國有企業(yè)全面預(yù)算管理問題及對策
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摘要：國企的全面預(yù)算管理工作，對于國企長遠(yuǎn)發(fā)展、適應(yīng)當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)形勢、提升競爭實力等有積極意義。雖然國企一直在強(qiáng)調(diào)這項工作的重要性，但在落實全面預(yù)算管理工作時，依然遇到了一些困境，特別是與戰(zhàn)略目標(biāo)不適應(yīng)的問題，對于國企的長遠(yuǎn)發(fā)展有不良影響。因此新時期，國企需要正視全面預(yù)算管理工作遇到的困境，分析導(dǎo)致這些困境的原因，并提出有效的解決對策，提升全面預(yù)算管理水平。
關(guān)鍵詞：國企；全面預(yù)算管理；困境；原因；對策
引言
國企一直是我國的支柱型企業(yè)，在推動國家經(jīng)濟(jì)增長，促進(jìn)社會發(fā)展進(jìn)步方面承擔(dān)著不可替代的作用。而隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的深入發(fā)展，國企也面臨全面深化改革，在很多方面都出現(xiàn)較大的變化，給預(yù)算管理工作增加了難度。全面預(yù)算管理是新興的預(yù)算管理模式，反映出新時期社會發(fā)展對于財務(wù)管理的新要求。在市場變幻莫測的背景下，是否可以及時抓住機(jī)遇，把握信息，是企業(yè)占領(lǐng)市場的關(guān)鍵，而這就需要落實全面預(yù)算管理工作。以我公司為例，主要是通過政府注入我公司的資源（比如土地等）進(jìn)行籌措、管理資金，用于本地的政策性住房建設(shè)、城市基礎(chǔ)設(shè)施項目的投資及開發(fā)建設(shè)，目前公司在轉(zhuǎn)型發(fā)展，發(fā)展方向為片區(qū)開發(fā)（房地產(chǎn)）、采砂、燃?xì)?、廣告等。相對來說，我公司進(jìn)行預(yù)算管理的起步較晚，從18年開始，19年才正式執(zhí)行，因此執(zhí)行期間存在很多不足，需要進(jìn)行優(yōu)化和處理。
全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。在國企中進(jìn)行全面預(yù)算管理，具有如下意義：
（一）可以提升戰(zhàn)略管理能力國企的發(fā)展是建立在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上的，因為全面預(yù)算的執(zhí)行過程與國企的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程是一致的，所以進(jìn)行全面預(yù)算可以對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行固化和量化。同時對全面預(yù)算過程進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，可以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的最大限度地落實。借助全面預(yù)算的監(jiān)控，還可以發(fā)現(xiàn)可能的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，幫助國企動態(tài)化調(diào)整發(fā)展規(guī)劃，提升應(yīng)急應(yīng)變能力。
（二）可以優(yōu)化資源配置全面預(yù)算的過程和指標(biāo)直接反映出國企各個部門的資源利用率，以及對各類資源的需求，因此可以進(jìn)行資源的調(diào)度、分配和優(yōu)化。通過全面預(yù)算的平衡，可以對有限資源進(jìn)行優(yōu)化配置，避免浪費(fèi)和空置現(xiàn)象，提高資源利用率。
（三）科學(xué)管控經(jīng)營風(fēng)險通過全面預(yù)算可以預(yù)測國企下一季度或來年的經(jīng)營情況，提前暴露出問題和風(fēng)險因素，進(jìn)行防范，做到對風(fēng)險的規(guī)避和解決；可以將全面預(yù)算結(jié)果與執(zhí)行情況進(jìn)行對比，幫助國企有效進(jìn)行監(jiān)控。另外，可以提升收入和節(jié)約成本，全面預(yù)算是進(jìn)行國企考核的重要依據(jù)，與獎懲制度共同發(fā)揮作用。
二、國有企業(yè)預(yù)算管理的困境及產(chǎn)生的原因分析
