工程項目預(yù)算管理辦法精選(九篇)

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第1篇：工程項目預(yù)算管理辦法范文

【關(guān)鍵詞】項目；全面預(yù)算；管理

0.引言

全面預(yù)算管理是實施精細化管理，擴大企業(yè)盈利能的一個重要手段，也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)和比較對象。本文就全面預(yù)算管理在建筑工程企業(yè)管理中的有關(guān)問題進行淺析。

1.項目全面預(yù)算管理的目的及意義

全面預(yù)算管理是集計劃、控制、評價、激勵為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)管理過程，是對成本管理的各個環(huán)節(jié)和方面進行全過程的控制，包括成本預(yù)測、成本計劃、成本日?？刂?、成本分析和考核等一系列環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理是企業(yè)預(yù)算管理的需要，也是項目管理的重要手段。

2.全面預(yù)算管理的基本要求及保障措施

全面預(yù)算管理是對整個企業(yè)內(nèi)部各項資源要素的最優(yōu)整合。首先要建立和完善企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理體系，成立公司本部及項目部兩級預(yù)算管理機構(gòu)，按照上下結(jié)合的原則，分別負責(zé)公司預(yù)算及項目預(yù)算的管理工作，為全面預(yù)算提供組織保證。其次要制定預(yù)算管理實施細則以明確企業(yè)的高層、各業(yè)務(wù)部門及各施工項目部門在預(yù)算管理中各自的作用和應(yīng)履行的具體職責(zé)，預(yù)算的編制要求和程序。為了確保預(yù)算管理落到實處，還必須建立健全對預(yù)算執(zhí)行情況進行科學(xué)合理的考核評價體制以及賞罰分明的激勵機制。

3.項目預(yù)算編制基本流程

工程項目預(yù)算管理是推行全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，項目預(yù)算一般要遵循“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。

3.1 編制依據(jù)及準(zhǔn)備工作

工程項目預(yù)算編制是以項目中標(biāo)后施工圖，各種人材機價格信息及施工組織設(shè)計為依據(jù)進行編制。編制前公司預(yù)算部門應(yīng)對預(yù)算及核算的各類表格進行統(tǒng)一規(guī)范設(shè)計或編制相關(guān)應(yīng)用軟件，以有利于項目核算和公司審核，減輕工作強度，提高預(yù)算準(zhǔn)確性。

3.2 劃分核算單元

準(zhǔn)確合理劃分成本核算對象是實行預(yù)算管理的基礎(chǔ)。成本核算對象是為確定成本歸集及分配，確定成本費用承擔(dān)主體，也為便于經(jīng)濟承包責(zé)任考評工作。成本核算對象的確定主要是依據(jù)項目作業(yè)層配置情況，以作業(yè)層對應(yīng)的工作內(nèi)容來劃分成本核算對象。

3.3 預(yù)算的編制和指標(biāo)的分解

預(yù)算編制需要各部門分工協(xié)作對項目收入、工程直接成本、間接成本等進行分門別類編制，形成本項目的預(yù)計合同總收入和總成本，最終形成項目總預(yù)算；并編寫預(yù)算編制情況說明書，形成項目預(yù)算初稿，經(jīng)項目預(yù)算管理小組審議通過后上報公司審批；同時。根據(jù)公司批復(fù)后的總預(yù)算，并結(jié)合年度、季度和月度施工生產(chǎn)計劃將各項總預(yù)算進行分解，分別編制年度、季度和月度預(yù)算。在進行項目預(yù)算指標(biāo)分解時要遵循收入和成本配比原則，凡是當(dāng)期有收入的項目，對應(yīng)的成本不得遺漏，成本計劃制定后就是全體工作人員共同奮斗的目標(biāo)。

月度預(yù)算計劃是成本過程控制的重點，在月末要結(jié)合下月完成產(chǎn)值，需要消耗的人、材、機、措施費、現(xiàn)場管理費等進行詳細分解，并逐級落實到責(zé)任部門和崗位，使每位員工認識到成本管理的重要性及自己在成本管理中的義務(wù)和責(zé)任。

3.4 制定成本控制及核算辦法，進行預(yù)算交底及任務(wù)分解

成本控制能對成本計劃的實施進行監(jiān)督，保證成本計劃的實現(xiàn)，成本控制的重心應(yīng)放在項目部。項目部要在公司預(yù)算管理體系下制定適合自己項目管理習(xí)慣和施工特點的內(nèi)部管控辦法，如班組核算辦法、單機考核辦法、收方與計量管理辦法等。

4.預(yù)算過程控制中的幾個關(guān)鍵成本要素

4.1分包成本控制

分包方選擇的好壞，對分包工程質(zhì)量和施工中的管理有重要影響。選擇分包方可進行模擬招標(biāo)，對分包方的履約能力進行認真評估，對分包合同進行認真評審，規(guī)范簽訂分包合同，加強分包過程控制，規(guī)避分合同糾紛。

4.2材料成本控制

制定班組考核制度，實行限額領(lǐng)料，責(zé)任到班組或個人，通過節(jié)超獎罰，降低材料損耗。其次加強技術(shù)性研究，通過優(yōu)化混凝土配合比和施工工藝等措施節(jié)約費用。根據(jù)施工進度計劃和市場價格波動，合理控制材料庫存，降低資金成本。還可以通過成立專門的采購公司，對公司各項目的物資實行集中采購，項目定時進行材料詢價，形成相互監(jiān)督機制，降低材料采購成本。

4.3機械成本控制

實行單機考核制度，提高設(shè)備生產(chǎn)效率。對設(shè)備實行定人、定機、定崗管理，確保設(shè)備的完好率；合理制定施工計劃，均衡安排施工生產(chǎn)任務(wù)，根據(jù)施工進度計劃安排設(shè)備進退場時間，減少設(shè)備閑置。

