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在急診,患者及家屬在與醫(yī)護(hù)人員較短的接觸時(shí)間內(nèi),還未建立良好的信任感,對醫(yī)護(hù)人員的每一個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)都十分敏感,醫(yī)護(hù)人員的言談舉止對病人心理都會(huì)產(chǎn)生很大影響。造成醫(yī)護(hù)人員的救治行為不被理解,患者及家屬留下“不被重視”、“急診不急”的錯(cuò)覺。所以我越發(fā)覺得溝通在急診是最容易忽略而最重要的東西。
南丁格爾說:護(hù)理工作不僅需要精湛的技術(shù),更需要藝術(shù)。首先,要學(xué)會(huì)觀察,才善于發(fā)現(xiàn)問題的存在,包括對病人病情、心理、需求及家屬的觀察。例如:有些患者家屬對護(hù)士的行為百般挑剔,卻對自己患者液體輸完都渾然不知,像這樣的家屬我們就應(yīng)該在每次更換液體時(shí)都耐心的提醒他液體輸至什么地方時(shí)應(yīng)該叫護(hù)士,與此同時(shí)我們也應(yīng)該按時(shí)巡視病房,多觀察液體的進(jìn)展,這樣就可以在很大程度上避免因?yàn)橐后w沒有及時(shí)更換了與患者家屬產(chǎn)生矛盾。
其次,要學(xué)會(huì)溝通,人與人的相互尊重和信任是建立在溝通的基礎(chǔ)上。對于來急診就診的病人,我們應(yīng)該積極主動(dòng)地詢問,熱情的為其引導(dǎo)。例如:對于行動(dòng)不便的患者我們可以予以攙扶或協(xié)助其用推車送至診室,為其測量生命體征,交予診室的護(hù)士;對于需要并可以去病房治療的患者,我們可以為其細(xì)致的指明病房的位置,避免患者跑“冤枉路”。而對于患病時(shí)間長而并不危重的病人我們可以建議他去門診就醫(yī),耐心而細(xì)致的告知其門診的位置和就醫(yī)的時(shí)間,便于患者的安排。
一、加強(qiáng)病區(qū)管理,確保安全
1.護(hù)理人員的環(huán)節(jié)監(jiān)控:對新調(diào)入護(hù)士以及有思想情緒的護(hù)士加強(qiáng)管理,做到重點(diǎn)交待、重點(diǎn)跟班。切實(shí)做好護(hù)理安全管理工作,減少醫(yī)療糾紛和醫(yī)療事故隱患,保障孕產(chǎn)婦就醫(yī)安全。
2.孕產(chǎn)婦的環(huán)節(jié)監(jiān)控:新入院、轉(zhuǎn)入、急危重孕產(chǎn)婦、有發(fā)生醫(yī)療糾紛潛在危險(xiǎn)的孕產(chǎn)婦要重點(diǎn)督促檢查和監(jiān)控。
3.時(shí)間的環(huán)節(jié)監(jiān)控:節(jié)假日、雙休日、工作繁忙、易疲勞時(shí)間、交接班時(shí)均要加強(qiáng)監(jiān)督和管理。
4.護(hù)理操作的環(huán)節(jié)監(jiān)控:輸液、輸血、注射、各種過敏試驗(yàn)等。雖然是日常工作,但一旦發(fā)生問題,都是人命關(guān)天的大事,作為護(hù)理管理中監(jiān)控的重點(diǎn)之重點(diǎn)。
5.從護(hù)理管理角度監(jiān)控:不定期的進(jìn)行護(hù)理安全隱患檢查,發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,從自身及科室的角度進(jìn)行分析,分析發(fā)生的原因,吸取的教訓(xùn),提出防范與改進(jìn)措施。對同樣問題反復(fù)出現(xiàn)的個(gè)人,追究相關(guān)責(zé)任,杜絕嚴(yán)重差錯(cuò)及事故的發(fā)生。
(1)堅(jiān)持醫(yī)療安全天天抓,堅(jiān)持每月專業(yè)知識(shí)、急救知識(shí)、技術(shù)操作培訓(xùn),強(qiáng)化責(zé)任意識(shí),急救意識(shí)。確?;颊呔歪t(yī)安全、防患醫(yī)療糾紛的發(fā)生。
(2)強(qiáng)化科室注重?fù)尵任锲返墓芾?,平時(shí)加強(qiáng)對性能及安全性的檢查,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)維修,保持設(shè)備的完好率100%
(3)加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)的管理,減少護(hù)理差錯(cuò)事故發(fā)生。主要是科室新進(jìn)人員,責(zé)任心不強(qiáng)人員的管理要重點(diǎn)幫扶。
(4)加強(qiáng)危重孕產(chǎn)婦的護(hù)理,預(yù)防并發(fā)癥的發(fā)生,認(rèn)真落實(shí)產(chǎn)科各項(xiàng)護(hù)理常規(guī),杜絕差錯(cuò)事故發(fā)生。
(5)培養(yǎng)護(hù)士經(jīng)營意識(shí),認(rèn)真執(zhí)行物價(jià)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),善于進(jìn)行成本效益核算,降低醫(yī)療成本,節(jié)約不必要的開支,保證資源有效合理配置。
(6)定期對科室人員進(jìn)行院感知識(shí)培訓(xùn)考核,定期或不定期進(jìn)行院感質(zhì)量檢查,進(jìn)行原因分析,及時(shí)反饋并進(jìn)行整改。
二、轉(zhuǎn)變護(hù)理觀念,配合市場部,做好科室的營銷
加強(qiáng)服務(wù)就必須有考核,要宣傳營銷沒有后續(xù)好的服務(wù)反而是浪費(fèi)資源,所以明年的工作中繼續(xù)加強(qiáng)全體人員服務(wù)意識(shí)的教育,加強(qiáng)服務(wù)態(tài)度,提高服務(wù)質(zhì)量,同時(shí)還要加大宣傳力度,配合市場部做好宣傳工作,把科室的宣傳資料及科室電話、科室骨干電話送到他們手中,讓他們有機(jī)會(huì)聯(lián)系我們,并取得孕產(chǎn)婦的信任。
1、繼續(xù)加強(qiáng)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè),增強(qiáng)工作責(zé)任心。培養(yǎng)護(hù)理人員樹立“以孕產(chǎn)婦為中心”的觀念,把孕產(chǎn)婦的呼聲作為第一信號(hào),把孕產(chǎn)婦的需要作為第一需要,把孕產(chǎn)婦的利益作為第一考慮,把孕產(chǎn)婦的滿意作為第一標(biāo)準(zhǔn)。加強(qiáng)主動(dòng)服務(wù)意識(shí),質(zhì)量意識(shí),安全意識(shí),在進(jìn)一步規(guī)范護(hù)理操作的基礎(chǔ)上,提高護(hù)患溝通技能,從而促使護(hù)理質(zhì)量提高,確保護(hù)理工作安全、有效。
2、注重收集護(hù)理服務(wù)需求信息,通過與孕產(chǎn)婦的交談,發(fā)放滿意度調(diào)查表等,了解回訪意見、獲取孕產(chǎn)婦的需求及反饋信息,及時(shí)提出改進(jìn)措施,同時(shí)對護(hù)士工作給予激勵(lì),調(diào)動(dòng)她們的工作積極性,從思想上,行動(dòng)上作到真正的主動(dòng)服務(wù)。把“用心服務(wù),創(chuàng)造感動(dòng)”的服務(wù)理念運(yùn)用到實(shí)際工作中。
3、深化親情服務(wù),提高服務(wù)質(zhì)量。在培養(yǎng)護(hù)士日常禮儀的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步規(guī)范護(hù)理操作用語,護(hù)患溝通技能。培養(yǎng)護(hù)士樹立良好的職業(yè)形象。
三、加強(qiáng)護(hù)士在職教育,做好帶教工作,提高護(hù)理人員的專業(yè)素質(zhì)
1、繼續(xù)保持臨床帶教小組,強(qiáng)化相關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)掌握,定期組織護(hù)士授課,實(shí)行輪流主講,分級針對性進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn),每月組織業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、技能操作培訓(xùn)、急救演練,定期考核。如遇特殊疑難情況,可通過請醫(yī)生授課等形式更新知識(shí)和技能?;ハ鄬W(xué)習(xí)促進(jìn),并作記錄。
2、隨著護(hù)理水平與醫(yī)療技術(shù)發(fā)展不平衡的現(xiàn)狀,有計(jì)劃的選送部分護(hù)士外出學(xué)習(xí),提高護(hù)理人員的素質(zhì),優(yōu)化護(hù)理隊(duì)伍,不斷的更新護(hù)理知識(shí)。
3、新上崗護(hù)士實(shí)行一對一帶教,適應(yīng)制教學(xué),重點(diǎn)加強(qiáng)??萍膊〉呐嘤?xùn),將??萍膊〉沫h(huán)節(jié)分解講解,并定期召開帶教工作總結(jié)會(huì),聽取帶教教師及新上崗的護(hù)士的意見。
四、確保完成各項(xiàng)護(hù)理指標(biāo)
1、基礎(chǔ)護(hù)理合格率100%。
