企業(yè)高管薪酬激勵(lì)思路

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1薪酬激勵(lì)概述

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬具有補(bǔ)償功能、激勵(lì)功能和調(diào)節(jié)功能，薪酬激勵(lì)就是薪酬管理中激勵(lì)功能的體現(xiàn)。薪酬具有的激勵(lì)效應(yīng)最突出。薪酬福利、工作保障、業(yè)務(wù)成就、工作認(rèn)可、個(gè)體成長(zhǎng)等均是激發(fā)人力資本的動(dòng)力源泉。而薪酬激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)最常用的一種，符合馬斯洛的需要層次理論，對(duì)高技能人才的工作能力提高有直接誘導(dǎo)作用；有了薪酬最直觀的回報(bào)，從而為人們從事一切社會(huì)活動(dòng)提供了可能。是我國(guó)企業(yè)內(nèi)部普遍使用而有主要激勵(lì)的一種激勵(lì)模式。此外，薪酬的高低直接代表自身價(jià)值所受到的認(rèn)可度，和員工根據(jù)自身物質(zhì)需求要求的物質(zhì)滿足程度，體現(xiàn)企業(yè)組織上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工工作成績(jī)表現(xiàn)與工作勝任能力的肯定。

2公司高管薪酬激勵(lì)模式

一個(gè)組織中對(duì)高管的薪酬激勵(lì)模式在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與管理效能方面都具有極其重要的影響。其實(shí)質(zhì)上是追求成本最低化和業(yè)績(jī)最大化之間的平衡，也涉及兼顧企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和權(quán)益人短期利益的均衡。高層管理人員位于組織結(jié)構(gòu)的最高層，雖然在組織員工數(shù)量中所占比例往往不超過(guò)1%，但由于他們是組織所有者的委托人，行使著組織的日常管理權(quán)力，他們?cè)诮M織中擔(dān)負(fù)著領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，其薪酬水平與結(jié)構(gòu)和其他層次員工之間存在著較大差異。一般來(lái)講，我國(guó)企業(yè)現(xiàn)行的高管薪酬主要包括4個(gè)方面：基本年薪、短期激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)和福利。其中，基本年薪是薪酬體系中不隨業(yè)績(jī)變化的固定部分，作為高管的固定收入，這部分收入大概是企業(yè)員工平均薪酬的3倍；短期激勵(lì)是由于企業(yè)當(dāng)年經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)成正比的，通常在高管與企業(yè)簽訂的薪酬合同中會(huì)規(guī)定企業(yè)目標(biāo)的利潤(rùn)額，再依照這個(gè)計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度來(lái)核對(duì)高管的短期激勵(lì)，一般以年終獎(jiǎng)、半年獎(jiǎng)的形式發(fā)放；長(zhǎng)期激勵(lì)大致有收益利潤(rùn)分享、股票期權(quán)股份支付、現(xiàn)金股票現(xiàn)金支付等形式，而在我國(guó)使用比較多的是股票期權(quán)；福利包括了國(guó)家規(guī)定的五險(xiǎn)一金，以及優(yōu)厚的退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)待遇、轎車(chē)和住房無(wú)息貸款等?；灸晷?、福利由于相對(duì)比較固定，對(duì)激勵(lì)的效果影響不大，短期激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)才是薪酬激勵(lì)重點(diǎn)考察的內(nèi)容。高管的短期激勵(lì)模式最常使用的是年終獎(jiǎng)金制，但由于其只是對(duì)一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期的考察，易導(dǎo)致高管管理行為的短期化，以企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為犧牲代價(jià)換取短期績(jī)效表現(xiàn)，以達(dá)到財(cái)務(wù)指標(biāo)優(yōu)秀的假象，由此理所應(yīng)當(dāng)?shù)孬@得較高的短期激勵(lì)好處。長(zhǎng)期激勵(lì)統(tǒng)稱(chēng)為股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，這種激勵(lì)方法在發(fā)達(dá)國(guó)家較為成熟，它在高管的薪酬體系中占的比例很大，可以達(dá)到基本工資的好幾十倍。方式主要是通過(guò)管理層持股的方式達(dá)到激勵(lì)效果。股權(quán)激勵(lì)會(huì)使高管占有部分股權(quán)，其因享有所有人權(quán)益以起到激勵(lì)作用，但高管持有企業(yè)股票會(huì)稀釋每股收益，甚至引發(fā)MBO產(chǎn)生。因而，使用股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對(duì)資本市場(chǎng)的要求較高。

