績效考評精選(九篇)

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第1篇：績效考評范文

[關(guān)鍵詞]績效考評 工作分析 反饋

一、績效考評的必要性

員工工作的好壞，績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效益，因此，掌握和提高員工的工作績效是企業(yè)管理的一個重要目標(biāo)，員工的績效考評就是實現(xiàn)這一目標(biāo)的人力資源管理工作。它通過對員工的“德、能、勤、績”各方面信息的把握和評估，做出加薪、升遷、培訓(xùn)、解雇等方面的人事決策。它有利于員工了解工作現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)不足，認識自己的潛力，并發(fā)揮潛能，從而改進工作績效，進而改進公司的整體績效。通過績效考評可以明確他們的努力方向和職業(yè)生涯發(fā)展方向，滿足其員工心理上的高層次的需求滿足成就感、企業(yè)目標(biāo)參與感和組織歸屬感。因此同樣具有廣泛的激勵作用。

二、績效考評中存在的問題

由于企業(yè)自身的特點和已存在的缺陷，在實施績效考評時會可能會出現(xiàn)以下問題。

（一）對企業(yè)進行績效考評的目的認識不足?？冃Э荚u體系是一個完整的管理系統(tǒng)，它包括績效考評、績效改善、績效提高。而許多企業(yè)只是把員工的晉升、加薪、員工配置作為績效考評的目的。在績效考評體系中缺乏績效改善和績效提高這些重要的管理流程，多數(shù)情況下只是流于形式，僅僅為了考評而考評。沒有認識到績效考評的核心目的是通過考評發(fā)現(xiàn)工作中的不足，改善和提高員工的工作績效，開發(fā)員工的潛力，實現(xiàn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并為企業(yè)做出正確的人事決策提供依據(jù)。協(xié)調(diào)各部門決策以實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。

（二）績效考評前忽略了工作分析。工作分析在人力資源管理中占有很重要的地位，踏實人力資源活動中的第一個環(huán)節(jié)。但在很多企業(yè)中卻忽略了這一重要的工作。在沒有明確的工作分析，崗位職責(zé)模糊的情況下，績效考核標(biāo)準很難科學(xué)的設(shè)計，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。另外，沒有工作分析，也就沒有工作規(guī)范書，對某一崗位上的員工的任職資格沒有明確的規(guī)定，不僅影響到績效考評，連招聘工作也無法準確的進行。

（三）績效考評的方法和技術(shù)不科學(xué)。首先，重視定性指標(biāo)，輕視定量指標(biāo)。因此無法全面準確地確定考評對象的能力和水平。重經(jīng)驗，輕科學(xué)預(yù)測，重表現(xiàn)，輕發(fā)展?jié)摿?，最終仍以學(xué)歷和資歷作為評價的主要依據(jù)。其次，重視經(jīng)驗印象，輕視科學(xué)預(yù)測。在日常工作中管理者對績效的記錄沒有形成習(xí)慣，造成考據(jù)無憑，主要是依賴主觀印象或個人述職報告，由此帶來了較大的不確定性，失去客觀衡量尺度。再次，重視單一考評方法，忽略其缺點。績效考評技術(shù)有許多種，訪談法，關(guān)鍵事件法，量表考績法，行為錨定法等都是企業(yè)經(jīng)常采用的考評方法?？荚u者一旦決定用某種方法進行績效考評后，就會一直使用下去，很難更改和創(chuàng)新。這樣，某種考評方法所固有的缺點得不到克服，必然會導(dǎo)致后果的失真。

（四）缺乏完善的考評面談反饋機制?？冃Э荚u是否有效，哪些方面作得好，哪些方面有待于改進等等只有通過績效考評反饋才能清楚，同時也只有通過績效考評反饋，才能達到提高績效的目的。由于沒有意識到績效考評反饋的重要性，大多數(shù)企業(yè)缺乏一套有效的面談反饋機制，一般情況下，考評者沒有進行過必要的面談培訓(xùn)，不知道如何面談，面談時的技巧如何運用。只有單純的把考評結(jié)果通報給被考評者，對績效差的被考評者提出批評和指責(zé)，并沒有用客觀真實的量化指標(biāo)來解釋說明，只是用“以后多加注意”“要加強這方面的工作”等空洞的話來結(jié)束面談。

三、企業(yè)績效考評問題的分析對策

這些年來，已經(jīng)涌現(xiàn)出了一系列的新型的績效管理理念，并且被證明在理論和實踐中的確具有先進性。但是，各種先進的管理理念和考評方法在企業(yè)中并不一定適用。企業(yè)必須保持清醒的頭腦，要立足于本企業(yè)的實際情況，針對企業(yè)中確實存在的各種問題，來制定分析對策。

（一）明確考核主體，進行考核前培訓(xùn)?？己酥黧w主要是與此次考核相關(guān)的人員，包括考評者和被考評者。一般情況下，考評者包括企業(yè)的管理者和人力資源管理部門，被考評者就是企業(yè)中的目標(biāo)員工。明確了考評主體之后，就要實施考評前的培訓(xùn)了。

1．培訓(xùn)被考評人員。由于傳統(tǒng)思想的尚未改變，企業(yè)中的多數(shù)員工對績效考評的認識不足，對績效考評的實質(zhì)和重點理解不完全，存有抵觸心理。所以，對被考評人員的培訓(xùn)主要就是從根本上來改變員工的思想認識。人力資源部門可以提前召開會議，請培訓(xùn)專員來講解此次考核的目的和意義，正確認識此次考評。

2．培訓(xùn)考評人員。考評中考評者處于關(guān)鍵位置，考評者的考評水平關(guān)系到考評工作的成敗。為使考評者在開展工作時顯得更加專業(yè)，更加規(guī)范，從而提高績效考評的效度，就要對考評人員進行相關(guān)的培訓(xùn)。

第2篇：績效考評范文

關(guān)鍵詞：供電 績效管理 戰(zhàn)略 實踐

1.當(dāng)前供電企業(yè)績效考核存在的問題

1.1績效考核還停留在考核階段。績效考核為考核而考核，績效結(jié)果應(yīng)用面較窄，沒有與員工的晉升、降級、培訓(xùn)等直接掛鉤，對績效結(jié)果還沒有進行有效管理。

1.2績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略缺乏有效的銜接。電網(wǎng)公司以“三項責(zé)任制”考核為基礎(chǔ)制定的目標(biāo)責(zé)任制業(yè)績考核形式，其考核指標(biāo)設(shè)計方面只從當(dāng)前目標(biāo)責(zé)任角度考慮，沒有從企業(yè)戰(zhàn)略維度理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系，缺乏關(guān)聯(lián)的邏輯支持。

1.3量化指標(biāo)不足，定性評價不客觀。供電企業(yè)大多仍沿用計劃經(jīng)濟時代的對干部“德、能、勤、績、廉”或核心勝任能力的民主測評考評標(biāo)準，評價標(biāo)準單一，主觀性太強，導(dǎo)致考核者無法正確地評估。

1.4評價體系的缺失。在績效評價體系建設(shè)方面供電企業(yè)大多較為欠缺，主管部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)力度不足，導(dǎo)致績效評價者信息不對稱，日?？冃Э己伺c責(zé)任目標(biāo)年度績效考核脫節(jié)。

1.5供電企業(yè)文化的影響。由于長期受計劃經(jīng)濟國有企業(yè)全民所有制管理體制的影響，供電企業(yè)員工以企業(yè)主人翁身份自居，對已實行多年的全員勞動合同制意識淡薄，對運用現(xiàn)代管理技術(shù)進行企業(yè)管理抵觸較大。

2.構(gòu)建基于戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考評標(biāo)準的實踐

2004年起江門臺山供電局根據(jù)本企業(yè)的實際情況，開展績效管理項目研究與實施工作，經(jīng)過多年的績效管理實踐研究和持續(xù)的完善和優(yōu)化，于從2006年起引入平衡計分卡以戰(zhàn)略為導(dǎo)向管理工具，在結(jié)合供電企業(yè)實際的基礎(chǔ)上，采取融合360°測評、KPI、目標(biāo)管理考核方法，有針對性地構(gòu)建起以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的精細化績效管理體系，成為廣東電網(wǎng)公司縣級供電企業(yè)績效管理的先行先試者，其主要實踐要點體現(xiàn)在：

2.1引入平衡計分卡四個層面戰(zhàn)略指標(biāo)的分解。

從財務(wù)（受托）層面、客戶層面、內(nèi)部營運和員工學(xué)習(xí)成長等四個互為因果關(guān)系的層面，建立起適應(yīng)供電企業(yè)相對復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，把資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、安全生產(chǎn)目標(biāo)、黨風(fēng)廉政目標(biāo)、工作管理目標(biāo)逐層逐級分解責(zé)任落實到人，年度與月度考核相結(jié)合的戰(zhàn)略績效管理體系。

2.2以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，制訂部門戰(zhàn)略地圖。

（1）制定部門戰(zhàn)略目標(biāo)：根據(jù)部門和企業(yè)分解的總?cè)蝿?wù)制定本部門的戰(zhàn)略目標(biāo)（思考部門5年內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃），即根據(jù)部門的存在的目的、價值來確定戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）確定財務(wù)層面（受托層面）：通過思考戰(zhàn)略目標(biāo)，形成驅(qū)動戰(zhàn)略實現(xiàn)的財務(wù)層面，，其實就是“把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門的具體目標(biāo)”；

（3）形成客戶層面：客戶層面確定指標(biāo)方法是“為了實現(xiàn)受托人層面指標(biāo)，我們應(yīng)該如何對待我們的客戶，包括內(nèi)部客戶”

