會(huì)計(jì)集中核算下的管理會(huì)計(jì)困境對(duì)策

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摘要：會(huì)計(jì)集中核算模式是最近幾年比較流行的一種母公司對(duì)子公司的監(jiān)管手段，這種模式對(duì)于規(guī)范子公司的會(huì)計(jì)核算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)支出的合規(guī)性管理，提高子公司經(jīng)營(yíng)信息質(zhì)量等方面，都起到了重要的促進(jìn)作用。但從企業(yè)管理會(huì)計(jì)實(shí)踐的情況看，也出現(xiàn)一些新的矛盾和問(wèn)題，甚至形成了“管理會(huì)計(jì)困境”。

關(guān)鍵詞：會(huì)計(jì)；企業(yè)管理；困境；應(yīng)對(duì)

會(huì)計(jì)集中核算管理現(xiàn)狀

為實(shí)時(shí)掌握子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行，減少投資風(fēng)險(xiǎn)并提前干預(yù)，很多母公司對(duì)其下屬子公司采用了會(huì)計(jì)集中核算管理模式。會(huì)計(jì)集中核算是由母公司或上級(jí)公司成立會(huì)計(jì)核算中心，子公司的資金所有權(quán)、使用權(quán)以及與此相關(guān)的責(zé)任保持不變，子公司的會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)監(jiān)督以及財(cái)務(wù)信息反饋服務(wù)都集中在會(huì)計(jì)核算中心。這種集中模式下，各子公司一般需要設(shè)置管理會(huì)計(jì)與報(bào)賬人員。為保持獨(dú)立性，會(huì)計(jì)核算中心的運(yùn)行費(fèi)用往往由母公司或上級(jí)公司承擔(dān)，因此子公司可以在一定程度上減少在會(huì)計(jì)核算工作中的人力、物力和時(shí)間的投入，理論上由于精簡(jiǎn)了核算環(huán)節(jié)，工作效率會(huì)提升。但在實(shí)務(wù)中，由于職責(zé)分工模糊、財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不足、信息化手段缺乏、辦公軟件物理隔離、管理層對(duì)“非自己人”的不信任等多方面原因，管理會(huì)計(jì)的工作遇到了許多阻力，反而沒(méi)有了傳統(tǒng)模式下的順利，管理會(huì)計(jì)如何在新模式下開(kāi)展工作成為迫切需要解決的問(wèn)題。

會(huì)計(jì)集中核算模式下管理會(huì)計(jì)的工作困境

（一）會(huì)計(jì)核算中心與子公司之間財(cái)務(wù)工作未科學(xué)劃分，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)職責(zé)不清實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算管理以后，正常的法人治理結(jié)構(gòu)被打破，因?yàn)闀?huì)計(jì)核算中心的建立普遍定位于在母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)及管理之下，而子公司按照《公司法》由法人負(fù)責(zé)，形成一個(gè)公司的財(cái)務(wù)工作對(duì)應(yīng)兩個(gè)責(zé)任主體，在無(wú)明確文件規(guī)定的情況下，“誰(shuí)負(fù)責(zé)”成了問(wèn)題。

（二）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)工作界面不清對(duì)很多市場(chǎng)化不足的單位，特別是國(guó)有企業(yè)，對(duì)財(cái)務(wù)工作的理解與認(rèn)識(shí)仍然非?！皞鹘y(tǒng)”，認(rèn)為所有財(cái)務(wù)工作已集中在會(huì)計(jì)核算中心，子公司只需要配置報(bào)賬員即可。對(duì)中小型企業(yè)而言，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)工作可能是同一個(gè)部門、同一批人員、甚至同一個(gè)人完成，會(huì)計(jì)核算集中以后，會(huì)計(jì)崗人員隨財(cái)務(wù)賬的剝離在子公司失去了存在的價(jià)值；但對(duì)大型企業(yè)或需要精細(xì)化管理的企業(yè)，盡管財(cái)務(wù)賬被剝離，但財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐作用不僅有基本的財(cái)務(wù)核算要求，還有財(cái)務(wù)分析、利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或知識(shí)對(duì)業(yè)務(wù)的謀劃、指導(dǎo)等更高要求。很多企業(yè)會(huì)計(jì)核算中心僅實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)賬的集中，其職能僅僅為對(duì)集中核算的子公司提供全面的會(huì)計(jì)核算服務(wù)，純粹“代賬”。管理會(huì)計(jì)工作由會(huì)計(jì)核算中心還是子公司負(fù)責(zé)，往往無(wú)明確規(guī)定。出于“自己人”考慮，子公司往往選擇自己招聘管理會(huì)計(jì)，這樣就形成了兩級(jí)財(cái)務(wù)班子，在無(wú)頂層文件明確規(guī)定下，兩級(jí)財(cái)務(wù)班子工作只能在博弈中進(jìn)行。

