企業(yè)ERP建設前對企業(yè)信息化管理建議

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摘要：近年來，伴隨信息技術的飛速發(fā)展，信息技術逐步滲入企業(yè)管理的各方面。企業(yè)信息化建設也不斷推陳出新，越來越多的大型集團企業(yè)開始建設erp系統(tǒng)。本文探究ERP系統(tǒng)建設的前期準備及未來建設時的思路，特別是ERP建設前大型集團企業(yè)信息化系統(tǒng)的現(xiàn)狀及對未來ERP建設的影響。本文根據(jù)企業(yè)在開始建設ERP系統(tǒng)前的信息化現(xiàn)狀及問題，并根據(jù)相關考察借鑒了其他同類型企業(yè)建設ERP的相關經(jīng)驗進行探究。

關鍵詞：ERP建設；財務管理；信息化

現(xiàn)代社會是一個高度的數(shù)字化信息化社會，信息技術發(fā)展日新月異，催生了大數(shù)據(jù)時代的到來。企業(yè)更加依托信息化建設來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的精細化管理，財務管理也更加依托先進的信息化系統(tǒng)的支撐。信息技術在企業(yè)管理中的應用，不僅提高了企業(yè)財務工作的效率，還進一步推動了財務基礎核算工作的標準化、智能化，對實現(xiàn)企業(yè)目標價值有重要作用。通過財務引領業(yè)務，促使業(yè)務發(fā)展更加符合集團戰(zhàn)略的既定目標。本文通過對企業(yè)ERP系統(tǒng)建設的前期準備所發(fā)現(xiàn)的問題進行思考，研究探索ERP建設前企業(yè)各信息系統(tǒng)存在的現(xiàn)狀及共性問題，探求對策并提出建議。

一、企業(yè)信息化的概念及內(nèi)涵

企業(yè)信息化是將信息技術、現(xiàn)代企業(yè)管理模式和生產(chǎn)制造技術相結合，并應用到企業(yè)產(chǎn)品（服務）生命周期的全過程和企業(yè)運營管理的各個方面，從而提高企業(yè)市場競爭能力的過程，以達到企業(yè)的目標價值，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)信息化的基礎是企業(yè)的管理和運行模式，而不是計算機網(wǎng)絡技術本身，其中的計算機網(wǎng)絡技術僅僅是企業(yè)信息化的實現(xiàn)手段；同時，企業(yè)信息化建設的概念是伴隨企業(yè)管理理念、信息化技術等各學科不斷變化發(fā)展的，體現(xiàn)了馬克思唯物主義哲學的發(fā)展觀；企業(yè)信息化是一項技術集成應用，其核心在于信息的集成與共享，既能夠?qū)蚀_的數(shù)據(jù)信息傳遞到數(shù)據(jù)使用人手中，也能為企業(yè)運營和決策提供數(shù)據(jù)支撐；企業(yè)信息化是一個系統(tǒng)工程，其囊括企業(yè)全員理念的信息化、企業(yè)日常運營管理的信息化、企業(yè)經(jīng)營手段的信息化、企業(yè)財務管理的信息化等。

二、企業(yè)信息系統(tǒng)的現(xiàn)狀

伴隨信息化技術的發(fā)展，A集團根據(jù)自身經(jīng)營業(yè)務特點和需求，陸續(xù)開發(fā)建設或購置了相關業(yè)務信息系統(tǒng)，如抄收系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)、安檢系統(tǒng)、工程管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)、SCADA系統(tǒng)、GIS系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等。目前，各個系統(tǒng)之間相互獨立運作（為各部門服務），本應是相同數(shù)據(jù)，卻因各自系統(tǒng)的數(shù)據(jù)口徑、統(tǒng)計規(guī)則等，造成同一數(shù)據(jù)來自不同系統(tǒng)，出現(xiàn)了不一致的情況。A集團作為國有企業(yè)，規(guī)模較大，現(xiàn)代企業(yè)管理水平特別是企業(yè)信息化管理未能完全跟上時代發(fā)展的步伐。集團業(yè)務信息系統(tǒng)的建設，伴隨時代信息技術發(fā)展，在不同時期進行系統(tǒng)購置和開發(fā)，并在后期不斷維護、升級。信息系統(tǒng)間存在數(shù)據(jù)資源分散、系統(tǒng)不相通、底層架構不同且企業(yè)信息系統(tǒng)缺乏戰(zhàn)略性、全局性、前瞻性規(guī)劃等問題，造成目前各業(yè)務部門之間業(yè)務信息不能通過系統(tǒng)及時流通，業(yè)務數(shù)據(jù)也未進行實時共享。A集團各業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集標準不一致，也沒有標準化接口聯(lián)通各個業(yè)務系統(tǒng)，這給其業(yè)財一體化、信息決策的業(yè)務數(shù)據(jù)融合使用帶來不小的挑戰(zhàn)。

