醫(yī)院會(huì)計(jì)制度管理范文

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了醫(yī)院會(huì)計(jì)制度管理范文范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

醫(yī)院會(huì)計(jì)制度管理篇1

摘要:本文收集了某二甲公立醫(yī)院近幾年醫(yī)院成本費(fèi)用數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院運(yùn)行成本居高不下、在成本控制方面存在不足，通過分析找出了在認(rèn)知、執(zhí)行、監(jiān)管等方面的問題，提出優(yōu)化外部環(huán)境、提高財(cái)務(wù)管理水平，推行全面預(yù)算管理，落實(shí)院科成本核算與績效考核，降低醫(yī)院運(yùn)行成本，以求取得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

關(guān)鍵詞:會(huì)計(jì)制度；成本控制；全面預(yù)算；成本考核

我院自2012年1月1日起執(zhí)行了財(cái)政部、衛(wèi)生部聯(lián)合制定推出的<<新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度〉〉、《新醫(yī)院會(huì)計(jì)制度》，對醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理提出了明確要求：健全財(cái)務(wù)管理制度、完善內(nèi)部控制機(jī)制，加強(qiáng)全面預(yù)算、強(qiáng)化成本控制、實(shí)行績效考評，突出醫(yī)院公益性。醫(yī)院已按要求將醫(yī)療業(yè)務(wù)成本項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，基本完成了醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)的信息整合，進(jìn)行了醫(yī)院科室的全成本核算?，F(xiàn)將醫(yī)院近年有關(guān)成本費(fèi)用數(shù)據(jù)收集如下

一、成本控制現(xiàn)狀

其中，2011年醫(yī)院總支出占收入比96.24%，2013年收入同比2011年增長114.82%，總支出占比分別為97.42%，同比2011年支出增長167.7%，具體明細(xì)見下表上表可見，實(shí)施新會(huì)計(jì)制度后經(jīng)營成本控制無明顯變化，總支出呈上升趨勢，未達(dá)到成本控制的預(yù)期效果。

二、原因分析

醫(yī)院在實(shí)行新會(huì)計(jì)制度后，隨著醫(yī)療收入增長，成本支出增長過快，醫(yī)院運(yùn)行成本居高不下，成本控制存在以下不足：員工成本意識(shí)不足，不同人員對成本控制的認(rèn)識(shí)不一致、各部門對本中心的成本控制概念模糊。片面追求某些高、精、尖新項(xiàng)目的開展，對進(jìn)口耗材過于迷信、忽視對國產(chǎn)材料的選用，對患者的費(fèi)用知情權(quán)、選擇權(quán)尊重不足。醫(yī)院成本控制的組織管理體系不健全，現(xiàn)仍沿用以前粗放式的成本核算，各部門責(zé)權(quán)利的結(jié)合并不明顯。醫(yī)院成本核算現(xiàn)只核算到科室層次，對項(xiàng)目、病種的成本核算尚未開展，成本核算內(nèi)容有待完善細(xì)化，歸集分?jǐn)偡椒ㄐ柽M(jìn)一步規(guī)范。人員經(jīng)費(fèi)支出歷來便是醫(yī)院支出的重要項(xiàng)目，今后人員經(jīng)費(fèi)支出仍會(huì)呈上升趨勢，這與國家政策要求在醫(yī)療收入體現(xiàn)醫(yī)療技術(shù)人員技術(shù)服務(wù)的價(jià)值含量、醫(yī)院加大高素質(zhì)醫(yī)療人才的投入、各項(xiàng)社保基金的投入和提高員工待遇相關(guān)。

三、對策

新醫(yī)改政策要求醫(yī)院提供服務(wù)更要體現(xiàn)其公益性，社會(huì)公眾對降低就醫(yī)成本的期待日益迫切，醫(yī)保付費(fèi)系統(tǒng)實(shí)行醫(yī)保費(fèi)用總額控制，外部環(huán)境對醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)生了不利的變化；某院所在地區(qū)的三級(jí)醫(yī)院壟斷經(jīng)營規(guī)明顯，同一戰(zhàn)略群組中的同等二級(jí)醫(yī)院的核心資源和能力不相上下，所提供服務(wù)同質(zhì)化，同業(yè)競爭非常激烈，差異化競爭戰(zhàn)略效果已明顯弱化；醫(yī)院要想在競爭中獲得有利地位，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，控制成本，提高效率，以低成本取得良好經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。醫(yī)院需采取各種方法和措施去合理分配有限的衛(wèi)生資源和全面控制醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，建立成本控制系統(tǒng)，科學(xué)合理地安排支出，有效降低患者就醫(yī)成本和醫(yī)院運(yùn)營成本，走優(yōu)質(zhì)、低耗、高效的發(fā)展道路，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的短期運(yùn)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)社會(huì)、病人、醫(yī)院三者利益的良性互動(dòng)和良性循環(huán)。為此，筆者對醫(yī)院有關(guān)成本控制問題提出以下建議：

