醫(yī)院全成本核算后的績效管理分析

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摘要:近些年來，隨著醫(yī)院事業(yè)的蓬勃發(fā)展，醫(yī)院成本核算與績效管理在醫(yī)院經(jīng)營管理中的重要性日漸凸顯。本文對醫(yī)院全成本核算后的績效管理進行分析，首先對全成本核算進行了闡述，然后對全成本核算后的績效管理對策展開研究，希望能夠為相關(guān)的工作人員提供一些建議和參考。

關(guān)鍵詞:醫(yī)院;全成本核算;績效管理

一、引言

醫(yī)院為了謀求可持續(xù)發(fā)展，必須要不斷完善自身的管理體制，提高服務(wù)質(zhì)量，同時降低服務(wù)成本，成本核算與激勵體系之間聯(lián)系密切，但是兩者并不等同，新的醫(yī)療改革體制下，醫(yī)院收入分配制度也必須要隨之完善和創(chuàng)新，而成本核算與績效管理的結(jié)合，是一種新的分配方式，更好的實現(xiàn)了醫(yī)院內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，降低了醫(yī)院成本，也改善了內(nèi)部管理。研究醫(yī)院全成本核算后的績效管理，對醫(yī)院的發(fā)展有著非常重要的意義。

二、醫(yī)院實行全成本核算的內(nèi)容

醫(yī)院管理與各項決策需要醫(yī)院成本核算各項數(shù)據(jù)作為依據(jù)，醫(yī)院的工作內(nèi)容復(fù)雜，在整個醫(yī)療的過程中會產(chǎn)生很多數(shù)據(jù)，這需要核算人員一一搜集、歸類和記錄，并進行報告分析，這一些列經(jīng)濟活動被統(tǒng)稱為全成本核算。全成本核算涉及很多內(nèi)容，具體分析如下:

(一)全過程核算醫(yī)院所有的經(jīng)濟活動，各經(jīng)濟活動的每個環(huán)節(jié)，都需要進行成本核算，最終完成醫(yī)院所有環(huán)節(jié)、所有項目的核算。

(二)全范圍核算全范圍核算，不僅僅是針對醫(yī)院經(jīng)濟活動而言的，它還包括醫(yī)院各個科室、各項工作的核算，這種全范圍的核算，使醫(yī)院的成本核算形成了一個完整的體系，每位員工都員工都能夠參與到成本核算中來，這大大提高醫(yī)院成本管理的持久性、有效性。

(三)管理費用分攤?cè)杀竞怂悖嬖谟卺t(yī)院的每項經(jīng)濟活動以及工作環(huán)節(jié)中，因此所消耗的資源是各個部分分攤的。

三、全成本核算與績效分配管理結(jié)合的意義

推行全成本核算與績效分配管理相結(jié)合的管理模式，對醫(yī)院未來的發(fā)展有著非常巨大的意義，具體來說，這是醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，也是醫(yī)院降低成本，最大限度獲得經(jīng)濟利潤的重要一環(huán)。全成本核算，將核算真正深入到了醫(yī)療的整個過程中，有效分攤了成本，從物資管理、醫(yī)療設(shè)備、直接醫(yī)療科室等各部門，都承擔(dān)著相應(yīng)的成本，這使得醫(yī)院科室成本核算更加精確，更加合理。另外，醫(yī)院全成分核算，將醫(yī)院視為一個整體，強化了醫(yī)院財務(wù)工作的聯(lián)系，提高財務(wù)管理效率和質(zhì)量。而成本核算與績效分配管理的整合，在確保財務(wù)管理效率與質(zhì)量的基礎(chǔ)上，又增強了醫(yī)院資源使用的安全性，完善了醫(yī)院的管理制度，使醫(yī)院藥品、設(shè)備以及衛(wèi)生器材的管理更加規(guī)范有序，為醫(yī)院的長足發(fā)展奠定了扎實的基礎(chǔ)。另外，醫(yī)院資源的使用也更加透明，更加合理，更加科學(xué)，全面控制了醫(yī)院投入成本，減少了醫(yī)院物資的浪費。全成本核算方式的實行，實現(xiàn)了醫(yī)院對固定成本和可變成本的良好控制，實現(xiàn)對成本的有效管控，同時對成本進行全面分攤，不會產(chǎn)生某些科室的成本量過大，超過預(yù)算，進而實現(xiàn)良好的財務(wù)控制，同時全成本核算方式的實行也會明確反映出醫(yī)院財務(wù)系統(tǒng)的缺陷。將成本核算與績效分配管理相結(jié)合，提高醫(yī)院資源的節(jié)約率，每個人參與其中，相互監(jiān)督相互提醒，減少資源的浪費。

