國有投資公司績效考核機制管理探析

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摘要：本文通過分析國有投資公司建立行之有效的績效考核管理機制的必要性，以及當(dāng)下存在的問題，并提出一些優(yōu)化方案，希望對國有投資公司的長遠發(fā)展有所助力。

關(guān)鍵詞：國有投資公司；績效考核；管理

國資委成立后，出臺了很多新的政策方針，尤其是在經(jīng)營業(yè)績方面，實現(xiàn)了獎懲措施與經(jīng)營業(yè)績之間形成了有效聯(lián)系?？冃Ч芾砜己藱C制能夠幫助國有投資公司提高企業(yè)競爭力和適應(yīng)力，對企業(yè)的發(fā)展有非常大的幫助。但實際上很多國有投資公司，在績效考核管理工作上尚不完善，其機制本身也不夠科學(xué)，加之存在歷史包袱，造成了當(dāng)下一些企業(yè)的轉(zhuǎn)型困難。建立科學(xué)完善的績效考核管理體系，是當(dāng)下諸多國有投資公司需要迫切實施的工作。

一、國有投資公司實行績效考核的必要性

（一）有效深化國企三改政策

在國有企業(yè)改革中人事、用工和分配制度改革是其中的難點，國有投資公司也同樣如此，實行績效考核，參照國有市場化改革先進經(jīng)驗，對管理人員建立產(chǎn)管分離的職級體系，實現(xiàn)內(nèi)招人員身份市場化。并且有助于合理拉開崗位價值差異。同時績效考核還可為國有投資企業(yè)人才選拔、薪酬分配等工資的提供重要參考，推動國有投資公司實現(xiàn)干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的“三能”機制。

（二）有助人力資源管理

績效考核管理機制能夠有效地將企業(yè)的創(chuàng)造性、積極性充分調(diào)動起來。因為在實際執(zhí)行的過程中，績效考核管理機制能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)結(jié)果均有導(dǎo)向性，對過程進行嚴格的把握，只有落實完善并實施科學(xué)有效的績效管理機制，才能使企業(yè)的獎罰措施落到實處，借助于該機制在對員工機理作用上的特點，大大提高了人力資源的管理工作，同時動態(tài)的績效考核管理機制根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和員工個人成長有良好促進作用，一方面使員工能夠自我監(jiān)督；另一方面促進員工自我優(yōu)化，提高業(yè)績的同時，對工作的質(zhì)量和效率的提高也有非常顯著的效果。

（三）實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升管理水平

企業(yè)想要做到管理機制的優(yōu)化與改進，需要借助績效考核的管理才能實現(xiàn)。只有借助績效管理，才能將管理的每一個步驟落到實處，并有所依據(jù)。管理的過程得到了優(yōu)化，最終的結(jié)果也會呈現(xiàn)不一樣的態(tài)勢。經(jīng)營管理和經(jīng)營結(jié)果則共同構(gòu)成了國有企業(yè)的績效考核管理。國有投資公司是一種比較特殊的國有企業(yè)，涉及參控股公司不同業(yè)態(tài)的管理，所以國有投資公司的經(jīng)營理念、業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)略定位等，同樣呈現(xiàn)出了特殊性的特點。所以為了提高國有企業(yè)的市場競爭力、完善管理體系、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，都需要建立科學(xué)有效的績效考核管理體系。

二、當(dāng)下國有投資公司績效考核的問題

（一）績效管理目標(biāo)不明確

績效考核管理機制在建立時，應(yīng)當(dāng)個人績效考核與部門績效考核相結(jié)合，同時各部門因管理業(yè)態(tài)不同，參控股企業(yè)發(fā)展程度差異，需要及時動態(tài)調(diào)整指標(biāo)，并結(jié)合公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃思路分解到各個部門，將企業(yè)、部門、個人充分結(jié)合，形成閉環(huán)考核路徑。但是一些國有投資公司，只是簡單制定了部門績效考核，上與公司中長期戰(zhàn)略脫節(jié)、與下屬公司多業(yè)態(tài)管理脫節(jié)，導(dǎo)致了績效考核管理工作收獲的工作效果，與管理目標(biāo)背道而馳。

（二）薪酬與績效管理不協(xié)調(diào)

很多國有投資公司的薪酬體系并不科學(xué)合理，很難激發(fā)出員工的競爭力。譬如，目前很多國有投資公司在進行薪酬發(fā)放時，是根據(jù)職務(wù)和崗位進行發(fā)放，并未充分考慮到不同的員工在進行工作時，所遇到的業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作強度，以及員工個人能力都是不同的，只是單純的采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，致使薪酬發(fā)放嚴重缺乏差異性，導(dǎo)致員工工作中缺乏積極性與競爭意識，長此以往，勢必會對國有投資公司的發(fā)展造成一定程度的消極影響。