(一)明確責(zé)任，加強(qiáng)教育，倡導(dǎo)全員控制成本的經(jīng)營理念

院長辦公會(huì)是醫(yī)院成本控制體系的上端，是決策部門，對全院成本管理起決定作用，高層強(qiáng)有力地組織和推動(dòng)是有效成本管理的關(guān)鍵。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)可成立專門的成本管理小組，形成上下結(jié)合、全員參與的成本管理組織機(jī)構(gòu)。醫(yī)院的成本控制需要醫(yī)院所有人員的共同努力，成本控制意識(shí)必須深入人心，醫(yī)院需增強(qiáng)醫(yī)院全員成本控制意識(shí)，增強(qiáng)員工自主意識(shí)與責(zé)任感，使員工自覺控制成本，降低醫(yī)院運(yùn)行成本。借鑒成功企業(yè)的成本管理經(jīng)驗(yàn)，如日本豐田公司的TPS（Toyotaproductionsystem）管理模式是管理中的精髓，它的JIT（Justintime）理念強(qiáng)調(diào)全員參與、無差錯(cuò)、消除各種浪費(fèi)，強(qiáng)調(diào)管理上的柔性，重視基礎(chǔ)員工的主動(dòng)性和能動(dòng)性；TPS管理的最終目標(biāo)就是利潤最大化，通過降低成本獲得收益。TPS管理精髓對醫(yī)院來說同樣適用，醫(yī)院需要充分發(fā)揮每個(gè)員工的能動(dòng)性，提高對人性的尊重，使員工在一個(gè)舒適的物質(zhì)、情感和諧的環(huán)境中工作，使員工腳踏實(shí)地的去尋找完成工作的更好途徑，在保證服務(wù)質(zhì)量前提下，通過消滅提供醫(yī)療服務(wù)過程中的一切浪費(fèi)，以達(dá)成降低成本獲取收益的目標(biāo)。

(二)建章建制，分類管理，完善成本核算與績效考核體系

新財(cái)務(wù)制度中明確表述了醫(yī)院要建立成本管理體制，要求醫(yī)院在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，建立健全成本管理制度，建立相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)，著眼成本形成的全過程，采取有效措施對成本形成過程的耗費(fèi)進(jìn)行控制，限制不必要的成本費(fèi)用或支出差異，以降低成本費(fèi)用支出。新制度對對醫(yī)院原有的成本結(jié)構(gòu)做了原則性調(diào)整和規(guī)定、對醫(yī)院成本的細(xì)化分類核算也有很詳細(xì)的規(guī)定，醫(yī)院應(yīng)嚴(yán)格按照制度要求區(qū)分醫(yī)療成本和非醫(yī)療成本，遵行成本核算合法性、可靠性、配比性、一致性、重要性的原則，劃定不應(yīng)計(jì)入成本核算的內(nèi)容，充分利用信息系統(tǒng)整合成本信息，正確歸集和分?jǐn)傖t(yī)療成本，使提供的成本信息具有完整性、準(zhǔn)確性、可比性，反映醫(yī)院真實(shí)的成本水平。