（三）跨部門決策與跨部門實(shí)施問(wèn)題在未實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算管理以前，財(cái)務(wù)工作統(tǒng)一在公司內(nèi)部管理體系中運(yùn)行，決策權(quán)及相關(guān)的責(zé)權(quán)利均統(tǒng)一于管理層。在會(huì)計(jì)集中核算管理后，責(zé)權(quán)利不再統(tǒng)一，這樣，一方的決策另一方是否認(rèn)可并同意實(shí)施成為了問(wèn)題。雙方訴求或利益一致或雙方人員配合度較高時(shí)，決策可以順利實(shí)施并完成；相反，可能受到另一方阻礙，決策無(wú)法落實(shí)。典型的現(xiàn)象就是有利的事情搶著干或邀功，而不利的事情避而遠(yuǎn)之。

（四）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)目標(biāo)不一致，造成管理會(huì)計(jì)的作用受限對(duì)很多企業(yè)而言，對(duì)子公司會(huì)計(jì)集中核算管理目的僅僅是強(qiáng)化監(jiān)管。這樣，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的首要使命是規(guī)范，為降低自己的責(zé)任，追求每件事要有明確依據(jù)或說(shuō)法，甚至規(guī)范要求的擴(kuò)大化。而管理會(huì)計(jì)的首要職責(zé)是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化，沒(méi)有明確依據(jù)或說(shuō)法的地方即是可以發(fā)揮財(cái)務(wù)人員價(jià)值的地方，講求“法無(wú)禁止即可為”，追求制度的靈活運(yùn)用。兩者目標(biāo)不一致，管理會(huì)計(jì)的方案往往需要妥協(xié)，造成其功能受限。

（五）信息渠道不暢導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息失真，影響管理會(huì)計(jì)對(duì)信息的使用由于兩級(jí)財(cái)務(wù)班子“各為其主”，管理會(huì)計(jì)與會(huì)計(jì)核算中心“戰(zhàn)線”不統(tǒng)一，出于部門利益或部門價(jià)值的考慮，上級(jí)財(cái)務(wù)主管部門往往不愿意或不及時(shí)分享其獲取的高價(jià)值財(cái)務(wù)信息。相應(yīng)地，管理會(huì)計(jì)對(duì)其向會(huì)計(jì)核算中心提交的材料也會(huì)有所保留。同時(shí)，在多個(gè)子公司會(huì)計(jì)集中以后，會(huì)計(jì)核算中心往往采取統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，這樣子公司之間的業(yè)務(wù)差異性與管理差異性往往不能通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)告體現(xiàn)出來(lái)。這些因素，造成會(huì)計(jì)核算中心提供的財(cái)務(wù)信息部分失真，影響管理會(huì)計(jì)對(duì)信息的使用。