（一）全面預(yù)算管理的困境一是管理組織體系比較單一。全面預(yù)算管理屬于系統(tǒng)性的工作，雖然國企有穩(wěn)定的組織架構(gòu)，但在全面預(yù)算管理的組織體系建設(shè)方面還存在一些不足，必要的組織成員不足，使得全面預(yù)算管理工作集中在某個部門或員工身上，導(dǎo)致工作進(jìn)程比較緩慢。國企進(jìn)行全面預(yù)算管理，更多的是由總會計師或者分管財務(wù)的副總領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)部門進(jìn)行，承擔(dān)了國企的80%以上的預(yù)算工作，而且財務(wù)部門還需要積極與其他部門溝通，進(jìn)行部門之間的協(xié)調(diào)，但是其他部門雖然有各自的預(yù)算管理工作，但不能明確劃分到建成的預(yù)算管理工作小組中。也就是說，全面預(yù)算管理屬于具體的財務(wù)行為，在國企中表現(xiàn)出組織體系不夠完善的情況。二是與國企實際運(yùn)營情況相脫離。很多國企進(jìn)行的全面預(yù)算管理，在很多情況下不符合國企的實際發(fā)展情況，沒有按照國企的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，或者與國企的戰(zhàn)略目標(biāo)不適應(yīng)。雖然這項工作可以幫助國企落實戰(zhàn)略目標(biāo)，但在實行過程中容易出現(xiàn)脫節(jié)的問題。一方面國企在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，沒有考慮新時期新的經(jīng)濟(jì)形勢帶來的新的發(fā)展變化以及國企內(nèi)部的改變等，比如政策變更、人員更替等，單純按照往年的歷史進(jìn)行戰(zhàn)略制定，沒有與時俱進(jìn)。另一方面國企在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，因為管理人員從全局上進(jìn)行把握，所以制定的目標(biāo)更有利于長期發(fā)展，可以對國企的未來發(fā)展進(jìn)行定位。但是在確定預(yù)算目標(biāo)的過程中，更多地強(qiáng)調(diào)短期規(guī)劃，所以兩者之間可能存在信息不對稱的問題，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)不一致。三是編制過程比較復(fù)雜。國企在開展全面預(yù)算管理時，重點(diǎn)環(huán)節(jié)是預(yù)算編制工作有相對完善的制度，比如規(guī)范的預(yù)算模板以及規(guī)定了各個預(yù)算報表的編制部門，但是在實際編制過程中，編制程序十分復(fù)雜，對于人力和時間的消耗較多。一是在預(yù)算編制階段，國企進(jìn)行編制時需要先將模板發(fā)放給每個部門，由各個部門根據(jù)本部門的情況進(jìn)行預(yù)算編制，但是因為數(shù)據(jù)很多，所以編制工作可能出現(xiàn)錯誤，還需要不時修改，比較煩瑣。二是預(yù)算調(diào)整階段，國企一般在前一年的最后一個季度開始編制來年的預(yù)算情況，并有明確的預(yù)算目標(biāo)。但是來年之后，在需要編制下一年的預(yù)算報表時上一年的還不夠完善，使得預(yù)算報表長期處于需要調(diào)整的狀態(tài)，影響預(yù)算編制的開展。四是不重視人才培養(yǎng)。全面預(yù)算管理對于人員的專業(yè)要求較高，大部分國企都配備有專業(yè)的預(yù)算管理人員，而他們直接關(guān)系到全面預(yù)算的水平。如果全面預(yù)算管理人員的水平不高，可能會導(dǎo)致全面預(yù)算結(jié)果不精確，無法發(fā)揮預(yù)算管理的預(yù)測作用，影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此在全面預(yù)算管理時，專業(yè)的預(yù)算管理人員是十分必要的。但是很多國企并不重視全面預(yù)算人才的培養(yǎng)，基本都是由財務(wù)人員進(jìn)行這項工作，沒有考慮他們對于全面預(yù)算的專業(yè)性，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作成效較低。五是缺乏預(yù)算考核和激勵體系。國企進(jìn)行全面預(yù)算管理，需要配合合理的預(yù)算考核和激勵體系。當(dāng)前國企進(jìn)行考核時對于預(yù)算的考核是借助財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)的，而對于非財務(wù)指標(biāo)沒有納入考核工作中，更多的是根據(jù)簡單目標(biāo)進(jìn)行獎懲，也就是說考核考慮的不夠全面，不能真正反映出結(jié)果，而這就會帶來不科學(xué)的獎懲工作，影響員工的積極性，也失去了激勵員工發(fā)展的實際意義。