三、信息系統(tǒng)存在的問題

各信息系統(tǒng)在建設時，是以各使用數(shù)據(jù)的業(yè)務部門需求為主，而忽視了本部門在整個集團信息化數(shù)據(jù)管理中的地位和作用，缺乏全局觀念和與各部門協(xié)作的觀念，同時數(shù)據(jù)的采集還來自于各下屬企業(yè)，各單位對數(shù)據(jù)的理解也不盡相同。從根本上來講是缺乏整體的、戰(zhàn)略性規(guī)劃，相關工作的權責沒有劃分清楚，存在數(shù)據(jù)管理責任沒有厘清、相互推諉的現(xiàn)象。

（一）數(shù)據(jù)標準化低

目前A集團存在財務數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、管網(wǎng)運行數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)、工程數(shù)據(jù)、物資數(shù)據(jù)等各類經(jīng)營運行數(shù)據(jù)，雖然從管理需求出發(fā)，很多數(shù)據(jù)都要遵循一定要求和規(guī)范，但是各種規(guī)范對數(shù)據(jù)的廣度、深度及質(zhì)量上的把控性不強，各下級企業(yè)對數(shù)據(jù)的采集、統(tǒng)計形成了自己的習慣，存在對某些數(shù)據(jù)采集的要求理解出現(xiàn)偏差等情況。

（二）數(shù)據(jù)可靠性低

A集團擁有不同的業(yè)務系統(tǒng)，各部門使用各信息系統(tǒng)對相同業(yè)務進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計時，存在統(tǒng)計規(guī)則的不同，造成相同業(yè)務數(shù)據(jù)各系統(tǒng)間統(tǒng)計出不同的結果。這主要是由于各業(yè)務系統(tǒng)是各業(yè)務部門根據(jù)自身需求進行建設的，按照各部門自身對業(yè)務數(shù)據(jù)的需求進行統(tǒng)計并使用。各個系統(tǒng)在實際應用過程中，往往暴露出相同業(yè)務的采集數(shù)據(jù)不一致、統(tǒng)計數(shù)據(jù)口徑不唯一、統(tǒng)計數(shù)據(jù)維度不相同的問題。這主要是因為沒有根據(jù)業(yè)務嚴格制定數(shù)據(jù)業(yè)務規(guī)則，數(shù)據(jù)缺乏全局性、統(tǒng)一性、精確性。在出現(xiàn)數(shù)據(jù)不可靠的情況下，因缺乏企業(yè)數(shù)據(jù)制度，不能迅速找到原因并進行修正。由此，造成企業(yè)數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，可靠性低。

（三）數(shù)據(jù)冗余程度高

伴隨國民經(jīng)濟的飛速發(fā)展，城鎮(zhèn)化率不斷提高，A集團不斷發(fā)展壯大并通過兼并、收購其他同類企業(yè)，形成規(guī)模集團，促使企業(yè)規(guī)模資產(chǎn)規(guī)模、管理用戶數(shù)量、安裝業(yè)務、銷售業(yè)務及相關增值業(yè)務的高速增長，這對企業(yè)日常經(jīng)營管理提出了更高要求。A集團日常經(jīng)營活動，越來越依托信息系統(tǒng)的支持。A集團各個業(yè)務系統(tǒng)是在不同時間由不同軟件供應商開發(fā)設計完成的，開發(fā)設計是根據(jù)各業(yè)務部門自身的業(yè)務特點，由此各業(yè)務系統(tǒng)相對獨立，成為了單獨運行的業(yè)務系統(tǒng)。在系統(tǒng)的再開發(fā)和各業(yè)務相互接通時，又出現(xiàn)相同的客戶編碼、數(shù)據(jù)類型、命名規(guī)則不一致的現(xiàn)象。在A集團日常經(jīng)營管理活動中，各個業(yè)務系統(tǒng)單獨運行，由各業(yè)務部門使用。這集中反映了企業(yè)沒有從戰(zhàn)略層面對各業(yè)務系統(tǒng)進行全面統(tǒng)一規(guī)劃，并未對同一業(yè)務類型數(shù)據(jù)的多個來源進行統(tǒng)一性的有效控制，造成企業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)出現(xiàn)冗余的現(xiàn)象。