（三）績效管理體系不完善

績效考核管理工作的各個環(huán)節(jié)并非獨立的個體，而是相輔相成、相互依賴的有機整體。隨著國有投資公司的不斷成長，績效管理體系也不斷完善優(yōu)化，但卻一直未能找到工作重點。例如，很多國有投資公司在進行制定績效考核時，多為部門負責(zé)人或公司管理層參與，而執(zhí)行績效考核管理工作的員工未能發(fā)表意見。這樣制定的績效考核管理體系，嚴重缺乏科學(xué)性和合理性，落地實施時也會遇到諸多的問題。

（四）考核周期長，監(jiān)控難度大

考核周期過長也是當(dāng)下國有投資公司在績效管理中面臨問題的一大原因。在國有企業(yè)人事、用工和分配制度改革中，國有投資公司建立起了全員績效考核機制，但是由于國有投資公司承載有一定歷史包袱，部分企業(yè)受歷史經(jīng)驗束縛，依舊沿用年度考核的方式，以自然年度為周期，時間長，考核不及時，時反饋滯后，從而影響后續(xù)考核。導(dǎo)致很多工作中的問題都需要到年度考核時才能呈現(xiàn)，監(jiān)控難大，甚至導(dǎo)致某小問題未被發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致問題擴大化，最終對國有投資公司造成重要隱患。

（五）指標(biāo)體系不完善

定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，部門績效與個人績效相結(jié)合，這樣的績效管理機制才是最科學(xué)合理的。但是在很多國有投資公司實際的績效管理工作中，往往只重視定量指標(biāo)，忽視定性指標(biāo)。關(guān)注點也僅僅在該部門是否完成了部門承擔(dān)的工作內(nèi)容，其他的方面并不過多關(guān)注，比如員工的個人成長、員工付出、員工工作中遇到的問題以及該如何解決等。對這些工作的忽視，正是因為績效管理指標(biāo)體系的不完善，從而影響了整個績效管理工作的效果。

三、國有投資公司績效考核的優(yōu)化

（一）改進績效目標(biāo)

為了有效優(yōu)化國有投資公司的績效考核體系，首要工作就是改進績效目標(biāo)。具體來講，首先就是需要將公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)落實到績效考核目標(biāo)中，使兩者之間存在著緊密的聯(lián)系。這樣，就能保證員工在完成績效考核時，最終的目標(biāo)既是完成績效考核目標(biāo)，更是完成公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。在明確的目標(biāo)指引下，員工才能找到工作重點，有效開展工作。其次，為了激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)作性，挖掘員工的核心競爭力，需要企業(yè)將管理目標(biāo)放入績效管理中，尤其需要重視對企業(yè)員工的培養(yǎng)工作、激勵工作。讓員工能夠自主地自我約束、自我成長，從而促進工作成果的優(yōu)化，以及工作效率的提升。在進行業(yè)績考核時，應(yīng)與工資制度總額管理互相配合，能夠承接三項制度改革的要求。

（二）薪酬管理與績效考核相結(jié)合

以往的考核內(nèi)容和結(jié)果都比較單一，薪酬發(fā)放時執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，造成了不同勞動強度、不同的工作能力、不同的工作性質(zhì)情況下，發(fā)放一樣的薪酬，讓員工喪失了主動學(xué)習(xí)的積極性，也造成了員工的拖延、散漫、不思進取的現(xiàn)象產(chǎn)生。加上很多的國有投資公司只重視部門成果的定量考核，并不在乎員工的個人付出對結(jié)果的影響，所以績效考核未能輔助到企業(yè)的成長與發(fā)展，甚至起了反作用。所以，改進當(dāng)下薪酬管理中的不足之處迫在眉睫。具體而言，需要把關(guān)鍵指標(biāo)與平衡打分的原則落到實處，增加員工能力與態(tài)度兩項考核內(nèi)容，結(jié)合員工的個人工作成果、部門的工作成果，對員工進行一個綜合評定，從而出臺相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。較為健全的考核機制、激勵制度的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，都能夠大大促進績效考核管理工作的優(yōu)化。