2、急救物品完好率達(dá)100%。
3、護(hù)理文件書寫合格率≥90%
4、護(hù)理人員“三基考核合格率達(dá)99%。
5、一人一針一管一用滅菌合格率達(dá)100%。
6、常規(guī)器械消毒滅菌合格率100%。
7、急救車管理合格率100%
8、一次性注射器、輸液(血)器用后毀形率達(dá)100%。
五、附:產(chǎn)科XX年工作計(jì)劃具體安排
第一季度工作重點(diǎn):抽查基礎(chǔ)護(hù)理落實(shí)情況,護(hù)理安全執(zhí)行情況。
一月工作計(jì)劃:制定護(hù)理工作計(jì)劃、季重點(diǎn)、月安排;制定三基三嚴(yán)培訓(xùn)計(jì)劃;組織召開護(hù)理人員會(huì)議,明確職責(zé)與分工;組織護(hù)理人員進(jìn)行一次護(hù)理安全教育培訓(xùn)。
二月工作計(jì)劃:細(xì)化各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)并落實(shí)到科室;組織一次護(hù)理業(yè)務(wù)大查房;護(hù)理文書書寫規(guī)范化培訓(xùn)。組織召開護(hù)理質(zhì)控會(huì)議;分層次護(hù)士考核。
三月工作計(jì)劃:對第一季度護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行檢查,對存在問題進(jìn)行整改;組織召開護(hù)理質(zhì)控會(huì)議;分層次護(hù)士考核。
第二季度工作重點(diǎn):組織護(hù)理操作技能培訓(xùn)(靜脈輸液法),安排“5.12”護(hù)士節(jié)活動(dòng)及??谱o(hù)理健康教育內(nèi)容。
四月工作計(jì)劃:抽查健康宣教,護(hù)士節(jié)活動(dòng)安排;科室培訓(xùn)護(hù)理操作。組織召開護(hù)理質(zhì)控會(huì)議;分層次護(hù)士考核。
五月工作計(jì)劃:慶祝“5.12”護(hù)士節(jié)活動(dòng);護(hù)理操作技能(靜脈輸液法)考核;檢查各科室急救藥品和器械。組織召開護(hù)理質(zhì)控會(huì)議;分層次護(hù)士考核。
六月工作計(jì)劃:對護(hù)理質(zhì)控進(jìn)行全面檢查;抽查一級護(hù)理質(zhì)量;組織護(hù)理人員進(jìn)行護(hù)理安全教育培訓(xùn);組織召開護(hù)理質(zhì)控會(huì)議;分層次護(hù)士考核。半年工作總結(jié)。
第三季度工作重點(diǎn):加強(qiáng)護(hù)理文書書寫及安全隱患排查,督促5s定位管理落實(shí)情況
七月工作計(jì)劃:抽查30份護(hù)理病歷,找出存在的共性問題并加以整改;抽查患者健康教育開展情況。組織召開護(hù)理質(zhì)控會(huì)議;分層次護(hù)士考核。
八月工作計(jì)劃:對急救藥品和器械進(jìn)行全面檢查;重點(diǎn)檢查各科室院感管理情況。組織召開護(hù)理質(zhì)控會(huì)議;分層次護(hù)士考核。
九月工作計(jì)劃:組織各組長對病房管理進(jìn)行檢查;檢查5s定位管理落實(shí)情況,組織召開護(hù)理質(zhì)控會(huì)議;分層次護(hù)士考核。
第四季度工作重點(diǎn):急救物品及院感工作督查,病房管理質(zhì)量月抽查及做好準(zhǔn)備迎接年終檢查
十月工作計(jì)劃:護(hù)理質(zhì)量檢查,急救藥品及器械的清點(diǎn)督查;組織召開護(hù)理質(zhì)控會(huì)議;分層次護(hù)士考核。
【關(guān)鍵詞】PDCA循環(huán) 落實(shí) 護(hù)理質(zhì)量 有效方法
服務(wù)對象的特殊性決定了護(hù)理質(zhì)量的重要性。護(hù)理服務(wù)的對象是病人,具有生物特點(diǎn)外,更具有社會(huì)和心理特點(diǎn)。在一切質(zhì)量中,安全、健康和環(huán)境是全世界關(guān)心的三大質(zhì)量。生命質(zhì)量第一,人的安危第一、因此,護(hù)理質(zhì)量問題不容忽視。 護(hù)理服務(wù)范圍的拓寬,要求護(hù)理跟上時(shí)代的要求。護(hù)理服務(wù)的普遍性說明護(hù)理質(zhì)量管理在提高醫(yī)療水平方面占有重要地位。治病與康復(fù)的關(guān)系是“三分治療,七分護(hù)理”說明護(hù)理在醫(yī)療中的地位。 護(hù)理質(zhì)量管理內(nèi)涵的多樣性和質(zhì)量管理的復(fù)雜性,需要全面管理。病區(qū)管理、消毒隔離、安全管理等質(zhì)量與患者的舒適、安全密切相關(guān)。由于臨床護(hù)理人力長期配置不足,管理者弱化了護(hù)理質(zhì)量的監(jiān)控力度,致使臨床護(hù)士逐漸忽略、淡化了護(hù)理質(zhì)量所蘊(yùn)涵的專業(yè)價(jià)值。為切實(shí)有效落實(shí)護(hù)理工作,持續(xù)改進(jìn)護(hù)理質(zhì)量,2009年我院護(hù)理部應(yīng)用PDCA循環(huán)強(qiáng)化護(hù)理質(zhì)量管理,取得滿意效果,現(xiàn)報(bào)告如下。
1 資料與方法
1.1一般資料
我院是一所二級甲等醫(yī)院,編制床位205張,其中監(jiān)護(hù)床位6張。設(shè)有7個(gè)護(hù)理單元。臨床護(hù)理人員80名,均為女性,年齡(34.2±6.5)歲。職稱:副主任護(hù)師1名,主管護(hù)師22名,護(hù)師21名,護(hù)士31名,護(hù)理員5名。學(xué)歷:本科21名,???5名,中專14名。床位與護(hù)士比為1:0.39。
1.2 PDCA循環(huán)管理方法
1.2.1計(jì)劃階段(Plan)
1.2.1.1 現(xiàn)狀調(diào)查
①對象,2008年4季度從每個(gè)病區(qū)隨機(jī)抽查5個(gè)護(hù)理單元進(jìn)行檢查,結(jié)果內(nèi)一科、內(nèi)二科、外一科、外二科病區(qū)管理合格率分別為87%、89%、89%、88%,平均88.25%;消毒隔離合格率分別是92%、91%、93%、95%,平均92.75%;安全管理合格率為90%、90%、92%、93%,平均91.25%;基礎(chǔ)護(hù)理合格率分別為85.9%、86.3%、84.4%、84.1%,平均85.18%;患者滿意度89.5%。
②依據(jù)《山西省醫(yī)院管理規(guī)范》要求自行設(shè)計(jì)病區(qū)管理質(zhì)量評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)100分(90分為合格)、消毒隔離質(zhì)量評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)100分(90分為合格)、安全管理質(zhì)量評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)100分(90分為合格)、基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)100分,(合格率≥90%為達(dá)標(biāo))。
1.2.1.2原因分析①護(hù)理質(zhì)量意識(shí)淡漠。護(hù)理工作各個(gè)質(zhì)量環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán),質(zhì)量控制組人員不能履行自己的職責(zé),管理者的管理力度不夠。②部分護(hù)理人員制度掌握不好,導(dǎo)致工作不認(rèn)真、護(hù)理質(zhì)量滑坡。③部分臨床護(hù)士、護(hù)士長對基礎(chǔ)護(hù)理的職能、范疇界定不清,由家屬、陪護(hù)傾倒引流液、記錄尿量、翻身等均視平常,未意識(shí)到自身職責(zé)及其所蘊(yùn)涵的專業(yè)技術(shù)。護(hù)理員崗位的設(shè)置,使相當(dāng)多護(hù)理人員脫離晨晚間護(hù)理,甚至部分低年資護(hù)士對更換床單、臥床患者洗頭等基礎(chǔ)護(hù)理操作不熟練、不規(guī)范。部分高學(xué)歷護(hù)士從事基礎(chǔ)護(hù)理的主動(dòng)性、積極性低,對臨床重復(fù)性基礎(chǔ)護(hù)理操作厭煩,重治療,輕護(hù)理。②護(hù)理人力配置不足。舉證倒置致使臨床護(hù)理文書書寫進(jìn)一步增多,加之計(jì)價(jià)、收費(fèi)等非護(hù)理工作,使護(hù)士從事基礎(chǔ)護(hù)理時(shí)間、精力銳減。另外后勤支持系統(tǒng)薄弱,護(hù)理員大部分時(shí)間忙于領(lǐng)物、護(hù)送醫(yī)技檢查等外勤工作,落實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理的有效時(shí)數(shù)減少。③護(hù)士長日常質(zhì)量監(jiān)督以是否完成治療措施、管道管理、壓瘡高危患者防護(hù)等保障安全方面的質(zhì)量為主,降低基礎(chǔ)護(hù)理、生活照護(hù)等軟指標(biāo)的要求。基礎(chǔ)護(hù)理主要依靠督促檢查及護(hù)士自覺性完成,管理被動(dòng)、處罰無力、難以量化與計(jì)數(shù),未認(rèn)真列為常規(guī)工作監(jiān)控。