（4）內(nèi)部管理層面：“為了滿足客戶，我們必須擅長哪些流程”，也就是說內(nèi)部層面，又是圍繞客戶層面而展開。

（5）員工學(xué)習(xí)與成長層面：實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。一般包括信息系統(tǒng)，部門人員素質(zhì)的提升、黨風(fēng)廉政建設(shè)等。

（6）理順?biāo)膫€層面的因果關(guān)系指標(biāo)，制訂部門戰(zhàn)略地圖。描畫臺山供電局戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)化為各項的指標(biāo)，一層層的業(yè)績推動作用下，實現(xiàn)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.3應(yīng)用平衡計分卡戰(zhàn)略地圖，精細化、量化績效指標(biāo)

按照部門的戰(zhàn)略地圖，根據(jù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)、《江門臺山供電局工作說明書》，《臺山供電局部門主要業(yè)務(wù)流程》，篩選出權(quán)重較大的關(guān)鍵性指標(biāo)（權(quán)重大于5%）作為考核指標(biāo)，同時針對日常考核工作中存在有爭議或扯皮的問題，作出統(tǒng)一、明確的規(guī)定，確保用數(shù)據(jù)來表述指標(biāo)，達到精細化、量化績效指標(biāo)。如：無績效考核責(zé)任投訴應(yīng)細化到投訴次數(shù)，并界定標(biāo)準。

2.4按照平衡計分卡設(shè)計形成四個層面指標(biāo)

通過以上方法，按照平衡計分卡四個層面要求，最終形成了臺山供電局績效考核指標(biāo)庫。

2.5按照平衡計分卡，設(shè)計各部門考核計劃表

在設(shè)計具體的考核計劃表，應(yīng)充分考慮到以下幾方面

（1）充分體現(xiàn)出企業(yè)或部門的戰(zhàn)略使命。

（2）體現(xiàn)出該指標(biāo)的管理部門。

（3）體現(xiàn)出平衡計分卡—化戰(zhàn)略為行動計劃。

（4）充分區(qū)分月度和年度指標(biāo)

2.6建立了以目標(biāo)管理部門為主體全方位的評價體系。

由于供電企業(yè)責(zé)任考核指標(biāo)分別屬于各級財務(wù)、安監(jiān)、政工、人力資源等職能部門負責(zé)管理，考評指標(biāo)往往分別由指標(biāo)管理部門負責(zé)管理，作為直接上級必須通過一定途徑定期從各指標(biāo)管理部門取得，這就需要建立各目標(biāo)責(zé)任管理部門共同參與的系統(tǒng)的指標(biāo)評價體系。對此，臺山供電局在認真分析績效體系的基礎(chǔ)上，建立以財務(wù)、安監(jiān)、政工、人力資源部等目標(biāo)管理部門為日?？己酥黧w的對中層評價體系，即指標(biāo)管理部門在負責(zé)跟蹤落實總目標(biāo)責(zé)任制的同時，也要負責(zé)對指標(biāo)分解到相關(guān)責(zé)任部門后的日?？己斯ぷ鳌?/p>

2.7建立績效管理監(jiān)督體系。為避免主觀因素和個人感彩，保證考核公平公正，需要建立績效管理監(jiān)督體系?？冃Ч芾淼谋O(jiān)督體系，是績效管理實施的重要保障，其內(nèi)容包括員工績效考核的復(fù)審系統(tǒng)和申訴系統(tǒng)。

2.8實施和完善績效溝通體系。績效管理是上級和員工雙方就工作績效問題，以合作形式不斷進行溝通的過程?？冃贤ㄘ灤┛冃Ч芾淼娜^程，它包括績效的實施與輔導(dǎo)、績效面談等?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵在于持續(xù)的績效溝通。通過實施和完善績效溝通體系，加強績效管理過程中的績效溝通，保障績效管理的有序?qū)嵤?/p>

臺山供電局構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的精細化績效管理通過實踐，初見成效：有效地促使企業(yè)、部門、個人績效目標(biāo)的持續(xù)提升。2007年以來，一般及以上電網(wǎng)與設(shè)備事故率、輕傷及以上人身事故率保持為0；創(chuàng)造連續(xù)安全運行2482天的歷史最高紀錄；客戶滿意度持續(xù)提升，取得前所未有的驕人成績：在臺山市行風(fēng)評比連續(xù)保持前六名，2007年被評為“臺山市十佳單位”，2008年被評為“江門市文明單位”；

3.結(jié)束語

績效管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，也是人力資管理的核心，通過實施績效管理，促使企業(yè)由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，進一步提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。但由于供電企業(yè)文化的影響，有效、科學(xué)的推行績效管理體系，在實踐過程中還存在一些的難點，探討和研究供電企業(yè)自身績效管理發(fā)展模式任重而道遠，需要我們在實踐中不斷的摸索，建立科學(xué)的績效管理體系對電力體制改革的發(fā)展也必將發(fā)揮重要的作用。

參考文獻：

[1]秦楊勇：《平衡計分卡與績效管理（第2版）：中國企業(yè)戰(zhàn)略制導(dǎo)》，中國經(jīng)濟出版社，2005年5月

[2]付亞和、許玉林：《績效考核與績效管理》，電子工業(yè)出版社，2009年3月

第3篇：績效考評范文

關(guān)鍵詞 績效考評 醫(yī)院管理

我院進行員工績效考評已有十余年歷史，取得了非常好的效果。

醫(yī)院績效考評的作用

加強科室基礎(chǔ)管理的作用：科室管理主要是對員工的管理，績效考評是制定科室管理制度的依據(jù)。

疾病治療過程是一個系統(tǒng)工程，要借助幾乎整個科室全體醫(yī)護人員的力量，經(jīng)過他們的檢查、診斷、手術(shù)、治療、護理等手段才能完成。所以通過對科室每一個員工工作績效的考評，可以了解科室基礎(chǔ)管理工作狀況，以便制定相應(yīng)的科室員工管理制度，有效實施對員工的獎懲、升降、淘汰等管理措施。

薪酬管理的作用：按照醫(yī)院和科室制定的付酬原則，通過對科內(nèi)員工科學(xué)、合理地進行績效考評，核算出每一個員工的薪酬，從而發(fā)揮出薪酬應(yīng)有的激勵作用。近幾年醫(yī)院在保留員工檔案工資的基礎(chǔ)上，大膽嘗試推行績效工資，將檔案工資中活的部分拿出來，與原來的獎金部分合并，組成績效工資?？苾?nèi)員工績效考評時，對醫(yī)護人員的工作進行合理量化，如將員工的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、服務(wù)態(tài)度、技術(shù)水平、診治病人數(shù)、手術(shù)臺次、搶救危重病人成功率、病床使用率等納入績效考評，使員工的薪酬與成績效益掛鉤，大大激發(fā)了醫(yī)護人員的工作積極性。

發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀員工的作用：我院在對醫(yī)護人員進行績效考評時，主要從德、能、績、勤等四個方面幾十個指標(biāo)進行評價，根據(jù)評估的總分高低進行排序，定量區(qū)分其績效水平，發(fā)現(xiàn)和選拔出優(yōu)秀的學(xué)科人才。

員工培訓(xùn)與開發(fā)作用：績效考評能顯示出員工之間能力的差距、技術(shù)的優(yōu)劣，員工的不足之處就是培訓(xùn)需求。我院從整體利益出發(fā)，積極創(chuàng)建學(xué)習(xí)型醫(yī)院，將能力較弱、技術(shù)落后的醫(yī)護人員送到上級醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)進修，不斷提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和崗位技能素質(zhì)，以達到雙元雙層的發(fā)展。即組織的發(fā)展必須同時考慮職工的發(fā)展，而職工的發(fā)展也必須顧及組織的發(fā)展，這樣才能達到醫(yī)院和個人雙贏的效果?？冃Э荚u開發(fā)出的優(yōu)秀員工，醫(yī)院也給予更高層面的培訓(xùn)。

促進管理溝通的作用：績效考評結(jié)果向員工進行反饋，可以促進醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的溝通，使雙方了解彼此的評價、期望和要求。

連續(xù)的考核結(jié)果可以作為員工晉升的依據(jù)。我院在專業(yè)技術(shù)人員職稱晉升時，充分考慮績效考評結(jié)果，連續(xù)5年考核合格者，方可晉升上一級職稱。對任現(xiàn)職期間績效考評優(yōu)秀者，每獲得1次優(yōu)秀，晉升職稱時任職年限可放寬1年。使優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員可獲得提前或破格晉升職稱的機會。

考評有助于建立人力資源開發(fā)的有效系統(tǒng)，為招聘、晉升、人力資源規(guī)劃提供依據(jù)。

保證績效考評質(zhì)量

領(lǐng)導(dǎo)重視，嚴于律己。首先進行宣傳和教育，使各級領(lǐng)導(dǎo)充分認識績效考評的意義和作用，樹立“敢抓敢管敢評”的優(yōu)良作風(fēng)，防止績效考評流于形式。

考評內(nèi)容全面，指標(biāo)先進。醫(yī)院績效考評方案中，所確定的考核內(nèi)容必須與工作績效的取得有重要的相關(guān)性，要盡可能全面完整，績效考評指標(biāo)要定在同級同類人員經(jīng)過努力能達到的水平上。

定義要明確，考評標(biāo)準要一致。要保證考核標(biāo)準有較高的可靠性，考核結(jié)果有較高的準確性。

客觀與公正。要全方位、多角度考評，以確?？冃Э荚u客觀與公正。

重視自我考評。自我考評能使被考評者感到受重視，滿意感增強，減少對其他考評的抵制，有利于工作的改進。

參與與公開。醫(yī)院績效考評中，應(yīng)保證被考評者對考核結(jié)果有知情權(quán)、申訴權(quán)。

參考文獻

1 劉顏，蔡志明.公立綜合性醫(yī)院整體績效評估方法研究.中國衛(wèi)生經(jīng)濟，2006，（3）：57-60.

