公務(wù)員期刊網(wǎng) 論文中心 正文

國有企業(yè)內(nèi)部人力資源配置思考

前言:想要寫出一篇引人入勝的文章?我們特意為您整理了國有企業(yè)內(nèi)部人力資源配置思考范文,希望能給你帶來靈感和參考,敬請閱讀。

國有企業(yè)內(nèi)部人力資源配置思考

【摘要】人力資源是企業(yè)的核心資源。超員企業(yè)要避免人力資源浪費,實現(xiàn)人盡其才,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,進行適當(dāng)?shù)娜肆Y源優(yōu)化配置尤為重要。傳統(tǒng)觀念中的選人用人主要靠領(lǐng)導(dǎo)“相馬制”,選用權(quán)力過分集中,人員選用受論資排輩、遷就照顧等習(xí)慣影響,人力資源配置仍在人治的軌道上運行。文章以Z公司為例,分析了國有企業(yè)面臨的人才發(fā)展困境,思考和探討該公司通過整合職能交叉重疊部門、優(yōu)化人員配置、完善人才激勵機制等一系列措施,對挖掘內(nèi)部人才存量、解決結(jié)構(gòu)性超缺員問題、激發(fā)隊伍活力方面的影響,為類似企業(yè)提供參考。

【關(guān)鍵詞】人力資源配置;結(jié)構(gòu)性缺員;雙選

人才是創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的核心要素和主導(dǎo)力量。近年來,隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和國有企業(yè)改革的不斷深化,客觀要求企業(yè)不斷深化人力資源集約化管理。Z公司以雙向選擇為切入點,探索推進以項目管理模式革新、組織機構(gòu)再造和用人機制重塑等內(nèi)容為主題的組織人事改革,形成以“賽場賽馬”而不是“伯樂相馬”的全新的選人用人賽制,促進干部擔(dān)當(dāng)作為、激發(fā)人員干事創(chuàng)業(yè),營造“憑實績說話,靠作風(fēng)吃飯”的良好氛圍,為公司取得重大項目的實質(zhì)性進展和超額完成利潤目標凝聚了強大動力。

1問題背景

Z公司成立于2013年,是一家以空港地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務(wù)的國有企業(yè)。相對于母公司而言,Z公司總體體量較小,作為營收利潤主要來源的部門和業(yè)務(wù)起步較晚,公司業(yè)務(wù)主要處于地產(chǎn)開發(fā)項目前期。在創(chuàng)新發(fā)展方面,公司存在缺動力、缺能力、缺經(jīng)驗、缺品牌四大短板。推動管理跨越發(fā)展、實現(xiàn)項目轉(zhuǎn)型突破的任務(wù)艱巨。推動組織人事機制改革,開展雙向選擇工作(簡稱雙選),建立內(nèi)部人才公開選會市場,是Z公司立足新形勢、新要求,結(jié)合發(fā)展實際,圍繞現(xiàn)實需要開展的一項應(yīng)時順勢的工作。

1.1從組織管控模式上看,改革是推動權(quán)責(zé)規(guī)范配置,實現(xiàn)效能提升的重要舉措

改革前,存在“幾套馬車”的情況,人事關(guān)系、考核關(guān)系不清晰;有的部門“既當(dāng)裁判員又當(dāng)運動員”,決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)集于一身;有的領(lǐng)域“九龍治水”事權(quán)模糊、職責(zé)交叉;跨部門的結(jié)構(gòu)化流程缺失,主要靠人工銜接,運作過程割裂。長此以往,會形成分兵把口、各守一攤的局面,既浪費資源,又造就高成本,不利于權(quán)利的規(guī)范運行。

1.2從項目運營模式上看,改革是相機調(diào)整人員布局,實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)交付的前提需要

與先進企業(yè)相比,Z公司存在人員布局結(jié)構(gòu)不合理、資源配置效率不高、工作響應(yīng)時效性和快速性不強等問題。項目的建設(shè)管理職能主要分散在6個項目部門,誰都管卻沒有統(tǒng)管,這也成為項目推進滯后的一個重要原因。原有的組織架構(gòu)以職能和項目劃分部門。但項目部與職能部門的差異在于它的階段性明顯,受外部經(jīng)濟和政策環(huán)境的影響,不確定性強。固化的項目人才布局導(dǎo)致資源閑置、人力浪費和推進效率低下。同類事務(wù),盡管對接同一外部人員,但由于項目不同,需要不同內(nèi)部人員跟進,因此導(dǎo)致人員同質(zhì)化發(fā)展,流程重復(fù)建設(shè)和資源重復(fù)消費。項目管理模式需要適應(yīng)新形勢的發(fā)展進行轉(zhuǎn)變,建立一體化的聯(lián)合作戰(zhàn)體制,構(gòu)建進攻快捷、遠程投送有力的高效協(xié)同體系。

