淺談推行企業(yè)預(yù)算管理

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摘要：預(yù)算管理是企業(yè)對未來經(jīng)營計劃的模擬，有一套嚴(yán)密的邏輯體系，是企業(yè)重要的管理工具，本文就預(yù)算管理原則、編制方法、預(yù)算組織、執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算考核評估等方面進(jìn)行論述，并提示企業(yè)如果沒有編制預(yù)算，就會存在管理的缺餡。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；預(yù)算原則；編制方法；預(yù)算組織；執(zhí)行監(jiān)控；考核評估

一、全面預(yù)算含義

全面預(yù)算管理是企業(yè)對次年經(jīng)營業(yè)績的模擬，是定量化的一種表達(dá)，是企業(yè)重要的管理工具，有一套嚴(yán)密的邏輯體系、預(yù)算表單(模板)和組織程序。具體來講，預(yù)算管理是企業(yè)利用貨幣化在充分多方論證的外部市場經(jīng)營預(yù)測基礎(chǔ)上，對企業(yè)內(nèi)部將來的生產(chǎn)管理等方面所進(jìn)行的籌劃、監(jiān)控、考評，也包含部門之間橫向及管理層上下的溝通及協(xié)調(diào)。全面預(yù)算數(shù)據(jù)主要包括以下內(nèi)容：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、長期投資的資本化預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等。

二、預(yù)算管理指導(dǎo)原則

1.對企業(yè)實行預(yù)算管理，要以企業(yè)戰(zhàn)略管理為大目標(biāo)，不能與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相沖突，須結(jié)合企業(yè)實際制定財務(wù)戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略制定預(yù)算管理。2.要符合外部市場實際情況，經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)在全體員工努力下能夠達(dá)到，甚至超額完成經(jīng)營利潤指標(biāo)。切忌脫離實際情況，無論員工如何努力，經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)都無法完成，打擊員工工作積極性，使預(yù)算管理歸于失敗。3.預(yù)算管理必須分解，按責(zé)任考核單位(部門或子公司)分解，按期間分解(按月或季度)，使預(yù)算數(shù)據(jù)能夠與會計核算數(shù)據(jù)結(jié)合，有時間結(jié)點，定期反饋考核結(jié)果，及時校正不良偏差，鼓勵肯定好的偏差。4.預(yù)算執(zhí)行結(jié)果要與責(zé)任單位主管及員工績效考核掛鉤，各責(zé)任單位都圍繞預(yù)算管理目標(biāo)開展工作。

三、預(yù)算編制方法

企業(yè)在年度預(yù)算時除了新增固定資產(chǎn)投資以及少數(shù)部門(滾動輪換)采用零基預(yù)算外，在其他項目及大部份的部門可以采用增量預(yù)算方法。因為新增固定資產(chǎn)投資，同以前年度投資沒有可比性，在項目立項前須考慮該投資項目的重要性及優(yōu)先順序，即考慮該項目的投資回報率、投資回收期、凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率等指標(biāo)，以及考慮有關(guān)政府的優(yōu)惠政策及投資導(dǎo)向等等，方可決定項目投資可行性和編制預(yù)算金額。對于少數(shù)部門預(yù)算采用零基預(yù)算的，還須在不同年份進(jìn)行滾動輪換等。對于其他項目預(yù)算，因為企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營上有其連續(xù)性和成長性，故應(yīng)和各部門及業(yè)務(wù)的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析，再結(jié)合現(xiàn)狀及未來預(yù)測，這樣編制預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性高。如果不采用增量預(yù)算，則很多有關(guān)聯(lián)成長性的業(yè)務(wù)，由于沒有可比的基礎(chǔ)，很可能造成預(yù)測未來數(shù)據(jù)困難、準(zhǔn)確差、預(yù)算工作量大、時間長等問題。在具體運用增量預(yù)算時，將當(dāng)年企業(yè)預(yù)算執(zhí)行明細(xì)表進(jìn)行整理，按費用項目、各部門、預(yù)算與實際達(dá)成率的矩陣來排列，一目了然，將下一年的預(yù)算表的格式及項目排序保持不變，設(shè)置自動計算公式和數(shù)據(jù)鏈接功能，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，重點分析歷史數(shù)據(jù)的合理性、未來發(fā)展假設(shè)的穩(wěn)定性、未來年度的業(yè)務(wù)成長關(guān)聯(lián)性等方面，來編制預(yù)算數(shù)據(jù)，對于其中收入成本額測算按數(shù)量及單價分別填入，期間費用按固定費用及變動費用測算，新增固定資產(chǎn)單獨列表并按投資項目分類，和對投資指標(biāo)進(jìn)行分析說明，三項主要會計報表鏈接相應(yīng)的分項報表。