（四）財務核算標準化程度不高

會計核算標準化是指在會計技術和管理等社會事件中，對重復性事務和概念通過制定、頒布和實施標準達到統(tǒng)一，以獲得最佳秩序和社會效益。會計核算標準化是業(yè)財融合統(tǒng)一的具體表現(xiàn)，而A集團下屬成員企業(yè)擁有各自的財務部門，雖然集團下轄公司在同一套財務科目體系中進行財務核算，各下屬成員企業(yè)財務核算結果相同，但財務核算步驟、核算科目并沒有在集團層面得到統(tǒng)一執(zhí)行。同時，相同業(yè)務的流程卻不一致，主要是各成員企業(yè)對相同業(yè)務進行了各自的流程再造。各業(yè)務環(huán)節(jié)關鍵點流轉(zhuǎn)到財務的信息，出現(xiàn)統(tǒng)計口徑與財務需求不一致的情況。同時業(yè)務流程各不相同，也會造成財務核算過程不盡相同。A集團亟待通過業(yè)務流程統(tǒng)一再造，實現(xiàn)業(yè)財融合，促進集團財務核算標準化程度的提高。

（五）數(shù)據(jù)融合度低

集團各系統(tǒng)間的融合程度較差，最主要的原因在于，未對現(xiàn)有的信息數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一規(guī)劃與整合，各個業(yè)務系統(tǒng)的開發(fā)和使用缺乏企業(yè)基礎數(shù)據(jù)標準化規(guī)則。在集團的發(fā)展過程當中，各個業(yè)務系統(tǒng)開發(fā)建設和使用，都是緊密圍繞各業(yè)務部門對業(yè)務和數(shù)據(jù)需求進行，由各系統(tǒng)使用部門在不同時間進行主導，更多的是基于部門本身的業(yè)務層面，對系統(tǒng)開發(fā)建設提出需求，相對而言，缺乏全局觀念和戰(zhàn)略考量?，F(xiàn)代企業(yè)管理，對業(yè)務層面要求精細化，對信息數(shù)據(jù)要求顆?；?shù)據(jù)管理，從集團相應業(yè)務管理部門推動至基層，數(shù)據(jù)再逐步向上歸集，對數(shù)據(jù)已經(jīng)有了成熟的垂直化管理模式。隨著A集團信息化普及率逐步的提高，各業(yè)務部門間的業(yè)務數(shù)據(jù)迫切需要橫向貫通，以實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)在各業(yè)務部門間的信息化共享。而在集團業(yè)務部門之間的數(shù)據(jù)橫向管理，卻缺乏相應管控規(guī)則。主要表現(xiàn)在各個業(yè)務系統(tǒng)底層數(shù)據(jù)架構、數(shù)據(jù)采集維度、相同業(yè)務統(tǒng)計規(guī)則等設計時不統(tǒng)一，無法建設跨越各業(yè)務系統(tǒng)的同一數(shù)據(jù)采集標準。