1.3從業(yè)務(wù)管理模式上看,改革是符合公司改制發(fā)展,實現(xiàn)市場化的必由之路

Z公司需要由分公司改革為有限公司。改制后,產(chǎn)生了新的經(jīng)營平臺、新的管控模式,原有的組織人事制度存在不適應(yīng)新發(fā)展要求的地方,比如編制控制、行政級別限制和人員職業(yè)發(fā)展天花板過低等問題,比如管理理念與時展不同步,頭腦中陳舊條框、工作路徑依賴、習(xí)慣做法羈絆還一定程度存在。所有這些都需要一套機制呼應(yīng)這種變化,需要一套制度體系規(guī)范和約束。

1.4從工作思維方式上看,改革是向不擔(dān)當(dāng)、慢作為亮劍

該公司干部隊伍總體上是好的,但也存在一些突出問題。先前,有的干部精神懈怠,不思進取,不想擔(dān)當(dāng)作為;有的干部心存顧慮,畏首畏尾,不敢擔(dān)當(dāng)作為;有的干部能力不足,辦法不多,不會擔(dān)當(dāng)作為。如何讓有為者有位,讓無為者讓位,真正激發(fā)干部隊伍內(nèi)生活力,推進項目發(fā)展,是雙選產(chǎn)生的重要前提。

1.5從人才隊伍培養(yǎng)上看,改革是改善隊伍結(jié)構(gòu),實現(xiàn)資源市場化配置的必然選擇

一個崗位就是一所學(xué)校,一次經(jīng)歷就是一位“老師”。員工在一個崗位工作多年,沒有在其他崗位上得到相應(yīng)的鍛煉,容易造成知識結(jié)構(gòu)不合理、專業(yè)不全面的現(xiàn)象。不少部門提出人手不夠,其主要原因是復(fù)合型人才不夠,在一個部門里能夠把各項工作擔(dān)當(dāng)起來的員工不足,顯得忙閑不均。部門里有的員工忙,別人又幫不上忙,形成一種不合理的局面。企業(yè)如多年沒有崗位交流,人員長期在一個熟悉的工作環(huán)境里工作,容易導(dǎo)致經(jīng)歷單一、活力減退和思維固化,不利于多出人才,快出人才。開展雙選,實質(zhì)上是快速走活多崗交流、復(fù)合培養(yǎng)、交叉任職、全面鍛煉的路子,堅持在工作實踐中培養(yǎng)鍛煉和選擇人才,有利于人才資源合理流動、科學(xué)配置,也加速了年輕干部的成長成才。

1.6從企業(yè)文化建設(shè)上看,改革是尊重人才自我實現(xiàn)的需要

現(xiàn)今工作崗位對人才特長的需求和員工對職業(yè)生涯個性化設(shè)計的需求越來越強烈。在原有的體制下,員工想施展才華,變動工作崗位,卻往往會被別人認為不安心本職工作。這與員工的自我實現(xiàn)的需求是相互矛盾的,與公司追求的為員工提供最好發(fā)展機會的工作導(dǎo)向也是相互矛盾的。實行雙選,人人都有選崗權(quán)。打破技術(shù)和業(yè)務(wù)等條件的桎梏,使員工可以根據(jù)自身實際,自由地選擇適合自己發(fā)展的部門和崗位。部門負責(zé)人自主想辦法吸引意向員工,從申報候選人中自由選擇理想人員。通過雙選整合人力資源,有助于企業(yè)與員工雙贏機制的建立。

2主要做法

為實現(xiàn)企業(yè)運行成本和效率的全面優(yōu)化,Z公司開展了組織對個人和個人對崗位的雙向選擇,致力從源頭上優(yōu)化內(nèi)部人才的流動機制,創(chuàng)新人才的選拔培養(yǎng)機制,改善隊伍結(jié)構(gòu)。改革分兩步走。第一步是部門負責(zé)人選聘,具備資格人員自愿報名,經(jīng)中層民主推薦,結(jié)合平時考核、年度考核、能力表現(xiàn)等情況綜合考慮確定。第二步是全員雙選,當(dāng)選部門負責(zé)人自愿選擇部門成員,其他全體員工自主選擇意向部門。雙方意愿匹配的,“速配成功”。多部門爭奪的員工,根據(jù)熱門程度,確定星級,給予熱門會員稱號。熱門會員如當(dāng)年在新崗位上績效結(jié)果為優(yōu)秀,次年開始提升待遇;如績效結(jié)果達不到優(yōu)秀,待遇不變。雙選無法確定部門的員工,成為自由會員,進入緩沖期和試崗等流程。本次雙選的主要做法如下。

