建筑工程項目人力資源優(yōu)化配置探究

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摘要：建筑工程在具體的設(shè)計實施過程中，總是會受到外界環(huán)境及技術(shù)條件的影響，但技術(shù)水平的高低和外界環(huán)境因素又緊緊依賴于人力，因此大部分建筑企業(yè)在實際操作過程中秉承“以人為本”的宗旨。當(dāng)前我國的人力資源管理已經(jīng)越來越專業(yè)化和科學(xué)化，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)質(zhì)管理是建筑工程項目的主要工作內(nèi)容。文章結(jié)合具體工程，對建筑工程項目人力資源優(yōu)化配置進(jìn)行深層研究，根據(jù)人力資源管理現(xiàn)狀中存在的問題給出對應(yīng)解決措施，以便我國建筑項目的人力資源管理體系更好地發(fā)展。

關(guān)鍵詞：建筑工程；人力資源；優(yōu)化配置

在建筑工程的項目管理中，人力資源管理占有舉足輕重的地位，不斷優(yōu)化人力資源管理配置可提升建筑工程的項目質(zhì)量，同時也能使建筑工程項目在眾多競爭者中脫穎而出，優(yōu)化人力資源配置結(jié)構(gòu)已成為建筑工程需要重點研究的問題。完善的人力資源管理模式可以做到“人盡其才，物盡其用”，將相關(guān)人員配至和其能力相匹配的崗位，充分發(fā)揮員工的個人價值，這在一定程度上加強了工程質(zhì)量，節(jié)約工程成本并提升工程效益。

一、人力資源管理

（一）人力資源管理的業(yè)務(wù)概述1.人力資源部門的主要功能是實現(xiàn)人力資源的使用、管理及培養(yǎng)，屬于一種多功能管理部門。2.人力資源部門通過不斷的篩選對比，選出最佳的技術(shù)人員，進(jìn)而組成優(yōu)秀的項目工程管理隊伍，為建筑工程項目的順利施工提供人力資源保障。3.人力資源部門通過一次次的項目實踐，為公司人力資源的有效發(fā)展提供一個全面化的平臺，推動建筑企業(yè)人力資源的可持續(xù)發(fā)展。

（二）人力資源管理的主要職責(zé)負(fù)責(zé)勞動關(guān)系管理工作；人員配置管理工作；組織架構(gòu)及崗位設(shè)置管理工作；外事管理工作（境外項目）；培訓(xùn)管理工作；落實導(dǎo)師帶徒工作；薪酬管理工作；績效管理工作；社保管理工作；計生管理工作；任職資格等級評審的組織申報工作等。

二、項目概況

某市鐵路交通工程項目主要包括照明工程、供暖工程和給排水工程，且房屋建筑工程的總面積為100000m2，該鐵路跨越三個不同城市，各城市之間的間距控制在10km以內(nèi)，因此實際施工會具備一定的難度。其中，三個城市的施工重點各不相同，大致包括單層鋼桁架結(jié)構(gòu)的修車庫、多層框架結(jié)構(gòu)的宿舍、多層磚混或框架結(jié)構(gòu)的辦公室。由于本項目跨越三個不同城市，因此工程量相對較大，其具體的人員配置見表1所示。

三、案例項目人力資源管理中存在的問題以及原因

（一）缺乏充足的項目經(jīng)理人隊伍1.人員隊伍不龐大。由于缺乏足夠的項目經(jīng)理人，使得項目在實施過程中過于盲目和雜亂，導(dǎo)致工程效率過低，同時也不能實現(xiàn)大型項目對人員的需求。建筑工程規(guī)定項目資金高于1000萬必須配有二級資質(zhì)項目經(jīng)理，項目資金高于3000萬必須配有一級資質(zhì)項目經(jīng)理。本工程項目規(guī)模較大，投入資金高于3000萬，因此需要安排一級資質(zhì)項目經(jīng)理，但目前的人員配置遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足工程需求，薄弱的人力隊伍給項目管理高層人員增加了多重壓力，最終影響工程質(zhì)量、延長工期。2.隊伍中高年齡段占多數(shù)。本工程中僅有的一個一級資質(zhì)項目經(jīng)理年齡為56歲，因此該項目經(jīng)理具備非常豐富的管理經(jīng)驗，但其在接受新事物方面缺乏能力，隨著社會的高效發(fā)展，顯然該項目經(jīng)理現(xiàn)有的管理水平已經(jīng)不能滿足施工的多樣化需求。除此之外，當(dāng)前建筑工程的人員儲備過于匱乏，在多個工程項目同時修建的時候總會出現(xiàn)人員空缺現(xiàn)象，直接性影響工程的正常施工，人員之所以匱乏的原因還包括施工單位對人員的培訓(xùn)不夠?qū)I(yè)、招聘力度不大。