2 倪建，宮學(xué)林.廣西公立綜合醫(yī)院經(jīng)營管理狀況調(diào)查報告.中國衛(wèi)生經(jīng)濟，2005，（6）：31-34.

3 唐維新，易利華，主編.現(xiàn)代醫(yī)院績效與薪酬管理.北京：人民衛(wèi)生出版社，2005：50-60.

中國九成以上城市女性不健康

近日公布的一項對中國內(nèi)地城市女性健康體檢者調(diào)查分析報告稱：九成以上女性存在健康問題，職業(yè)女性疾患高發(fā)，婦科疾患檢出率驚人，生活方式疾病同樣威脅女性健康。

由慈銘健康體檢(原慈濟健康體檢)公布的2006年女性體檢調(diào)查報告顯示：在該機構(gòu)北京、上海和金華等中國內(nèi)地22家分支機構(gòu)接受體檢的295 485位女性受檢者中，44.57%患有乳腺疾患，46.94%患有宮頸疾患，4.4%患有卵巢囊腫，8.78%患有子宮肌瘤。

專家提醒，健康普查有助于發(fā)現(xiàn)乳腺癌和宮頸癌，參加普查的女性比未普查女性乳腺癌的病死率低三成左右。

臨床統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析表明：哺乳時間長女性患乳腺癌的幾率較低；學(xué)歷高者發(fā)病率高，其中大學(xué)學(xué)歷者患乳腺癌比非大學(xué)學(xué)歷者高3.6倍。其原因是學(xué)歷高者往往結(jié)婚、生育晚、產(chǎn)次少、服用避孕藥、經(jīng)濟收入高、營養(yǎng)好等。這些都與乳腺癌的發(fā)生有相關(guān)性。

第4篇：績效考評范文

關(guān)鍵詞：績效考評 人力資源 對策

績效考評是按原先定好的工作目標(biāo)及標(biāo)準對被考核者工作狀況實施全面考察的過程。作為一套行之有效且結(jié)構(gòu)嚴密的制度，績效考核能夠真實反映員工的工作情況，明確員工的發(fā)展?jié)摿?，讓員工與企業(yè)共同奮進圖強。就目前來看，一部分現(xiàn)代企業(yè)雖然實施了績效考評制度，但尚處在摸索的階段，存在的問題比較多。因此，對現(xiàn)代企業(yè)員工績效考評制度存在的問題進行一次系統(tǒng)梳理是十分必要的。

一、現(xiàn)代企業(yè)員工績效考評存在的問題

（一）盲目定量化

績效考評標(biāo)準的量化是衡量一個現(xiàn)代企業(yè)績效管理水平的重要標(biāo)志，在人力資源教材中有大量量化考核的方法與技術(shù)。然而，這些方法與技術(shù)只是對量化指標(biāo)的普遍性理解，具體到某個企業(yè)不一定適合。大多現(xiàn)代企業(yè)對考核工作科學(xué)化有一定的錯誤理解，將這些量化考核方法“理想化”，并將其視為精確考評員工的唯一標(biāo)準。事實上，我們必須意識到，任何一種技術(shù)的運用都有一個發(fā)展過程，應(yīng)建立在企業(yè)戰(zhàn)略、環(huán)境、文化等因素的基礎(chǔ)之上，只有在這個前提下，才能發(fā)揮這種技術(shù)的作用。績效考評也是一樣，如果沒有企業(yè)綜合環(huán)境為基礎(chǔ)，就是片面的“科學(xué)性”。希望通過嚴格的量化考核達到降本提效的目的，但結(jié)果事與愿違，不但沒有將考核作用發(fā)揮出來，反而對企業(yè)正常的經(jīng)營活動、企業(yè)文化、團隊精神產(chǎn)生了不利影響。

（二）考評方法制定不科學(xué)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)希望每一位員工都是優(yōu)秀的，于是將嚴格精準的考評標(biāo)準應(yīng)用在每一位員工身上。但實際上他們并沒有將考核對象進行嚴格區(qū)分，對個人、團隊以及業(yè)務(wù)單元沒有清晰的界定，最終將團隊考核指標(biāo)生搬硬套在員工個人考核上，最終使考評起到反向作用。

（三）受主觀意識影響大

在考評過程中，考評者的技能并不熟練，在實際運用中會因瑣事而無法全面顧及，對績效記錄不重視，考核成績只有結(jié)果，沒有具體的依據(jù)，甚至有些只是憑自己的印象書寫報告。印象往往是一個人的主觀判斷，受到很多方面因素的影響，所以考評結(jié)果具有很大的不確定性，不能準確反映員工的實際工作情況。在考評中還有這種現(xiàn)象，好事是領(lǐng)導(dǎo)的，壞事則是員工的。在這種情況下，“人緣”便成了評價一個人的重要尺度，失去了原有的客觀性與公正性。

（四）溝通與反饋機制不完善

績效管理的最終目標(biāo)是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，是最大限度提高企業(yè)經(jīng)營效益，而不是單純?yōu)榱藢T工實施優(yōu)獎劣罰。因此，要想做好績效考評工作，就必須建立一個互通的環(huán)境和良好的反饋機制。然而，現(xiàn)代企業(yè)大多沒有建立這種機制，由于溝通與反饋工作不到位，大部分員工無法表達自己的意愿及看法，績效考評工作也就達不到應(yīng)有的效果，也影響到它對職工的教育作用。當(dāng)然這些問題是很淺顯的，從事績效考評的工作人員十分明白，但找到問題還需要解決問題，在這個環(huán)節(jié)上并不盡如人意。企業(yè)一些領(lǐng)導(dǎo)不喜歡與員工溝通，也沒有給他們提供溝通的機會，考評的后續(xù)工作無法跟上。

從上面這些問題來看，我國現(xiàn)代企業(yè)績效考評有一個顯著的特征，就是重視對員工過去行為方式及行為效果的考評，但并沒有做好后續(xù)培訓(xùn)與開發(fā)工作；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忽視員工的主觀能動性，在績效管理制定機制中并沒有讓員工參與進去。傳統(tǒng)績效管理認為績效考評工作是相關(guān)職能部門的事，與其他部門或員工沒有直接關(guān)系。這樣，員工的主觀能動性就無法發(fā)揮，同時還造成一種冷漠的心理，他們只會想著如何去對抗績效管理，而不是參與進去共同完成這項工作。這也說明了現(xiàn)代企業(yè)普遍存在的一種現(xiàn)象，就是忽略“人”在管理中的核心位置，從而導(dǎo)致績效管理工作無法正常的實施。對此，企業(yè)要堅持“以人為本”的績效管理理念，不斷完善績效考評工作細節(jié)，最終發(fā)揮它的強大作用。

二、現(xiàn)代企業(yè)績效考評的對策

（一）企業(yè)進行員工績效考評的條件

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，不是看有多少員工，而是看能否完全發(fā)揮員工的工作潛力。在績效評估之前，正確認識績效考評的條件非常重要。一是改變傳統(tǒng)指導(dǎo)思想。就是改變傳統(tǒng)的認識，用公平、公正的態(tài)度來對待績效考評，為員工營造良好的環(huán)境，激勵他們奮發(fā)向上，實現(xiàn)自我。二是在標(biāo)準上與企業(yè)更匹配。要根據(jù)考核對象，客觀地設(shè)計考核內(nèi)容，不能生搬硬套其他企業(yè)的標(biāo)準。如對中層管理人員、基層員工實施不同的考核要求，對中層管理人員要求更加嚴格。三是針對不同情況采用不同的考核方式。四是考核結(jié)果與晉升及獎罰結(jié)合起來，成為員工晉升及調(diào)崗的重要依據(jù)。

（二）制定職務(wù)績效計劃

績效管理不是一紙空談，更不是幾條刻板的制度，要對每一個職務(wù)擬定職務(wù)說明書。雖然一個科學(xué)有效的職務(wù)說明書會耗費大量的時間與精力，但沒有它，績效管理與考評全是空談。績效計劃是績效管理的起點，是績效管理工作的目標(biāo)，要求管理者與員工一同參與完成，其中表現(xiàn)了對員工的理解，他們應(yīng)該怎么做，做到什么程度，還有其他具體內(nèi)容，使考評工作有據(jù)可依。

（三）利用培訓(xùn)完成對績效考評的認識

績效考評是一個復(fù)雜而系統(tǒng)的工程，涉及到企業(yè)的方方面面，所以一定要得到員工的充分理解與關(guān)注。通過培訓(xùn)，讓受訓(xùn)者清楚認識到績效考評的目的與意義，并不斷熟悉相關(guān)標(biāo)準及操作方法，消除對績效考評的錯誤認識。要使員工意識到，績效考評不是針對員工的，更不是管理者維護統(tǒng)治利益的“大棒”，而是從員工出發(fā)，最終目標(biāo)是使員工不斷發(fā)展和自我發(fā)展，在企業(yè)里發(fā)揮更大的作用。