（三）改進績效體系

目前很多的國有投資公司的績效管理體系最大的弊端，就是績效體系的不合理性。其中主要表現(xiàn)為只重視定量考核輕視定性考核、重視部門考核輕視個人考核、重視考核結(jié)果輕視考核環(huán)節(jié)與過程。所以在進行績效體系的優(yōu)化時，需要定量與定性相結(jié)合，既要嚴格監(jiān)督工作成果的考核，也要重視工作過程中環(huán)節(jié)，以及員工的個人付出；在進行部門考核時，雖然部門的最終成果很重要，但是員工的個人考核也同樣重要。因為沒有員工付出，部門很難完成任務(wù)量；對于績效考核時的計劃、實施以及反饋進行優(yōu)化。

（四）構(gòu)建年度、中期、短期相結(jié)合的績效考核機制

國有投資公司是以資本管理為核心，通過資產(chǎn)運營實現(xiàn)國有資本的保值增值，資本投資市場瞬息萬變，單純以年度考核為主的績效考核機制，不利于國有投資企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，也降低了國有投資企業(yè)在資本市場中的風(fēng)險抵御能力。因此需構(gòu)建其年度、中期、短期考核相結(jié)合的績效考核，重視公司中短期資本價值創(chuàng)造能力與資本配置效率，便于在短時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)公司存在的問題，進行及時的糾正。同時年度、中期、短期相結(jié)合的績效考核機制的構(gòu)建，也有助于公司中短期績效激勵制度的構(gòu)建與完善，充分調(diào)動員工的工資積極性，避免年度“突擊”完成考核的現(xiàn)象，發(fā)揮出公司績效考核的長效作用，最終達到提高國有投資公司競爭能力的目的。

（五）構(gòu)建完善績效考核指標(biāo)體系

績效指標(biāo)體系是績效管理體系的基礎(chǔ)工作，在進行制定時，需要考慮到國有投資公司的規(guī)模、經(jīng)營特點和目標(biāo)，方能制定出合理的指標(biāo)，并進行細化。國有投資公司績效考核指標(biāo)主要包括業(yè)績指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)兩大方面，具體如下：1．業(yè)績指標(biāo)：包括資本回報類指標(biāo)，資本結(jié)構(gòu)類指標(biāo)等，其中資本回報類指標(biāo)為國有投資公司核心考核指標(biāo)，國有投資企業(yè)是以促進國有資產(chǎn)保值增值為目的，可細化為EVA、EVA率等指標(biāo)；資本結(jié)構(gòu)類指標(biāo)則應(yīng)聚焦在“資本端”，可細化為資本成本率、資本結(jié)構(gòu)水平、債權(quán)資本占比等指標(biāo)。2．業(yè)務(wù)指標(biāo)：包括戰(zhàn)略任務(wù)類指標(biāo)、投資管理類指標(biāo)等，戰(zhàn)略任務(wù)類指標(biāo)是國有投資企業(yè)應(yīng)服從國家戰(zhàn)略，提升產(chǎn)業(yè)競爭力，對一些國家至關(guān)重要的產(chǎn)業(yè)進行投資融資、資本整合等，促進我國產(chǎn)業(yè)升級，這就不僅要求國有投資公司考核中不僅需要資本回報率指標(biāo)，更需要影響國有投資公司的戰(zhàn)略性任務(wù)，可細為產(chǎn)業(yè)升級、創(chuàng)新能力等指標(biāo)。投資管理類指標(biāo)是為了提高國有投資公司投資決策管理水平，可細分為投資決策可行性、投資的獨立性、投資風(fēng)險管理水平等指標(biāo)。

四、結(jié)論

國有投資公司是一種非常特殊的國有企業(yè)，對于社會主義經(jīng)濟有著非常大的影響。為了使企業(yè)能夠獲得長足發(fā)展，需要與時俱進，不斷更新完善一些落后、效果微弱的工作做法?？冃Э己斯芾砉ぷ鲗τ谄髽I(yè)管理人才、控制工作過程、確保工作成果有非常大的作用。但是在實際的工作中，很多國有投資公司未能通過績效考核管理工作得到自己想要的結(jié)果。這主要和當(dāng)下眾多國有投資公司制定的績效考核管理體系并不完善有關(guān)。但該體系一旦完善，對于企業(yè)的發(fā)展有著非比尋常的幫助。所以，針對當(dāng)下國有投資公司績效管理中常見的目標(biāo)不完善、體質(zhì)不健全、薪酬制定不合理等情況，改進指標(biāo)體系、優(yōu)化薪酬標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化考核目標(biāo)、加強過程控制。只有這樣才能建立起科學(xué)的績效管理體系，使國有投資企業(yè)能夠在未來的發(fā)展中獲得強大的助推力。

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作者:于杰 單位:四川交投創(chuàng)新投資發(fā)展有限公司