四、全成本核算在醫(yī)院效益分配管理中的運用

(一)收益能力分析。

通過全成本核算來控制收入、成本和利潤，分析利潤的盈余，加上對醫(yī)護人員的考核，制定一定的獎懲方案，達到醫(yī)護人員的績效與醫(yī)院的利潤盈余相聯(lián)系。比如，將藥品的收入與各科室、各人員的業(yè)績掛鉤，將藥品的支出和收入比例作為考核人員的重要指標。

(二)發(fā)展能力分析。

通過使用全成本核算的分析方法，可以方便看到醫(yī)院的收支能力，進而通過分析醫(yī)院在現(xiàn)有資源的情況下，醫(yī)院將來的收支情況，是否會發(fā)生虧損，給醫(yī)院帶來負債，如有這種現(xiàn)象發(fā)生的跡象，應(yīng)該馬上著手采取措施，在問題發(fā)生前予以解決。通過了解收支能力，還可以為醫(yī)院未來的規(guī)劃做鋪墊，如當(dāng)前盈余較多，可以試著擴大規(guī)模，引進全新的技術(shù)等，為醫(yī)院的未來發(fā)展保駕護航。

(三)費用管理效果分析。

全成本核算的運用可以清楚的了解醫(yī)院成本產(chǎn)出的方向，像水、電等一些可控因素，就該制定一些守則，不同科室分配根據(jù)科室的自身特點分配不同的額度，如果有結(jié)余的科室應(yīng)該予以獎勵，如有超出的科室應(yīng)該采取相當(dāng)?shù)膽土P措施。達到每個人都在以節(jié)約醫(yī)院的資源為己任，長時間發(fā)展下去，就會養(yǎng)成節(jié)約醫(yī)院的資源的習(xí)慣。

五、醫(yī)院全成本核算后的績效管理的實施

基于以上三大點的分析，我們能夠發(fā)現(xiàn)，構(gòu)建醫(yī)院全成本核算的績效管理模式非常必要，它能夠為我國醫(yī)院建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境，保障醫(yī)院各項工作有條不紊的進行，下面針對其具體實施進行分析。

(一)建立科學(xué)合理的成本分攤方法

1.科室成本的分攤通常按照受益原則進行，即等級相互平等的科室不涉及分攤費用的問題。科室一般分為純后援支持類科室、貼近后援類科室、貼近一線科室、一線科室，由此費用的分攤一般可以劃分為三個步驟，第一步，是將純后援支持類科室的費用向貼近后援類、貼近一線的科室和一線科室分攤，決定分攤多少的因素可以考慮被分攤科室人員比例，被分攤科室內(nèi)部的服務(wù)量，被分攤科室的工作量，被分攤科室貼近一線的程度等。第二步，是將貼近后援類科室的成本向貼近一線類的科室進行分攤，分攤的因素可考慮被分攤科室人員的多少和被分攤科室人員的工作量等。第三步，是將貼近一線類科室的成本向一線類類科室進行分攤，分攤因素可考慮被分攤科室人員的工作量、科室的業(yè)務(wù)收入、科室的面積、科室所占用得資產(chǎn)等。最后通過分攤形成一個門診科室和住院科室兩大類科室的新的全成本。2.明確成本歸集。一些可以找到費用明確發(fā)生在哪個科室的，可以直接記進那個科室，存在一些不能夠明確發(fā)生在哪個科室或者幾個科室同時發(fā)生的費用應(yīng)當(dāng)平均計入科室。可以直接計入科室的有人員醫(yī)療風(fēng)投金，本科室的固定資產(chǎn)的折舊等費用，像一些自然因素如水就應(yīng)該平均到每個科室。3.合理分攤成本。在醫(yī)院，因為物理屬性的不同，可以將這里包括的科室分為直接科室即直接為病人服務(wù)的科室和間接科室即間接為病人服務(wù)的科室，如供應(yīng)室、行政后勤科室等。雖然間接服務(wù)科室并沒有直接服務(wù)于病人，但是他通過對直接服務(wù)科室的服務(wù)進而來表現(xiàn)存在的價值，雖然沒有直接科室存在的重要性大，但是其存在還是很有價值的，如果沒有間接服務(wù)科室對直接服務(wù)科室的支撐，那么直接服務(wù)科室也不一定會長久存活下去?？偠灾褪菓?yīng)該將間接服務(wù)科室產(chǎn)生的費用分攤到直接服務(wù)科室上一部分。