總之，要做好績效考評工作，企業(yè)必須堅持“以人為本”的管理思想，與企業(yè)文化有機結(jié)合起來，將自身變?yōu)槌砷L型企業(yè)。

參考文獻：

第5篇：績效考評范文

關(guān)鍵詞：績效；考評；方法

一、圖解評估法和描述法

美國學(xué)者喬治·伯蘭德和斯科特·斯內(nèi)爾在他們所著的《人力資源管理》一書中，將績效考評的方法劃分為特征法、行為法和結(jié)果法三類。特征法是用來評估一名員工所擁有的與工作有關(guān)的重要的知識、技術(shù)和能力的方法。這一方法可細分為圖解評估法，混合標(biāo)準法，強制選擇法和描述法等四法。其中：圖解評估法和描述法是特征法中常用的兩種方法。

（一）圖解評估法

圖解評估法是首先將所需要考評員工的特點，諸如工作知識、主動性、應(yīng)用能力等項內(nèi)容，繪制成表格，然后，考評者再根據(jù)員工的實際狀況，分別對其作出考評。圖解評估表見表7-1

表7-1圖解評估表

此表引自喬治·伯蘭德和斯科特·斯內(nèi)爾著《人力資源管理》（東北財經(jīng)大學(xué)出版社·2006年12月第一版）第186頁，但本書作了一定的處理。

（二）描述法

描述法首先要求考評者采用文字的形式來描述員工的行為及其優(yōu)點和缺點，然后，再針對員工績效中的問題提出改進建議。通常，描述法與其它考評方法聯(lián)系在一起被人們所使用。

描述法適用于對員工突出的才能、技能和優(yōu)點、缺點進行評估，但這一評估受制于考評者對員工的了解，難以完全達到客觀性和公正性。

二、關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指運用關(guān)鍵績效指標(biāo)進行績效考評的方法。

（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)

1.認識關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)集中地反映著組織運作過程中的關(guān)鍵行為，它是指員工工作中的關(guān)鍵行為及其效果的量化標(biāo)準，或非量化標(biāo)準。

對組織中員工的作用和行為的統(tǒng)計分析表明：在一個組織中，有20%的員工起著骨干作用，而他們所承擔(dān)的80%的工作任務(wù)，則主要由20%的行為來完成。這20%的行為即是關(guān)鍵行為。實踐證明，把20%的關(guān)鍵行為作為績效考核的重點，對其作出分析、進行衡量，十分有利于評估績效，提高績效。

要建立關(guān)鍵績效指標(biāo)，或者說，制定出它的量化指標(biāo)，或制定出它的非量化指標(biāo)，乃是一項系統(tǒng)化的工作。首先，要研究組織內(nèi)部各種工作的工作流程；其次，要分析、歸納出工作流程中的關(guān)鍵參數(shù)；最后，在對關(guān)鍵參數(shù)作比較的基礎(chǔ)上，制定出關(guān)鍵績效指標(biāo)。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級

關(guān)鍵績效指標(biāo)有三大層級，即組織級、部門級及員工個人級。具體地說：

——組織級關(guān)鍵績效指標(biāo)

組織級關(guān)鍵績效指標(biāo)是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)在績效考評中的集中體現(xiàn)。

——部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)

部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)是根據(jù)組織級關(guān)鍵績效指標(biāo)，管理者按部門職責(zé)要求而具體確定的績效指標(biāo)。

——員工績效指標(biāo)

員工績效指標(biāo)，即員工個人工作業(yè)績指標(biāo)。其具體是指員工個人為實現(xiàn)組織或部門目標(biāo)的工作能力、工作態(tài)度及其工作效果的量化（或非量化）標(biāo)準。

應(yīng)當(dāng)看到，三大績效指標(biāo)是組織級績效管理、部門級績效管理、崗位級績效管理的重要內(nèi)容，三個層級的績效管理及其相應(yīng)的工作統(tǒng)一構(gòu)成組織的績效管理系統(tǒng)。

（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)法的運作程序

1.制定和下達

由績效管理部門將組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)下達給各個部門，各部門根據(jù)組織下達的指標(biāo)，結(jié)合自己的職責(zé)制定出自己的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并將績效指標(biāo)分解為更為詳細的、落足到崗位的指標(biāo)，下達給崗位員工。

制定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)特別注意把握以下幾點：（1）指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受；（2）指標(biāo)應(yīng)當(dāng)可以控制，可以達到；（3）指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的類別也不應(yīng)有大的變動。

2.界定關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵

為確保在考評中關(guān)鍵績效指標(biāo)的正確使用，績效管理部門的管理者必須要對關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)含作出明確的界定。

3.開展考評

根據(jù)組織績效考評制度的有關(guān)規(guī)定，由各相應(yīng)的部門按績效指標(biāo)的實際狀態(tài)對員工進行考核，最終得出考核評價結(jié)果。

4.反饋和運用

前面已經(jīng)指出，反饋和運用乃是員工考評中重要而關(guān)鍵的工作。實踐反復(fù)證明，這兩項工作做得好，考評工作才能算劃上一個圓滿的句號。相反，僅僅是為考評而考評，考評工作將會形同虛設(shè)而變得毫無意義可言。

在這里需要指出的是，盡管關(guān)鍵績效指標(biāo)法抓住了組織運作過程中的關(guān)鍵行為，極大地增強了績效考評的有效性。但是，由于關(guān)鍵行為的確定往往需要花費很多時間。若采用此評價法，則其成本費用往往會高于其它評價法。

三、平衡計分卡

（一）認識平衡計分卡

平衡計分卡是美國哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭在1992年所開發(fā)出的一種績效考評方法。它被開發(fā)后，由于它能多元的對績效進行考評，首先在美國被眾多的大型企業(yè)所采用，繼之為世界眾多的企業(yè)型組織在績效管理與績效考評中被 廣泛運用，成為企業(yè)型組織常用的績效考評辦法。

平衡計分卡的優(yōu)點，在于它是一個多元的績效考評系統(tǒng)。這是因為：（1）平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，首先將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)及其各部門的相互聯(lián)系的目標(biāo)，其后，再將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各種具體的績效指標(biāo)，從而確保戰(zhàn)略目標(biāo)最終能落實到企業(yè)的第一線直至員工個人；（2）績效指標(biāo)多元，且構(gòu)成了一個系統(tǒng)。這一指標(biāo)系統(tǒng)具體包括財務(wù)、客戶和員工學(xué)習(xí)成長和企業(yè)內(nèi)部營運過程等四方面的績效指標(biāo)，即涉及到企業(yè)型組織運作的四個主要方面的績效；（3）系統(tǒng)各指標(biāo)之間具有平衡性。比如，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡；定性指標(biāo)和定量指標(biāo)之間的平衡等等。

此圖引自喬治·伯蘭德和斯科特·斯內(nèi)爾著：《人力資源管理》（東北財經(jīng)大學(xué)出版社·2006年12月第一版）第192頁

（二）平衡計分卡的指標(biāo)體系

平衡計分卡指標(biāo)系統(tǒng)如圖7-1所示，由財務(wù)、客戶、營運過程和學(xué)習(xí)成長等四類目標(biāo)及相應(yīng)的指標(biāo)組成，分別反映出企業(yè)財務(wù)、企業(yè)與客戶關(guān)系、企業(yè)內(nèi)部流程和員工學(xué)習(xí)成長四方面的行為和效果，即分別反映企業(yè)運作過程中四個相互聯(lián)系的主要方面的績效。

1.財務(wù)

平衡計分卡中的財務(wù)有兩層含義，一是專指企業(yè)所要達到的財務(wù)目標(biāo)；二是專指衡量財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)程度的財務(wù)指標(biāo)。它主要用于反映企業(yè)的財務(wù)行為和財務(wù)效果。

財務(wù)目標(biāo)及其相應(yīng)指標(biāo)在平衡計分卡中有著重要的作用。它作為一種結(jié)果性的指標(biāo)，對于企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)及其它各方面的目標(biāo)，直接承擔(dān)著十分重要的導(dǎo)向功能。這是因為，企業(yè)的生存和發(fā)展，最終取決于財務(wù)狀況的改善。

財務(wù)績效指標(biāo)要全面地反映出企業(yè)的財務(wù)狀況。對大多數(shù)企業(yè)型組織而言，財務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)一般包括有：銷售利潤率、資產(chǎn)回報率、經(jīng)濟增加值、凈銷售收入、現(xiàn)金流量、資本周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)成本、銷售成本、管理成本及財務(wù)成本等各種成本。

2.客戶

客戶是企業(yè)之本，是企業(yè)利潤的源泉，考評企業(yè)對客戶的行為和效果，對于企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展有著重要的意義。

平衡計分卡的客戶，具體是指在企業(yè)與客戶的關(guān)系中，要實現(xiàn)的目標(biāo)及其衡量目標(biāo)所實現(xiàn)程度的相應(yīng)的指標(biāo)。它的指標(biāo)內(nèi)容主要有產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)服務(wù)和產(chǎn)品成本等諸方面。

通常，客戶指標(biāo)系統(tǒng)由各種質(zhì)量指標(biāo)、各種成本指標(biāo)、按時交貨率、客戶保持率、顧客滿意度、新顧客獲得率、市場占有率等組成。

3.營運過程

平衡計分卡中所要考評的運營過程，是指企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)及衡量目標(biāo)實現(xiàn)程度的相應(yīng)的指標(biāo)。

業(yè)務(wù)流程包括從產(chǎn)品設(shè)計、供應(yīng)體系、生產(chǎn)管理、物流到售后服務(wù)的各個環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)流程的總目標(biāo)是打造企業(yè)的核心競爭力，而具體目標(biāo)是確保產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)率、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期等。