4.4間接費用控制

實行定員定崗，根據(jù)項目績效考核等核定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，還可以嘗試部分采取承包制以提高職工工作積極性和工作效率。

4.5安全質(zhì)量控制

不能為盲目追求利潤，而忽視了工程安全質(zhì)量成本。質(zhì)量事故的重置成本非常高，要高度重視試驗、測量、質(zhì)檢等環(huán)節(jié)，實行嚴格的工作過程程序控制。確保安全費用投入，實行安全監(jiān)督和巡查制度，減少安全事故的發(fā)生。

4.6進度效益控制

沒有進度就沒有效益，要樹立進度大成本意識。合理配置施工資源，下達施工生產(chǎn)計劃，實行進度考核制度。

5.強化預(yù)算分析與考核

成本分析是揭示項目成本變化情況及其變化原因的過程，能為成本考核提供依據(jù)，也為未來的成本預(yù)算和計劃指標(biāo)指明方向?？赏ㄟ^實際成本與預(yù)算成本對比分析產(chǎn)量、工期、質(zhì)量、“三材”節(jié)約率、機械利用率等對成本的影響，讓成本分析更有針對性和時效性。

成本考核是實現(xiàn)成本目標(biāo)責(zé)任制的保證和手段。公司層面要建立嚴格的項目考核細則，為保證考核的時效性，成本考核要分月度成本考核、階段成本考核、竣工成本考核；對達不到考核目標(biāo)的，實行責(zé)任追究、降職或調(diào)離該崗位，把成本管理與經(jīng)營者的利益掛鉤。項目層面也要采用建立考核和激勵機制，提高每位員工參與成本管理的積極性。

全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)性管理的工作過程，如何真正實現(xiàn)全員，全過程、全方位參與到此工作中是確保項目全面預(yù)算實施成功的根本保證。項目班組是成本實施的主體，項目管理人員是項目成本管控的關(guān)鍵，公司是項目成本考核的督促機構(gòu)，各個環(huán)節(jié)的人員既要責(zé)任分工明確又要緊密配合。其次每月要按時開展成本預(yù)算、成本分解和成本分析，使成本管控真正做到事前分析、事中控制、事后考核的全過程控制。項目成本預(yù)算一旦確定以后要對預(yù)算指標(biāo)進行層層分解，從橫向縱向落實到各個崗位和專人，采取相應(yīng)的獎罰辦法，做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使降低成本成為每一個人的自覺行動，這樣就能形成一個全方位的預(yù)算執(zhí)行體系。

參考文獻：

[1]史學(xué)民.全面預(yù)算管理[M].上海：立信會計出版社，2003.

第2篇：工程項目預(yù)算管理辦法范文

關(guān)鍵詞：外資企業(yè) 預(yù)算管理 財務(wù)控制

一、外資企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算編制上的問題

某些外資企業(yè)對預(yù)算管理缺乏科學(xué)的認識，將預(yù)算編制與預(yù)算管理混為一談，使得預(yù)算編制方案在實際執(zhí)行中難以發(fā)揮正常的作用：首先，預(yù)算方案沒有從加強財務(wù)管理和預(yù)算管理的角度進行編制，缺乏統(tǒng)一性，主要是編制人員沒有秉著認真負責(zé)的態(tài)度，并以實際需求為依據(jù)，致使編制方案體現(xiàn)出來的金額等數(shù)字失真。其次是方案編制時間的控制問題，為了追趕預(yù)算進度，下層會計工作者對全面的收支情況的調(diào)查不周全，僅僅根據(jù)往年的預(yù)算方案執(zhí)行效果進行判斷，就得出本年預(yù)算的編制大綱，所提出的預(yù)算規(guī)劃內(nèi)容缺乏科學(xué)性，甚至流于形式，可操作性的內(nèi)容極少。再次是預(yù)算方案編制脫離了企業(yè)業(yè)務(wù)的開展實際需求，據(jù)筆者了解，某些外貿(mào)企業(yè)的內(nèi)部單位將上一年決算的數(shù)據(jù)作為基數(shù)，經(jīng)常為了爭取企業(yè)的財政資金，預(yù)算編制隨意偏高，使得結(jié)余增加。

（二）預(yù)算執(zhí)行管理方面的問題

根據(jù)編制好的預(yù)算方案，外資企業(yè)的預(yù)算管理人員需要以方案為依據(jù)，對預(yù)算方案的執(zhí)行情況進行全面掌控，但由于執(zhí)行主體方面的問題，常常導(dǎo)致賬實不符的預(yù)算問題產(chǎn)生，主要體現(xiàn)為以下幾方面的管理漏洞上：首先是企業(yè)中的某些部門脫離預(yù)算統(tǒng)籌監(jiān)管的范圍，隱匿或者截留部分帳外資金，開立小金庫，與預(yù)算外資金統(tǒng)一納入預(yù)算管理的基本要求背道而馳，埋下腐敗的根源。其次是預(yù)算支出的審批程序過于寬松，存在開支范圍和資金用途隨意擴大改變的現(xiàn)象，使得預(yù)算方案的執(zhí)行管理缺乏嚴謹性和科學(xué)性。再次是在預(yù)算執(zhí)行的過程中，關(guān)于預(yù)算的績效評價體系不健全，致使企業(yè)部門申報項目經(jīng)費的時候，有些部門采取多報和虛報經(jīng)費的方式，無效支出或盲目支出時有發(fā)生，申報經(jīng)費與實際經(jīng)費需求差距過大，重預(yù)算而輕管理、重分配而輕監(jiān)督、重使用而輕效益。

