēng)險識別。采用頭腦風(fēng)暴法和矩陣式識別模型，力求全面識別出潛在的風(fēng)險，并進行一級風(fēng)險和二級風(fēng)險的歸類[3]。分析風(fēng)險發(fā)生的原因，并判斷該風(fēng)險產(chǎn)生的可能后果。3.3風(fēng)險評估。借鑒FMEA分析工具中RPN來完成風(fēng)險評估。風(fēng)險管理委員會進行分析和論證，評估出風(fēng)險事件產(chǎn)生后果的嚴重度(S)，風(fēng)險發(fā)生的頻度數(shù)(O)，以及風(fēng)險發(fā)現(xiàn)的難易程度也即探測數(shù)(D)。將嚴重度、頻度數(shù)及探測度的等級都分為1~5。風(fēng)險順序數(shù)RPN=嚴重度(S)×頻度數(shù)(O)×探測數(shù)(D)。3.4風(fēng)險應(yīng)對。根據(jù)不同的風(fēng)險順序數(shù)RPN值，制定應(yīng)對策略，通常有規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕、接受4種應(yīng)對策略。當(dāng)應(yīng)對策略為前三種時，風(fēng)險管理委員會需組織制定應(yīng)對措施以使風(fēng)險達到可接受的程度，從而形成系統(tǒng)性的風(fēng)險應(yīng)對計劃。3.5風(fēng)險監(jiān)控通過對監(jiān)控信息的反饋不斷對風(fēng)險進行再評估，并且對應(yīng)對措施進行調(diào)整，使其適應(yīng)項目的發(fā)展。區(qū)分專業(yè)組、項目組、風(fēng)險管理委員會三個監(jiān)控級別，RPN值在20以上設(shè)置為風(fēng)險管理委員會監(jiān)控，享有最高優(yōu)先級風(fēng)險管理資源。本節(jié)所討論內(nèi)容可參見表1。
4結(jié)語
采用這套汽車造型項目風(fēng)險管理方法，將風(fēng)險的事后跟蹤改為事前應(yīng)對，確保了項目在預(yù)算內(nèi)按期、高質(zhì)量完成。互相信任是基石，商務(wù)合同是關(guān)鍵，過程管控是抓手。希望本文能對探索主機廠與供應(yīng)商競合關(guān)系的管理方法提供一些借鑒意義。
參考文獻
[1]鄒方鎮(zhèn),朱毅.汽車造型設(shè)計評價流程與評審系統(tǒng)[J].藝術(shù)與設(shè)計（理論）,2013,32（08）:113-115.
[2]杜占河,原欣偉.競合的前因、過程與結(jié)果研究綜述[J].管理現(xiàn)代化,2017,32（05）:116-122.
[3]林少培.海外PPP項目風(fēng)險管理初探（上）[J].項目管理評論,2019,24（05-06）:51-55.
作者:李朝 張偉 杜淮林 單位:觀致汽車有限公司