必須明確，與目標(biāo)相應(yīng)的指標(biāo)系統(tǒng)主要有產(chǎn)品制造周期、產(chǎn)品質(zhì)量等級、產(chǎn)品設(shè)計水平、工藝改造能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、生產(chǎn)能力利用率、機器完好率、設(shè)備利用率、安全生產(chǎn)率、產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品保修的期限和產(chǎn)品維修的天數(shù)，等等。

4.學(xué)習(xí)和成長

平衡計分卡中所要考評的學(xué)習(xí)和成長，是指員工的學(xué)習(xí)與成長所要達到的目標(biāo)，及其衡量目標(biāo)所實現(xiàn)程度的相應(yīng)的指標(biāo)。

學(xué)習(xí)成長所要達到的目標(biāo)是提高員工的工作能力，相應(yīng)的指標(biāo)有職工滿意度、職工保持率、職工工作效率、職工知識水平、職工的培訓(xùn)次數(shù)、管理水平、研究開發(fā)費用增長率、信息系統(tǒng)更新程度等。

（三）平衡計分卡的特點

平衡計分卡具有易于理解貫徹和利于全面考核兩大顯著特點。

1.易于理解貫徹

平衡計分卡把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確目標(biāo)，并把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為標(biāo)準，在此基礎(chǔ)上制定出個人計分卡。目標(biāo)和標(biāo)準的透明，使員工對自己的行為方向及其行為所要達到的效果一目了然，員工易于理解，也易于貫徹。

2.利于全面考核

由于平衡計分卡的指標(biāo)的多元性和注重于指標(biāo)間的平衡，因而有利于管理者較為全面地考評員工績效，進而還能對團隊績效、組織績效作出評價。（作者單位：成都師范學(xué)院財務(wù)處）

參考文獻

[1]陳天祥.績效考評的主要方法[J].人才資源開發(fā)，2001年第11期.

[2]張強.職工績效考核的原則與方法[J].中國電力企業(yè)管理，2003，（10）.

第6篇：績效考評范文

1、考評的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。

2、考評的結(jié)果主要用于工作反饋、報酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進。

二、考評的原則

1、一致性：在一段連續(xù)時間之內(nèi)，考評的內(nèi)容和標(biāo)準不能有大的變化，至少應(yīng)保持1年之內(nèi)考評的方法具有一致性；

2、客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)、新近性、偏見等帶來的誤差；

3、公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考評標(biāo)準；

4、公開性：員工要知道自己的詳細考評結(jié)果。

三、考評的內(nèi)容和分值

1、考核的內(nèi)容分以下三部分：

（1）、重要任務(wù)：本季度內(nèi)完成的重要工作，考評的工作不超過3個，由任務(wù)布置者進行考評；

（2）、崗位工作：崗位職責(zé)中描述的工作內(nèi)容，由直接上級進行考評；

（3）、工作態(tài)度：指本職工作內(nèi)的協(xié)作精神、積極態(tài)度等。由部門內(nèi)部同事或被服務(wù)者進行考評。

2、分值計算

原則上，總分滿分180分，重要任務(wù)滿分90分，崗位工作、工作態(tài)度分別為45分。對于沒有“重要任務(wù)”項的崗位，原則上其他兩項的分數(shù)乘以200%為總分。

四、考評的一般程序

1、員工的直接上級為該員工的考評負責(zé)人，具體執(zhí)行考評程序；

2、員工對“崗位工作”和“工作態(tài)度”部分進行自評，自評不計入總分；

3、直接上級一般為該員工的考評負責(zé)人；

4、考評結(jié)束時，考評負責(zé)人必須與該員工單獨進行考評溝通；

5、具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規(guī)定。

五、保密

1、考評結(jié)果只對考評負責(zé)人、被考評人、人事負責(zé)人、（副）總經(jīng)理公開；

2、考評結(jié)果及考評文件交由人力資源部存檔；

3、任何人不得將考評結(jié)果告訴無關(guān)人員。

六、其他事項

1、公司的績效考評工作由人力資源部統(tǒng)一負責(zé)；

2、考評每季度進行一次，原則上在3月、6月、9月、12月下旬進行；

3、考評負責(zé)人在第一次開展考評工作前要參加考評培訓(xùn)（由人力資源部組織）；

4、各崗位的考評實施細則在本制度基礎(chǔ)上由人力資源部、考評負責(zé)人及被考評人共同制定。

第7篇：績效考評范文

民辦高校的公益性和功利性的雙重性質(zhì)，使辦學(xué)者在教師的聘用上把降低辦學(xué)成本作為主要的考慮因素之一，中青年教師的教學(xué)任務(wù)繁重，大量的精力投入到課堂教學(xué)之中，教師從事教改和研究的時間受到限制。另外學(xué)校在教師培養(yǎng)、教學(xué)科研設(shè)備等方面的投入不足，也使教師的專業(yè)發(fā)展需求難以得到滿足。公辦高校的退休教師到民辦高校工作主要是為了發(fā)揮余熱，他們與民辦高校沒有隸屬關(guān)系，他們的去與留完全取決于個人的工作意愿及工作熱情，本身具有很強的流動性。民辦高校教師隊伍整體教學(xué)和研究水平不高民辦高校教師隊伍的流動性大，難以留住優(yōu)秀人才。教師隊伍的結(jié)構(gòu)不合理：高職稱、高學(xué)歷教師比例偏小，年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)兩頭大、中間小的特點，出現(xiàn)中青年骨干教師斷層的現(xiàn)象；專兼職教師結(jié)構(gòu)失調(diào)，專職教師數(shù)量不足；專任教師中“雙師”型教師比例偏低。教師專業(yè)發(fā)展受限較多。這些使民辦高校教師隊伍整體教學(xué)研究水平不高。通過績效考核，促進教師隊伍的穩(wěn)定和成長民辦高校教師績效考核的目的不僅是為了得到教師薪酬、晉升、獎懲的依據(jù)，更重要的是為了增強凝聚力，促進教師隊伍的穩(wěn)定。1．教師績效考核是增強民辦高校凝聚力的有效手段民辦高校教師隊伍流動性大反映出民辦高校凝聚力不強。凝聚力不強的根本原因在于學(xué)校和教師雙方的價值需求不一致?？冃Э己俗鳛閷W(xué)校一項有目的、有計劃、有組織的周期性常規(guī)工作，成為師個人和學(xué)校價值需求的主要手段。首先，教師績效考核在指標(biāo)的設(shè)計上全面反映了學(xué)校的價值需求，各項考核指標(biāo)及其權(quán)重的分配反映出一定時期內(nèi)，影響學(xué)校生存、發(fā)展的價值要素及價值秩序。我國民辦高校發(fā)展的階段性決定了民辦高校不同階段價值要素和價值秩序的差異性：在以規(guī)模求生存階段，價值要素主要體現(xiàn)為規(guī)模擴張；完成規(guī)模擴張，有了生存條件后，價值要素主要體現(xiàn)為提高教育教學(xué)質(zhì)量，加強內(nèi)涵建設(shè)，以增強學(xué)校的生命力；學(xué)校要永續(xù)，必須具有特色——不可替代的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)特色、建品牌是學(xué)校這一階段的價值要素。我國民辦高等教育歷經(jīng)多年發(fā)展，進入到一個轉(zhuǎn)型期。民辦高校生源萎縮，使得民辦高校進入分化、優(yōu)勝劣汰的階段。民辦高校在合適的規(guī)模下轉(zhuǎn)向提高質(zhì)量的內(nèi)涵建設(shè)成為其發(fā)展的核心價值。教師隊伍建設(shè)是質(zhì)量建設(shè)的關(guān)鍵，因此學(xué)校在績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計上把教師在專業(yè)、課程建設(shè)和教學(xué)改革上的貢獻做為主要的考核指標(biāo)，體現(xiàn)學(xué)校的價值要素和發(fā)展方向。其次，教師績效考核在考核結(jié)果的運用上，對與學(xué)校價值需求不一致的行為，通過一定的懲罰措施予以摒棄；對與學(xué)校價值需求一致的行為，通過激勵手段使這種行為得到顯揚和固化。最后，教師績效考核有目的、有計劃、有組織地按一定的周期進行，可以持續(xù)不斷地將教師的個人價值需求導(dǎo)向到學(xué)校的價值追求上來，最終，使教師與學(xué)校價值需求趨于一致，從而增強凝聚力，促進學(xué)校的良性發(fā)展。2．促進教師的專業(yè)發(fā)展，提高教師隊伍的水平第一，教師績效考核不是為了考核而考核，而是為了使教師的工作得到改善。教師績效考核具有診斷作用，通過考核，學(xué)校能了解教師一個階段工作中的優(yōu)點和成績，缺點和不足，通過績效反饋，總結(jié)取得成績的經(jīng)驗，探討不足產(chǎn)生的原因，以便在下一個階段的工作中得到改進。教師的工作成績得到認可，不足之處能夠明晰，增強教師工作的成就感和明確今后努力的方向。第二，教師績效考核是為了培訓(xùn)和發(fā)展教師。教師績效考核的主要著眼點是未來。通過績效考核，學(xué)校可以了解教師在工作中的“短板”，將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃教師職業(yè)發(fā)展的未來，有針對性地設(shè)計實施培訓(xùn)計劃，幫助教師成長和發(fā)展。民辦高校教師整體教學(xué)和研究水平不高，吸引高層次人才困難，通過對教師的考核，可以發(fā)現(xiàn)教師在教學(xué)、研究和專業(yè)課程建設(shè)上存在的不足，從而有針對性制訂培訓(xùn)計劃，采用聘請專家開展系列講座，選派骨干人員外出學(xué)習(xí)取經(jīng)等請進來、走出去的辦法，培養(yǎng)和構(gòu)建學(xué)校內(nèi)涵建設(shè)的學(xué)術(shù)梯隊，拓展教師專業(yè)發(fā)展空間，使教師看到個人專業(yè)發(fā)展的前景，增進教師對學(xué)校的歸屬感。