（六）信息化不足造成的信息孤島，管理會(huì)計(jì)無(wú)法及時(shí)獲取財(cái)務(wù)信息財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的信息主要來(lái)自既成事實(shí)的財(cái)務(wù)資料，大部分屬于事后信息；管理會(huì)計(jì)的信息主要來(lái)自業(yè)務(wù)發(fā)生前和發(fā)生過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)資料，大部分屬于事前信息。但管理會(huì)計(jì)離不開(kāi)財(cái)務(wù)信息，需要利用財(cái)務(wù)信息提前開(kāi)展分析，提高決策的準(zhǔn)確性。由于保密、信息化不足或人為因素等原因，有時(shí)子公司與會(huì)計(jì)核算中心之間信息不能有效共享，財(cái)務(wù)人員不能及時(shí)了解各公司發(fā)展情況，財(cái)務(wù)信息也被限制在財(cái)務(wù)部門內(nèi)部，財(cái)務(wù)信息僅僅表現(xiàn)為被整理后的財(cái)務(wù)報(bào)告，財(cái)務(wù)信息與經(jīng)營(yíng)信息相互隔離，形成信息孤島。這種現(xiàn)象，嚴(yán)重影響管理會(huì)計(jì)的決策分析。

會(huì)計(jì)集中核算模式下企業(yè)管理會(huì)計(jì)問(wèn)題的應(yīng)對(duì)策略

（一）要充分認(rèn)識(shí)會(huì)計(jì)集中核算模式的不足，重視管理會(huì)計(jì)的橋梁作用目前，會(huì)計(jì)集中核算管理模式研究尚不完善，需要針對(duì)不同單位的體制、管控流程等進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，同時(shí)要勇于吸收先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。對(duì)財(cái)務(wù)工作要在強(qiáng)化監(jiān)管的同時(shí)要積極發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的統(tǒng)籌與引領(lǐng)作用，而不是單純以強(qiáng)化監(jiān)管、不出問(wèn)題為導(dǎo)向，要有“集中管理、就地服務(wù)”的意識(shí)與理念。

（二）完善相關(guān)制度，明確職責(zé)為解決職責(zé)不清的問(wèn)題，可將財(cái)務(wù)組織分為三層：第一層是財(cái)務(wù)主管部門，主要職責(zé)是制定制度和流程；第二層是管理會(huì)計(jì)，主要職責(zé)是理解業(yè)務(wù)需求，快速響應(yīng)并提供解決方案；第三層是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享中心，主要職責(zé)是提供高效的核算服務(wù)，在服務(wù)的同時(shí)實(shí)施監(jiān)控。其中第一、三層由上級(jí)財(cái)務(wù)主管部門統(tǒng)一管理，第二層財(cái)務(wù)人員可以由上級(jí)部門委派，也可以由各子公司單獨(dú)招聘。這樣，會(huì)計(jì)核算中心僅僅負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù)，子公司的財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營(yíng)參謀等工作由管理會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)。同時(shí)按照《公司法》賦予的管理層職責(zé)與權(quán)利，由公司管理層對(duì)經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生的后果最終承擔(dān)責(zé)任（表1）。

（三）對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一管理，為管理會(huì)計(jì)的培養(yǎng)創(chuàng)造條件對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)等財(cái)務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一管理，一是可以為財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)提供更多的歷練崗位，特別是對(duì)管理會(huì)計(jì)的培養(yǎng)可以為企業(yè)提供更高端的財(cái)務(wù)人才；二是為財(cái)務(wù)人員建立更為系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展通道，有利于人才的合理流動(dòng)。

（四）打造標(biāo)準(zhǔn)化的信息共享平臺(tái)，實(shí)施業(yè)財(cái)融合一是對(duì)原有各個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行有效整合，形成統(tǒng)一面向管理會(huì)計(jì)的信息系統(tǒng)，建立財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的互通傳輸，為企業(yè)戰(zhàn)略分析創(chuàng)造綜合的信息化條件。二是做好系統(tǒng)的日常維護(hù)與更新改造，系統(tǒng)的建設(shè)并非一蹴而就，要隨著業(yè)務(wù)的變化定期更新功能，提高數(shù)據(jù)傳輸?shù)臏?zhǔn)確性和時(shí)效性。

參考文獻(xiàn)

[1]姚明嬌.會(huì)計(jì)集中核算模式下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題與應(yīng)對(duì)策略[J].科技新時(shí)代,2019年11期.

作者：胡遠(yuǎn)學(xué) 單位：中國(guó)艦船研究設(shè)計(jì)中心