1.2.2執(zhí)行階段(Do)
1.2.2.1強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí),實(shí)行無情制度,有情疏導(dǎo)。組織院內(nèi)護(hù)士以《知識(shí)競賽》的形式,使護(hù)理人員掌握護(hù)理核心制度及日常工作標(biāo)準(zhǔn),引導(dǎo)護(hù)士正確認(rèn)識(shí)護(hù)理專業(yè)內(nèi)涵,明確護(hù)理質(zhì)量是保證護(hù)理安全的根本,是取得患者信任的砝碼,激發(fā)護(hù)理人員主動(dòng)服務(wù)好患者的積極性。
1.2.2.2強(qiáng)化護(hù)理技能培訓(xùn),對全院責(zé)任護(hù)士進(jìn)行護(hù)理技能強(qiáng)化培訓(xùn),并直接在患者床邊真人實(shí)地示教基礎(chǔ)護(hù)理操作,應(yīng)用護(hù)理程序挖掘、展示基礎(chǔ)護(hù)理操作的科學(xué)內(nèi)涵。強(qiáng)化護(hù)士操作前的護(hù)理評估意識(shí)與能力,訓(xùn)練護(hù)士執(zhí)行操作的評判性思維,依據(jù)基礎(chǔ)護(hù)理理論選擇因人、因病、因時(shí)、因地的操作方式,強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)護(hù)理操作的個(gè)性化、人性化、靈活性與舒適性,淡化操作流程,注重效果,避免僵化、刻板、簡單流水式作業(yè)。
1.2.2.3建立健全護(hù)理工作制度,修訂、完善病區(qū)管理、消毒隔離、安全管理、基礎(chǔ)護(hù)理等護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),改進(jìn)后的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),扣分力度加大,制定護(hù)理缺陷責(zé)任追究辦法,狠抓落實(shí)管理常規(guī)化、制度化。實(shí)行量化管理,做到“四定”,即定人員、定班次,定內(nèi)容、定指標(biāo)。對不同工作年限、技術(shù)職稱、工作崗位的護(hù)士確定月、季、年需要完成的各項(xiàng)基礎(chǔ)護(hù)理指標(biāo),并建立《護(hù)士??菩淌謨浴?,人手1冊,每月如實(shí)記錄執(zhí)行基礎(chǔ)護(hù)理的患者姓名、項(xiàng)目、時(shí)間,設(shè)見證人(患者或同事)簽名欄,護(hù)士長每月審核,并發(fā)放患者滿意度調(diào)查,其中,對患者最滿意的護(hù)士優(yōu)先定級評優(yōu)。
1.2.2.4 科學(xué)合理排班,高效利用人力資源全面落實(shí)各項(xiàng)護(hù)理工作,首先從時(shí)間上量化,確保實(shí)施各項(xiàng)護(hù)理工作的有效時(shí)數(shù)。對護(hù)士、護(hù)理員均按工時(shí)計(jì)算出勤,采取彈性排班,化整為零,整合應(yīng)用崗位護(hù)理人力,以相對解決護(hù)理人力短缺的矛盾,提高護(hù)理質(zhì)量。如內(nèi)一科將2名護(hù)士排為A、B 2班,A班工作時(shí)間7:00~10:00、12:00~17:00,B班7:30~10:00、17:00~20:30,以加強(qiáng)中午、夜間時(shí)段人力,保證基礎(chǔ)護(hù)理、生活護(hù)理工作的落實(shí)及延續(xù)。
1.2.3檢查階段(Check) 責(zé)任護(hù)士、責(zé)任組長、護(hù)士長、護(hù)理部對護(hù)理做到日、月、季4級監(jiān)控,結(jié)合科室日、護(hù)理部月、季度患者滿意度調(diào)查監(jiān)督基礎(chǔ)護(hù)理工作落實(shí)。評估均采用問(詢問患者或家屬核實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理落實(shí)情況、患者對宣教內(nèi)容的知曉程度、護(hù)士對患者病情及心理需求的了解程度等)、查(護(hù)士長手冊、醫(yī)囑、基礎(chǔ)護(hù)理卡、巡視記錄、護(hù)士??菩淌謨杂涗浀?、看(病室環(huán)境、物品擺放是否規(guī)范,床邊實(shí)地查看患者基礎(chǔ)護(hù)理效果等)三結(jié)合法,并注意把握護(hù)理質(zhì)量評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),考評要客觀、真實(shí)反應(yīng)護(hù)理工作的執(zhí)行情況。
1.2.4處理階段(Action) 護(hù)理部每季度對全院護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行綜合評價(jià)、分析、總結(jié)、反饋。針對重復(fù)、普遍出現(xiàn)的不合格項(xiàng)目,組織責(zé)任科室討論分析不合格原因,擬訂糾正、持續(xù)改進(jìn)策略,并作為下一循環(huán)護(hù)理質(zhì)量的監(jiān)控焦點(diǎn),由護(hù)理部在平時(shí)隨機(jī)檢查中追蹤驗(yàn)證措施落實(shí)情況并進(jìn)行效果評價(jià)。
1.3評價(jià)方法比較內(nèi)一科、內(nèi)二科、外一科、外二科4個(gè)病區(qū)實(shí)施PDCA循環(huán)管理前后(2008年第4季度、2009年第4季度)護(hù)理質(zhì)量合格率、患者滿意率。4個(gè)病區(qū)床護(hù)比同前,護(hù)理質(zhì)量評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)同1.2.1.1段的②?;颊邼M意度采用自行設(shè)計(jì)的問卷。
2 結(jié)果
4個(gè)病區(qū)實(shí)施PDCA循環(huán)管理前護(hù)理質(zhì)量(病區(qū)管理、消毒隔離、安全管理、基礎(chǔ)護(hù)理)總合格率及患者總滿意率分別為88.25%、92.75%、91.25%、85.18%、89.5%,實(shí)施后分別為95.7%、99%、99%、96.8%、94.6%。實(shí)施前后比較。見表1。
從表中可以看出:經(jīng)過統(tǒng)計(jì)學(xué)X2檢驗(yàn)分析,2008年第四季度與2009年第四季度的護(hù)理質(zhì)量合格率及患者滿意度比較,有顯著的統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(X2=105.32,P<0.005),可以認(rèn)為2009年第四季度的護(hù)理質(zhì)量合格率及患者滿意率較2008年有很大的提高。
3 討論
實(shí)施PDCA循環(huán)后患者滿意率明顯提高,與實(shí)施前比較,差異有顯著性意義,護(hù)理質(zhì)量及護(hù)理人員參與質(zhì)量管理的意識(shí)得到了明顯提高,以病人為中心的觀念在護(hù)理工作中逐步得以體現(xiàn),護(hù)理人員在工作時(shí)能自覺嚴(yán)格要求自己,護(hù)理行為逐步規(guī)范,護(hù)理質(zhì)量問題重復(fù)發(fā)生率明顯減少,護(hù)理管理從經(jīng)驗(yàn)型和控制服從型的管理轉(zhuǎn)變成為積極參與和努力發(fā)揮創(chuàng)造力的管理模式,護(hù)理人員自我管理能力得到加強(qiáng),提高了護(hù)理質(zhì)量,病人安全得到了保障。PDCA循環(huán)應(yīng)用于臨床護(hù)理管理實(shí)踐,使護(hù)理管理有的放矢、有始有終,既有基于現(xiàn)狀的科學(xué)調(diào)查,又有具體的改進(jìn)措施,并強(qiáng)化措施的追蹤落實(shí)與效果評價(jià),真正實(shí)現(xiàn)護(hù)理質(zhì)量“軟指標(biāo)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝仓笜?biāo)”,使臨床護(hù)理質(zhì)量監(jiān)控更具有計(jì)劃性和系統(tǒng)性,環(huán)環(huán)相扣,層層落實(shí),反復(fù)循環(huán),促進(jìn)了管理效能的快速提高。護(hù)士崗位護(hù)理質(zhì)量管理貫穿PDCA小循環(huán)鏈,實(shí)現(xiàn)了護(hù)士分層管理,反映出護(hù)理質(zhì)量是患者對護(hù)理工作評價(jià)的敏感點(diǎn)?;A(chǔ)護(hù)理工作的有效落實(shí),使臨床護(hù)理工作更加貼近患者、貼近臨床、貼近社會(huì)[1],切實(shí)提高了臨床護(hù)理質(zhì)量,密切了護(hù)患關(guān)系,得到患者及家屬對護(hù)理工作的認(rèn)可。質(zhì)量缺陷只有15%的問題是個(gè)人不努力,而85%與組織管理不善有關(guān),究其原因是缺乏監(jiān)控及提升護(hù)理質(zhì)量的科學(xué)管理。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]劉淑君.基礎(chǔ)護(hù)理——護(hù)士的專業(yè)內(nèi)涵[J].中華護(hù)理雜志,2005,40(4):243.