促進制度建設(shè)，形成有效的內(nèi)部管理機制

（一）促進民辦高校內(nèi)部管理制度建設(shè)制度是辦學(xué)理念轉(zhuǎn)化為實踐的中介。理念雖然可以影響人的行動，但不能自動轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵺`。我國民辦高等教育起步晚，尚處于探索階段，內(nèi)部制度還不完善。民辦高校要實現(xiàn)由外延式發(fā)展向內(nèi)涵式發(fā)展的轉(zhuǎn)變，不僅僅是辦學(xué)理念的轉(zhuǎn)變和更新，更為重要的是要在國家有關(guān)方針政策、法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)內(nèi)部制度的優(yōu)化與創(chuàng)新。[2]教師績效考核是一個系統(tǒng)工程。學(xué)校為了完成內(nèi)涵建設(shè)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，需要將這個目標(biāo)分階段層層分解，最終落實到每一個教職員工身上，教師成為承擔(dān)學(xué)校內(nèi)涵建設(shè)任務(wù)的主體力量。教師績效考核就是學(xué)校對教師完成學(xué)校工作情況的跟蹤、記錄和考評，并運用評價的結(jié)果對教師未來的工作行為和業(yè)績進行導(dǎo)引。教師績效考核是教師績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它與績效計劃的制定、績效實施與管理、績效反饋有著緊密不可分的聯(lián)系。所以，教師績效考核不單是對人的考核，也是對工作的考核，通過考核能夠發(fā)映出學(xué)校在領(lǐng)導(dǎo)體制、人事管理、教學(xué)管理、薪酬設(shè)計等工作中的成績和存在的不足，找到學(xué)校內(nèi)涵建設(shè)中的“軟肋”。教師績效考核是周期性的工作，每一個周期的教師績效考核結(jié)束后，通過對考核的分析和對有關(guān)工作的反思和總結(jié)，促進學(xué)校對有關(guān)制度進行建立、補充和完善，推動學(xué)校的制度建設(shè)。教師績效考核制度本身是學(xué)校內(nèi)部人事管理制度系統(tǒng)中非常重要的一項教師評價制度，教師績效考核制度的有效執(zhí)行，是對學(xué)校人事制度、教學(xué)管理制度、薪酬分配制度等運行狀況的折射和反映，補充及完善。而學(xué)校各項管理制度的有效執(zhí)行，也促進了教師績效考核工作的持續(xù)完善。（二）形成有效的內(nèi)部管理機制民辦高校內(nèi)部管理機制是指民辦高校內(nèi)部各個組織或部門之間相互作用的過程和方式。[3]有效的民辦高校內(nèi)部管理機制的形成依賴于民辦高校內(nèi)部的各項制度的建立和完善。教師績效考核推動學(xué)校內(nèi)部管理制度建設(shè)，內(nèi)部管理制度的建設(shè)和有效執(zhí)行，是學(xué)校規(guī)范管理的體現(xiàn)，是學(xué)校決策機制、執(zhí)行機制、監(jiān)督協(xié)調(diào)機制、評價機制等科學(xué)規(guī)范運行的根本保證，從而為學(xué)校形成有效的內(nèi)部管理機制奠定基礎(chǔ)，實現(xiàn)民辦高校健康可持續(xù)發(fā)展。

第8篇：績效考評范文

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 績效考評 經(jīng)驗體會

面對當(dāng)前的形勢，如何在較短的時間里形成強勁的企業(yè)生存和發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。作為安徽高速公路集團公司旗下的并帶有沉重包袱的高速房地產(chǎn)業(yè)公司，這兩年我們通過完善績效評價體系，實施全方位綜合考評，在有效提升人力資源方面做了一些嘗試和探索。

一、績效考評體系的特點

1、體系結(jié)構(gòu)的建立

遵循“科學(xué)性、規(guī)范性、公正性、真實性”的原則，根據(jù)考評對象的不同，績效考評體系分為部門業(yè)績評價體系和員工績效評價體系兩部分。其中部門業(yè)績評價體系的考評對象是針對公司所有職能部門和生產(chǎn)經(jīng)營單位，員工績效評價體系的考評對象則是針對與公司簽訂勞動合同的所有員工。

2、部門業(yè)績的全面評價

采用年度目標(biāo)考核、階段性目標(biāo)考核、測評打分、互評打分、領(lǐng)導(dǎo)打分以及缺陷評定共六種考核方式對部門業(yè)績進行全面評價。職能部門業(yè)績評價以年度主要工作目標(biāo)為牽引，著重管理過程的全方位考評；生產(chǎn)經(jīng)營單位業(yè)績評價突出收入、回款、質(zhì)量、服務(wù)、資源收益和安全生產(chǎn)等關(guān)鍵性內(nèi)容。

3、員工績效的綜合考評

根據(jù)經(jīng)理層、職能部門主管、生產(chǎn)單位以及機關(guān)服務(wù)崗位這四個層面，分別明確了不同的考核項目和考核內(nèi)容?？己藘?nèi)容包括KPI指標(biāo)以及員工個人的能力和行為測評。員工績效成績綜合了年度主要業(yè)績考核結(jié)果和個人能力，真正體現(xiàn)了員工個人績效的綜合考評。

4、工作缺陷的實時評定

出臺《缺陷評定實施辦法》，對各職能部門和生產(chǎn)經(jīng)營單位全年中發(fā)生的工作缺陷進行實施監(jiān)督、動態(tài)評定，作為扣減分數(shù)項及時納入年終績效考核，初步解決了部門和個人年度績效目標(biāo)無法覆蓋以及定性目標(biāo)無法定量考評的難題。

5、明確年度工作目標(biāo)

職能部門的年度工作目標(biāo)以公司制定的年度工作目標(biāo)為依據(jù)，這包括：通過公司職代會制定并公布的年度工作目標(biāo)，集團公司下達的各項年度主要考核指標(biāo)，以及根據(jù)公司的發(fā)展要求和愿景要求各職能部門必須完成的主要工作目標(biāo)。生產(chǎn)經(jīng)營單位的年度工作目標(biāo)由各職能部門下達，重點突出合同收入、工程回款、質(zhì)量控制、客戶服務(wù)、資源收益、安全生產(chǎn)等關(guān)鍵性內(nèi)容的考核指標(biāo)。

6、明確階段性工作目標(biāo)

階段性工作目標(biāo)是公司各職能部門根據(jù)本部門管理職責(zé)和年度工作目標(biāo)制定的全年中每個季度的階段性工作安排。階段性工作目標(biāo)考核針對各職能部門每季度實施一次。各部門內(nèi)部必須將本部門階段性工作目標(biāo)分解下達，具體工作落實到主管，以強化業(yè)務(wù)主管的管理職能。

二、績效考評實施的經(jīng)驗體會

1、加強兩個統(tǒng)一

――加強員工思想認識的統(tǒng)一。通過年度職代會、溝通見面會、生產(chǎn)經(jīng)營分析會以及日常管理知識講座等多種形式讓員工明白企業(yè)的市場環(huán)境和競爭環(huán)境，讓員工明白只有“機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新”才是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵?！案刹磕苌夏芟?、收入能多能少、員工能進能出”的現(xiàn)代企業(yè)用人機制得到員工的認識和理解，員工的思想認識得到統(tǒng)一是績效考評實施工作的前提和保證。

――加強員工學(xué)習(xí)理解的統(tǒng)一。建立績效評價體系，制定考核實施辦法的前提具有可操作性，要得到員工的認知和理解?？己宿k法和績效指標(biāo)必須于年初出臺，明確績效考評的內(nèi)容和實施細則，對于辦法中不適宜的部分及時提出補充和修改意見。定期組織部門對已出臺的各種績效考評辦法進行學(xué)習(xí)，在與員工進行面對面的溝通和答疑中，對辦法進行及時的補充和修訂。由于員工的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)明確，使得考評內(nèi)容得到認知和理解，可以大大提高員工工作的主動性和能動性。

2、完善三個機制

――激勵機制?？冃Э荚u的根本目的是獎勵先進、激勵后進，最終提升企業(yè)團隊的整體實力。沒有好的激勵政策作后盾，績效考證評的力度將大打折扣。要堅持把績效考評成績與部門年度額定獎金以及員工個人獎金收入、職務(wù)晉升、競爭上崗直接掛鉤。在企業(yè)中積極設(shè)計并宣傳員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，讓每個員工都能體會到一視同仁、機會均等、競爭上崗的環(huán)境氛圍，為員工績效考評的實施創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)。

――約束機制。提高約束機制的剛性和硬度。對于部門績效考核成績末尾或發(fā)生重要指標(biāo)嚴重缺陷的單位，其主要負責(zé)人當(dāng)年給予處分、降職甚至免職。職能部門管理人員和生產(chǎn)單位員工每年按一定的比例實施末位淘汰，員工績效考評成績是實施末位淘汰的重要依據(jù)。由于用人約束機制的剛性和硬度得到員工認識并理解，員工績效考評的執(zhí)行力度大大加強。

――監(jiān)督機制。人力資源部是公司績效評價體系的總體策劃、組織的歸檔考核部門。各職能部門以公司六大運作體系為核心，在本部門職能范圍內(nèi)出臺具體的考核指標(biāo)、考核標(biāo)準和考核方式，并將公司年度工作目標(biāo)具體分解到每個生產(chǎn)經(jīng)營單位。職能部門是生產(chǎn)經(jīng)營單位的監(jiān)督考核單位，公司總經(jīng)理及分管領(lǐng)導(dǎo)是職能部門的監(jiān)督考核單位，公司年度績效目標(biāo)層層分解，層層考核。