(三)推行預(yù)算，制定目標(biāo)，建立成本控制考核評價(jià)和會(huì)計(jì)干預(yù)體系

實(shí)行成本控制，要求醫(yī)院按新制度要求推行全面預(yù)算，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合自身的短期目標(biāo)和長期發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)籌安排。廣泛收集來自內(nèi)外部環(huán)境的信息，對影響成本的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行事前的調(diào)查、研究、規(guī)劃、預(yù)測和決策，將各項(xiàng)收支全部納入預(yù)算管理，對預(yù)算的編制、審批、調(diào)整、分析、執(zhí)行、考核進(jìn)行全程結(jié)合，確定未來期間醫(yī)院服務(wù)項(xiàng)目的目標(biāo)成本，建立標(biāo)準(zhǔn)成本控制系統(tǒng)；預(yù)定成本計(jì)劃、成本定額、成本費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本、成本差異、可控成本與不可控成本；將成本指標(biāo)分解到醫(yī)院的各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)，對成本預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行量化考核，要求各部門、各環(huán)節(jié)對成本指標(biāo)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，進(jìn)行責(zé)、權(quán)、利三者的緊密結(jié)合。成本控制是一個(gè)持續(xù)、動(dòng)態(tài)的過程，在成本預(yù)算和執(zhí)行過程中，必須結(jié)合成本預(yù)算的績效考核，才能達(dá)到有效的執(zhí)行力，由于醫(yī)院比企業(yè)先天就承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，因此醫(yī)院的成本績效考核不能簡單以財(cái)務(wù)指標(biāo)為準(zhǔn)，必須設(shè)計(jì)一套科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相平衡進(jìn)行考核。在設(shè)計(jì)成本考核評價(jià)體系時(shí)，可借鑒卡普蘭的平衡計(jì)分卡的思想，從財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面搭建評價(jià)指標(biāo)體系，根據(jù)成本預(yù)算目標(biāo)來選擇評價(jià)指標(biāo)，并將考核結(jié)果與員工收入相關(guān)，要求員工對可控成本差異負(fù)責(zé)，獎(jiǎng)懲分明，引導(dǎo)員工去主動(dòng)控制，保證工作質(zhì)量的同時(shí)降低成本。

四、提高財(cái)務(wù)管理水平，加強(qiáng)控制，堅(jiān)持對經(jīng)營成本的可持續(xù)性控制

近年醫(yī)院加大對醫(yī)院基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)及高端醫(yī)療設(shè)備的投入力度，加大對醫(yī)療高素質(zhì)人才的引入，將大量的經(jīng)營所獲資金投入到醫(yī)院的建設(shè)過程中，使醫(yī)院規(guī)模在短期內(nèi)迅速壯大，醫(yī)療服務(wù)能力大大提高，但也對醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理能力提出了更高的要求，加上由于醫(yī)院多年受行政事業(yè)單位管理的影響，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)低，對專業(yè)的財(cái)務(wù)管理人才的培養(yǎng)和引入相對較忽視，在新形勢下，醫(yī)院宜加強(qiáng)對專業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的投入，以提高醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理水平。某醫(yī)院是事業(yè)單位，長期受行政管理機(jī)制的影響，醫(yī)院內(nèi)部的控制制度建設(shè)不太健全，內(nèi)部控制環(huán)境薄弱，醫(yī)院管理雖頗具特色，但內(nèi)部控制管理相對滯后，較為粗放，不能形成有效的控制和監(jiān)督。需建立健全內(nèi)部控制體系，成立內(nèi)部審計(jì)部門，并保證內(nèi)審的獨(dú)立性，及早發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在發(fā)展過程中存在的各種問題，采取有效的措施解決問題，堅(jiān)持全員、全過程、全方位的成本控制，切實(shí)降低醫(yī)院總體運(yùn)行成本，減輕患者的醫(yī)療負(fù)擔(dān)。

作者:肖羽紅 單位:湖南省郴州市第四人民醫(yī)院華湘醫(yī)院

醫(yī)院會(huì)計(jì)制度管理篇2

一、醫(yī)院績效管理與運(yùn)營成本控制的關(guān)系

(一)績效管理是強(qiáng)化運(yùn)營成本控制的有效手段

隨著衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)構(gòu)市場化運(yùn)作的不斷推進(jìn)，醫(yī)院之間的競爭也隨之激烈。醫(yī)療服務(wù)價(jià)格和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量是影響醫(yī)院競爭力的關(guān)鍵性因素。由于醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)價(jià)格多為政府定價(jià)，不能隨意調(diào)控，所以在醫(yī)療服務(wù)價(jià)格不變的情況下，只能通過降低運(yùn)營成本才能獲取更多利潤，提升醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益。而在醫(yī)院運(yùn)營管理中，各項(xiàng)醫(yī)療成本費(fèi)用支出的增減變動(dòng)幅度均與績效管理有著密切關(guān)系，為此醫(yī)院必須通過強(qiáng)化績效管理，提高全體職工參與成本控制的積極性，從而有效降低運(yùn)營成本。