四、預(yù)算的組織

按企業(yè)預(yù)算編制要求及統(tǒng)一的預(yù)算表格，在每年的下半年開始準(zhǔn)備資料和編制次年的預(yù)算，其預(yù)算工作說明如下：預(yù)算由財務(wù)部門牽頭召集各部門負(fù)責(zé)人參加專題年度預(yù)算會議，由財務(wù)部負(fù)責(zé)人就次年的預(yù)算工作進(jìn)行講解說明，包含預(yù)算編制流程、指標(biāo)含義、完成預(yù)算時限、編制方法及其他要求等。各企業(yè)按企業(yè)整體的戰(zhàn)略方向及相應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)等數(shù)據(jù)，初步擬定本企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)及財務(wù)指標(biāo)，并按企業(yè)經(jīng)營及財務(wù)指標(biāo)分解到各部門的預(yù)算草案，提交各部門經(jīng)理討論，部門經(jīng)理征求部屬員工意見后對該預(yù)算草案向財務(wù)部提出反饋意見，財務(wù)部匯總后提交企業(yè)總經(jīng)理辦公會商議，對合理意見進(jìn)行修改，對不合理要求不予采納，在對預(yù)算草案進(jìn)行審議修改后，再次下傳到各部門經(jīng)理審議，并對前期反饋意見作出說明，最后在各預(yù)算方案達(dá)到企業(yè)要求后，由企業(yè)總經(jīng)理批準(zhǔn)下達(dá)執(zhí)行，即由上到下，由下到上，以上為主的管理風(fēng)格進(jìn)行操作。

五、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控

經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)的全面預(yù)算須分解到各月份及部門，并與會計信息管理系統(tǒng)結(jié)合，進(jìn)行日常預(yù)算事中控制，對預(yù)算執(zhí)行偏差進(jìn)行管理，扭轉(zhuǎn)不好偏差，努力實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)。

六、預(yù)算考核評估

財務(wù)部定期將各部門的預(yù)算執(zhí)行情況，即預(yù)算的實際偏差額及完成率等報表，發(fā)送到各部門負(fù)責(zé)人，要求各部門經(jīng)理進(jìn)行分析總結(jié)，并將各部門的預(yù)算執(zhí)行情況轉(zhuǎn)送人力資源部，由人力資源部負(fù)責(zé)按企業(yè)的薪酬制度進(jìn)行績效評分考核，與員工薪資福利等掛鉤。

七、未編制全面預(yù)算管理缺陷

1.無預(yù)算，工作無計劃。因無年初的預(yù)算編制過程思考，無法達(dá)到企業(yè)各管理層制定工作目標(biāo)，無法規(guī)避企業(yè)盲目發(fā)展，企業(yè)發(fā)展好與壞，快與慢，完全由公司管理者個人感覺和悟性行事，這樣很可能讓企業(yè)遭受不必要的風(fēng)險，甚至導(dǎo)致企業(yè)關(guān)門倒閉。如果企業(yè)能制定和執(zhí)行預(yù)算過程，經(jīng)過大家事先充分論證，橫向及縱向溝通，能夠集思廣益，在充分溝通和論證中能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、隱患、不足，提前做好各種預(yù)案或提前作出退出決策，避免企業(yè)各種損失。2.無預(yù)算，無全局。無預(yù)算將不能讓各責(zé)任單位及管理層為了一個企業(yè)總體目標(biāo)內(nèi)部充分溝通和交流。企業(yè)如果沒有編制預(yù)算，企業(yè)就不會專門組織各部門及管理層在一起開會討論預(yù)算過程，這樣就失去了對未來預(yù)算思考溝通和交流機(jī)會，長期以往，企業(yè)很可能形成部門各自為政，缺少整體全局觀。3.無預(yù)算，無考核標(biāo)準(zhǔn)。無預(yù)算，將無法提供完整的企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)，不利于企業(yè)內(nèi)部控制。因為預(yù)算是企業(yè)對工作標(biāo)準(zhǔn)的定量化，有各種配套的、各層次的細(xì)化預(yù)算數(shù)據(jù)和表單模板，也有編制預(yù)算過程的文字說明。因此為企業(yè)人力資源部門績效考核提供了很好的評價標(biāo)準(zhǔn)和參照，對責(zé)任部門主管及員工業(yè)績考核結(jié)果好壞與其本人薪資、職務(wù)掛鉤，可以充分調(diào)動員工工作積極性、主動性、創(chuàng)造性.

作者:楊世平 單位:浙江動高實業(yè)有限公司