（三）預(yù)算過程中考核管理問題

目前，我國的外資企業(yè)預(yù)算考核管理模式大多停留在傳統(tǒng)的業(yè)績考評層面上，這種考核的模式是以財務(wù)的指標(biāo)為核心，對非財務(wù)指標(biāo)的評價重視程度不高，并在隨著經(jīng)濟環(huán)境的改變，這種單一型財務(wù)指標(biāo)已經(jīng)不能滿足預(yù)算管理的基本要求。外資企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行和分析制度不完善，執(zhí)行的約束力差，無法調(diào)動員工的積極性，以某企業(yè)為例，該企業(yè)制定了考核的指標(biāo)和依據(jù)，以超預(yù)算收入作為獎金指標(biāo)刺激各部門的效益創(chuàng)收，但在實際考核管理過程中，獎懲存在不平衡問題，難以促使預(yù)算管理責(zé)任人自我約束，經(jīng)費的使用較為隨意。

二、外資企業(yè)預(yù)算管理的問題解決對策

（一）編制適合企業(yè)發(fā)展的預(yù)算方案

根據(jù)外資企業(yè)的實際編制預(yù)算內(nèi)容，保證預(yù)算編制方案規(guī)范化、法制化和科學(xué)化，這是預(yù)算方案制定的基礎(chǔ)要求。在預(yù)算方案編制的過程中，需要確定可行性的預(yù)算目標(biāo)，并組織企業(yè)會計工作者和各級管理人員參與制定：要求企業(yè)各級部門做好編制前的準(zhǔn)備工作，一是各級部門全面清查登記財產(chǎn)物資、債權(quán)債務(wù)、資金來源、支出結(jié)構(gòu)等。二是根據(jù)國家清產(chǎn)核資政策，申報和核實資產(chǎn)盤盈盤虧、資產(chǎn)損失等情況，然后進行賬務(wù)處理。三是全面剖析上年度的收支結(jié)構(gòu)，找出影響收支的利弊因素，以激發(fā)節(jié)支的潛力；預(yù)算收入的編制，明確收入項目的內(nèi)容，指定收入執(zhí)行的責(zé)任人，責(zé)任人根據(jù)上年度收入情況和單位實情，編制出科室具體的收入預(yù)算；預(yù)算管理人員需對企業(yè)占有資產(chǎn)和往來款等進行審核，以便保證年度預(yù)算總目標(biāo)的實現(xiàn)；項目支出計劃的制定和定額標(biāo)準(zhǔn)的完善，預(yù)算管理者要分為四個方面進行統(tǒng)籌編制，一是按照人事部門核定的單位人數(shù)，確定人員經(jīng)費標(biāo)準(zhǔn)，二是根據(jù)企業(yè)制定的定額標(biāo)準(zhǔn)，計算編制維持企業(yè)正常工作的公用經(jīng)費，三是將專項工作任務(wù)進行優(yōu)化計算，四是單獨編制專項工程項目預(yù)算，按照現(xiàn)行的會計制度相關(guān)規(guī)定，單獨建賬核算，盡量將專項工程項目經(jīng)費安排于前三種預(yù)算項目之后，因為專項工程項目預(yù)算需要根據(jù)各種年度預(yù)算予以實現(xiàn)。

（二）根據(jù)總預(yù)算協(xié)調(diào)組織經(jīng)營活動

根據(jù)總預(yù)算方案，外資企業(yè)預(yù)算管理者通盤考慮整個方案價值鏈之間的相互關(guān)系，將預(yù)算作為合作和交流的溝通手段，協(xié)調(diào)企業(yè)組織經(jīng)營活動：預(yù)算執(zhí)行要充分考慮企業(yè)人力、物力和財力等資源的利用，保證各方面資源的優(yōu)化配置。企業(yè)的經(jīng)營管理者應(yīng)該根據(jù)企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展情況，根據(jù)企業(yè)的財力狀況和相關(guān)的企業(yè)管理文件規(guī)定，審核預(yù)算的執(zhí)行建議，并下達到各部門。上級管理單位收到下級管理部門的預(yù)算控制數(shù)之后，進行匯總和調(diào)整，編制整個企業(yè)的預(yù)算；預(yù)算指標(biāo)的分解，根據(jù)法定程序，對于批準(zhǔn)的預(yù)算指標(biāo)進行層層分解，下達部門或者個人，并要求預(yù)算編審的班子制定符合部門實際的管理制度和管理辦法，為預(yù)算的完全執(zhí)行提供可能性，筆者建議預(yù)算編審班子要建立日常的管理機構(gòu)，根據(jù)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，賦予各職能部門預(yù)算執(zhí)行過程中的權(quán)利和義務(wù)，并制定預(yù)算執(zhí)行的考核制度，作為預(yù)算執(zhí)行獎懲的標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)置財政專戶，將企業(yè)的資金分為財政撥款和收入的資金，將預(yù)算的執(zhí)行情況及時、準(zhǔn)確地反映出來，并要求各個部門按照企業(yè)的要求，定時編寫預(yù)算執(zhí)行報表和情況說明書；定期組織預(yù)算編審班子對各自部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行自檢，以績效考核的模式，參考年度的預(yù)算總目標(biāo)，分析影響預(yù)算執(zhí)行的不正常因素，及時采取措施解決問題。

（三）預(yù)算過程中考核管理

為增強外資企業(yè)發(fā)展的可預(yù)見性，提高和優(yōu)化企業(yè)各項目標(biāo)，激勵員工完成目標(biāo)，筆者建議在預(yù)算過程中開展相應(yīng)考核管理活動，將預(yù)算的指標(biāo)分解后，落實到各個部門當(dāng)中，形成全面的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，在預(yù)算方案編制和執(zhí)行的基礎(chǔ)上，收集財務(wù)資料，核算和審核資金的收支和日常管理，采取措施及時糾正財務(wù)偏差，通過獎懲方式激勵員工管理的積極性，使得財務(wù)的預(yù)算活動朝著預(yù)定的目標(biāo)進行，保證預(yù)算工作的順利開展。