（二）原因分析分析國企全面預(yù)算管理工作遇到的困境，其原因主要在于兩個方面。一方面是沒有認(rèn)識到這項工作的重要性，管理人員不重視全面預(yù)算管理的開展，對于全面預(yù)算管理的了解不足，專業(yè)性不強(qiáng)，沒有安排專業(yè)的財務(wù)人員進(jìn)行；沒有按照國企的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，尤其是不重視長遠(yuǎn)目標(biāo)的設(shè)立和達(dá)成，也不重視隨著國企面臨的發(fā)展環(huán)境變化而作出相應(yīng)的調(diào)整；全面預(yù)算職責(zé)劃分不清晰，缺乏必要的監(jiān)督；還有就是編制方法模式化，沒有考慮國企的實際情況。另一方面是執(zhí)行力度不足，缺乏監(jiān)督和控制，國企開展全面預(yù)算管理的成效不太明顯，設(shè)計的內(nèi)容不全面；更重視預(yù)算編制，輕視預(yù)算執(zhí)行，導(dǎo)致工作形式化嚴(yán)重；沒有科學(xué)的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)，缺乏監(jiān)督體系，不能保證工作的可行性；不關(guān)注預(yù)算考核和激勵機(jī)制的配合，一般是直接在年終考核，獲得結(jié)果給出獎勵就完了，沒有充分運(yùn)用結(jié)果進(jìn)行反思，對來年的工作進(jìn)行優(yōu)化。
三、加強(qiáng)國有企業(yè)預(yù)算管理的對策
（一）與國企戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合國企進(jìn)行全面預(yù)算管理最關(guān)鍵的就是要與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，明確預(yù)算的目標(biāo)再進(jìn)行管理，而且后續(xù)還需要配合有效的預(yù)算監(jiān)控和考核工作，以此形成良性循環(huán)。因此國企需要認(rèn)真分析戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，將發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成比較具體的經(jīng)營規(guī)劃，在進(jìn)行預(yù)算組織時進(jìn)行思考，同時要結(jié)合薪酬體系建立科學(xué)的激勵機(jī)制，激發(fā)員工的積極性，為國企發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。比如我公司來說，需要考慮未來的發(fā)展方向，以及這些方向在國內(nèi)目前的發(fā)展形勢，綜合考慮之后，界定如何發(fā)展。國企需要建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，在當(dāng)前的企業(yè)定位上，強(qiáng)化市場調(diào)研工作，不斷擴(kuò)大市場份額，并確定好核心業(yè)務(wù)，提升競爭實力，營造更積極的環(huán)境，推動全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。
（二）健全組織架構(gòu)國企進(jìn)行全面預(yù)算管理還需要完善組織架構(gòu)體系，這是開展全面預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)。國企為了滿足多層級的預(yù)算管理組織體系要求，需要完善全面預(yù)算管理組織架構(gòu)，包括股東大會、董事會、下屬預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理工作小組等，保證各個部門各司其職，做好全面預(yù)算管理工作。在組織體系中，必須要有三個機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組以及預(yù)算執(zhí)行部門，分別履行自己的決策工作、管理工作和監(jiān)督工作。通過組織機(jī)構(gòu)的架設(shè)，使國企全面預(yù)算管理更加規(guī)范，明確各個部門和層級的責(zé)任，保證工作的有序開展。