2.1定規(guī)矩、立標尺

一是注重程序與公平。雙選方案在起草、討論、公示和通過等各個環(huán)節(jié)都充分體現(xiàn)了公開公正和平等協(xié)商的原則。選聘雙選工作中,堅持規(guī)則透明、權(quán)利平等、機會公平的原則,嚴格按程序辦事。二是把好方向與原則。本次雙選,按照“黨委定任務(wù),大家定規(guī)則,分頭去落實”的辦法操作。一方面,發(fā)動群眾,由各部門結(jié)合工作實際研究實施方案,由群眾投票選出具備群眾基礎(chǔ)的候選人,通過民主推薦、民意調(diào)查、民主監(jiān)督等方式體現(xiàn)群眾的知情權(quán)、參與權(quán)、選擇權(quán)和監(jiān)督權(quán)。另一方面,切實加強黨的領(lǐng)導(dǎo),強化黨委的領(lǐng)導(dǎo)和把關(guān)作用,堅持黨管干部原則,堅持事業(yè)為上,注重準確識人、因事?lián)袢恕I(yè)素養(yǎng),確保把黨和群眾需要的好干部選出來、用起來。黨委在任職條件、推薦程序、資格審查、定向把關(guān)等方面,從方向性和原則性上進行宏觀把控,從改革醞釀到實施的各個階段,牢牢把握黨對干部選拔任用工作的領(lǐng)導(dǎo)權(quán),體現(xiàn)了黨管干部和群眾公認的有機統(tǒng)一,保證改革的正確方向。

2.2嚴規(guī)則、重執(zhí)行

一是順應(yīng)市場,不限制競爭。本次雙選強調(diào),尊重市場的自然選擇,鼓勵部門之間、員工之間和部門負責(zé)人之間做出符合市場規(guī)律的選擇。如果自己選擇的部門負責(zé)人、團隊成員都不能符合比較優(yōu)勢,不能解決工作痛點,即便組織做出再多的人員安排也無法較好地開展工作。因此,鼓勵人員和崗位的自主自愿匹配,鼓勵團隊領(lǐng)導(dǎo)者為成員設(shè)計更為符合其發(fā)展規(guī)律的路徑,將人員流動的重心由對組織的公關(guān),轉(zhuǎn)移到人才的對賭和用心上來。二是向內(nèi)部人才市場放權(quán),減少頂層對市場的干預(yù)。本次雙選工作做到程序嚴格、過程透明,并充分尊重市場自然選擇的結(jié)果,消減人事變動的行政色彩。除去公司年齡偏大5人,駐村1人,其余各部門人員均參加了雙選,其中最后落實部門的人員占比98%。這是群眾選擇的結(jié)果,也是集體作出的判斷。三是給基層松綁,從群眾的實踐創(chuàng)造和發(fā)展要求中完善改革的政策主張。雙選工作中,先后多次召開專題分析會,深入調(diào)研各層級人員意見,緊貼組織人事改革“改什么,怎么改”這個重大現(xiàn)實課題進行思路破冰和集體攻關(guān)。同時,尊重每一位參與改革人員的路權(quán),激發(fā)人員積極性,尤其是大力支持集眾智、齊群力進行改革方案的設(shè)計、優(yōu)化和實施。一般的競聘、選聘方案類似高考,一考定終身,而且考上以后下不來。理論水平、一時表現(xiàn)和人脈關(guān)系能否驗證工作和實踐能力的高低,很難確定。但是在本次方案中,將群眾基礎(chǔ)和長期以來的工作表現(xiàn)作為進入熱門會員的門檻,并以其在新崗位上的工作績效表現(xiàn)作為最終能否兌現(xiàn)待遇的關(guān)鍵,等于給熱門人選含金量的考驗上了雙保險。這是群眾智慧的力量。

2.3抓宣傳、強引導(dǎo)

這次雙選是增量改革。整個過程中堅持一個把握,不回避矛盾、不回避某個歷史時期形成的個別利益,在既尊重歷史、尊重沿革,又創(chuàng)新發(fā)展模式、創(chuàng)新發(fā)展理念、創(chuàng)新管控模式中求得平衡。為進一步統(tǒng)一思想、凝聚共識,Z公司組織全員分別召開動員大會和總結(jié)大會,進行廣泛宣傳和發(fā)動;工作組對原有各部門負責(zé)人依次進行訪談,對政策進行解讀和分析;公司班子組織老干部和有關(guān)同志進行談心談話,通過大家坐下來面對面的溝通,轉(zhuǎn)變干部“不敢變”的“看客”心態(tài),打消疑慮,疏通思想。