附:
設(shè):H0:2008年四季度與2009年四季度護(hù)理質(zhì)量合格率及患者滿意率相同。
H1:2008年四季度與2009年四季度護(hù)理質(zhì)量合格率及患者滿意率不相同。
V=(5-1)(1-1)=4
α=0.005
X2=n(∑A2/nRnC-1)=P32.03[(88.252/183.95×446.93+95.72/183.95×485.1+92.752/191.75×446.93+992/191.75×485.1+91.252/190.25×446.95+992/190.25×485.1+85.182/181.98×446.93+96.82/181.98×485.1+89.52/184.1×446.93+94.62/184.1×485.1)-1]=105.31939≈105.32
查X2界值表得:P<0.005
【關(guān)鍵詞】 護(hù)理質(zhì)量; 績效考核; 結(jié)果分析
手術(shù)室是醫(yī)院所有手術(shù)患者進(jìn)行關(guān)鍵性治療的場所,手術(shù)室間護(hù)理工作是手術(shù)室業(yè)務(wù)活動(dòng)中的核心組成部分,其工作服務(wù)質(zhì)量關(guān)系著整個(gè)手術(shù)室護(hù)理質(zhì)量的好壞[1]。本院手術(shù)室近幾年來,從抓好護(hù)士整體素質(zhì)及護(hù)理基礎(chǔ)等方面切入,制定了一整系列的績效考核管理制度,手術(shù)室護(hù)理內(nèi)容進(jìn)行量化標(biāo)準(zhǔn)化,護(hù)理人員的責(zé)任心得到增強(qiáng),確保手術(shù)的安全,提高護(hù)理質(zhì)量,累積了一定的管理心得,現(xiàn)將經(jīng)驗(yàn)報(bào)告如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料 選取肇慶市中醫(yī)院手術(shù)室所有護(hù)理人員23名為調(diào)查觀察對象。對實(shí)施績效考核前,及實(shí)行績效考核后每個(gè)季度的情況進(jìn)行分析評價(jià)。
1.2 手術(shù)室建立護(hù)理績效考核評分模塊 由于手術(shù)室護(hù)理崗位在分工職能、知識(shí)技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任等方面存在差別,指標(biāo)構(gòu)成相對復(fù)雜,我們將手術(shù)室的護(hù)理工作量化成12模塊:Ⅰ個(gè)人儀表、組織紀(jì)律;Ⅱ工作質(zhì)量、職業(yè)態(tài)度;Ⅲ護(hù)理服務(wù)質(zhì)量;Ⅳ溝通與協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)合作性;Ⅴ成本節(jié)約意識(shí);Ⅵ工作知識(shí)、專業(yè)技能;Ⅶ手術(shù)室間管理;Ⅷ規(guī)章制度的落實(shí)情況;Ⅸ手術(shù)司械及巡回配合落實(shí)情況;Ⅹ危急搶救措施實(shí)施;Ⅺ手術(shù)室護(hù)理文件書寫;Ⅻ器械消毒、物品管理。每個(gè)模塊又分成若干小項(xiàng),每個(gè)具體的小項(xiàng)有相應(yīng)的具體分?jǐn)?shù),每項(xiàng)評分有據(jù)可依,總分共100分。然后由手術(shù)室所有護(hù)理人員通過該績效指標(biāo)的工作數(shù)量及質(zhì)量的反應(yīng)程度進(jìn)行考評,結(jié)果所有護(hù)理人員皆完成該考核指標(biāo)。
1.3 研究步驟 投票選出3人成立的骨外科護(hù)士護(hù)理評估小組,測評各人每一季度的總得分,進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)的問題,尋求改進(jìn)方法。
1.4 質(zhì)量控制 嚴(yán)格統(tǒng)一方法、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。對于收集的資料,兩人錄入并由考核組成員審核,保證數(shù)據(jù)的客觀正確。
1.5 評價(jià)考核指標(biāo) 對各項(xiàng)指標(biāo)績效考核前后變化情況及績效考核前后秩和進(jìn)行比較。
1.6 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理 采用SPSS 14.0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,計(jì)量資料以(x±s)表示,比較用t檢驗(yàn),以P
2.2 績效考核前后秩和比較 四個(gè)季度的12項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值編秩的RSR值能夠反映被評價(jià)對象相對優(yōu)劣程度,RSR值越大說明被評價(jià)的綜合水平越高(所計(jì)算的RSR值在0-1,由優(yōu)到劣編秩時(shí),RSR值越大越好),數(shù)據(jù)結(jié)果顯示,實(shí)施前RSR值為0.21,第1季度為0.35,第2季度為0.42,第3季度為0.57,第4季度為0.78,可見,隨著績效考核的展開,四個(gè)季度的考核結(jié)果是逐漸增加的。
3 討論
護(hù)士長作為醫(yī)院一線醫(yī)護(hù)人員的直接領(lǐng)導(dǎo),要發(fā)揮出科學(xué)務(wù)實(shí)的管理水平和領(lǐng)導(dǎo)才能,護(hù)理管理的最終目的是為患者提供良好優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療護(hù)理服務(wù),讓病人滿意。近年衛(wèi)生系統(tǒng)主導(dǎo)“要推進(jìn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)示范工程,同時(shí)又將護(hù)理質(zhì)量管理提到日程上來,要求切實(shí)改變護(hù)理模式,改進(jìn)管理模式”[2],不同的行業(yè)實(shí)踐檢驗(yàn)證明,績效考核推行是比較切實(shí)有效的管理方法,但這種方法是否適用于自身專業(yè)的護(hù)理實(shí)踐,是每個(gè)護(hù)士首先需要研究的新課題。手術(shù)室作為輔助科室專門為普通外科、骨科、婦產(chǎn)科、腦外科、心胸外科、耳鼻喉科等多個(gè)手術(shù)科室開展手術(shù)治療,各個(gè)科室的手術(shù)護(hù)理及配合工作皆通過手術(shù)室人員協(xié)助完成。手術(shù)室是醫(yī)院所有手術(shù)患者進(jìn)行關(guān)鍵性治療的場所,決定了手術(shù)室護(hù)理工作有高強(qiáng)度、高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn),其醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量不僅僅牽涉到醫(yī)療安全的各個(gè)方面,同時(shí)也關(guān)系著整個(gè)醫(yī)院的聲譽(yù)及長期發(fā)展。
護(hù)理管理評價(jià)是指對醫(yī)療改革的背景下,為了節(jié)省人力資源,優(yōu)化護(hù)理模式,減少管理環(huán)節(jié),節(jié)約醫(yī)療空間,推出了一個(gè)新的護(hù)理管理模式。其主要特點(diǎn)是經(jīng)濟(jì)上的獨(dú)立,獨(dú)立的獨(dú)立性,人力資源管理。我們必須專注于改革,優(yōu)化手術(shù)室護(hù)理管理路徑,探索建立科學(xué)的,全面的,完整的,系統(tǒng)的和護(hù)理管理績效評價(jià)體系,評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)結(jié)果的準(zhǔn)確、合理有效的激勵(lì)機(jī)制,鼓勵(lì)基于高臨床護(hù)理人員,目標(biāo),提高士氣和積極的護(hù)理[3-4]??冃Э己耍╬erformance examine)在戰(zhàn)略方向工作隊(duì)已定,特殊規(guī)格和標(biāo)準(zhǔn)的使用,計(jì)算和評價(jià)團(tuán)隊(duì)績效的最后階段和績效考核結(jié)果,以及進(jìn)一步的工作行為的人員使用后性能有積極的影響[5]。
護(hù)理績效評價(jià)是指“護(hù)士長和護(hù)理人員反復(fù)雙向通信順序進(jìn)程,在動(dòng)態(tài)評價(jià)的整個(gè)過程中,護(hù)士長和護(hù)士同意工作的護(hù)士,教師,碩士生導(dǎo)師,護(hù)理服務(wù)水平和能力不斷提高,是護(hù)理工作與企業(yè)發(fā)展最大的平臺(tái)”[6-7]。手術(shù)室護(hù)理績效評價(jià)可根據(jù)績效管理的客觀標(biāo)準(zhǔn),客觀評價(jià)方案與實(shí)際護(hù)理人員的工作績效,任務(wù)完成的實(shí)際情況,并將結(jié)果反饋到試驗(yàn)板的工作過程,用以進(jìn)一步提高護(hù)理人員的手術(shù)室綜合素質(zhì)[8],充分調(diào)動(dòng)其積極性和潛力的護(hù)士,更好地實(shí)施護(hù)理平臺(tái)的管理目標(biāo)[9]。