（三）優(yōu)化預(yù)算編制程序預(yù)算編制工作是國企全面預(yù)算管理的重點(diǎn)，所以需要對其程序進(jìn)行優(yōu)化。首先，建立科學(xué)的全面預(yù)算編制程序，對國企內(nèi)部信息進(jìn)行收集和分析，科學(xué)判定國企發(fā)展形勢，以此制定有關(guān)的預(yù)算指標(biāo)，然后選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法，對具體的預(yù)算結(jié)果進(jìn)行分析，明確具體的目標(biāo)責(zé)任，制定合理的考評和激勵機(jī)制?？偟膩碚f就是重視全面預(yù)算管理的所有環(huán)節(jié)。其次是注意動態(tài)反饋機(jī)制的建立，因為全面預(yù)算管理工作是一項系統(tǒng)性工作，包括編制、執(zhí)行、分析和調(diào)整四大環(huán)節(jié)，在實際運(yùn)營過程中，國企需要建立動態(tài)的信息反饋機(jī)制，根據(jù)預(yù)算管理的成效，及時給出反饋，動態(tài)進(jìn)行調(diào)整，并落實信息化系統(tǒng)的管理應(yīng)用，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)分析和預(yù)測，以此節(jié)約成本和提升工作效率，發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。
（四）加強(qiáng)全面預(yù)算人員培養(yǎng)預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重點(diǎn)，對于預(yù)算管理人才的能力要求是多方面的，因為企業(yè)的整個全面預(yù)算過程涉及各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)和流程，預(yù)算管理人員必須要對這些內(nèi)容有所了解，掌握各個部門的要素和成本支出，在此基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行預(yù)算。因此企業(yè)要重視對全面預(yù)算人員的培養(yǎng)，在招聘時就招聘專業(yè)的全面預(yù)算人員，要求有相應(yīng)資質(zhì)，具有較高的全面預(yù)算水平，對于本企業(yè)各個部門的經(jīng)營環(huán)節(jié)和流程有比較粗淺的了解，可以順利進(jìn)行全面預(yù)算。另外，還要注意培養(yǎng)全面預(yù)算人員的責(zé)任意識和法律意識，能夠?qū)@項工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，養(yǎng)成良好的職業(yè)道德素質(zhì)。
（五）提升全面預(yù)算的執(zhí)行效果國企需要建立完善的全面預(yù)算管理控制網(wǎng)絡(luò)。一方面，因為國企制定年度預(yù)算之后需要進(jìn)行執(zhí)行，對于一些重大事項和成本費(fèi)用決算的執(zhí)行過程還需要進(jìn)行實時監(jiān)督，比如投資、融資、擔(dān)保等事項，因為關(guān)系到國企資金的變動，所以需要實時跟蹤和檢測，如果在執(zhí)行過程中出現(xiàn)超出預(yù)算的資金使用事項，需要進(jìn)行嚴(yán)格審批，分析與預(yù)算之間的差異。另一方面，國企要重視對全面預(yù)算執(zhí)行的控制，保證所有部門和下屬單位都能按照規(guī)定流程和制度落實全面預(yù)算管理工作，保證制度執(zhí)行的剛性而不是人性化。另外，國企還需要建立良好的監(jiān)控體系，了解全面預(yù)算執(zhí)行過程出現(xiàn)的偏差，對這項工作進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，有必要的話對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，優(yōu)化管理制度和規(guī)范要求，或者調(diào)整實施流程，通過這些措施，優(yōu)化資源配置，降低運(yùn)營成本。
結(jié)語
全面預(yù)算管理是國企發(fā)展中需要嚴(yán)格履行的必要的管理手段，對于國企的發(fā)展有積極意義。新時期國企要充分認(rèn)識到這項工作的重要性，解決工作中遇到的難題，提升全面預(yù)算管理水平，進(jìn)而推動國企的健康穩(wěn)定發(fā)展。
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作者：何娟 單位：永州市零陵城建投資有限公司