三、結(jié)束語

綜上所述，外資企業(yè)的預(yù)算管理除了需要依靠會計人員和一般管理人員作為執(zhí)行主體，相關(guān)的預(yù)算管理人員在預(yù)算管理工作中同樣起到舉足輕重的作用。在預(yù)算管理工作中，預(yù)算管理者應(yīng)該對預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核等進行統(tǒng)籌管理，一是根據(jù)外資企業(yè)的實際情況編制預(yù)算內(nèi)容，保證預(yù)算編制方案規(guī)范化、法制化和科學(xué)化，二是通盤考慮整個方案價值鏈之間的相互關(guān)系。三是提高和優(yōu)化企業(yè)各項目標(biāo)，激勵員工完成目標(biāo)，以此使預(yù)算管理朝著科學(xué)化、精細化的方向發(fā)展。

參考文獻：

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[2]安改風(fēng). 全面預(yù)算管理在企業(yè)中的意義和應(yīng)用[J].科技信息，2009年25期：349

[3]涂玉龍. 預(yù)算在企業(yè)管理中的作用[J].企業(yè)家天地，2009年3期：210-211

第3篇：工程項目預(yù)算管理辦法范文

關(guān)鍵詞：國際工程項目實施財務(wù)管理工作

隨著我國經(jīng)濟快速增長，國家綜合實力不斷增強，國際地位與日俱增，我國經(jīng)濟已經(jīng)漸漸融入了全球經(jīng)濟。近年來，我國許多施工建設(shè)企業(yè)承包國際工程項目的實力逐漸增強，品牌形象在國際上逐步提高，國際工程項目中標(biāo)額逐年成跳躍式增長，已成為這些企業(yè)新的利潤增長點。同時，也給這些企業(yè)的國際工程項目的管理工作帶來了許多挑戰(zhàn)，管理工作不到位，將給這些企業(yè)帶來許多負面影響，如財務(wù)虧損、品牌受損。下面本文就國際工程項目中的財務(wù)管理作一下初步探討。

一、國際工程項目相比國內(nèi)工程項目的特點

要做好一個工程項目的財務(wù)管理工作，必須先對其特點進行了解。國內(nèi)工程項目管理對于我國施工建設(shè)企業(yè)來說，非常熟悉并且經(jīng)驗豐富。在考慮國際工程項目財務(wù)管理的時候，應(yīng)當(dāng)借鑒國內(nèi)工程項目財務(wù)管理工作的經(jīng)驗，并針對國際工程項目自身的特點加以修改補充。 國際工程項目相比國內(nèi)工程項目自身的特點如下：

1、工程項目收入中除合同收入外還包括出口退稅收入

一個工程項目的主要收入是事先在工程承包合同（包括變更合同）中確定的，這是所有工程項目的共同特征。根據(jù)我國相關(guān)政策的規(guī)定，對于運出境外、用于對外承包工程項目的設(shè)備、原材料、施工機械等貨物，在貨物報關(guān)出口后，可向主管出口退稅的稅務(wù)機關(guān)申請出口退稅。所以，國際工程項目的另外一個特征，就是收入來源中還包括出口退稅收入。

2、工程所需大部分設(shè)備物資需長距離跨國運輸

國際工程項目所在地一般都是非洲等一些經(jīng)濟非常落后的國家，當(dāng)?shù)卦O(shè)備物資極其缺乏，絕大部分工程所需設(shè)備物資需要在國內(nèi)購買解決，以致這些設(shè)備物資采購?fù)瓿珊筮€需組織發(fā)運到國際工程項目現(xiàn)場，給項目的管理工作帶來許多不確定因素。

3、財務(wù)核算及稅收繳納需遵守項目所在國的相關(guān)法律法規(guī)及財經(jīng)稅收政策。

承包國際工程項目屬于跨國經(jīng)營，應(yīng)在工程項目所在國的法律法規(guī)及相關(guān)政策允許的范圍內(nèi)實施工程建設(shè)。項目部應(yīng)當(dāng)按照項目所在國相關(guān)會計制度的規(guī)定建立賬簿，進行財務(wù)核算，同時還需根據(jù)項目所在國的稅收法律法規(guī)相關(guān)規(guī)定申報納稅，以避免法律風(fēng)險。

4、具有匯率變動及資金匯出受限風(fēng)險

國際工程項目承包合同都是以外幣（或是美元，或是當(dāng)?shù)貛?，或是兩者兼有）計量的，所以會產(chǎn)生匯率波動風(fēng)險。另外，有些項目所在國家的外匯非常緊缺，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)?shù)貛艧o法兌換成美元等有效外匯，另一方面該國可能會對外匯資金的匯出有所限制。

二、國際工程項目財務(wù)管理的主要內(nèi)容

1、了解項目所在國與項目財務(wù)管理相關(guān)的法律法規(guī)及政策

國際工程項目的承包方在實施項目時的任何經(jīng)營行為都必須以合法為前提，這樣才能避免一些法律風(fēng)險的發(fā)生，才有可能得到經(jīng)營地政府的合理支持和合法保護，才不至于有損企業(yè)國際形象甚至國家形象。在國際工程項目開始實施前，首先要了解項目所在國的相關(guān)法律法規(guī)及政策，為下一步開展財務(wù)管理工作打下基礎(chǔ)，以免缺乏經(jīng)驗盲目開展財務(wù)工作，造成工作效率低下，人力物力浪費，給項目財務(wù)工作帶來很大被動。