在醫(yī)療和護(hù)理工作的護(hù)理績效評估已被廣泛應(yīng)用于醫(yī)護(hù)領(lǐng)域,也取得了良好的激勵(lì)效果,但是由于現(xiàn)實(shí)中存在較大的主觀因素,不同測評小組的判斷標(biāo)準(zhǔn)的差異等,使其略有不足[10-11]。本次觀察分別從十二項(xiàng)考核模塊,取肇慶市中醫(yī)院手術(shù)室的全部護(hù)士為研究對象,每個(gè)季度對每位對象進(jìn)行測評,總結(jié)手術(shù)護(hù)理中的優(yōu)點(diǎn)及不足并進(jìn)行持續(xù)改進(jìn),初步的探討實(shí)行科學(xué)的績效管理模式對護(hù)理管理的作用。本研究提供的結(jié)論可以看到,績效管理能有效地改進(jìn)科室護(hù)理的管理水平,改善手術(shù)室的整體護(hù)理質(zhì)量,提升護(hù)理人員工作士氣及熱情,促進(jìn)了手術(shù)室護(hù)理水平服務(wù)質(zhì)量持續(xù)提高。
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關(guān)鍵詞 層級責(zé)任制培訓(xùn) 護(hù)理操作doi:10.3969/j.issn.1007-614x.2012.30.311
層級責(zé)任制培訓(xùn)模式是指根據(jù)醫(yī)院護(hù)理管理體系和臨床護(hù)理工作具體情況將護(hù)理人員分成不同管理層次,采取層層培訓(xùn),責(zé)任層層落實(shí)的方法完成培訓(xùn)工作[1]。2011年1~12月,我院采用層級責(zé)任制培訓(xùn)模式對全院進(jìn)行25項(xiàng)基礎(chǔ)護(hù)理技術(shù)操作的培訓(xùn)、考核,效果滿意?,F(xiàn)報(bào)告如下。
資料與方法
一般資料:我院有臨床護(hù)理人員370余人,其中副主任護(hù)師8人,主管護(hù)師70余人,護(hù)師90余人,護(hù)士190余人。本科學(xué)歷45人,大專近240人,中專87人。各臨床護(hù)理單元根據(jù)護(hù)理人力資源情況采取小組責(zé)任制整體護(hù)理模式或扁平化排班模式完成護(hù)理工作。由于護(hù)理隊(duì)伍龐大、護(hù)理人員工作不規(guī)律、培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等原因,傳統(tǒng)護(hù)理技術(shù)操作培訓(xùn)方式不能取得好的效果。
方法:首先分層級形成培訓(xùn)小組,2011年1月護(hù)理部成立護(hù)理技術(shù)操作核心培訓(xùn)組。由一名科護(hù)士長擔(dān)任組長,選出內(nèi)、外、婦產(chǎn)、兒科等科室的護(hù)士長共計(jì)6人擔(dān)任組員。核心培訓(xùn)組負(fù)責(zé)組織制定護(hù)理技術(shù)操作流程、評分標(biāo)準(zhǔn)及培訓(xùn)計(jì)劃,督促檢查計(jì)劃的落實(shí)并進(jìn)行全院護(hù)理技術(shù)的抽考,定期召開會(huì)議,根據(jù)培訓(xùn)情況不斷調(diào)整、完善培訓(xùn)計(jì)劃。設(shè)立秘書1名,負(fù)責(zé)組織、記錄會(huì)議,收集資料。評選院操作培訓(xùn)師,核心培訓(xùn)組在全院范圍內(nèi)評選操作培訓(xùn)師6名。各科室評選護(hù)理技術(shù)操作骨干2名。培訓(xùn)方法分為3個(gè)步驟逐步達(dá)到全員、全院培訓(xùn)。將25項(xiàng)基礎(chǔ)護(hù)理操作分解至季度,每季度根據(jù)全院工作量、護(hù)理技術(shù)操作復(fù)雜程度等培訓(xùn)5到6項(xiàng)。操作培訓(xùn)師的培訓(xùn)由醫(yī)院操作培訓(xùn)考核組負(fù)責(zé)。通過學(xué)習(xí)操作流程、觀看操作示范碟片等方式對季度操作培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范培訓(xùn),并考核過關(guān)。各護(hù)理單元護(hù)士長及護(hù)理骨干集中培訓(xùn)由醫(yī)院操作培訓(xùn)師負(fù)責(zé)。將全院護(hù)士長及護(hù)理骨干分成3個(gè)小組,每個(gè)小組由2名院操作培訓(xùn)師負(fù)責(zé),2名護(hù)理技術(shù)操作核心培訓(xùn)組成員負(fù)責(zé)組織督促。操作培訓(xùn)師通過講解、示范、現(xiàn)場指導(dǎo)等方式完成相應(yīng)小組護(hù)士長及護(hù)理骨干的培訓(xùn)考核工作??剖遗嘤?xùn)由護(hù)士長負(fù)責(zé)。各護(hù)理單元根據(jù)科室特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)及工作情況制定將科室人員分成兩個(gè)小組。由護(hù)士長具體負(fù)責(zé),兩名護(hù)理骨干分別負(fù)責(zé)一個(gè)小組,通過護(hù)理骨干-高年資護(hù)士-低年資護(hù)士層層負(fù)責(zé)對科內(nèi)人員進(jìn)行培訓(xùn)、考核。
考核方法及效果評價(jià):護(hù)理技術(shù)操作核心培訓(xùn)組成員于每季度末對階段培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行抽考。每個(gè)科室抽考率為30%(按排班本隨機(jī)點(diǎn)名,被考者到操作示教室進(jìn)行考核),操作考核85分以上為合格??己瞬缓细裾哂煽剖易o(hù)士長繼續(xù)培訓(xùn),全院抽考結(jié)束一周后進(jìn)行補(bǔ)考;如補(bǔ)考仍不合格者,暫??苾?nèi)工作,到操作示教室進(jìn)行操作訓(xùn)練,直至考核合格為止。護(hù)理部及操作培訓(xùn)組每季度對培訓(xùn)考核結(jié)果進(jìn)行分析、總結(jié),在護(hù)士長會(huì)上通報(bào),對在培訓(xùn)及受訓(xùn)工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者給予表揚(yáng),同時(shí)針對問題提出下季度的整改措施。
培訓(xùn)要求:既要達(dá)到操作流程的統(tǒng)一規(guī)范,又強(qiáng)調(diào)禮儀服務(wù)質(zhì)量,同時(shí)灌輸人文關(guān)懷理念;要求全院護(hù)理人員人人參與、人人考核過關(guān)。
統(tǒng)計(jì)學(xué)處理:所有數(shù)據(jù)應(yīng)用X±S示,均經(jīng)過方差齊性檢驗(yàn)和正態(tài)性檢驗(yàn),采用SPSS10.0統(tǒng)計(jì)分析軟件進(jìn)行t檢驗(yàn),P
結(jié) 果
以前我院采用的操作培訓(xùn)多為科內(nèi)培訓(xùn)方法,護(hù)理部每季度進(jìn)行抽考。因各科護(hù)理人員水平參差不齊,操作標(biāo)準(zhǔn)、流程不規(guī)范統(tǒng)一,科室培訓(xùn)壓力大,培訓(xùn)效果欠佳。2011年采用層級責(zé)任制培訓(xùn)模式后,通過層層培訓(xùn)、層層負(fù)責(zé),全員參與,全院護(hù)理技術(shù)操作水平有了較大提升。臨床操作小組全年抽考護(hù)理人員254人,初次抽考合格者244人(85分以上合格),合格率達(dá)96.06%;余者10人在再次考核中均達(dá)85分以上。2010年和2011年層級培訓(xùn)模式前后的25項(xiàng)技術(shù)操作考試成績(分)的比較,2010年為85.39±2.35,2011年為95.32±2.57,兩組比較差異有顯著性(t=18.45,P
討 論
層級責(zé)任制培訓(xùn)模式有效地縮小了各級培訓(xùn)管理組織的培訓(xùn)范圍,減輕了各級培訓(xùn)管理組織的培訓(xùn)壓力和工作量,使他們把有限的精力放在培訓(xùn)的薄弱環(huán)節(jié)上。層級責(zé)任制培訓(xùn)模式使護(hù)理人員既要參加上級培訓(xùn),又要培訓(xùn)下級人員,既有壓力又有動(dòng)力,激發(fā)了護(hù)理人員的責(zé)任意識(shí),促進(jìn)護(hù)理人員的主觀能動(dòng)性。通過層層培訓(xùn)、層層負(fù)責(zé),避免了操作培訓(xùn)中的疏漏之處,有利于提高護(hù)理隊(duì)伍的整體操作水平。此模式的護(hù)理培訓(xùn)全面提高了護(hù)理服務(wù)質(zhì)量。培訓(xùn)過程中除了專業(yè)培訓(xùn),還突出強(qiáng)調(diào)人性化服務(wù),規(guī)范護(hù)士禮儀和文明用語,努力讓每位病人得到更好的護(hù)理服務(wù),感受到護(hù)理人員的貼心關(guān)懷,促進(jìn)患者身心康復(fù)。
通過層級責(zé)任制培訓(xùn)模式前后的對比觀察,使用層級責(zé)任制培訓(xùn)模式后,護(hù)理人員操作考試成績均有明顯提高,統(tǒng)計(jì)學(xué)上具有明顯意義。護(hù)理人員操作規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化,醫(yī)院整個(gè)護(hù)理隊(duì)伍護(hù)理技術(shù)操作水平得到提升,全年護(hù)理部未收到由于護(hù)理人員操作技能方面的投訴。
通過初步開展層級責(zé)任制培訓(xùn)模式的護(hù)理培訓(xùn),我院護(hù)理工作收到了較好的成效。我們會(huì)通過實(shí)踐進(jìn)一步完善規(guī)范層級培訓(xùn)模式,促進(jìn)全院護(hù)理水平的提高。
參考文獻(xiàn)
1 黃石群.護(hù)理人員層級責(zé)任制培訓(xùn)模式的探索[J].醫(yī)學(xué)信息,2011,24(7):3068-3068.