(二)運(yùn)營成本控制是提升績效管理水平的重要基礎(chǔ)

大部分醫(yī)院一直以來都存在著重財(cái)輕物、重購輕管的思想，使得成本核算信息難以真實(shí)反映出醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營狀況，不僅增加了成本控制的難度，而且也難以為績效考核提供可靠依據(jù)。為了建設(shè)節(jié)約型醫(yī)院，醫(yī)院必須在經(jīng)濟(jì)管理中充分考慮成本、質(zhì)量、績效三項(xiàng)因素，將醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量作為經(jīng)濟(jì)管理的前提，將運(yùn)營成本作為經(jīng)濟(jì)管理的基礎(chǔ)，將提高績效作為經(jīng)濟(jì)管理的最終目標(biāo)。為此，醫(yī)院應(yīng)將績效管理貫穿于成本控制的全過程中，明確全體職工在降低成本中的責(zé)任，通過考察績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，來掌握成本控制效果，并找尋成本居高不下的原因，從而為醫(yī)院管理者作出經(jīng)濟(jì)決策提供有價(jià)值的依據(jù)，不斷提升醫(yī)院績效管理水平。

二、醫(yī)院運(yùn)營績效考核體系的構(gòu)建

為了強(qiáng)化醫(yī)院運(yùn)營成本控制，合理降低藥品和耗材的成本費(fèi)用，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)構(gòu)建起運(yùn)營績效考核體系，實(shí)現(xiàn)績效管理與運(yùn)營成本控制的有機(jī)結(jié)合。醫(yī)院運(yùn)營績效考核體系主要包括以下五項(xiàng)內(nèi)容：

(一)實(shí)施工作量指標(biāo)考核

工作量指標(biāo)考核具體是指對醫(yī)院所有的臨床及醫(yī)療科室都進(jìn)行工作量的考核，其中臨床的重點(diǎn)考核指標(biāo)包括門診量、手術(shù)量以及住院人數(shù)等等，而各醫(yī)療科室的重點(diǎn)考核指標(biāo)為檢查人次。醫(yī)院為對了能夠運(yùn)營成本進(jìn)行有效控制，應(yīng)當(dāng)在績效管理中實(shí)施工作量指標(biāo)考核，實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)遵循獎(jiǎng)罰分明的原則，對工作量指標(biāo)全部完成的科室應(yīng)給予重獎(jiǎng)，對未完成工作量指標(biāo)的科室，則應(yīng)給予形式上的處罰，并將考核的獎(jiǎng)懲與科室績效相掛鉤。同時(shí)，還應(yīng)將業(yè)務(wù)收入指標(biāo)的考核予以取消，通過各種經(jīng)濟(jì)激勵(lì)機(jī)制的制定，調(diào)動(dòng)各個(gè)業(yè)務(wù)科室的工作積極性，在條件允許的前提下，盡可能多的收治患者，提升醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。此外，工作量指標(biāo)考核還應(yīng)當(dāng)加大對異常低價(jià)處方的監(jiān)控力度，避免臨床科室以此為手段虛增門診量的情況發(fā)生。

(二)藥品比例控制考核

藥品費(fèi)用是醫(yī)院的主要運(yùn)營成本之一，通過制定實(shí)施藥品比例控制考核，能夠有效降低藥品費(fèi)用，從而使醫(yī)院的運(yùn)營成本得到控制。在該項(xiàng)考核指標(biāo)的制定中，可對政府在藥品控制方面的政策加以合理利用，并將各個(gè)科室的指標(biāo)區(qū)分開，如可對用藥不合理情況較為突出的科室制定較高的考核指標(biāo)。該指標(biāo)考核力度的大小與醫(yī)院從藥品中獲利的多少有著較為密切的關(guān)系，對藥品超標(biāo)科室的處罰力度越大，則可以使此類科室產(chǎn)生出畏懼的心理，尤其是當(dāng)處罰超過醫(yī)藥回扣時(shí)，它的作用更加明顯。國家在醫(yī)院藥品比例控制方面有很多硬性的條文規(guī)定，因此，醫(yī)院可依據(jù)這些硬性規(guī)定編制相應(yīng)的考核指標(biāo)，并結(jié)合只罰不獎(jiǎng)的原則，對各科室進(jìn)行藥品比例控制考核工作。

