國有企業(yè)制度建設(shè)優(yōu)化的實(shí)踐

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摘要：現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)是加強(qiáng)企業(yè)管理提高經(jīng)濟(jì)效益的強(qiáng)大動力?，F(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)只有變?yōu)楣芾碇贫?、管理方?并通過具體的科學(xué)的管理活動,才能成為企業(yè)發(fā)展的推動力。本文以三項(xiàng)制度改革為突破口，將責(zé)、權(quán)、利和企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合起來，最大限度調(diào)動員工工作積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)國有企業(yè)內(nèi)生動力，提高企業(yè)核心競爭力。

關(guān)鍵詞：制度改革；創(chuàng)新機(jī)制；激發(fā)活力

一、對國企“三項(xiàng)制度”現(xiàn)狀的分析

深化國有企業(yè)制度改革，關(guān)系到員工切身利益，關(guān)系到企業(yè)能否高質(zhì)量發(fā)展。深化用人制度改革，健全干部能上能下機(jī)制；深化用工制度改革，完善員工能進(jìn)能出機(jī)制；深化分配制度改革，落實(shí)收入能增能減機(jī)制。近年來，隨著“市場革命”不斷向縱深發(fā)展，不少國有企業(yè)勞效低績效差的窘?jīng)r逐步顯現(xiàn)。人均勞效低，經(jīng)營管理水平低，既影響工作效率，又制約企業(yè)發(fā)展，“三項(xiàng)制度”所存在的深層次問題，日益成為企業(yè)提質(zhì)增效和快速發(fā)展的絆腳石。以筆者所在的國有企業(yè)為例，也存在類似嚴(yán)峻問題：一是員工隊(duì)伍老化，結(jié)構(gòu)不合理。二是粗放型用工凸顯，高人工成本和工資總額的制約下，員工消磨怠工情況不同程度顯現(xiàn)；三是由于體制機(jī)制原因，各類性質(zhì)用工的人員并存，同崗不同薪現(xiàn)象未消除，骨干、關(guān)鍵崗位未得到制度傾斜，薪酬與貢獻(xiàn)沒有完全掛鉤。外部情況同樣不容樂觀，近幾年成品油市場競爭激烈，以及能源消費(fèi)替代等，市場主體更加強(qiáng)勁多元，一定程度上，對傳統(tǒng)石油石化行業(yè)帶來沖擊，改革迫在眉睫，機(jī)制亟待創(chuàng)新。

二、對現(xiàn)行“三項(xiàng)制度”改革的探索

公司以三項(xiàng)制度改革為突破口，將責(zé)、權(quán)、利和企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合起來。深化用人制度改革，健全干部能上能下機(jī)制；深化用工制度改革，完善員工能進(jìn)能出機(jī)制；深化分配制度改革，落實(shí)收入能增能減機(jī)制。

（一）搬掉“鐵交椅”，干部能上能下

“能上能下”就是優(yōu)勝劣汰的選擇機(jī)制?！皟?yōu)者上，劣者下”，干部隊(duì)伍才能時刻保持生機(jī)活力，永葆工作熱情。一是加強(qiáng)分、支公司、站（庫）之間的相互交流、融合，拓展人才培養(yǎng)和成長通道。二是加快培養(yǎng)優(yōu)秀年輕干部，重視墩苗歷練，著力打造一支后備力量隊(duì)伍。公司為每位大學(xué)生制定5年左右的培養(yǎng)計劃，強(qiáng)化注重基層、注重實(shí)踐導(dǎo)向，并將是否有基層工作經(jīng)驗(yàn)作為干部選拔的首要條件。通過近幾年的實(shí)踐，一批優(yōu)秀的年輕干部脫穎而出，培養(yǎng)出一支政治過硬，久經(jīng)歷練，有較好專業(yè)素質(zhì)和能力，年輕有創(chuàng)新活力的干部隊(duì)伍。三是干部選用淡化身份，堅(jiān)持任人唯賢的原則，不惟資歷、學(xué)歷，不看關(guān)系，中層干部選拔從組織選拔為主轉(zhuǎn)為公開競聘為主，實(shí)現(xiàn)選人用人透明、公正。四是充分發(fā)揮“大監(jiān)督”優(yōu)勢，建立科級干部廉潔情況“活頁夾”，營造干部風(fēng)清氣正，干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。讓“活頁夾”既成為選拔干部的“體檢表”，又成為管理干部的“晴雨表”，切實(shí)把好干部選人用人“政治關(guān)”“廉潔關(guān)”“作風(fēng)關(guān)”，消除干部選用“能上不能下”的弊端。近兩年，筆者所在公司一名中層干部被追責(zé)撤職，一名中層干部因不稱職被撤職。