[關(guān)鍵詞] 責(zé)任包干制;優(yōu)質(zhì)護(hù)理;作用;地位
[中圖分類號(hào)] R471 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] C [文章編號(hào)] 1674-4721(2013)01(c)-0173-02
自2010年3月衛(wèi)生部啟動(dòng)優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范工程以來[1],本院積極響應(yīng)號(hào)召并開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范病區(qū)活動(dòng),從2010年的3個(gè)示范病區(qū)增加到2011年9個(gè)示范病區(qū),重點(diǎn)在于夯實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理,提高患者滿意度。2012年本院在總結(jié)前兩年的經(jīng)驗(yàn)和進(jìn)行效果評價(jià)后,在全院住院病區(qū)推廣優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù),重點(diǎn)進(jìn)行護(hù)理工作模式的改革,落實(shí)責(zé)任包干制護(hù)理,實(shí)行護(hù)士和患者從入院到出院的一對一服務(wù)[2],并在責(zé)任包干制護(hù)理模式的基礎(chǔ)上對工作流程、排班模式、護(hù)士績效等方面進(jìn)行了一系列的探索和改革,取得了滿意的效果,現(xiàn)報(bào)道如下:
1 資料與方法
1.1 一般資料
本院是縣級行政區(qū)一所集醫(yī)療、急救、教學(xué)、科研、保健、康復(fù)于一體的綜合性二級甲等醫(yī)院,開放床位1 000張,護(hù)理單元30 個(gè),其中病房護(hù)理單元21個(gè),年門診35萬人次,年住院30 000人次。全院現(xiàn)有護(hù)士491名,其中病房護(hù)士317名。2010年4月,本院開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理試點(diǎn)工作,優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范病區(qū)9個(gè),重點(diǎn)夯實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理。2012年1月在全院住院病房開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理工作,改革護(hù)理工作模式,落實(shí)責(zé)任包干制護(hù)理。
1.2 方法
1.2.1 改變護(hù)理工作模式 根據(jù)護(hù)士工作的對象不同,將護(hù)士分為前臺(tái)護(hù)士和后臺(tái)護(hù)士。前臺(tái)護(hù)士即責(zé)任護(hù)士,按照護(hù)士的??扑?、工作能力和年資的不同分管不同的患者。主班責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)分管疑難危重及大手術(shù)后的患者,平均3~5名。責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)病情平穩(wěn)的住院患者,平均8~10名。因區(qū)縣級醫(yī)院護(hù)士配備不足,有些護(hù)理工作量相對較輕的病區(qū)如眼科、耳鼻喉科、婦科等責(zé)任護(hù)士分管患者12~14名。后臺(tái)護(hù)士即傳統(tǒng)功能制護(hù)理中的辦公、總務(wù)及治療護(hù)士,負(fù)責(zé)為責(zé)任護(hù)士提供全面的后勤保障支持,使責(zé)任護(hù)士盡可能地留在病房為患者提供滿意的護(hù)理服務(wù)。
1.2.2 改變排班模式 根據(jù)各病房實(shí)際情況和采取護(hù)士選擇的原則,提供12 h工作制和APN兩種排班模式。白班護(hù)士和夜班護(hù)士分開,責(zé)任護(hù)士和后臺(tái)護(hù)士分開,保證給患者提供從入院到出院連續(xù)無縫隙的護(hù)理服務(wù)。新生兒病房、ICU病房、神經(jīng)心胸外科、心內(nèi)科、呼吸內(nèi)科等危重患者較多的病房實(shí)行雙人或多人值夜班制度[3]。
1.2.3 護(hù)士崗位管理 按照責(zé)任包干制護(hù)理模式,重新核定了護(hù)理工作崗位,包括主班責(zé)任護(hù)士、責(zé)任護(hù)士、后臺(tái)護(hù)士(辦公護(hù)士、治療護(hù)士)和夜班護(hù)士。制定相應(yīng)的崗位職責(zé),實(shí)行護(hù)士分層級管理,護(hù)理崗位競爭上崗,對現(xiàn)有的工作流程、護(hù)理流程進(jìn)行再造,使護(hù)理流程更加優(yōu)化,更加貼近患者的需求,減少患者住院的瑣碎環(huán)節(jié)。
1.2.4 護(hù)理人員績效管理 使護(hù)士薪酬向著高風(fēng)險(xiǎn)、高勞動(dòng)強(qiáng)度、高技術(shù)含量和夜班等一線人員傾斜。
1.3 評價(jià)方法
將2011年1~3季度基礎(chǔ)護(hù)理、病房管理,特、一級護(hù)理,責(zé)任包干制整體護(hù)理幾項(xiàng)指標(biāo)的綜合評分與2012年同期作對比,患者調(diào)查表主要是對護(hù)理人員的入院宣教、服務(wù)態(tài)度、溝通交流、護(hù)理技術(shù)操作、各種操作前告知、病區(qū)環(huán)境、工作效率等20個(gè)項(xiàng)目,每個(gè)項(xiàng)目分為 4 級評分(很滿意5分,滿意4分,基本滿意3分,不滿意1分),總分為100分,達(dá)到80分以上視為基本滿意,達(dá)到90分以上視為滿意。最后對調(diào)查所得資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。計(jì)算公式:滿意率=(滿意患者總數(shù)+基本滿意患者總數(shù))/抽查患者總數(shù)×100%;護(hù)士滿意度主要圍繞護(hù)理工作模式改變的認(rèn)可程度、護(hù)士工作效率的提高以及自身工作價(jià)值感提高等內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查;醫(yī)生調(diào)查表主要內(nèi)容有護(hù)士巡視觀察病情的及時(shí)性,管床醫(yī)生的放心、省時(shí)以及護(hù)士的主動(dòng)溝通、匯報(bào)等進(jìn)行評分。2011年每月在每個(gè)科室隨機(jī)調(diào)查患者5名[4-5]。其中包括2名出院患者,共計(jì)發(fā)放調(diào)查問卷1 260份,其中收回有效問卷1 184份。2012年1~3季度每月對100名出院患者進(jìn)行調(diào)查,共計(jì)發(fā)放調(diào)查問卷900份,其中收回有效問卷891份。同時(shí)2011年和2012年分別對本院各科室護(hù)士56名及醫(yī)生45名,了解他們對實(shí)行責(zé)任包干制前后對護(hù)理工作的滿意度,101名醫(yī)護(hù)工作者共回收有效問卷101份,計(jì)算公式與患者滿意度計(jì)算公式相同。
2 結(jié)果
將責(zé)任包干制護(hù)理開展以前2011年1~3季度的護(hù)理工作與開展之后的2012年1~3季度優(yōu)質(zhì)護(hù)理工作進(jìn)行對比,結(jié)果顯示,護(hù)理不良事件發(fā)生率、患者滿意度、醫(yī)生滿意度等均有明顯的提高。詳見表1。
3 討論
責(zé)任包干制護(hù)理開展以后,本院的優(yōu)質(zhì)護(hù)理活動(dòng)從表面工程真正向縱深推進(jìn)。排班模式的改變減少了交接班環(huán)節(jié),責(zé)任護(hù)士能在上班時(shí)間內(nèi)完成分管患者大部分的護(hù)理工作,做到了對患者的病情知曉、護(hù)理重點(diǎn)知曉和安全隱患知曉。
責(zé)任護(hù)士與分管的患者之間互相熟悉,增加了相互間的信任度和理解度,責(zé)任護(hù)士能根據(jù)對患者的了解提供相應(yīng)的心理護(hù)理和健康宣教?;颊吆图覍僖蚝拓?zé)任護(hù)士的溝通增加,也能對護(hù)理工作更加理解和配合,減少了護(hù)患糾紛[6]。責(zé)任護(hù)士對分管患者的病情比較熟悉,能及時(shí)發(fā)現(xiàn)患者的病情變化和安全隱患,及時(shí)和主管醫(yī)生溝通,醫(yī)生的滿意度大大提高。夜班雙人值班制度,充實(shí)了薄弱環(huán)節(jié)的護(hù)理人力,減輕了夜班護(hù)士的壓力,有效保證了護(hù)理安全。落實(shí)責(zé)任包干制護(hù)理后,責(zé)任護(hù)士的責(zé)任心大大加強(qiáng),主動(dòng)關(guān)心患者,查看患者,改變了以前上班做事、下班即忘、患者從入院到出院都不清楚病情、遇到檢查就死記硬背等功能制護(hù)理帶來的弊端。責(zé)任護(hù)士和后臺(tái)護(hù)士的關(guān)系就像臨床一線和后勤部門的關(guān)系,后臺(tái)護(hù)士為責(zé)任護(hù)士提供為患者服務(wù)的一系列支持保障工作,使責(zé)任護(hù)士有了更多的時(shí)間呆在患者的身邊,保證了護(hù)理服務(wù)的質(zhì)量和效率。
相比之前的優(yōu)質(zhì)護(hù)理活動(dòng)的開展,責(zé)任包干制護(hù)理模式的推行使每個(gè)患者都有了自己的主管醫(yī)生和責(zé)任護(hù)士,醫(yī)療護(hù)理能夠同步推進(jìn),護(hù)士責(zé)任心加強(qiáng),護(hù)理質(zhì)量大大提高。責(zé)任護(hù)士能及時(shí)發(fā)現(xiàn)病情變化,防范醫(yī)療安全隱患,有效降低醫(yī)療不良事件的發(fā)生率。責(zé)任護(hù)士在患者身旁的時(shí)間增加了,護(hù)患之間、醫(yī)護(hù)之間的溝通渠道通暢,信任度提高,做到了患者滿意、醫(yī)生滿意、社會(huì)滿意,使優(yōu)質(zhì)護(hù)理工作取得了根本性的進(jìn)展。
[參考文獻(xiàn)]