(三)均次費(fèi)用指標(biāo)考核

為了對人均費(fèi)用進(jìn)行有效的控制，并確保藥品比例控制指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，醫(yī)院可采取均次費(fèi)用指標(biāo)的考核?？梢栽聻閱挝唬砷T診直接對人均門診費(fèi)用進(jìn)行考核，由于一些?？泼吭麻T診的人數(shù)較少，如神經(jīng)外科等，所以可對其實(shí)行季度或年度考核；對于手術(shù)室則可以單次手術(shù)費(fèi)用作為考核標(biāo)準(zhǔn)。因醫(yī)院每個(gè)月住院病人的均次費(fèi)用具有波動(dòng)變化的特點(diǎn)，特別是住院病人較少的科室，故此對此類科室的考核可按照扣除手術(shù)費(fèi)用后每床日均費(fèi)用作為考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣能夠防止波動(dòng)性問題對考核的影響，而且還能緩和手術(shù)科室與手術(shù)室間費(fèi)用空間的矛盾沖突，考核指標(biāo)也更容易推行。此外，在該項(xiàng)考核工作中，應(yīng)當(dāng)遵循只罰不獎(jiǎng)的原則。

(四)收入結(jié)構(gòu)指標(biāo)考核

通過藥品比例控制指標(biāo)和均次費(fèi)用指標(biāo)的考核，能夠達(dá)到對醫(yī)院藥品費(fèi)用和均次費(fèi)用進(jìn)行控制的目的，由此雖然可以使病患的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)有所減輕，但同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院各項(xiàng)業(yè)務(wù)的總體收入降低，這樣可能會(huì)影響到醫(yī)院職工福利待遇的提升。為了既不增加病人的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，又能提高醫(yī)院的總體收入，可對收入結(jié)構(gòu)指標(biāo)進(jìn)行考核，即對扣除藥品、各種醫(yī)療耗材及輸血等效益較低的收入后，其余收入占醫(yī)院業(yè)務(wù)總收入的比例指標(biāo)進(jìn)行考核。由此不但能夠調(diào)動(dòng)起醫(yī)院各個(gè)臨床科室開展新技術(shù)項(xiàng)目研發(fā)的積極性，而且還能進(jìn)一步增加醫(yī)院的有效收入。在該項(xiàng)考核中，應(yīng)遵循只獎(jiǎng)不罰的原則，有助于激發(fā)職工的工作熱情。

(五)加強(qiáng)醫(yī)保定額管理

國內(nèi)絕大部分地區(qū)對醫(yī)保費(fèi)用的控制采取的都是按人頭付費(fèi)的定額控制模式，醫(yī)療保險(xiǎn)的出現(xiàn)，在給醫(yī)院帶來發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，也對其內(nèi)部經(jīng)營管理工作提出了全新的挑戰(zhàn)。目前，很多醫(yī)院都存在醫(yī)保結(jié)算虧損的情況，如果對定額控制的過嚴(yán)，會(huì)阻礙醫(yī)院的發(fā)展，若是控制的過松，便會(huì)導(dǎo)致醫(yī)保結(jié)算虧損。由于醫(yī)保定額控制歸屬于政府政策性指令的范疇，為保證醫(yī)院穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，應(yīng)當(dāng)放寬對醫(yī)保定額的控制，允許醫(yī)保結(jié)算時(shí)，有一定的虧損，但最大比例不得超過業(yè)務(wù)總收入的1%。同時(shí)醫(yī)院還應(yīng)當(dāng)加大對醫(yī)保定額的管理力度，依托地方政府出臺(tái)的醫(yī)保政策，對醫(yī)保定額進(jìn)行靈活使用，并采取如下措施：對醫(yī)保定額在4倍以內(nèi)的進(jìn)行嚴(yán)格考核；對超過醫(yī)保定額4倍的實(shí)行審核批準(zhǔn)制度；對于超出4倍且不合理的醫(yī)保定額的行為要進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幜P。