（二）落后的人力資源配置觀念本工程的人力資源管理模式依舊采取的是傳統(tǒng)管理模式，傳統(tǒng)人力資源管理模式不能滿足人們的多樣化需求，過于死板陳舊，同時傳統(tǒng)管理模式體系不夠健全。在傳統(tǒng)的人力資源管理模式中，主要是以項目經(jīng)理和技術(shù)人員為主展開管理，不能很好地考慮員工的需求和個人價值，特別是在高層管理隊伍中存在嚴(yán)重的偏衡問題，其具體的人員配置表見表2所示。在實際的人員崗位分配過程中，主要以項目總經(jīng)理和項目副總經(jīng)理為主，他們依據(jù)自己的經(jīng)驗對人員進(jìn)行調(diào)配，較少考慮工程實際需求和工程特征，分配過程中違背了可行性和科學(xué)性原則。根據(jù)表2的人員配置可知，本工程在人力資源配置方面不能更好地體現(xiàn)出不同施工區(qū)域的概念，由于本工程是跨越三個城市展開施工，但主要的高層管理人員僅有一名，很難在三個施工區(qū)域共用，進(jìn)而會出現(xiàn)施工上的混亂，更糟糕的是，一旦高層管理人員因個人問題無法到崗，建筑工程沒有備選人員，該情況會直接導(dǎo)致工程停工。

（三）外聘管理人員的限制性建筑工程為了增加人力資源儲備，通常會選擇外聘一些專業(yè)項目管理人員，但實際施工過程中外聘人員往往找不到存在感，施工單位會限制外聘人員的管理權(quán)限，僅允許外聘人員進(jìn)行基礎(chǔ)層面上的管理。就外聘人員本身來說，其會在個人能力和實際管理方面出現(xiàn)落差，覺得自身不被重視，反過來也會造成建筑工程的人力資源浪費。

四、優(yōu)化人力資源管理配置的對策

（一）建設(shè)科學(xué)性的人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)科學(xué)性的人力資源管理系統(tǒng)，重點是要創(chuàng)新傳統(tǒng)管理系統(tǒng)，摒棄傳統(tǒng)管理系統(tǒng)中過于繁瑣的管理流程，加強管理模式的聯(lián)系性和層次性，確保管理模式的公平公正。結(jié)合本工程特征，應(yīng)該加大項目經(jīng)理人員的儲備量，依據(jù)實際需求對應(yīng)分配管理人員，同時在組建人力資源管理隊伍的時候注重人員的質(zhì)量，實現(xiàn)最佳的人力資源管理效果。傳統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)將主要管理權(quán)利交給高層管理人員，同時依據(jù)崗位職能依次分配管理權(quán)限，導(dǎo)致人力資源的管理模式過于專斷，管理效果過于片面。此外針對建筑工程的外聘人員，傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)依舊限制其權(quán)限，使得外聘人員不能實現(xiàn)自我價值，做不到人盡其才，對建筑工程也起不到實質(zhì)性幫助。由此可見，建設(shè)科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)已經(jīng)迫在眉睫，相關(guān)部門必須加大力度建設(shè)人力資源管理系統(tǒng)，改善傳統(tǒng)管理模式的死板性和片面性，實現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)的簡潔性和科學(xué)性。

