國有企業(yè)績效管理改革創(chuàng)新應(yīng)用

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【摘要】隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善與發(fā)展，國有企業(yè)在發(fā)展中面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)與改革創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，而績效管理工作作為企業(yè)管理中的關(guān)鍵內(nèi)容，同樣需要改革創(chuàng)新。當(dāng)前國有企業(yè)的績效管理工作存在定位失準(zhǔn)、指標(biāo)失衡、反饋缺失等不足，導(dǎo)致績效管理未能發(fā)揮出良好的引導(dǎo)作用，基于此，文章提出以AHP法與CIPP評(píng)估模式等創(chuàng)新方式指導(dǎo)企業(yè)開展績效管理工作，并詳細(xì)探討具體的績效管理改革創(chuàng)新策略。

【關(guān)鍵詞】績效管理；改革創(chuàng)新；國有企業(yè)；應(yīng)用

引言

企業(yè)績效管理屬于人力資源管理中的關(guān)鍵，與企業(yè)的生產(chǎn)總值、利潤產(chǎn)出、薪酬福利等核心要素密切相關(guān)，屬于企業(yè)管理環(huán)境中不可或缺的部分。而在過去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，國有企業(yè)生產(chǎn)更多按照計(jì)劃全盤統(tǒng)籌與分配，所以績效管理在企業(yè)管理中的作用并不受重視。隨著國有企業(yè)改革與市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，國有企業(yè)面臨的市場競爭壓力不斷加劇，因此績效管理的作用在企業(yè)運(yùn)營過程中不斷凸顯。過去傳統(tǒng)的國有企業(yè)績效管理方式需要緊隨企業(yè)改革創(chuàng)新發(fā)展而不斷發(fā)展，本文基于國有企業(yè)績效管理存在的不足，提出具體的改革創(chuàng)新應(yīng)用策略。

1當(dāng)前國有企業(yè)績效管理存在的不足

1.1定位失準(zhǔn)

相關(guān)調(diào)查表明，我國有超過75%的企業(yè)認(rèn)為績效管理工作的目標(biāo)在于為員工薪酬管理服務(wù)，還有超過50%的企業(yè)認(rèn)為績效管理工作重點(diǎn)在于檢查員工的工作完成情況，僅有不足20%的企業(yè)能夠認(rèn)識(shí)到績效管理工作是為了加強(qiáng)員工的發(fā)展培養(yǎng)與企業(yè)組織文化建設(shè)?？梢?，現(xiàn)階段企業(yè)績效管理工作依舊停留在績效考核的淺層面。

1.2指標(biāo)失衡

在國有企業(yè)績效管理當(dāng)中，績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)極為關(guān)鍵，倘若指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏合理性，會(huì)導(dǎo)致績效管理工作難以順利開展。目前，依舊有部分國有企業(yè)在績效考核指標(biāo)設(shè)定中完全依靠管理層的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，或僅僅是進(jìn)行小范圍的調(diào)研，這一做法是目標(biāo)管理方法，可行性不強(qiáng)，所設(shè)定的考核指標(biāo)也難以達(dá)到要求。

1.3反饋缺失

績效管理作為員工薪酬分配的關(guān)鍵參考因素，立足員工角度來看屬于極為重要的激勵(lì)手段，但僅僅以薪酬福利的方式去引導(dǎo)，很難完全激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性。而績效管理并非簡單的績效考核，更需要重視績效反饋工作，通過面談、問卷等方式提升員工工作積極性，與績效考核展開融合，才能全面發(fā)揮績效管理的引導(dǎo)作用。

2國有企業(yè)績效管理的創(chuàng)新模式

現(xiàn)階段國有企業(yè)績效管理方法主要有基于目標(biāo)管理的KPI法、360°考評(píng)法、平衡積分卡法等，而這些從國外引進(jìn)的方法，倘若未結(jié)合企業(yè)實(shí)情而套用，則難以發(fā)揮其真正作用。在當(dāng)前企業(yè)績效管理改革創(chuàng)新的趨勢下，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)突破傳統(tǒng)的人力資源管理方法，引入AHP法來確定績效考核指標(biāo)及引入CIPP評(píng)估模型來指導(dǎo)國有企業(yè)的績效管理工作。

2.1基于AHP法制定考核指標(biāo)