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1、考評方式抽查,組成考評專家組,每周1~2次深入病區(qū)根據(jù)考評內(nèi)容進(jìn)行跟蹤、考評,總結(jié)考評結(jié)果;以科室或病區(qū)為單位,1月總評1次,1季度為1個(gè)考評周期。
2、獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容包括經(jīng)濟(jì)與流動(dòng)獎(jiǎng)牌,流動(dòng)獎(jiǎng)牌只發(fā)給第1名的科室,前3名科室給予適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。2應(yīng)用護(hù)理部組織人員每周1~2次深入病區(qū)進(jìn)行嚴(yán)格考評,對臨床護(hù)理工作中的護(hù)理缺陷與加分項(xiàng)進(jìn)行評估,加減相應(yīng)分值;并根據(jù)具體實(shí)際工作每季度對考評表的科學(xué)性及可行性進(jìn)行適度的調(diào)整。每月在全院護(hù)士長大會(huì)上公布各病區(qū)考評結(jié)果及考評成績。
二、結(jié)果
在實(shí)施了以獎(jiǎng)代罰的考評過程中,廣大護(hù)理人員工作積極性普遍提高,特別是鼓勵(lì)護(hù)理不良事件上報(bào)并加分后,各病區(qū)不良事件呈逐月下降趨勢;收到的表揚(yáng)信、錦旗也有所增加;在全院醫(yī)、護(hù)急救知識(shí)、技能訓(xùn)練考核中,護(hù)士獨(dú)攬3項(xiàng)第一,也因此涌現(xiàn)一批護(hù)理人才;提高了護(hù)士長的管理水平、使護(hù)理管理工作更加主動(dòng),護(hù)理隊(duì)伍整體素質(zhì)得到了進(jìn)一步的提高,患者及家屬滿意度大幅度提高,真正踐行了優(yōu)質(zhì)護(hù)理。
三、討論
1、精神科護(hù)理有自身的特殊性,任何一個(gè)環(huán)節(jié)的疏漏就有可能導(dǎo)致護(hù)理缺陷的發(fā)生,引發(fā)護(hù)理糾紛,給患者和家屬帶來痛苦,給醫(yī)院造成負(fù)面影響,甚至承擔(dān)法律責(zé)任。對于護(hù)理缺陷,在以往的護(hù)理管理中慣例都是直接扣罰津貼,護(hù)士已經(jīng)疲于此管理方法,就是用扣錢的方式對護(hù)理工作的提高也不明顯,增加了額外的工作壓力。與其將護(hù)理缺陷在全院擴(kuò)大,不如獎(jiǎng)勵(lì)做得好的科室和個(gè)人,推出榜樣科室,讓全院知道好的是什么,激發(fā)團(tuán)隊(duì)意識(shí)、增強(qiáng)凝聚力。
2、以獎(jiǎng)代罰的考評方式既滿足了護(hù)理人員的精神要求,在物質(zhì)上也得到了一定的滿足。使護(hù)士在上班時(shí)不再時(shí)時(shí)擔(dān)心出錯(cuò)被扣罰津貼的壓力,將壓力變成了一種動(dòng)力,使護(hù)士在工作中為了集體榮譽(yù)、得到認(rèn)可而把工作做得更好。使護(hù)理工作狀態(tài)從被動(dòng)變成了主動(dòng),各護(hù)理小組、病區(qū)會(huì)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)自己工作的不足,及時(shí)彌補(bǔ)、改正。護(hù)士對來自直接管理者的精神薪酬滿意度能夠影響他們的工作態(tài)度。護(hù)士的精神薪酬滿意度與組織承諾密切相關(guān),管理者應(yīng)注重提高人際管理技巧,在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間給予護(hù)士合適的精神獎(jiǎng)勵(lì),從而增強(qiáng)其組織承諾,凝聚人心,穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍。
一、認(rèn)真落實(shí)各項(xiàng)規(guī)章制度:
嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度是提高護(hù)理質(zhì)量,確保安全醫(yī)療的根本保證。
1、重申了各級護(hù)理人員職責(zé),明確了各類崗位責(zé)任制和護(hù)理工作制度,如治療護(hù)士、巡回護(hù)士各盡其職。
2、堅(jiān)持了查對制度:
(1)要求醫(yī)囑每周查對,每周一由治療班護(hù)士和護(hù)理班護(hù)士總核對1次,并有記錄。
(2)護(hù)理操作時(shí)要求三查八對,一年來未發(fā)生大的護(hù)理差錯(cuò)。
二、加強(qiáng)護(hù)理人員醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè):
1、開展健康教育,對住院病人進(jìn)行精神科多發(fā)病種的健康教育。
2、對新上崗的護(hù)士進(jìn)行崗前職業(yè)道德教育、規(guī)章制度及??浦R(shí)的培訓(xùn),并讓有經(jīng)驗(yàn)的護(hù)士做帶教老師,讓其更快的適應(yīng)精神科的工作流程。
三、提高護(hù)理人員業(yè)務(wù)素質(zhì):
1、每季度對在崗護(hù)理人員進(jìn)行基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)及技術(shù)操作考核,護(hù)理人員無菌觀念較強(qiáng),操作規(guī)范,僅有個(gè)別人員操作完成后消毒液杯蓋忘記蓋上,較上次有進(jìn)步。業(yè)務(wù)理論考核成績達(dá)到90%以上。
2、堅(jiān)持了護(hù)理業(yè)務(wù)查房:每月一次護(hù)理查房,讓所有護(hù)理人員在查房中學(xué)習(xí)精神科專業(yè)知識(shí),以及各種疾病的護(hù)理注意事項(xiàng)。
3、本年度有1名護(hù)士參加護(hù)理本科函授教育,有1名護(hù)士參加護(hù)理??坪诮逃?,一名晉級護(hù)師,護(hù)理姐妹們的學(xué)習(xí)熱情很高。
四、加強(qiáng)了院內(nèi)感染管理:
1、嚴(yán)格執(zhí)行了院內(nèi)管理領(lǐng)導(dǎo)小組制定的消毒隔離制度。
2、科室堅(jiān)持每天對治療室進(jìn)行紫外線消毒,并記錄,每周對紫外線燈管用無水酒精進(jìn)行除塵處理,并記錄。每季度對紫外線燈管進(jìn)行一次強(qiáng)度監(jiān)測。
3、一次性用品使用后集中處理。
4、治療室能堅(jiān)持每天用1000mg/ml含氯消毒液拖地,用500mg/ml的含氯消毒液擦拭治療盤,治療桌等。
五、護(hù)理人員較出色的完成護(hù)理工作:
1、堅(jiān)持了以病人為中心,以質(zhì)量為核心,為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的宗旨,開展了精神科病人的健康宣傳教育活動(dòng),通過護(hù)士的言傳身教,讓病人及其家屬認(rèn)識(shí)疾病的發(fā)生、治療、康復(fù)、相關(guān)的醫(yī)療、護(hù)理及生活訓(xùn)練,康復(fù)指導(dǎo)等方面的知識(shí)。
2、對病區(qū)內(nèi)設(shè)施,病人衣物,床鋪定期檢查,定期搜身。對病人的飲食進(jìn)行觀察。病人一日三餐除特殊情況外必需督促病人飲食,對不進(jìn)食者及時(shí)匯報(bào)并作相應(yīng)處理。
3、積極調(diào)整醫(yī)療結(jié)構(gòu),采取有效措施,想方設(shè)法降低醫(yī)療費(fèi)用,取得顯著效果。
六、存在問題:
1、個(gè)別護(hù)士無菌觀念不強(qiáng)。
2、由于病房條件有限,所致優(yōu)質(zhì)護(hù)理工作開展難度較大。
3、護(hù)理書寫欠規(guī)范,個(gè)別的交班報(bào)告書寫字跡不清晰,有涂改。
4、由于護(hù)理人員較少,基礎(chǔ)護(hù)理做的不是很盡人意。
[關(guān)鍵詞] PDCA 循環(huán);核心制度;交接班制度
[中圖分類號(hào)] R47 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] B [文章編號(hào)] 1673-9701(2013)15-0135-02
護(hù)士交接班是對所管患者病情的總結(jié),對上一班治療與護(hù)理工作進(jìn)行概括與評價(jià),為下一班治療與護(hù)理工作提供依據(jù)的過程[1], 護(hù)理工作及患者病情變化的連續(xù)性以及護(hù)理人員經(jīng)常倒班的工作模式,使得交接班成為護(hù)理工作中的重要內(nèi)容[2]。交接班制度也是護(hù)理的核心制度之一,是患者接受安全、有效的護(hù)理的重要保障之一。嚴(yán)格按照交接班要求進(jìn)行物品、床頭病情交接,也確保了護(hù)理安全[3-5]。急診科患者病情急、重,意外情況多,患者流動(dòng)性大,護(hù)理工作量大,護(hù)理班次多,交接班頻繁,更凸顯出交接環(huán)節(jié)的重要性。嚴(yán)格執(zhí)行交接班制度在提高臨床護(hù)士的護(hù)理質(zhì)量、急救物品、藥品管理、保障患者安全方面有著很大的作用[6,7]。2012年急診科把落實(shí)交接班制度作為2012年持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的一項(xiàng)內(nèi)容,借助 PDCA 循環(huán)管理模式,進(jìn)行集中討論、動(dòng)員、實(shí)施,以進(jìn)一步規(guī)范護(hù)士的交接班,確保交接班制度的嚴(yán)格執(zhí)行,通過一年的實(shí)施-改進(jìn)-實(shí)施,急診科交接班制度的執(zhí)行情況較2011年有了較大的提高,現(xiàn)報(bào)道如下。
1 P(Plan)計(jì)劃的引入
1.1 發(fā)現(xiàn)問題
急診科根據(jù)護(hù)士在從事臨床工作中,發(fā)現(xiàn)科室的床頭交接班質(zhì)量情況較差,2011年 1~12月對科室晨間床頭交接班質(zhì)量情況進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查,結(jié)果發(fā)現(xiàn)主要問題如下:①床頭交接班的患者達(dá)標(biāo)率:35%。② 參加交接班護(hù)士的達(dá)標(biāo)率:45%。③ 護(hù)士自我介紹的達(dá)標(biāo)率:25%。④ 交班者交班內(nèi)容達(dá)標(biāo)率:50%。⑤ 接班者復(fù)核內(nèi)容達(dá)標(biāo)率:30%。