（二）端掉“鐵飯碗”，員工能出能進(jìn)

“能出能進(jìn)”就是優(yōu)化用工的流動機(jī)制。基層庫站層面，針對員工能進(jìn)不能出，人浮于事的情況，以實(shí)現(xiàn)勞效和收入“雙提升”為目標(biāo)，以員工能進(jìn)能出為突破口，深化用工制度改革，盤活存量，強(qiáng)化擇優(yōu)競爭意識。一是大站合理調(diào)整營業(yè)時間，優(yōu)化用工排班。二是小站推行家庭承包改革。在加油站所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不變的前提下，通過競聘與簽訂家庭承包合同的方式將加油站的相關(guān)管理、服務(wù)等交給具有經(jīng)營管理和實(shí)踐操作能力的內(nèi)部員工承包經(jīng)營。三是強(qiáng)化后備站長隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)出一支素質(zhì)高、能力強(qiáng)的基層管理隊(duì)伍。公司定期從基層、高校招聘優(yōu)秀學(xué)員，制定相應(yīng)的培養(yǎng)方案，通過理論測試，油站鍛煉，交流培養(yǎng)，定期考核等方式強(qiáng)化基層管理人員培養(yǎng)。機(jī)關(guān)管理層面，一是改革薪酬激勵機(jī)制，以骨干評優(yōu)等方式，穩(wěn)步推進(jìn)新老合同制員工同工同酬。每年由人事部門牽頭組織評審小組，進(jìn)行考察和考核，側(cè)重工作能力、業(yè)績、貢獻(xiàn)的評價，對連續(xù)三次及以上年度績效考核為優(yōu)秀的員工實(shí)行薪酬激勵，充分體現(xiàn)績效貢獻(xiàn)與人才價值。二是對管理科室實(shí)行定崗定編，合理支配人力資源，多渠道安置分流人員，從原先“低負(fù)荷下的盡力而為”向“滿負(fù)荷下的全力以赴”轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)“人盡其才、才盡其用”的目標(biāo)。

（三）打掉“鐵工資”，收入能增能減

收入“能增能減”就是公平公正的分配機(jī)制。完善公司各層級考核與薪酬聯(lián)動機(jī)制，確保導(dǎo)向明確，獎懲到位。在工資總額管理方面，在現(xiàn)有存量的基礎(chǔ)上，調(diào)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)激勵，體現(xiàn)差異化。筆者所在企業(yè)用工主體為基層一線員工，這一用工群體的工作積極性和勞動效率公司經(jīng)營發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。抓牢考核“指揮棒”，以目標(biāo)明確、激勵有效、簡單直觀為方向。站長工資與加油站油品和非油品銷量掛鉤，設(shè)立一定的調(diào)節(jié)系數(shù)，使得管理人員收入與員工工資收入同上同下，徹底打破“鐵飯碗”和“鐵工資”。支公司班子成員績效考核分為月度考核，季度考核和年度考核，各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)績占了將近80%的考核分值，重點(diǎn)突出注重經(jīng)營的考核導(dǎo)向。職能部門績效考核主要分為自評、分管領(lǐng)導(dǎo)評價、支公司評價以及部門內(nèi)部管理四個維度，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高工作效率。

結(jié)束語

目前，筆者所在的企業(yè)在“三項(xiàng)制度”改革上作了一些有益的嘗試，也取得了一定的成績。面對復(fù)雜的外部環(huán)境和激烈的市場競爭，國有企業(yè)的改革、尤其是“三項(xiàng)制度”改革任重道遠(yuǎn)，下一步，我們將針對前期工作中發(fā)現(xiàn)的難點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)，堅(jiān)持市場導(dǎo)向和問題導(dǎo)向，進(jìn)一步分析原因，研究對策，穩(wěn)步推進(jìn)，將三項(xiàng)制度改革和更好地激發(fā)國有企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)效活力、提升經(jīng)營管理水平結(jié)合起來，不斷推進(jìn)企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

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作者：張?jiān)倥d 單位：唐鋼信息自動化部