所謂AHP法就是層次分析法，指將與決策相關(guān)的要素進(jìn)行多層次分解，然后為各層次指標(biāo)分配權(quán)重，從而保證績效考核指標(biāo)的量化與系統(tǒng)化。國有企業(yè)運(yùn)用AHP法對績效考核指標(biāo)予以確定，首先，要將績效考核維度進(jìn)行多指標(biāo)分解，然后對指標(biāo)進(jìn)行分組排列為層次結(jié)構(gòu)；其次，利用專家評(píng)分法，結(jié)合企業(yè)管理層、相關(guān)專家、一線員工的意見，構(gòu)建考核判別矩陣；最后，利用計(jì)算機(jī)軟件與相關(guān)分析方法，將矩陣得分轉(zhuǎn)換為權(quán)重。采取這一方法去構(gòu)建績效考核指標(biāo)，不僅能夠科學(xué)確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重而保證指標(biāo)的合理性，而且綜合了大量專家的經(jīng)驗(yàn)，確保了績效考核的可行性。

2.2基于CIPP評(píng)估模式指導(dǎo)績效管理工作

CIPP評(píng)估模式主要是結(jié)合傳統(tǒng)目標(biāo)管理中的缺陷，提出針對背景、輸入、過程、產(chǎn)出4個(gè)方面的聯(lián)合考核模式。該評(píng)估模式認(rèn)為目標(biāo)本身同樣需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，考核目的并非為了證明，而需要為具體決策提供參考服務(wù)。

3績效管理改革創(chuàng)新在國有企業(yè)中的應(yīng)用策略

3.1找準(zhǔn)企業(yè)績效管理定位

國有企業(yè)在開展績效管理工作中明確績效考核的目的，并非僅僅是為了簡單地完成該項(xiàng)工作，而是要通過績效考核促使員工創(chuàng)造更好的工作業(yè)績。所以，國有企業(yè)需要跳出傳統(tǒng)的行政人事、專業(yè)職能體系，以改革創(chuàng)新的目光去重新構(gòu)建人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)績效與企業(yè)發(fā)展的聯(lián)動(dòng)效益，杜絕以官本位思想開展績效管理工作的情況出現(xiàn)，從而形成推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。在實(shí)際操作過程中，除了要提高對績效管理工作的重視度以外，更要確保績效管理落實(shí)到位，通過對內(nèi)部績效文化的重構(gòu)，激發(fā)員工的工作積極性與自覺性，讓所有員工都能夠提高對績效管理的參與感，共同助力企業(yè)經(jīng)營水平的提升，這才是企業(yè)績效管理的目標(biāo)所在。

3.2制訂合理的企業(yè)績效計(jì)劃

在制訂企業(yè)績效計(jì)劃時(shí)，重點(diǎn)要合理建立績效指標(biāo)體系，一方面要全盤掌握與選擇關(guān)鍵性的績效指標(biāo)，同時(shí)科學(xué)設(shè)定不同績效指標(biāo)權(quán)重；另一方面也要強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，確保所有關(guān)鍵性績效指標(biāo)都能對企業(yè)發(fā)展形成引導(dǎo)助力。首先，績效考核指標(biāo)需要緊密聯(lián)系各層級(jí)員工的工作內(nèi)容，基于工作內(nèi)容去設(shè)計(jì)指標(biāo)，這也是制訂績效計(jì)劃的關(guān)鍵基礎(chǔ)，唯有如此才能通過績效考核真實(shí)反映員工的工作業(yè)績。所以，最好以部門為單位設(shè)定指標(biāo)，比如對財(cái)務(wù)部門的考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)管理任務(wù)完成度、工作過程出錯(cuò)率、財(cái)務(wù)管理對企業(yè)成本管控貢獻(xiàn)率等方面。其次，績效計(jì)劃中的指標(biāo)設(shè)置要對過去較為主觀的指標(biāo)予以量化，比如對于工作態(tài)度這一指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)用出勤率、出錯(cuò)率等指標(biāo)替代，改善考核過于主觀的負(fù)面影響。最后，還需針對專項(xiàng)活動(dòng)靈活設(shè)定績效考核指標(biāo)，如在成本節(jié)省活動(dòng)方面，則要單獨(dú)設(shè)計(jì)支出與效益指標(biāo)。唯有保證國有企業(yè)績效計(jì)劃制訂的合理性，才能凸顯績效管理的改革創(chuàng)新。