三、保障醫(yī)院績效管理與運(yùn)營成本控制實(shí)施的措施

(一)成立績效監(jiān)測和成本管理部門

績效評價(jià)與管理工作貫穿于醫(yī)院運(yùn)營的全過程當(dāng)中，具有長期性和連續(xù)性的特征，通過績效監(jiān)測計(jì)劃的合理制定，有助于績效數(shù)據(jù)收集、管理等工作的開展。由于績效監(jiān)測需要對所有的績效指標(biāo)進(jìn)行具體定義，并且還要確保指標(biāo)數(shù)據(jù)的一致性，因此，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)成立專用負(fù)責(zé)績效監(jiān)測和成本管理的部門，由該部門全權(quán)負(fù)責(zé)績效監(jiān)測的有關(guān)工作，以此來確保數(shù)據(jù)信息的及時(shí)獲得。此外，在開展績效評價(jià)與管理工作時(shí)，還應(yīng)就績效數(shù)據(jù)的分析、評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用等方面制定計(jì)劃。

(二)增強(qiáng)全員成本核算意識(shí)

醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是利用績效管理落實(shí)到各個(gè)部門，在通過對各部門績效數(shù)據(jù)的監(jiān)控和分析，找出問題，制定解決措施，從而提高部門績效，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。鑒于此，為了有效提升醫(yī)院的經(jīng)營管理水平，提高其經(jīng)濟(jì)效益，就必須不斷增強(qiáng)全體職工的成本核算意識(shí)，使全員樹立起所有的開支均為本科室醫(yī)療成本的觀念，如福利、設(shè)備折舊、公務(wù)費(fèi)、材料費(fèi)、維修費(fèi)等等。采取全成本核算方式，對醫(yī)院進(jìn)行全面的成本控制，減少各項(xiàng)不必要的費(fèi)用支出，對現(xiàn)有的資源進(jìn)行合理配置，探尋新的利潤增長點(diǎn)，從根本上提升績效管理水平，這對于醫(yī)院總體運(yùn)營成本的控制具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

(三)健全績效管理激勵(lì)機(jī)制

科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制是績效管理作用得以發(fā)揮的有效保障，所以醫(yī)院應(yīng)當(dāng)對績效管理激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行完善。在所有的激勵(lì)手段當(dāng)中，薪酬無疑是關(guān)鍵，因此醫(yī)院可以按照不同的工作強(qiáng)度、工作的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)、任務(wù)的難易程度以及對醫(yī)院做出的貢獻(xiàn)等方面，對各個(gè)崗位的薪酬等級(jí)進(jìn)行合理劃分。同時(shí)，還要結(jié)合職工的激勵(lì)需求，采取多樣化的激勵(lì)手段，如優(yōu)秀醫(yī)生國內(nèi)外進(jìn)修、職位提升等等，借此來增強(qiáng)激勵(lì)的作用，讓醫(yī)院全體職工都能在激勵(lì)的環(huán)境中得到全面發(fā)展。

四、結(jié)束語

總而言之，績效管理與成本管理是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)的重要途徑。為了適應(yīng)日益激烈的醫(yī)療市場競爭環(huán)境，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)從成本控制的角度出發(fā)，構(gòu)建起完善的運(yùn)營績效考核體系，實(shí)現(xiàn)對收入費(fèi)用指標(biāo)的全面監(jiān)控，調(diào)動(dòng)起全院職工參與成本管理的積極性，為醫(yī)院管理層的經(jīng)濟(jì)決策提供可靠依據(jù)。

作者:楊昌真 單位:煙臺(tái)市煙臺(tái)山醫(yī)院

醫(yī)院會(huì)計(jì)制度管理篇3

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和醫(yī)院改革的不斷深化，醫(yī)院對管理的重視程度不斷提高，而成本控制和管理是醫(yī)院管理中的一個(gè)重要方面，對提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)實(shí)力有至關(guān)重要的作用。