（二）完善人力資源管理考核指標(biāo)建筑工程項目在人力資源管理方面應(yīng)具有一套完整的考核制度，對人力資源管理隊伍進(jìn)行階段性考核，能夠起到督促作用，促進(jìn)人力資源管理人員不斷進(jìn)步，同時在考核過程中遇到各項指標(biāo)不達(dá)標(biāo)的情況，需要及時對其進(jìn)行個別輔導(dǎo)教育。需要注意的是，人力資源管理的考核指標(biāo)并不是一成不變的，需要結(jié)合社會發(fā)展需求和工程實際情況對其適當(dāng)調(diào)整，考核過程要以“發(fā)展性目標(biāo)”為宗旨，重在培養(yǎng)各項目人員的專業(yè)素養(yǎng)，讓各項目人員學(xué)會自我反思、自我總結(jié)，進(jìn)而促使個人的全面發(fā)展。

（三）拓寬招聘人員的渠道改變傳統(tǒng)的人力資源招聘模式，實現(xiàn)人員招聘渠道的多樣化和自由化，招聘合格優(yōu)秀的工作人員是建筑工程項目實施公開招聘的最終目的。在招聘人員過程中，需要結(jié)合項目的人員配置情況、當(dāng)前項目成員以及招聘標(biāo)準(zhǔn)等具體展開，對于個別招聘人員可直接在項目實施之前進(jìn)行確定，但多數(shù)招聘人員需要在項目實施操作中分析考核，確保招聘人員的專業(yè)性。隨著社會的高效發(fā)展，建筑工程項目將招聘人員的渠道進(jìn)行優(yōu)化，可分別通過網(wǎng)上帖子、公眾號、求職APP及印刷廣告等形式進(jìn)行，這樣既符合現(xiàn)代化特點，又提升了人員招聘的效率，更及時的解決了建筑工程的燃眉之急。

（四）樹立以人為本的管理意識當(dāng)今時代是信息化、智能化和科學(xué)化共同發(fā)展的新時代，在這些高科技技術(shù)、智能化設(shè)備以及專業(yè)化老師的輔助下，我國社會人才層出不窮，這些社會人才具備很強的創(chuàng)新精神和實踐能力，社會的發(fā)展督促管理人員要時刻以人為本。該理念同樣適用于建筑工程項目，在人力資源配置管理過程中，企業(yè)要加強項目人員的個人素養(yǎng)，實現(xiàn)項目人員的個人價值，公平對待每一個項目人員，且在階段性考核的時候注重項目人員的心理健康，在建筑工程人力資源配置管理過程中，要求項目管理者和員工之間多交流溝通，鼓勵員工參與管理和自主管理，培養(yǎng)員工強烈的責(zé)任感和道德感。

（五）建立規(guī)范的人力資源配置計劃規(guī)范的人力資源配置計劃通常分為三個環(huán)節(jié)：首先，做好角色分配和職責(zé)交接。項目管理及員工都需要明確自己的崗位職責(zé)，并在工作過程中做好本職工作；其次，規(guī)劃制定人員管理。在項目工程中了解各環(huán)節(jié)所需要的職能人員，調(diào)節(jié)好人員分配，盡量做到何時需要人才就何時分配人才，如此也能有效降低工程成本；然后，準(zhǔn)確預(yù)測人才。預(yù)測人才的關(guān)鍵是要對未來建筑工程的發(fā)展方向做好把控分析，清楚未來發(fā)展的方向和工程的實際需求，并準(zhǔn)備好未來發(fā)展過程中需要涉及的人力、物力及資源；最后，完善獎懲制度。依據(jù)項目員工的工作成果，按照相關(guān)規(guī)定對其進(jìn)行適當(dāng)處罰或獎勵，用以督促員工。

五、結(jié)語

建筑工程管理中的人力資源管理是其核心成分，必須做好人力資源管理配制工作，優(yōu)化人力資源管理體系，制定人力資源管理制度，增強以人為本的管理理念，進(jìn)而提升建筑工程質(zhì)量，推動建筑事業(yè)的高效發(fā)展。

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作者：吳宛霏 單位：中交四航局第二工程有限公司