3我國(guó)企業(yè)薪酬管理體制現(xiàn)狀

目前，我國(guó)現(xiàn)代分配制度基本形成，初步實(shí)行市場(chǎng)機(jī)制調(diào)節(jié)的薪酬分配制度，市場(chǎng)化的工資機(jī)制已基本建立，企業(yè)依法擁有自主分配利潤(rùn)的權(quán)利，私營(yíng)民營(yíng)企業(yè)完全可以決定工資收入分配，并且在薪酬體制方面加強(qiáng)了國(guó)家的監(jiān)控指導(dǎo)。但是我國(guó)薪酬體制方面仍舊存在很多問(wèn)題，其主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

3.1利潤(rùn)分配的激勵(lì)與監(jiān)督機(jī)制尚未形成和建立

激勵(lì)約束機(jī)制是人力資源人力成本中最重要的衡量方面，包括對(duì)董事長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)管理者到企業(yè)一般員工的激勵(lì)與約束方面。

3.2企業(yè)薪酬分配缺乏統(tǒng)一的具有可比性的標(biāo)準(zhǔn)

薪酬確定發(fā)放過(guò)程中的規(guī)范化問(wèn)題一直是是企業(yè)薪酬制度的較大問(wèn)題。表現(xiàn)在：首先非制度性收入增長(zhǎng)表現(xiàn)較快；其次，企業(yè)工資支付行為不規(guī)范；再次，拖欠工資的現(xiàn)象十分嚴(yán)重；最后，企業(yè)工資統(tǒng)計(jì)不實(shí)，存在很多漏洞。

3.3企業(yè)高管薪酬管理存在多方面問(wèn)題

企業(yè)高管薪酬水平總體偏低；企業(yè)高管薪酬水平與其他類(lèi)型企業(yè)相比差距較大；企業(yè)高管薪酬決定和調(diào)節(jié)機(jī)制錯(cuò)位；在很大程度上尚未形成企業(yè)高管對(duì)出資者的貢獻(xiàn)與薪酬相聯(lián)系的制度化薪酬決定與調(diào)節(jié)機(jī)制；高管的薪酬決定與調(diào)整的約束機(jī)制不完善等。

4高管薪酬管理的難點(diǎn)

4.1薪酬政策由管理層自身操控

高管的薪酬管理一直是一個(gè)非常敏感的問(wèn)題，由于整個(gè)組織的各種決策，包括薪酬決策，都是由管理層做出的，他們必須讓員工相信自己沒(méi)有以權(quán)謀私的嫌疑。同時(shí)高管在數(shù)量上只占組織中員工總數(shù)的很少部分，但組織支付給他們的薪酬往往占組織薪酬總額的很大部分。薪酬制度的合理性，內(nèi)部一致性、外部競(jìng)爭(zhēng)性之間如何科學(xué)、合理地進(jìn)行規(guī)劃，是薪酬管理中的難題。

4.2短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的平衡

組織的長(zhǎng)期性與高管任期的短期性本身就是一對(duì)矛盾。任何組織都要經(jīng)歷不同的產(chǎn)品生命周期階段，在高層管理人員的薪酬激勵(lì)計(jì)劃中，必須考慮生命周期的任一階段與組織當(dāng)前所處的位置并相應(yīng)調(diào)整這一組合。本質(zhì)上而言，基本工資和短期與長(zhǎng)期激勵(lì)間的組合必須符合組織的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃。對(duì)高管而言，他們往往都具有自我保護(hù)傾向，他們決策時(shí)必然要考慮自己的回報(bào)最大化；對(duì)組織而言，他們希望作為企業(yè)人的高管在決策時(shí)考慮組織利益最大化和組織長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略利益。在組織利益與個(gè)人利益之間，長(zhǎng)期利益與短期利益之間，必須取得平衡。