一、醫(yī)院進(jìn)行成本管理和控制的含義及其必要性

醫(yī)院成本控制指的是在醫(yī)院的運(yùn)行過程中，制定相關(guān)的成本目標(biāo)，對醫(yī)療過程中所耗費(fèi)的各種資源進(jìn)行監(jiān)督管理，并且進(jìn)行及時(shí)的調(diào)節(jié)，將醫(yī)療服務(wù)過程中的成本控制在成本目標(biāo)范圍之內(nèi)的活動(dòng)。成本控制是醫(yī)院成本管理中的一個(gè)重要的組成部分，對于降低醫(yī)院成本，提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮著很重要的作用。在當(dāng)前的醫(yī)院中要加強(qiáng)成本控制和管理，需要從三個(gè)方面進(jìn)行，首先要對成本目標(biāo)本身進(jìn)行控制，其次要對成本目標(biāo)實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督，最后對成本控制和管理結(jié)果進(jìn)行分析，并且為下一階段的成本控制提供相應(yīng)的資料支持。在醫(yī)院的運(yùn)行中成本控制和管理是必不可少的，主要因?yàn)橐韵聨c(diǎn)原因：

1.醫(yī)院的進(jìn)一步發(fā)展需要在醫(yī)院中進(jìn)行成本控制和管理

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷進(jìn)行，醫(yī)院也逐漸向市場化方向轉(zhuǎn)變，醫(yī)院對本身的經(jīng)濟(jì)效益更加注重，加上目前很多私人醫(yī)院以及外資醫(yī)院的加入，醫(yī)院在市場中面臨的競爭不斷增加，在這種環(huán)境中，醫(yī)院要想取得長遠(yuǎn)的發(fā)展就需要增強(qiáng)自己的實(shí)力。有效的成本控制和管理能充分利用醫(yī)院中的各種資源，從而最大限度發(fā)揮其作用，不僅能為公眾提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而且能提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，為醫(yī)院進(jìn)一步的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2.加強(qiáng)成本控制和管理有利于減輕患者看病負(fù)擔(dān)

在以往，很多人得了病卻沒有錢醫(yī)治，雖然目前國家和社會(huì)采取各種措施有效緩解了看病難和看病貴的問題，但是很多患者看病困難的問題還是存在的。在醫(yī)院中進(jìn)行成本控制和管理，就是不斷降低醫(yī)院運(yùn)行各個(gè)環(huán)節(jié)中的費(fèi)用，在醫(yī)療過程中有效降低成本，這樣患者在就醫(yī)的過程中醫(yī)療費(fèi)用就會(huì)相對減低，不僅減輕了困難群眾的負(fù)擔(dān)，而且有助于降低醫(yī)院的成本，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院和患者的“雙贏”，構(gòu)建良好的醫(yī)患關(guān)系。

3.競爭壓力的增大需要進(jìn)行有效的成本管理和控制

隨著醫(yī)院改革的不斷深入，醫(yī)院在市場環(huán)境中的壓力越來越大，醫(yī)院要增強(qiáng)自己的競爭力就需要加強(qiáng)成本控制和管理力度。一方面，醫(yī)院通過有效的成本管理，降低了資源的消耗，減輕了患者的醫(yī)療費(fèi)用，為醫(yī)院贏得相應(yīng)的口碑，樹立良好的形象。另外一方面，醫(yī)院在成本控制和管理過程中不斷加強(qiáng)成本意識(shí)，在工作中養(yǎng)成節(jié)約意識(shí)，不僅為醫(yī)院增加了經(jīng)濟(jì)效益，而且提高了醫(yī)院員工的凝聚力，在面對激烈的市場競爭時(shí)，醫(yī)院能有更強(qiáng)大的實(shí)力。

二、加強(qiáng)醫(yī)院成本控制和管理的措施

1.鼓勵(lì)全體員工的參與

醫(yī)院的成本控制是一項(xiàng)貫穿于醫(yī)院所有環(huán)節(jié)中的活動(dòng)，造成成本控制的范圍比較廣，所以在醫(yī)院的成本控制中要鼓勵(lì)醫(yī)院全體員工的參與，不斷強(qiáng)化員工對成本控制的重視，使成本控制理念深入人心，這也是醫(yī)院成本控制順利進(jìn)行的基礎(chǔ)。在具體的實(shí)施過程中，醫(yī)院要將成本控制落實(shí)到不同的科室和個(gè)人，增強(qiáng)每一個(gè)人的成本控制意識(shí)，保證醫(yī)院成本控制的有效性，從而提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。