四、相關對策及建議

（一）ERP項目是“一把手”工程

通過對國內(nèi)大型同行業(yè)集團企業(yè)的調(diào)研考察發(fā)現(xiàn)，ERP項目建設將重新梳理整個企業(yè)流程，涉及企業(yè)生產(chǎn)運行的各方面，建設周期較長。這需要以企業(yè)高層為核心進行領導和推動，下級企業(yè)領導班子首先要在思想上、行動上與集團統(tǒng)一。充分認識到現(xiàn)代企業(yè)管理和信息技術的日新月異，將對企業(yè)管理方式產(chǎn)生深刻的變化。ERP項目的實施過程時間較長且辛苦，這需要集團領導的決心和堅定的支持，全員動員做好打持久戰(zhàn)準備。確保ERP項目科學部署，并成功融合到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營中。本文第三部分描述的企業(yè)各業(yè)務系統(tǒng)存在的數(shù)據(jù)可靠性低、冗余度高、融合度低等問題，充分暴露了A集團各業(yè)務系統(tǒng)建設前期缺乏統(tǒng)一的、有前瞻性的規(guī)劃和領導。由此在ERP項目建設時，應將其列為“一把手”工程，需要企業(yè)高層領導出面進行戰(zhàn)略性、前瞻性的建設規(guī)劃和實施。

（二）建立全集團基礎數(shù)據(jù)標準化規(guī)則是ERP項目成功的基礎

在對國內(nèi)大型同行業(yè)集團調(diào)研過程中，各集團均提到主數(shù)據(jù)標準、業(yè)務流程標準和ESB接口建設對ERP財務系統(tǒng)建設有很重要的幫助，有助于業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的聯(lián)通，消除系統(tǒng)之間的“煙囪”效應。集團應建立完善的企業(yè)數(shù)據(jù)標準化體系，其中應囊括標準化策略、數(shù)據(jù)標準、數(shù)據(jù)標準化工作流程、組織架構、數(shù)據(jù)管理。數(shù)據(jù)模型是數(shù)據(jù)標準的主要實體，涵蓋了數(shù)據(jù)字典、數(shù)據(jù)邏輯模型、元數(shù)據(jù)標準等。在建設ERP財務系統(tǒng)前，應先建設主數(shù)據(jù)管理組織，編制集團的基礎數(shù)據(jù)標準和管理規(guī)范，先后完成設備標準、資產(chǎn)標準、物資標準、項目標準、人員組織標準等多個類別的基礎數(shù)據(jù)標準。再按照標準的基礎數(shù)據(jù)建設ERP財務系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、物資系統(tǒng)。建設集團ERP系統(tǒng)，應明確基礎數(shù)據(jù)標準化，有助于確保集團基礎數(shù)據(jù)口徑一致、來源唯一，為ERP系統(tǒng)實施奠定良好的數(shù)據(jù)基礎，促進集團相關業(yè)務信息的高效流轉(zhuǎn)與共享，幫助實現(xiàn)業(yè)務管理的精細化、決策的高效化。由此，A集團應當將運營的各項基礎數(shù)據(jù)標準化，尤其是在數(shù)據(jù)采集的深度問題上努力做到最小化、顆?；瑢⒂欣谖磥碚麄€集團數(shù)據(jù)質(zhì)量的全面提升，確保數(shù)據(jù)的真實性、準確性、獲取的便利性，以及相同業(yè)務橫向數(shù)據(jù)的采集，這都更有利于迅速收集匯總數(shù)據(jù)，支撐領導層決策。