2、編制全面預(yù)算

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，要做好項目財務(wù)管理工作，就必須事先編制一套囊括了項目各個方面的全面預(yù)算，并將其做為一種管理控制手段貫穿于財務(wù)管理的整個過程，落實到每個部門，每個崗位，乃至每位員工。這不僅是財務(wù)管理的重心，也是整個項目管理的中心，是許多管理工作的基礎(chǔ)，財務(wù)管理方面的大部分工作都必須圍繞它進行。預(yù)算就象一個標(biāo)桿,離開了它財務(wù)管理將失去指引方向。工程項目全面預(yù)算的編制是全員參與的一項工作，需項目部各個部門配合完成。項目部的管理層應(yīng)高度重視并給予大力支持，應(yīng)盡可能使預(yù)算準(zhǔn)確，切勿使其流于形式，從而回到完全經(jīng)驗式的管理狀況。

工程項目全面預(yù)算是指項目部對整個項目實施期間內(nèi)的各項收入、支出、現(xiàn)金流所做的總體預(yù)測，主要包括收入預(yù)算、采購預(yù)算、運輸費預(yù)算、人工費預(yù)算、人員機票費預(yù)算、部門費用預(yù)算、利潤預(yù)算、稅收預(yù)算及現(xiàn)金流預(yù)算等。對于國際工程項目來講，其中的采購預(yù)算、運輸費預(yù)算、人員機票費預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算是比較重要的預(yù)算，也是管理比較薄弱或容易忽視的地方。下面僅就以上比較重要的預(yù)算分別做一下闡述，其他預(yù)算在這就不作探討。

（1）采購預(yù)算

采購預(yù)算是國際工程項目預(yù)算中的重中之重，也是準(zhǔn)確性最不高的一項預(yù)算，必須高度重視。它是根據(jù)項目實施各個時期所需工程物資進行編制的，其準(zhǔn)確程度可能會影響到一個項目的成敗。由于國際工程項目大部分所需設(shè)備物資在國內(nèi)采購需長距離運輸?shù)奶攸c，設(shè)備物資從采購計劃制定到最終驗收入庫所需時間比國內(nèi)項目更長，這給采購預(yù)算編制的預(yù)見性提出了更高的要求，一般至少需提前半年預(yù)測設(shè)備物資的需要量，否則，不是花費更大的成本來彌補，就是設(shè)備物資供應(yīng)不及時影響工程進度。所以，項目部應(yīng)盡可能早的仔細分析合同、工程概預(yù)算及施工組織設(shè)計等資料，了解工程施工進度詳情，確定為保證施工進度各階段需要投入的設(shè)備物資種類和數(shù)量，為采購預(yù)算的編制提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。采購預(yù)算編制完成后，還必須動態(tài)監(jiān)控其準(zhǔn)確性，對因情況變化需調(diào)整預(yù)算的應(yīng)及時調(diào)整，以保證其有效性。

（2）運輸費預(yù)算

運輸費預(yù)算是根據(jù)采購預(yù)算來編制的，是對工程所需設(shè)備物資發(fā)生的運輸費所做的預(yù)測。由于運輸費用的發(fā)生地在國內(nèi)，再加上管理人員一般認為運輸費用為設(shè)備物資的附加費用，金額不大且彈性較小，所以在國際工程項目的實際管理中，此項費用往往容易被忽視。事實上跨國運輸有別于國內(nèi)，國際工程項目設(shè)備物資主要是通過海運來運輸，運輸距離長，運輸費用高，通常平均能占到貨物價值的10%以上，若管理到位，也能節(jié)約不少費用，比如，海運選擇適當(dāng)可降低運輸單價，從而降低整體運輸費用；貨物包裝合適和港口裝箱恰當(dāng)可節(jié)約集裝箱的數(shù)量，進而降低運輸費用等等。要做好運輸管理工作，降低運輸成本，就必須事先做好運輸費用預(yù)算的編制工作。項目部應(yīng)當(dāng)根據(jù)采購預(yù)算，確定各時期所需采購的設(shè)備物資種類和數(shù)量。然后，根據(jù)各種設(shè)備物資的體積大小及特征對其包裝進行規(guī)劃，預(yù)算體積，進而預(yù)測所需集裝箱數(shù)量或船上所占體積，為最終編制運輸費預(yù)算提供數(shù)據(jù)。

（3）人員機票費預(yù)算

實施國際工程項目需從國內(nèi)派遣和輸送大量管理人員和勞務(wù)，這些人員往返于國內(nèi)和項目所在國的機票也是一筆不小的開支，很容易被管理層輕視，需要通過事前編制機票費預(yù)算將其納入管理控制中。項目部應(yīng)根據(jù)各時期人員進場計劃和機票價格編制人員機票費預(yù)算，并動態(tài)跟蹤機票價格變動情況，及時調(diào)整預(yù)算，以免造成經(jīng)辦人員舞弊，侵占機票款，增加項目部運行成本。

（4）現(xiàn)金流預(yù)算

現(xiàn)金流預(yù)算是對一定期間內(nèi)的現(xiàn)金流入、流出和結(jié)余情況所做的一種事前預(yù)測，是財務(wù)管理中的重心?，F(xiàn)金流好比人體的血液，必須保證它良性循環(huán)、滿足需求、供給正常，才能給工程項目的平穩(wěn)有序運行提供支持，否則，資金鏈斷裂，工程項目無法實施，導(dǎo)致工期延誤，經(jīng)營虧損，甚至品牌受損影響企業(yè)發(fā)展后勁。所以，項目部必須根據(jù)其他相關(guān)收入和支出預(yù)算，預(yù)測各時期的現(xiàn)金注入和流出情況，確定資金缺口和資金富余金額，及早安排項目融資和還款事宜，以保證項目部運行各個期間的現(xiàn)金流充裕，為工程項目實施提供有力支持。