(二)建立全成本核算分析體系

1.全面分析:調(diào)查分析醫(yī)院的整體收入、費用和利潤情況，同時分析門診和住院處這兩大機構(gòu)的各自收入情況和支出的費用情況，分析出其中占有大比例的部分，對于費用支出較大的部分采取措施減少費用支出。2.科室分析:通過對不同科室的分析，查出虧損科室和盈余科室，分析虧損科室的虧損程度，分出層次，哪些是待改進哪些是需要重點改進的。對于重點改進的科室，分析其產(chǎn)生虧損的原因，抓住導(dǎo)致虧損的重要因素，加以分析，采取措施，予以改正。做到一次性根除。3.診次成本、床次成本、本量利分析。4.收入、成本、收益的比較、構(gòu)成、趨勢分析。醫(yī)院的全成本核算在新財務(wù)制度的前提下是勢在必行的，它是一個復(fù)雜的卻又綜合性的方式。從之前的事后成本控制轉(zhuǎn)換到事前分析、事中監(jiān)督、事后總結(jié)的另外一種核算方式。這樣做，加強了醫(yī)院的資產(chǎn)的全面性，保證資產(chǎn)的合理損耗和折舊，使醫(yī)院的原有資產(chǎn)配置發(fā)揮到最大的效果，同時也節(jié)約了成本。

(三)實行兩級管理、兩級負責(zé)制

所謂兩級就是醫(yī)院作為整體為一級，科室作為醫(yī)院中的一部分為一級。首先，醫(yī)院作為最高的一級，制定一定的績效獎懲辦法，下發(fā)到各個科室，督促各個科室達成考核指標。然后，科室作為第二級，把整個科室的績效指標下發(fā)到個人，使每個人都在為本科室的績效在努力，不能只把績效分配在員工中，作為科室主任，以及科室中的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該分擔(dān)著最大份額的績效考核，同時把科室績效的完成情況做為重點指標考核科室的各個領(lǐng)導(dǎo)。一級配合一級，一級督促一級，良好的完成各項指標，為醫(yī)院的良好發(fā)展做貢獻。1.推行全成本核算，從醫(yī)院的五大管理類型入手，包括臨床、醫(yī)療技術(shù)、藥品供應(yīng)以及醫(yī)療輔助與管理服務(wù)等，針對這些方面所產(chǎn)生的各項費用進行劃分、核算。2.落實全成本核算的績效管理，還應(yīng)該采用平衡記分卡的模式，以醫(yī)療技術(shù)、臨床診療等責(zé)任中心的收支為基礎(chǔ)，對醫(yī)院的綜合服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)濟效益等指標進行分析，最終核算每個科室的績效工資。3.貫徹全過程、全方位的管理方針，落實責(zé)任成本法管理，從事前、事中、事后等環(huán)節(jié)，對醫(yī)院每項活動的成本進行核算分析，并進行相應(yīng)調(diào)解和控制。4.完善績效管理與成本核算軟件計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及，促進了醫(yī)院工作的智能化與信息化。在績效管理與成本核算方面也是如此，及時更新和完善相關(guān)軟件，以滿足不斷增長的成本核算需求。計算機信息系統(tǒng)與成本核算系統(tǒng)，必須要形成無縫連接，這樣在數(shù)據(jù)錄入、使用、分享等環(huán)節(jié)才能夠更加順利，更加便捷，才能夠保障工作效率和質(zhì)量。為了達到這個目的，醫(yī)院必須要引入適合醫(yī)院所使用的核算軟件，并能夠不斷更新軟件、調(diào)整以及修改。

六、結(jié)束語

在醫(yī)院中推行全成本核算的績效管理，為醫(yī)院體制改革創(chuàng)新提供契機和渠道，它不僅完善了醫(yī)院的財務(wù)管理體制，大幅降低了醫(yī)院成本投入，還強化了醫(yī)院各部門、各科室之間的聯(lián)系，提高了員工的工作熱情，使醫(yī)院的綜合服務(wù)水平不斷提升，在全成本核算的績效管理模式下，醫(yī)院內(nèi)部工作人員的競爭意識增強，醫(yī)院綜合競爭力也因此得到提高。

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作者：張喆 單位：射陽縣人民醫(yī)院