3、堅持四個結(jié)合

――定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合?？己酥笜?biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。對合同收入、財務(wù)回款、工程質(zhì)量、客戶服務(wù)、資源收益、安全生產(chǎn)等關(guān)鍵性指標(biāo)具體量化，實施定量考核。對于部門階段性工作目標(biāo)，如缺陷評定、生產(chǎn)經(jīng)營分析總結(jié)、學(xué)習(xí)考核以及不定期的測評、互評以及領(lǐng)導(dǎo)打分等實施定性考核。由于考核指標(biāo)采用定性與定量相結(jié)合，大大減少了考核的片面性，滿足了科學(xué)性、適宜性以及可操作性的考評原則。

――定期考核與不定期考核相結(jié)合。定期考評包括季度階段性工作目標(biāo)考評和年度工作目標(biāo)考評。不定期考評包括部門缺陷評定、生產(chǎn)經(jīng)營分析考評、安排的學(xué)習(xí)活動考評以及不定期測評、互評以及領(lǐng)導(dǎo)打分等。定期考評指標(biāo)的設(shè)立能夠有效地牽引部門和員工的工作方向，側(cè)重工作重點，解決主要矛盾。不定期考評是對目標(biāo)指標(biāo)考核的補充和完善，能隨公司工作重點和實際情況動態(tài)刷新。定期考評與不定期考評的有效結(jié)合，為員工績效綜合考評創(chuàng)造了條件。

――考評與幫助指導(dǎo)相結(jié)合。幫助和提高是公司實施績效考評的目的之一。各種考評辦法出臺之前，應(yīng)積極組織各部門、各單位進行民主討論，就各項考核指標(biāo)的設(shè)立以及衡量、評價標(biāo)準達成共識?？己私Y(jié)果要及時公布，對各部門、各單位的考核弱項進行歸納總結(jié)后及時予以公布，并對考核部門提出改進意見。員工個人績效考評成績及時與員工本人見面，積極溝通，幫助員工積極找出差距，有針對性地進行改進和提高，并最終實現(xiàn)員工自我啟發(fā)和個人能力的提升。

――個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合。企業(yè)目標(biāo)要在部門目標(biāo)中體現(xiàn)，部門目標(biāo)要在員工目標(biāo)中體現(xiàn)，員工個人目標(biāo)的設(shè)定必須與部門和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合。個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的有機結(jié)合，讓員工個人價值實現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)達成統(tǒng)一，可以更有力地推動員工的能力發(fā)展和潛能開發(fā)，促進企業(yè)最終形成一支高效率的工作團隊。

結(jié)語

企業(yè)要在殘酷的市場中生存，就必須有其獨到的競爭優(yōu)勢?！肮芾韯?chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新”和“安全就是生產(chǎn)、安全就是服務(wù)、安全就是效益”歸根到底都要由人去完成，最終也就是人的競爭。建立并完善績效考評制度，使員工的個人目標(biāo)與部門業(yè)績及企業(yè)的整體目標(biāo)有機結(jié)合起來，能有效推動員工的能力發(fā)展和潛能開發(fā)，并通過激勵和淘汰機制，使企業(yè)形成并保持一支高效率的工作團隊，以最終贏得市場。設(shè)定科學(xué)合理的目標(biāo)指標(biāo)是對企業(yè)各項戰(zhàn)略目標(biāo)的有效牽引和導(dǎo)向，根據(jù)不同的部門和不同的員工設(shè)定不同的考核指標(biāo)是績效考評的關(guān)鍵。企業(yè)目標(biāo)要在部門目標(biāo)中體現(xiàn)，部門目標(biāo)要在員工目標(biāo)中體現(xiàn)，目標(biāo)要具體化，并具備可測量性，可實現(xiàn)性以及可追求性。所以，緊隨企業(yè)戰(zhàn)略，不斷尋找、修訂和完善考核指標(biāo)，仍是企業(yè)實施績效考評工作的重點和關(guān)鍵。

第9篇：績效考評范文

【關(guān)鍵詞】　績效考評 激勵機制 星級酒店

現(xiàn)代酒店業(yè)的競爭歸根結(jié)底就是人才和服務(wù)的競爭，高素質(zhì)的員工隊伍是酒店最寶貴的財富。高水平的人力資源管理直接影響著星級酒店的服務(wù)水平，通過改革開放幾十年的發(fā)展，我國酒店事業(yè)在硬件配置上已經(jīng)追趕上了發(fā)達國家的水平，但酒店服務(wù)質(zhì)量卻遠遠落后于發(fā)達國家，未能制定完善的員工績效考核與激勵機制體系應(yīng)該說是造成該種現(xiàn)象的最重要原因之一。

一、完善星級酒店激勵機制的重要作用及員工需求層次分析

構(gòu)建完善的酒店員工激勵機制可以有效激發(fā)員工的服務(wù)熱情，增加員工的安全感和幸福指數(shù)，為酒店保留高素質(zhì)的員工。下面具體分析酒店員工激勵機制的重要作用以及員工的需求層次。

1、完善星級酒店激勵機制的重要作用

完善酒店員工激勵機制對酒店人力資源管理以及服務(wù)質(zhì)量提高有重要的作用，其具體表現(xiàn)如下：第一，可以為酒店保留高素質(zhì)的人才。酒店通過建立完善的員工激勵機制可以有效幫助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，減少員工的流動性，為酒店保留高素質(zhì)的員工。第二，提高員工的服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量。酒店的員工激勵機制一方面可以引導(dǎo)員工增強服務(wù)意識，提升服務(wù)本領(lǐng)，另一方面還對員工的工作起到監(jiān)督作用，可以有效引導(dǎo)員工按照酒店的要求來服務(wù)顧客。第三，可以樹立良好的對外形象。酒店建立完善的員工激勵機制可以提升員工的士氣，形成良好的企業(yè)文化，樹立良好的外部形象。

2、酒店員工需求層次分析

著名人力資源管理學(xué)者馬斯洛指出，人的需求分為生理、安全、社交、尊重以及自我實現(xiàn)五個層次，企業(yè)對員工的激勵也應(yīng)該從這五個層次逐步實現(xiàn)，具體到酒店人力資源管理，應(yīng)該包含以下幾個層次：第一，生理需求。酒店必須為員工安排合理的工作時間、員工餐廳以及合理的薪酬，解決員工的生存問題。第二，安全需求。酒店必須保證員工安全的工作環(huán)境，防止不安全事故的發(fā)生。第三，社交需求。酒店必須定期組織員工之間的交流，保證所有員工能夠?qū)w有歸屬感。第四，尊重需求。酒店必須滿足員工受人尊重的心理，定期評選優(yōu)秀員工。第五，自我實現(xiàn)需求。酒店必須給員工提供足夠的上升空間，幫助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)。在績效考評結(jié)果的基礎(chǔ)上結(jié)合員工的實際需求層次，有針對性實施激勵措施是保證星級酒店長效有序發(fā)展的有效措施。

二、星級酒店績效考評與激勵機制存在的問題

酒店績效考評體系指的是績效評價方法、評價制度、評價機構(gòu)、評價指標(biāo)體系等一系列相關(guān)事物構(gòu)成的整體。目前我國星級酒店基本上都設(shè)置了評價部門并建立了相關(guān)評價制度，但在評價標(biāo)準、指標(biāo)體系及方法上仍存在諸多問題。

1、績效考評標(biāo)準設(shè)定存在較強主觀性

績效考評標(biāo)準指的是酒店所確定的各績效指標(biāo)分別應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)的水平，具體而言即考評內(nèi)容，每個績效指標(biāo)考評標(biāo)準都有一個具體的評價標(biāo)準，可以以分數(shù)高低的形式予以展現(xiàn)。盡管目前許多星級酒店都設(shè)置了績效考評指標(biāo)，但在績效考評指標(biāo)標(biāo)準的評分上卻存在較大的主觀性。缺乏具體標(biāo)準往往使得考評者的主觀隨意性較強，考評結(jié)果往往不足以成為酒店實施激勵措施的有效依據(jù)。

2、績效考評指標(biāo)的設(shè)定未能有效發(fā)揮激勵作用

設(shè)定績效考評指標(biāo)的初衷是為了起到充分激勵酒店員工的作用，通過對員工個人績效及公司整體經(jīng)營績效的考評與管理，最終實現(xiàn)促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)。但就目前來看，許多星級酒店在關(guān)鍵績效指標(biāo)、指標(biāo)設(shè)置過程、酒店績效與員工個人績效相結(jié)合等核心環(huán)節(jié)尚存在不足。

（1）從財務(wù)角度進行績效考評是許多星級酒店指標(biāo)設(shè)計的一般思路，傳統(tǒng)思路沒有從非財務(wù)角度來設(shè)定績效考評指標(biāo)從而完善激勵機制。隨著酒店業(yè)的持續(xù)發(fā)展，顧客對酒店服務(wù)種類、質(zhì)量、環(huán)境的要求與滿意程度也應(yīng)當(dāng)構(gòu)成績效考評指標(biāo)體系中的重要組成部分，這是酒店保持持續(xù)健康發(fā)展、提升綜合競爭能力的必要舉措。財務(wù)指標(biāo)更多地關(guān)注酒店短期的經(jīng)營績效，而服務(wù)水平、員工培訓(xùn)、顧客滿意度等非財務(wù)指標(biāo)則更能體現(xiàn)酒店的長遠發(fā)展能力。