（三）推動業(yè)財流程一體化

集團財務在在進行銷售確認及回收核算、物資出入庫核算、項目成本核算、薪酬核算、費用核算（在線自助報銷）、預算控制覆蓋全業(yè)務流程、ERP財務核算與資金系統(tǒng)接口等方面，通過系統(tǒng)倒推梳理業(yè)務流程及管控，在此前提下完成財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的一體化集成。在對國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，各集團均表示曾經(jīng)通過梳理業(yè)務流程來進行系統(tǒng)設計，將任務下發(fā)到各個業(yè)務部門后，出現(xiàn)了各業(yè)務部門更多為自己考慮，不考慮系統(tǒng)交互、系統(tǒng)使用便捷性設計等問題。由此應根據(jù)業(yè)務流程關鍵節(jié)點，再由系統(tǒng)設計倒推業(yè)務流程。為保證A集團ERP財務系統(tǒng)順利實施，應實施集團基礎數(shù)據(jù)標準化、業(yè)務流程標準化、接口標準化工作建設，認真梳理財務和其他業(yè)務系統(tǒng)的主數(shù)據(jù)，尤其是財務和物資、財務和工程、財務和人力等基礎數(shù)據(jù)，形成基礎數(shù)據(jù)的對應關系，然后在財務系統(tǒng)，抄收系統(tǒng)、物資系統(tǒng)、項目系統(tǒng)建設時將標準數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)邏輯關系進行貫徹，指導ERP項目建設。1.財務系統(tǒng)與經(jīng)營系統(tǒng)（客服系統(tǒng)）集成管理。根據(jù)會計處理原則、對外服務及內(nèi)部管理要求，按照規(guī)范統(tǒng)一、口徑一致、數(shù)據(jù)統(tǒng)一的原則，明確分工步驟，從業(yè)務查詢、統(tǒng)計報表、接口傳遞、科目余額核對等方面進行規(guī)范，確保業(yè)財數(shù)據(jù)一致。2.財務系統(tǒng)與工程系統(tǒng)集成管理。工程系統(tǒng)通過與財務核算系統(tǒng)、造價系統(tǒng)、物資系統(tǒng)的無縫連接，做好前期業(yè)務環(huán)節(jié)梳理特別是工程關鍵節(jié)點的業(yè)務內(nèi)容梳理、流程梳理，實現(xiàn)成本的自動歸集，同時與固定資產(chǎn)管理模塊集成，自動生產(chǎn)固定資產(chǎn)卡片。搭建統(tǒng)一的工程項目合同管理平臺，對工程中項目合同、簽證以及項目扣款罰款等業(yè)務行為進行信息化管理，將合同付款進度與項目進度進行對比分析，減少合同執(zhí)行風險等。3.財務系統(tǒng)與物資系統(tǒng)集成管理。根據(jù)集團自身架構，以集團層面牽頭與供應商簽訂價格協(xié)議，建立內(nèi)部協(xié)議平臺對集團庫存進行統(tǒng)一調(diào)配，再根據(jù)對外總需求形成采購計劃訂單。采購訂單可分為集中采購（固定使用集團價格）、聯(lián)合采購（優(yōu)先使用成員公司價格，但不能超過集團規(guī)定的最高限價）、自行采購（無集團價）、特殊采購（氣源庫存、不受協(xié)議控制價格等）。在執(zhí)行完采購前期程序后，貨物到庫，自動形成財務憑證（領料以后的系統(tǒng)操作由工程系統(tǒng)完成）。

（四）關鍵用戶的培養(yǎng)是ERP系統(tǒng)實施的保證

關鍵用戶是實施ERP系統(tǒng)的重要保證。所謂關鍵用戶，就是各個業(yè)務板塊中的最懂業(yè)務的管理人員，他必須非常精通業(yè)務，能幫助開發(fā)人員理解業(yè)務、實現(xiàn)業(yè)務，能全程參與系統(tǒng)建設，逐漸熟悉并掌握系統(tǒng)的操作和維護，能培訓指導其他業(yè)務人員操作系統(tǒng)。在每個板塊建設前，認真梳理業(yè)務流程，并形成標準業(yè)務流程，并把標準業(yè)務流程始終貫徹在系統(tǒng)中。組建業(yè)務能手和技術能手組成項目團隊，全程參與項目設計、建設、實施過程并確保團隊穩(wěn)定，是ERP項目建設的重要保障。由于ERP建設是個長期的過程，在建設期間關鍵用戶的大部分工作就是參與項目建設，甚至是脫產(chǎn)建設，因此必須建立相應機制解決關鍵用戶后顧之憂。

五、結束語

隨著時代的快速發(fā)展，信息技術的日新月異，越來越多的企業(yè)意識到信息化管理的重要性，而財務管理信息化的提高將助推企業(yè)整體管理水平提升到一個新的臺階。云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能、財務機器人等現(xiàn)代化信息技術在現(xiàn)實財務管理工作中的介入，進一步提高了財務工作的效率，也徹底改變了財務人員工作的方式，同時ERP系統(tǒng)建設將企業(yè)內(nèi)部管理水平提升到一個更高嶄的臺階。為更加契合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，財務工作也應當在財務管理信息化的背景下，從基礎核算為主的工作模式向戰(zhàn)略財務轉(zhuǎn)型，為企業(yè)ERP成功實施，奠定堅實的基礎。

參考文獻：

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作者:何曦 單位:重慶燃氣集團股份有限公司