3實踐成效

雙選方式有效規(guī)避了“一廂情愿”“拉郎配”的弊端,打破了傳統(tǒng)模式下人員自我實現(xiàn)和組織安排之間的矛盾,給予部門和員工之間“自由結(jié)合”的空間。通過自愿選擇,Z公司進行崗位交流,組建作戰(zhàn)團隊,改善隊伍結(jié)構(gòu),實現(xiàn)內(nèi)部人力資源的市場化配置。經(jīng)雙選,Z公司跨部門輪崗人員占參選上崗人員的46%。一是擴大民主,拓寬選人渠道。將過去事實上由少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)和組織部門行使的推薦提名權(quán),擴大到高、中、基層3個層面,且推薦不限部門,實現(xiàn)了以往“組織提名”到“群眾提名”的轉(zhuǎn)變,充分激發(fā)了廣大干部員工參與推薦干部的積極性,擴大選才視野。二是充分授權(quán),促進用人與選人的有機結(jié)合。授權(quán)是行權(quán)的前提。雙選從制度的層面使提名推薦干部的權(quán)利得以具體化和制度化,實現(xiàn)用人者選人,被選者能為,使選與用有效對接,讓過去那些不容易進入組織視野而能干事、干得成事的“老實人”脫穎而出,突顯了崇尚實干的用人導(dǎo)向。三是權(quán)責(zé)對等,促進雙方將共同成長作為義務(wù)前置。雙選實現(xiàn)了過去部門負責(zé)人從“很想提名、不好提名”到“要你提名、必須提名”的深刻轉(zhuǎn)變,把推薦權(quán)力顯性化、公開化、透明化。同時,為了防止“感情推薦”等現(xiàn)象發(fā)生,強化了職數(shù)控制、增員凍結(jié)等設(shè)計,使雙選較之傳統(tǒng)人才流動形式,具備更為明顯的權(quán)責(zé)統(tǒng)一和結(jié)果自負的特征,促使部門負責(zé)人在行使干部推薦權(quán)時如履薄冰、慎用權(quán)力,有效提高了提名質(zhì)量。雙選體現(xiàn)契約精神,加速人員理念趨同和默契達成,有助于團隊相互配合和高效執(zhí)行。四是激發(fā)內(nèi)生活力。雙選讓工作可增可減、崗位可有可無的同志感受到被邊緣化的危機和失崗風(fēng)險,而能行動、敢擔(dān)當(dāng)、有作為的同志才能在群眾心中豎起正位、贏得前位、爭得重位。對于被選中的中層和員工而言,得到群眾的信任是一份榮譽,更是一份責(zé)任,進一步助推了工作作風(fēng)的轉(zhuǎn)變,變“要我干什么,我就干什么”為“我要干,我能干,能干成”,積極總結(jié)工作經(jīng)驗,把工作做細、做深、做實。五是提升運營效率。首先,業(yè)務(wù)劃分上更趨合理。部門的職責(zé)圍繞工作鏈條和工作流程做了相應(yīng)的調(diào)整,強化對經(jīng)營活動和項目運行的監(jiān)督,進一步厘清職責(zé)和邊界。其次,管理協(xié)同上更趨緊密,職能部門和項目部門之間,項目管理部和項目部之間的溝通和聯(lián)系機制進一步完善。最后,管理機制更趨規(guī)范,在完善法人治理結(jié)構(gòu)、規(guī)范運作、優(yōu)化內(nèi)控機制等方面,積累了一些經(jīng)驗。改革后,公司重點項目實現(xiàn)突破,營收增幅可觀,圓滿完成了利潤目標任務(wù)。實行雙選,是Z公司在內(nèi)部人才流動和選配方面的一種有益探索和大膽嘗試,激發(fā)了干部員工當(dāng)家做主的工作熱情,促使當(dāng)選成員切實履職盡責(zé),為公司快速健康發(fā)展提供了堅強的組織保障,為臨空地產(chǎn)的體量和價值提升提供了強有力的人才支撐。

參考文獻

[1]劉維秦.中小型企業(yè)管理中選人用人問題分析[J].技術(shù)與創(chuàng)新管理,2019(6):715-720.

[2]嚴流進,宋之卿,張悅.超員企業(yè)人力資源優(yōu)化配置的研究[J].人力資源,2019(9):161-162.

[3]何飛英.新時代年輕干部培養(yǎng)選拔的若干思考[J].企業(yè)科技與發(fā)展,2020(8):185-186,189.

作者:文詩蓉 單位:廣東空港置業(yè)有限公司