3、建立財務(wù)賬簿，做好財務(wù)核算和稅收籌劃工作

在建賬之前，首先要了解項目部所在國的會計制度，然后向項目所在國的會計中介機構(gòu)、其他中方公司和主管稅務(wù)機關(guān)進行咨詢，確認當(dāng)?shù)厥欠裾J可根據(jù)我國統(tǒng)一會計制度建立的財務(wù)賬簿及建賬有關(guān)的其他要求。如若認可，就可以根據(jù)我國相關(guān)會計制度的規(guī)定和當(dāng)?shù)匚淖忠蠼⒇攧?wù)賬簿，這種情況對開展財務(wù)工作比較有利。如若不認可，就應(yīng)嚴格按照項目所在國相關(guān)會計制度的規(guī)定來建立財務(wù)賬簿，必要時可以聘請當(dāng)?shù)貢嬛薪榉?wù)機構(gòu)或當(dāng)?shù)貢嬋藛T協(xié)助，以免將來給項目部財務(wù)工作造成被動，甚至遭受罰款、責(zé)令重建賬簿的處罰。

稅收籌劃工作的目的就是在合法前提下使稅收利益最大化，即盡可能少納稅，是國際工程項目管理的一項非常重要的工作。稅收籌劃工作不到位，加之對項目所在國稅收法律法規(guī)研究不透，就有可能使項目部的利益被稅收吞噬，甚至所賺取的利潤還不夠交納稅款，最終導(dǎo)致虧損。所以，項目部應(yīng)仔細研究項目所在國的稅收相關(guān)法律法規(guī)及政策，必要時可向當(dāng)?shù)刂薪闄C構(gòu)進行咨詢，重點關(guān)注可稅前抵扣的各項成本費用項目，對其提前進行總體規(guī)劃，以達到合理避稅的目的。

4、做好融資和還款工作

由于工程項目實施前期投入大且不產(chǎn)生效益，工程預(yù)付款又有很多是以當(dāng)?shù)貛胖Ц?，無法轉(zhuǎn)成有效外匯匯入國內(nèi)，根本滿足不了前期資金需求。所以，項目部應(yīng)根據(jù)現(xiàn)金流預(yù)算，提前做好融資工作，以保證工程項目實施所需資金。隨著工程項目進度的不斷推進，工程結(jié)算收入源源不斷，項目部資金逐漸富余。這時項目部應(yīng)當(dāng)及時將富余資金匯回國內(nèi)，盡早償還前期融資款，以減少利息支出，節(jié)約財務(wù)費用，提高經(jīng)濟效益。

5、做好成本控制工作

成本控制在財務(wù)管理中是個永恒的話題，每個人都知道要取得好的財務(wù)業(yè)績，就必須控制好成本，但具體應(yīng)如何控制卻是個難題。對于工程項目來說，因其收入基本是一定的，利潤的多少主要取決于成本控制的效果，這就使成本控制在工程項目管理中顯得尤為重要。國際工程項目的具體實施地點在國外，項目實施過程所涉及的領(lǐng)域相比國內(nèi)項目更廣泛，使得其成本控制工作，范圍更廣，難度更大。項目部管理層必須高度重視成本控制工作，在具體工作中應(yīng)做好以下兩方面的工作：

（1）以預(yù)算管理為主對成本進行控制

要做好成本控制工作，必須依靠預(yù)算這一控制手段。項目部應(yīng)當(dāng)以各項成本預(yù)算為基礎(chǔ)，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實到項目部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，使得成本控制目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門、各崗位以至個人的具體行為目標(biāo)，成為各責(zé)任體的約束條件。在成本預(yù)算管理過程中，對偏離預(yù)算目標(biāo)的情況進行及時分析，查找原因，對于確因客觀情況發(fā)生變化導(dǎo)致預(yù)算不實的，應(yīng)及時調(diào)整，對于因管理缺陷和人為等主觀原因?qū)е缕x預(yù)算的，應(yīng)及時糾正并予以整改，以使預(yù)算管理工作回到正常軌道。

（2）建立相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行考核制度，將控制與考核相結(jié)合

要使預(yù)算管理有效進行，必須建立相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行考核制度，否則，預(yù)算管理就會流于形式，失去控制力，最終成為一句空話。在預(yù)算管理中，預(yù)算考核是個承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過預(yù)算考核信息的反饋，可以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正問題，以達到過程控制的目的，使預(yù)算管理落到實處。

6、做好出口退稅的管理工作

出口退稅收入是國際工程項目中的第二大收入來源，是因國家稅收政策而無償獲取的退稅款，是不附加任何成本只需按照國家相關(guān)稅收政策規(guī)定進行申報就能獲得的純收入。根據(jù)我國稅收相關(guān)政策規(guī)定，貨物報關(guān)出口后，出口企業(yè)應(yīng)按規(guī)定時限、程序和要求向主管出口退稅稅務(wù)機關(guān)申報出口退稅，逾期不申報或申報未通過的，出口貨物不但不予退稅，而且要視同內(nèi)銷征稅，從而會給企業(yè)造成雙重損失。所以，項目部在設(shè)備物資采購業(yè)務(wù)發(fā)生后，應(yīng)當(dāng)根據(jù)其性質(zhì)和價值，查找相應(yīng)的退稅率，預(yù)測相應(yīng)的退稅金額，并按照出口退稅政策相關(guān)要求準(zhǔn)備出口退稅申報資料及時向稅務(wù)機關(guān)申報出口退稅。項目部相關(guān)部門或人員應(yīng)對從采購發(fā)生至收到出口退稅款整個出口退稅過程進行跟蹤管理，防止出口退稅款應(yīng)退未退的情況發(fā)生，以致給項目部造成不必要的損失。