4.3對(duì)股權(quán)制的控制與約束

為了更好地解決組織經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期性和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)短期性的矛盾，很多企業(yè)采用股份作為主要的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，應(yīng)該說(shuō)這種激勵(lì)方式理論上具有很多優(yōu)點(diǎn)，但是在具體實(shí)踐過(guò)程中，過(guò)分依賴這種模式，就有可能引起所有權(quán)和每股權(quán)益的減少，也可能使員工的關(guān)注點(diǎn)遠(yuǎn)離長(zhǎng)期戰(zhàn)略和目標(biāo)。

4.4績(jī)效評(píng)估方法

我們知道，衡量戰(zhàn)略行為是一件困難的事情，高管本身的特殊地位決定了其本身的價(jià)值與組織績(jī)效之間的密切聯(lián)系?？蓡?wèn)題在于很多企業(yè)過(guò)于強(qiáng)調(diào)有限經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，使企業(yè)高管過(guò)于關(guān)注短期目標(biāo)，忽視了提高企業(yè)長(zhǎng)期成就的行動(dòng)。在薪酬管理實(shí)踐中，每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及高管人員自身差異性之間的復(fù)雜關(guān)系，使得高管的薪酬制度呈現(xiàn)出明顯的多樣性和差異性特征。不同的績(jī)效指標(biāo)反應(yīng)出的績(jī)效水平與產(chǎn)生價(jià)值的差異，使得科學(xué)合理地制定高管薪酬制度更加困難。

5對(duì)企業(yè)高管薪酬管理的建議

5.1提高高管薪酬過(guò)程中的透明度

減少薪酬體系被監(jiān)督的成本，完善高管的薪酬結(jié)構(gòu)體系，披露薪酬水平的絕對(duì)值同時(shí)，更應(yīng)關(guān)注薪酬的組成結(jié)構(gòu)、計(jì)算方法、支付方式、評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)等，并在年報(bào)中高管報(bào)酬的政策、報(bào)酬與企業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的關(guān)系，以及同比上一年度高管報(bào)酬與企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)系做對(duì)比性說(shuō)明。另一方面優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，通過(guò)透明和合理的激勵(lì)機(jī)制來(lái)保證高管、企業(yè)和股東的利益，使自身價(jià)值最大化和股東利益最大化，達(dá)到雙贏。

5.2推進(jìn)激勵(lì)機(jī)制的市場(chǎng)化進(jìn)程

目前我國(guó)企業(yè)管理層薪酬結(jié)構(gòu)單一，主要是評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)不完善、激勵(lì)缺乏動(dòng)態(tài)化管理，導(dǎo)致與市場(chǎng)化的進(jìn)程脫節(jié)。高管薪酬體系的確定需要企業(yè)綜合考慮經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)特征及地位及企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)資源利用的優(yōu)化程度等因素。

5.3完善長(zhǎng)期激勵(lì)在經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束機(jī)制中的運(yùn)用

建立規(guī)范、持續(xù)、動(dòng)態(tài)的高管人員薪酬評(píng)價(jià)機(jī)制，并發(fā)揮好企業(yè)內(nèi)部的薪酬委員會(huì)和外部的律師、會(huì)計(jì)師和管理咨詢公司等中介機(jī)構(gòu)在建立激勵(lì)機(jī)制中的評(píng)價(jià)和監(jiān)督的積極作用。

5.4完善公司治理結(jié)構(gòu)

對(duì)企業(yè)的高管發(fā)揮有效的約束作用，重點(diǎn)要明確股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的職權(quán)，充分發(fā)揮獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用，明晰各自權(quán)利和義務(wù)的對(duì)等性，保持各方的相對(duì)獨(dú)立性。