3.3全面優(yōu)化績效考核方法

績效考核方法是保證國有企業(yè)績效考核能夠順利開展的基礎(chǔ)，在對考核方法予以優(yōu)化創(chuàng)新時(shí)，一定要確保考核過程公正、公開、公平。一要構(gòu)建多元化的考核方式，除了傳統(tǒng)的上下級(jí)考核方式以外，還應(yīng)當(dāng)采取網(wǎng)絡(luò)投票、匿名投票、部門相互考核等方式進(jìn)行，這些方法并不需要額外投入成本，但是更能全方位、真實(shí)地反映出國有企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營管理中存在的不足；二是績效考核還應(yīng)成立專門部門負(fù)責(zé)，但這一部門既不能參與考核，也不能干預(yù)考核，其存在意義是保證績效考核按章執(zhí)行；三是在績效考核前一定要充分傾聽員工意見，比如對考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核方法等方面的意見，結(jié)合意見進(jìn)行匯總并做出適應(yīng)性調(diào)整與優(yōu)化。

3.4重視績效結(jié)果的準(zhǔn)確利用

國有企業(yè)對績效管理工作進(jìn)行改革創(chuàng)新，需要將重點(diǎn)放在全面了解與檢驗(yàn)員工和組織的績效情況，同時(shí)要結(jié)合績效結(jié)果的匯總與分析，對員工的績效表現(xiàn)予以反饋，力求以績效管理提高員工的工作能力及企業(yè)的管理水平。而績效管理結(jié)果的核心點(diǎn)就在于通過分析考核數(shù)據(jù)，對優(yōu)秀員工表示肯定與鼓勵(lì)，給予一定薪酬獎(jiǎng)勵(lì)及為其分配更多崗位責(zé)任；同時(shí)，針對考核不合格的員工，需要結(jié)合結(jié)果進(jìn)行薪資、崗位的合理調(diào)整，對其加強(qiáng)培訓(xùn)教育，結(jié)合后續(xù)績效表現(xiàn)決定去留。所以，國有企業(yè)對于績效結(jié)果一定要準(zhǔn)確利用在人才規(guī)劃、職位晉升、獎(jiǎng)金發(fā)放等方面，維護(hù)好績效管理的公平性，起到激勵(lì)員工及調(diào)動(dòng)員工工作積極性的作用，助力員工與企業(yè)共同發(fā)展。

3.5運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)改革績效管理工具

科學(xué)技術(shù)的發(fā)展主要是為了推動(dòng)生產(chǎn)效率的提升，所以績效管理改革創(chuàng)新也需要重視先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用。隨著云計(jì)算、大數(shù)據(jù)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，促使企業(yè)績效管理工作實(shí)現(xiàn)完全基于數(shù)據(jù)進(jìn)行決策的目標(biāo)，能夠?qū)T工的工作業(yè)績展開公正的量化評(píng)價(jià)與激勵(lì)，大大提高了人力資本價(jià)值及企業(yè)生產(chǎn)價(jià)值。從目前實(shí)踐來看，基于云計(jì)算、大數(shù)據(jù)的HR應(yīng)用能夠改善過去績效輔導(dǎo)與績效評(píng)價(jià)存在不足的情況，今后績效管理社會(huì)化發(fā)展一定需要將IT與HR系統(tǒng)進(jìn)行融合。國有企業(yè)便能整合所有資源為企業(yè)管理層制定決策形成輔助，也讓傳統(tǒng)的人力資源管理工作擺脫傳統(tǒng)模式的約束，達(dá)到理想的狀態(tài)。

4結(jié)語

綜上所述，國有企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理中，對于績效管理的理解較為片面，雖然認(rèn)識(shí)到績效考核的重要性，但是在實(shí)際管理中卻過于放大績效考核效果，忽視其他環(huán)節(jié)的相互配合，導(dǎo)致績效管理的引導(dǎo)作用難以發(fā)揮，甚至出現(xiàn)較為負(fù)面的內(nèi)部惡意對立情況。隨著國有企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐不斷加快，為了適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制，應(yīng)當(dāng)重視績效管理的全面性與科學(xué)性，通過找準(zhǔn)績效管理定位、制訂合理績效管理計(jì)劃、優(yōu)化績效考核方法、重視績效結(jié)果使用等改革創(chuàng)新舉措助力企業(yè)達(dá)成發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共贏的局面。

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作者：尹芳芳 單位：江西銅業(yè)股份有限公司