7、做好貨幣資金管理工作

承建國際工程項目所取得的貨幣都是外幣，而工程承包企業(yè)的最終目的是要將其賺取的利潤匯回國內(nèi)，并轉(zhuǎn)換成人民幣。所以，項目部必須一方面時刻關(guān)注外幣的匯率變動，另一方面還需關(guān)注外幣能否匯回國內(nèi)。這就需要做好以下兩項工作：

（1）項目所在國當(dāng)?shù)貛诺墓芾?/p>

國際工程項目承包合同金額一般由兩部分構(gòu)成，一部分是當(dāng)?shù)貛牛硪徊糠质敲涝蚱渌行鈪R。當(dāng)?shù)貛乓话悴皇怯行鈪R且很難轉(zhuǎn)換成美元等其他有效外匯，所以不能直接匯回國內(nèi)，只能在當(dāng)?shù)剡M行消化，因此，項目部必須把當(dāng)?shù)貛抛鰹樨泿刨Y金管理的重點。由于項目所在國一般是設(shè)備物資極其缺乏的國家，在當(dāng)?shù)匕l(fā)生的采購支出有限，當(dāng)?shù)貛胖Ц兜闹С鲋饕枪べY、稅收及零星采購等，很難將當(dāng)?shù)貛磐耆?，這給項目部消化當(dāng)?shù)貛诺墓ぷ鲙硪欢ǖ碾y度。項目部應(yīng)將當(dāng)?shù)貛胖Ц秲?yōu)先的理念貫穿到項目部的整個管理過程，各項支出能以當(dāng)?shù)貛胖Ц兜?，要盡量使用當(dāng)?shù)貛牛谶M行各項決策時也應(yīng)偏向能以當(dāng)?shù)貛胖Ц兜姆桨?，對于不能通過直接支出消化的當(dāng)?shù)貛牛M可能通過調(diào)劑等其他辦法轉(zhuǎn)移出去。

（2）美元或其他有效外匯資金的管理

首先，項目部的美元或其他有效外匯帳戶必須設(shè)在無外匯資金匯出限制的國家，以免受到資金管制無法將利潤匯回國內(nèi)。其次，對于項目部的富余美元或其他有效外匯資金應(yīng)及早匯回國內(nèi)，歸還所欠融資款后及時轉(zhuǎn)換成人民幣，以免受人民幣持續(xù)升值的影響，使項目部匯率損失進一步擴大，吞噬項目利潤。

以上探討未能涵蓋國際工程項目財務(wù)管理中的全部內(nèi)容，只是針對其中比較重要的內(nèi)容進行簡單闡述，希望能給大家在國際工程項目財務(wù)管理中起到一點啟發(fā)作用。在實際國際工程項目財務(wù)管理中，應(yīng)結(jié)合不同工程項目的特點，參考本文及其他管理理念找出自身的財務(wù)管理重點，采用不同的財務(wù)管理辦法。

第4篇：工程項目預(yù)算管理辦法范文

【關(guān)鍵詞】供電企業(yè)；財務(wù)集約化管理；措施

在新時期下，供電企業(yè)在管理方面上改變了傳統(tǒng)的經(jīng)營體制，采用了財務(wù)集約化管理，使得供電企業(yè)的市場競爭力大大提升。受到歷史原因的影響，供電企業(yè)中的財務(wù)管理環(huán)境較為復(fù)雜，管理工作呈現(xiàn)松散的現(xiàn)狀。作為供電企業(yè)的核心，財務(wù)管理是促進企業(yè)資金利用效率最大化的主要途徑，只有對企業(yè)財務(wù)進行科學(xué)的管理才能保證供電企業(yè)的穩(wěn)定運營。本文就財務(wù)集約化管理推進深化措施作出探討，僅做參考。

一、財務(wù)集約化管理的概述

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國供電企業(yè)電網(wǎng)建設(shè)工作正不斷推進，企業(yè)的財務(wù)管理手段也發(fā)生著巨大的轉(zhuǎn)變，為順應(yīng)現(xiàn)代化發(fā)展的需求，供電企業(yè)的財務(wù)管理也向集中化、集約化的趨勢發(fā)展。在我國供電企業(yè)財務(wù)管理中，為確保企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)與實際運營協(xié)調(diào)發(fā)展，需要科學(xué)地控制企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化配置供電企業(yè)的財務(wù)資源，以促進企業(yè)運營的穩(wěn)定性。在企業(yè)財務(wù)集約化管理工作中，需要建立一個切實有效的財務(wù)管理體系，并且制定一個統(tǒng)一的信息管理標(biāo)準(zhǔn)，有效地控制財務(wù)管理中的業(yè)務(wù)流程，促進管理工作不斷地更新和完善，使管理過程中的風(fēng)險問題減少。供電企業(yè)在財務(wù)集約化管理時，將企業(yè)內(nèi)部的流程控制作為核心，然后通過市場調(diào)查分析市場經(jīng)濟的實際需求，掌握市場發(fā)展動向，進而促使財務(wù)部門的管理方案得到更大程度的完善，確保最大化地提高供電企業(yè)運營效益，保證企業(yè)的穩(wěn)定運營。