1.2 交接班差的原因分析
1.3 P(Plan)計(jì)劃
根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題制訂了護(hù)士交接班的工作流程,集中開會(huì)討論,根據(jù)頭套風(fēng)暴法確定了交接班制度中既往主要存在的問題,借助以往的問題,重新制定交接班督查內(nèi)容、交接班執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和交接班扣分標(biāo)準(zhǔn)。在2011年12月份業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)上,全科所有護(hù)士參加交接班制度的學(xué)習(xí),告知每位護(hù)士2012年急診科持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的內(nèi)容是交接班制度,同時(shí)建立了交班本,以便對各護(hù)士執(zhí)行交接班制度的情況進(jìn)行考核,每次考核的結(jié)果與護(hù)士季度考核掛鉤。從2012 年1月份引入PDCA 循環(huán)管理模式,根據(jù)此管理方法科室設(shè)置每月1 次小的循環(huán),4 個(gè)月為 1 次大的循環(huán),科室的目標(biāo)是通過 3次大循環(huán)后,急診科護(hù)士能夠嚴(yán)格執(zhí)行交接班制度,確保護(hù)理工作順利進(jìn)行以及確?;颊甙踩a槍σ酝话啻嬖诘那闆r進(jìn)行改進(jìn)①找出案例分析交接班執(zhí)行不規(guī)范引起的醫(yī)療糾紛,給當(dāng)事人及科室?guī)淼奈:?,同時(shí)組織認(rèn)真學(xué)習(xí)《交接班制度》,從思想上認(rèn)識(shí)到交接班制度的重要性。②科室所有成員共同參與制訂科室具體細(xì)化床頭交接班患者的納入標(biāo)準(zhǔn),同時(shí)建立參加床頭交接班護(hù)士要求的書面文件。③制訂床頭交接班患者的工作流程。④規(guī)范科室交接班制度質(zhì)控小組的管理,督促落實(shí)職責(zé)。加強(qiáng)床頭交接班質(zhì)量。⑤時(shí)間:執(zhí)行時(shí)間從2012年1月1日 ~2012年12月31日,執(zhí)行時(shí)間為一年整。制定床頭交班患者的要求:①病情危重、病重通知或病危通知的患者。②意識(shí)障礙、病情變化、生命體征不穩(wěn)定的患者。③正在搶救的患者。④帶入壓瘡或高危壓瘡患者。⑤特殊用藥及特殊治療的患者。⑥剛進(jìn)入急診室未完全處理好的患者。
2 D(DO)執(zhí)行
執(zhí)行科室要求各護(hù)士參加科室學(xué)習(xí)交接班制度,護(hù)士要按照交接班制度的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行每班的交接,每次交接班還要做好交接班的相關(guān)工作,上一班次確保下一班次的物品、藥品補(bǔ)充完整,搶救儀器的正常運(yùn)轉(zhuǎn),搶救室內(nèi)每位患者、每個(gè)班次都應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)范進(jìn)行交班,護(hù)士交班本也要規(guī)范填寫,具體的填寫內(nèi)容包括交接班記的日期、交接班的班次、患者床位號(hào)、患者的姓名、兩班次主要的交接的內(nèi)容、下一班需要的特殊檢查、下一班護(hù)理需注意的問題、特殊的用藥、特殊的管道、交接班護(hù)士簽字等內(nèi)容。接班護(hù)士先清點(diǎn)搶救藥物、搶救儀器、搶救物品,保證一切正常,再進(jìn)行床頭交接班。床頭交班原則:交接班前由上一班次負(fù)責(zé),交接班后由下一班次負(fù)責(zé),患者存在的問題由兩班護(hù)士床頭交接清楚,必要時(shí)請示護(hù)士長幫助判斷,以確保責(zé)任的落實(shí),更好為患者服務(wù),交接班站立位置。
交班程序:交班護(hù)士介紹接班護(hù)士介紹交班護(hù)士介紹診斷、病情(意識(shí)、肌力、病情變化、管道、特殊治療用藥、皮膚等)接班護(hù)士復(fù)核病情(測意識(shí)、血壓、肌力、病情變化、管道、特殊治療用藥、皮膚等) 建議從上到下的原則進(jìn)行復(fù)核,不易遺漏接班護(hù)士進(jìn)行相關(guān)知識(shí)的健康宣教
3 C(Check)檢查
即檢查科室成立護(hù)理質(zhì)量管理小組,主要承擔(dān)交接班執(zhí)行力度等方面的管理工作,交接班管理小組有科室工作20年以上同時(shí)具備主管護(hù)師職稱以上的人員組成,其主要任務(wù)是監(jiān)管護(hù)士交接班制度的執(zhí)行,通過兩方面監(jiān)管: 一方面是護(hù)理質(zhì)量管理小組每日交接后對交班本的記錄內(nèi)容進(jìn)行檢查,每月3日之前把上一個(gè)月的交接內(nèi)容進(jìn)行匯總,對匯總的內(nèi)容所出現(xiàn)的問題,及時(shí)做出反饋,以備整改;二方面是參加科室的交接班,護(hù)士長、副護(hù)士長周一至周日參加護(hù)士交班,查看交接班人員是否準(zhǔn)被充分,交接班內(nèi)容是否規(guī)范,醫(yī)護(hù)交接班內(nèi)容是否相符等。每次檢查或交接班后,護(hù)理質(zhì)量管理小組或護(hù)士長將存在的問題及時(shí)反饋,并針對具體的問題予以相應(yīng)整改。
4 A(Action)處理
把急診科護(hù)士交接班制度執(zhí)行、落實(shí)的情況進(jìn)行匯總,根據(jù)匯總情況,集體討論后納入護(hù)士季度考核,對沒有按照交班制度要求進(jìn)行交接班,每次1項(xiàng)內(nèi)容扣1 分,對每月扣分超過 5分的同一當(dāng)事人,科室進(jìn)行單個(gè)交流,必要時(shí)在科務(wù)會(huì)周會(huì)上進(jìn)行通報(bào),一季度同一當(dāng)事人有兩次扣分超5分的,取消年終優(yōu)質(zhì)評選資格,通過和考核掛鉤來進(jìn)一步促進(jìn)護(hù)理質(zhì)量的改進(jìn)、提高[8]。通過3 輪PDCA大循環(huán)管理,急診科室護(hù)士交接班的執(zhí)行情況有所好轉(zhuǎn),交接的內(nèi)容有所提升,交接班本記錄的內(nèi)容簡明扼要:①床頭交接班的患者達(dá)標(biāo)率95%;②參加交班護(hù)士達(dá)標(biāo)率100%;③護(hù)士自我介紹的達(dá)標(biāo)率99%;④交班者交班內(nèi)容達(dá)標(biāo)率99%;⑤接班者復(fù)核內(nèi)容達(dá)標(biāo)率97%。
5 討論
科室交接班差的原因見圖一,利用魚骨圖進(jìn)行分析2011年交接班差的原因歸納為思想方面、護(hù)士因素、患者因素、醫(yī)院制度方面、管理方面、帶教方面、其他方面,利用魚骨圖一目了然,同時(shí)從每個(gè)方面細(xì)找原因,很容易使科室護(hù)士在科務(wù)會(huì)上認(rèn)識(shí)到問題所在,每位護(hù)士根據(jù)自己所存在的問題,找出問題所在,以利于更好地改進(jìn)和提高。魚骨圖打破了以往文字陳述的乏味無力,更能反映問題,利于解決問題。護(hù)士站立位置如圖二,交接班站立位置的規(guī)定方便床頭交接班,同時(shí)有利于主要接班者、護(hù)士長整體病情的把握以及輔助交接班者、同學(xué)對患者的了解,以利于主要上班人員對急診室整體病情的把握。
通過規(guī)范的床邊交接班模式,急診科護(hù)士對自己的工作有了整體的安排,工作主動(dòng)性得到了提高, 工作重點(diǎn)變得更突出,護(hù)理措施相應(yīng)落實(shí)到位,患者也得到連續(xù)和有效的護(hù)理。規(guī)范的床頭交接班,能督促護(hù)士熟悉所管患者的全面情況,從深層次上提高了護(hù)理水平,落實(shí)崗位職責(zé),同時(shí)有利于護(hù)士的專業(yè)成長,一定程度上落實(shí)了護(hù)理查房制度,在床頭交接過程中存在的疑難問題,急診科室護(hù)理專業(yè)小組會(huì)及時(shí)討論,并從專業(yè)角度尋求解決方案,從而促進(jìn)急診科的發(fā)展。規(guī)范的床頭交接班也增強(qiáng)患者對護(hù)士的信任感,從而更好地配合治療和護(hù)理,提高患者滿意度。
6 體會(huì)
科室多次在科務(wù)會(huì)上強(qiáng)調(diào)執(zhí)行交接班制度的重要性和必要性,充分強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一思想,根據(jù)2011年交接班的實(shí)際情況制訂切實(shí)可行的計(jì)劃,科室所有護(hù)士共同參與,一起探討切實(shí)可行的方案,確保PDCA 循環(huán)管理得以有效施行??剖页闪⒘私唤影啾O(jiān)管小組,增強(qiáng)了科室骨干的責(zé)任感及其管理意識(shí),也使科室每個(gè)人參與到護(hù)理管理中,發(fā)揮每個(gè)人的作用,提高了科室的有效管理,同時(shí)將檢查結(jié)果和護(hù)士的季度考核掛鉤,有很大的監(jiān)督、促進(jìn)作用。急診科通過引入 PDCA 循環(huán)管理模式來規(guī)范護(hù)士交接班制度的執(zhí)行、實(shí)施,患者有問題可以及時(shí)被發(fā)現(xiàn)并予以解決,提高了護(hù)理安全質(zhì)量,保障患者安全,杜絕和減少護(hù)理缺陷[9-10],減少醫(yī)療糾紛,突出??谱o(hù)理質(zhì)量,滿足患者的知情權(quán), 提高患者滿意度。規(guī)范了工作程序,減少了交接班過程中物品的缺漏,使交接班忙而不亂,提高了交接班質(zhì)量和工作效率。 避免了物品丟失,減少了物品的損壞,保護(hù)了醫(yī)院財(cái)產(chǎn)的安全[11]。提高了團(tuán)隊(duì)的整體效能[12],也提高了護(hù)士的地位和價(jià)值。同時(shí)管理者及時(shí)捕捉護(hù)理動(dòng)態(tài),全面落實(shí)持續(xù)改進(jìn),發(fā)現(xiàn)工作中存在的不足和隱患,制定相應(yīng)的整改措施和指引,進(jìn)一步指導(dǎo)臨床護(hù)理交接班[13-15],提高了護(hù)理人員的工作效率。
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