（2）酒店員工在績效考評指標(biāo)設(shè)置過程中參與度不高。要想針對特定崗位實施特定激勵措施，就必須對該崗位具備充分認識，而對特定崗位的認識最有發(fā)言權(quán)的應(yīng)該是該崗位員工及其直線主管，因而針對該崗位的績效考評指標(biāo)的完善程度與崗位員工及其直線主管參與程度密切相關(guān)。多數(shù)酒店都指定人力資源部及公司領(lǐng)導(dǎo)層直接拍板確定績效指標(biāo)，員工沒有參與其中勢必影響指標(biāo)的科學(xué)合理性。員工對該指標(biāo)缺乏準確理解從而認可度較低，具體實施起來達不到應(yīng)有的考評效果，繼續(xù)建立在考評基礎(chǔ)上的激勵機制亦無法有效發(fā)揮作用。

（3）各部門及員工個人績效考評與酒店整體經(jīng)營績效考評未能緊密結(jié)合。酒店應(yīng)當(dāng)通過績效目標(biāo)的層層分解，將整體經(jīng)營績效目標(biāo)落實至各部門及員工個人，而后依據(jù)績效目標(biāo)完成情況進行相應(yīng)考評最后進行相應(yīng)激勵。然而，現(xiàn)實情況卻是許多酒店只對團宴服務(wù)部、采購部、餐廳服務(wù)部等部門制定了簡單的考評指標(biāo)，而對其他重要部門則沒有相應(yīng)的考評機制，這就必然導(dǎo)致了部門及員工績效與酒店整體績效相互脫節(jié)，最終使得酒店的激勵措施缺乏針對性。

3、績效考評指標(biāo)權(quán)重設(shè)置欠合理，考評結(jié)果缺乏應(yīng)用性

一方面，要使建立在績效考評結(jié)果基礎(chǔ)上的激勵措施充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，就要切實保證績效考評指標(biāo)權(quán)重設(shè)置的科學(xué)合理性。酒店在設(shè)置績效考評指標(biāo)時應(yīng)以部門及員工工作業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，即工業(yè)業(yè)績項應(yīng)在所有考評選項中占主要比例。然而在具體操作層面上，許多星級酒店往往指定特定管理人員根據(jù)其自身的主觀判斷設(shè)置各績效考評指標(biāo)的權(quán)重，這時工作業(yè)績等重要因素反而成為了非重要因素，考評結(jié)果欠缺公信力進一步導(dǎo)致了激勵功能的失效。另一方面，酒店的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及其整體經(jīng)營績效應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在日?？冃Э荚u與激勵工作中。然而部分星級酒店的績效考評止步于部門及員工層面，對于酒店整體經(jīng)營績效則未能全面而深入地反映，績效考評結(jié)果缺乏整體導(dǎo)向性非常不利于酒店的戰(zhàn)略規(guī)劃?？梢?，當(dāng)前酒店業(yè)迫切需要完善績效考評綜合體系。

三、完善星級酒店績效考評與激勵機制的構(gòu)建

星級酒店績效考評是企業(yè)有針對性地實施激勵措施從而提升酒店經(jīng)營管理績效的重要手段，也是促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)順利實現(xiàn)的必要舉措。各酒店具體情況存在諸多差異，但評價的基本面應(yīng)當(dāng)是一致的，下面將重點分析如何構(gòu)建星級酒店績效考評與激勵機制。

1、完善酒店績效考評指標(biāo)體系

在充分考慮企業(yè)酒店戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及員工個人發(fā)展目標(biāo)的前提下，酒店應(yīng)從財務(wù)和非財務(wù)角度進行綜合績效評價。對于財務(wù)角度上的評價指標(biāo)大多數(shù)星級酒店都有相對成熟的規(guī)范體系，但對于非財務(wù)角度上的評價指標(biāo)則相對欠成熟。酒店可以借鑒平衡計分卡方法，從內(nèi)部管理、市場運營、財務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四個方面全面反映酒店整體、各部門及員工個人績效，可采用KPI指標(biāo)方法，并由各部門及其員工實際參與到指標(biāo)的具體制定過程中，來確定各方面具體指標(biāo)考評并層層分解落實。這樣定性與定量相結(jié)合、財務(wù)與非財務(wù)相促進、部門及員工高度認可且反映了酒店經(jīng)營管理重點的可控考評指標(biāo)較好地完善了績效考評指標(biāo)體系。

2、科學(xué)合理制定酒店績效考評指標(biāo)標(biāo)準

酒店績效考評指標(biāo)體系發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于考評指標(biāo)標(biāo)準的科學(xué)設(shè)定，有了切實可行的標(biāo)準，評價指標(biāo)才能有的放矢。通過綜合得分的計算，考評指標(biāo)標(biāo)準有利于酒店客觀、公正、不偏不倚地對考評對象作出績效判斷。同時，規(guī)范詳細的考評指標(biāo)標(biāo)準使得整個績效考評工作更具可操作性，減少了考評過程中的主觀人為因素，有效維護了績效考評與激勵機制的權(quán)威與嚴肅性。具體落實到平衡計分卡的四個層面：一是內(nèi)部管理方面。酒店可依據(jù)其企業(yè)規(guī)模、短期及長期發(fā)展目標(biāo)、既有管理檔案記錄等信息確定考評標(biāo)準；二是市場運營方面?？蓞⒄毡揪频昕蛻魸M意度、客戶開發(fā)率、入住率等相應(yīng)市場記錄和同行業(yè)市場基準，來建立健全星級酒店市場運營績效考評指標(biāo)；三是財務(wù)方面。應(yīng)建立在準確可靠的財務(wù)數(shù)據(jù)和會計信息基礎(chǔ)之上，結(jié)合行業(yè)發(fā)展水平及本酒店歷史動態(tài)水平確定具體考評指標(biāo)；四是學(xué)習(xí)與成長方面。借鑒行業(yè)標(biāo)桿或優(yōu)秀酒店企業(yè)的管理經(jīng)驗予以確定。應(yīng)當(dāng)指出的是，這四個方面的指標(biāo)必須是酒店部門及其員工能夠切實完成的，不能不切實際地制定高標(biāo)準，也不能不考慮成本效益原則制定過低的考評標(biāo)準，過高或過低都達不到激勵作用。

3、合理賦予酒店績效考評指標(biāo)權(quán)重

權(quán)重多少反映了各指標(biāo)對各酒店經(jīng)營績效考評指標(biāo)的重要程度，科學(xué)合理的權(quán)重不僅表明各考評指標(biāo)對總體績效考評目標(biāo)的重要性，也體現(xiàn)了考評主體的主觀偏好，合理賦予指標(biāo)權(quán)重對于提升績效考評的科學(xué)性及針對性激勵措施的實施效果而言都具有重要意義。主觀權(quán)值法、綜合權(quán)值法（主觀與客觀相結(jié)合）、客觀權(quán)值法是三種常用的權(quán)重確定法。根據(jù)星級酒店績效考評體系定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的特征，可以應(yīng)采用綜合權(quán)值層層分析法來確定指標(biāo)權(quán)重。具體來說，首先，深入分析星級酒店績效考評過程中存在的問題與側(cè)重點，根據(jù)不同的屬性構(gòu)建上下結(jié)合、自上而下的層次模型，每一層次的因素應(yīng)支配下一層的有關(guān)因素，同時要從屬于上一層因素，做到環(huán)環(huán)相扣。然后，進行判斷矩陣的構(gòu)造、計算權(quán)向量并進行一致性檢驗。從層次模型的第二層開始的每一層上的所有因素都要應(yīng)用一至九尺度和比較法構(gòu)造對比矩陣，計算該矩陣的對應(yīng)特征向量和最大特征根，并利用指標(biāo)做一致性檢驗。通過檢驗的特征向量即構(gòu)成權(quán)向量，沒有通過的則需要另外構(gòu)造對比矩陣作進一步分析。

4、建立科學(xué)績效考評體系下的有效激勵機制

結(jié)合科學(xué)的績效考評體系下得出的各部門及員工績效考評結(jié)果，酒店管理層應(yīng)利用該結(jié)果有針對性地激勵員工。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，處于不同發(fā)展階段不同環(huán)境下的員工具有不同且動態(tài)變化的需要，激勵需要個性化和動態(tài)化，與員工進行坦誠交流以深入了解其真實需求。一般有金錢激勵、工作激勵和精神激勵三種激勵方式：物質(zhì)激勵是金錢激勵的主要形式，采取該方式時需注意不要形成平均主義，保證公正，且相同數(shù)量的金錢對不同發(fā)展階段的員工價值不同；工作激勵指為員工提供機會參與酒店管理工作，調(diào)動其工作積極性度增強其歸屬與認同感；精神激勵是以一種較低成本來激勵員工努力工作的方式，針對能力較低但高意愿型員工，績效考評對其影響較大，如果他們的工作在健全的考評工作中得到認可，他們得到的精神激勵將遠大于物質(zhì)激勵。同時應(yīng)加強對他們的培訓(xùn)機制建設(shè)，鼓勵他們持續(xù)學(xué)習(xí)，提升自身綜合業(yè)務(wù)水平，幫助他們在工作中實現(xiàn)人生價值；針對能力強且意愿高型員工，他們比較注重自身發(fā)展和企業(yè)文化，這時要有針對性地給予他們的精神生活更多的關(guān)注。

【參考文獻】

[1]　徐力：酒店人力資源管理激勵機制探討[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2011（28）.