2.有效降低醫(yī)院中的勞動(dòng)力成本

在醫(yī)院總的成本中，勞動(dòng)力成本占了很大的比重，所以要進(jìn)行成本控制就需要對勞動(dòng)力成本進(jìn)行控制。首先，要進(jìn)行醫(yī)院用人機(jī)制改革。在用人過程中競爭上崗，采用合同管理制度，改變以往醫(yī)院運(yùn)行中的“鐵飯碗”現(xiàn)象，對醫(yī)院工作人員進(jìn)行崗位管理。其次，進(jìn)行人力資源合理配置。在醫(yī)院的運(yùn)行中根據(jù)實(shí)際的需要設(shè)置工作崗位，根據(jù)勞動(dòng)力的實(shí)際情況安排崗位，做到人盡其用，盡量聘用一些高素質(zhì)人才。最后，加強(qiáng)對醫(yī)院后勤人員的管理，在目前很多醫(yī)院中存在后勤人員過多的現(xiàn)象，所以醫(yī)院要盡量簡化后勤人員的使用，減少在這個(gè)部分的支出。通過對醫(yī)院人力資源成本的控制和管理，醫(yī)院節(jié)省了很大一部分費(fèi)用，就可以將這些資金投入到醫(yī)院的醫(yī)療過程中。

3.將醫(yī)院績效考核與成本控制掛鉤

醫(yī)院在運(yùn)行過程中將績效考核與成本控制掛鉤，將成本管理目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)到醫(yī)院的各個(gè)科室，每個(gè)科室在具體的工作中要重視節(jié)約每一分錢，盡可能降低各種資源的消耗。在進(jìn)行績效考核的時(shí)候醫(yī)院要將績效考核與成本控制掛鉤，對各個(gè)科室進(jìn)行績效考核的時(shí)候?qū)⒊杀究刂谱鳛槠渲械囊粋€(gè)方面，績效考核和各科室人員的收入掛鉤，能加強(qiáng)各科室工作人員對成本控制的重視，在工作中也能積極采取各種降低成本的措施。

4.加強(qiáng)全過程的成本控制和管理

在醫(yī)院運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)中都會(huì)發(fā)生相應(yīng)的費(fèi)用，所以成本控制和管理就應(yīng)該貫穿于醫(yī)院的所有經(jīng)營活動(dòng)中。首先，要根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況制定相應(yīng)的成本控制目標(biāo)，并且將總的成本控制目標(biāo)分解到醫(yī)院的各個(gè)科室。其次，對于醫(yī)院成本控制目標(biāo)的執(zhí)行情況要進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，對出現(xiàn)的問題要及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)調(diào)整。最后，在每個(gè)階段成本控制完成之后，需要對該階段成本控制結(jié)果進(jìn)行相關(guān)的總結(jié)，找出其中存在的問題，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為有效實(shí)施下一階段的成本控制和管理提供參考意見。

5.提高醫(yī)院資金使用效率

醫(yī)院進(jìn)行醫(yī)療活動(dòng)離不開醫(yī)藥衛(wèi)生用品和設(shè)備的使用，而在這些物資的購買中需要花費(fèi)大量的資金，所以要加強(qiáng)成本控制就需要提高資金的利用效率。醫(yī)院在購買物資的時(shí)候要根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行，避免造成資金周轉(zhuǎn)不靈，采購人員自己要保持高尚的道德，防止做出為了自己的私利而危害醫(yī)院利益的行為。醫(yī)院在進(jìn)行各種投資決策的過程中要進(jìn)過反復(fù)論證，不能盲目投資。

三、結(jié)論

在醫(yī)院中進(jìn)行有效的成本控制和管理不僅能提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，而且能減輕患者的負(fù)擔(dān)。醫(yī)院要進(jìn)行有效的成本控制和管理就需要提高全體工作人員的思想認(rèn)識(shí)，落實(shí)成本責(zé)任制，將員工績效考核與成本控制結(jié)合起來，減少醫(yī)療服務(wù)過程中的費(fèi)用支出。

參考文獻(xiàn)：

[1]顧蕙.加強(qiáng)成本核算提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平[J].中國管理信息化,2011(13).

[2]蔣國強(qiáng).醫(yī)院成本核算和績效管理相關(guān)問題探討[J].經(jīng)營管理者,2010(12).

[3]劉珊.醫(yī)院成本控制措施研究[J].經(jīng)濟(jì)師,2011(10).

[4]賈天華淺議醫(yī)院成本控制[J]現(xiàn)代商業(yè),2009(12).

作者:王斌 單位:廣西壯族自治區(qū)民族醫(yī)院