二、財務(wù)集約化管理的制約因素

1.沒有形成有效的戰(zhàn)略管理理念

當(dāng)前很多供電企業(yè)中在財務(wù)管理工作中仍然以運營管理為重心，沒有形成戰(zhàn)略管理理念，對企業(yè)生產(chǎn)能力以及財務(wù)管理能力缺乏全面的評估，管理上缺少提升的空間，使得實際與預(yù)算目標(biāo)出現(xiàn)嚴重的脫節(jié)。在這樣的形勢下，供電企業(yè)無法順應(yīng)時展調(diào)整業(yè)務(wù)，對企業(yè)的發(fā)展帶來極大的阻礙。

2.財務(wù)人員缺乏風(fēng)險意識

在我國，大多數(shù)供電企業(yè)屬于國有企業(yè)，人員缺乏財務(wù)風(fēng)險意識，對于潛在的財務(wù)風(fēng)險不能及時采取有效措施來進行防范。供電企業(yè)對降低財務(wù)風(fēng)險的重要性沒有引起足夠的重視，也沒有對風(fēng)險進行詳細的評估，以至于財務(wù)資本不能發(fā)揮出該有的效果，企業(yè)的經(jīng)濟利益難以提升。

3.預(yù)算與業(yè)務(wù)計劃脫節(jié)

資產(chǎn)負債率高是目前供電企業(yè)普遍存在的一個問題，主要是因為企業(yè)對全面預(yù)算的重視度不足，預(yù)算工作不到位，使得財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)計劃相脫節(jié)，實際執(zhí)行與預(yù)算編制不一致。在這樣的情況下，供電企業(yè)的營業(yè)風(fēng)險隨之增加，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

4.缺乏相應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)分析體系

目前，在供電企業(yè)的財務(wù)管理中，主要工作是日常的資金管理及對財務(wù)進行簡單的分析，缺乏一個完善的財務(wù)指標(biāo)分析體系，使財務(wù)信息不能得到合理的利用。企業(yè)決策者無法合理利用財務(wù)數(shù)據(jù)，會使企業(yè)核心競爭力大幅度降低。

三、財務(wù)集約化管理措施

1.健全預(yù)算管理體系

供電企業(yè)應(yīng)建立一個完善的預(yù)算管理體系，以達到預(yù)算和制度統(tǒng)一控制的目的。預(yù)算管理主要包括預(yù)算的編制、實施以及預(yù)算的差異分析3個內(nèi)容。預(yù)算管理具有實時動態(tài)的特征，而預(yù)算編制基本是彈性預(yù)算，因此在實際預(yù)算管理工作中，應(yīng)實時地對預(yù)算差異進行分析，提升預(yù)算編制的水平，對薄弱環(huán)節(jié)加強控制。全面預(yù)算管理作為供電企業(yè)財務(wù)管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不僅能夠使供電企業(yè)的資源實現(xiàn)優(yōu)化配置，促進管理效率的提高，還能夠使供電企業(yè)各部門的權(quán)責(zé)得到明確。供電企業(yè)要做好預(yù)算管理工作，設(shè)立預(yù)算委員會是一個有效的途徑，設(shè)立預(yù)算委員會能夠促使預(yù)算更好地實施和調(diào)整，供電企業(yè)要發(fā)揮價值管理的導(dǎo)向作用，進一步完善預(yù)算管理體系，開展全方位、全過程的預(yù)算管理工作。同時，供電企業(yè)要加強可控費用的管理，還要重視資本性支出預(yù)算、經(jīng)營成本預(yù)算以及工程項目預(yù)算管理的強化。

2.建立財務(wù)內(nèi)部管控體系

供電企業(yè)應(yīng)全員樹立“財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心”的理念，創(chuàng)新財務(wù)管理辦法，使企業(yè)的各項基本管理工作不斷完善，促進經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)運行，使企業(yè)的經(jīng)營管理水平得到全面提高。財務(wù)管理人員應(yīng)以基礎(chǔ)管理工作為中心點，夯實基礎(chǔ)管理工作，促進管理工作提升質(zhì)量，深入開展財務(wù)基礎(chǔ)工作標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。供電企業(yè)需要分析并整合公司的財務(wù)、物資、項目工程和營銷等方面，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的各個業(yè)務(wù)流程，對管理層面的操作細則以及操作方法加以明確，并結(jié)合企業(yè)的當(dāng)前情況不斷完善和修訂財務(wù)的核算、預(yù)算、資金等方面的財務(wù)制度，對企業(yè)關(guān)鍵的財務(wù)管理工作環(huán)節(jié)以及風(fēng)險點制訂相應(yīng)的財務(wù)預(yù)案，以保證供電企業(yè)財務(wù)集約化管理能夠順利進行。供電企業(yè)應(yīng)該改變原有的粗放型的管理模式，不斷完善內(nèi)部控制制度，提高管理效益。在財務(wù)管理、投資管理、成本管理和擔(dān)保管理等方面，供電企業(yè)要降低不良資產(chǎn)率和負債率。此外，在財務(wù)集約化管理過程中必須注意風(fēng)險的防范，及時發(fā)現(xiàn)主要的風(fēng)險點，先控制再采取措施消除。

3.健全激勵約束機制

財務(wù)集約化管理是集權(quán)前提下的分權(quán)體制，如果要讓分權(quán)和集權(quán)有效結(jié)合，必須要讓基層單位對總體效益的認識程度進一步提升。對原有的考核的獎懲制度進行改革，以帶動基層工作者的工作積極性。財務(wù)集約化管理過程中，市、縣公司是基層執(zhí)行單元，主要是負責(zé)精益化管控前端業(yè)務(wù)，特別是資產(chǎn)管理、成本管理和預(yù)算管理的強化等方面，地市公司下屬同城會計機構(gòu)撤并后，必須進一步加大對基層單位財務(wù)管理的力度，進一步拓展其深度和廣度。

4.強化業(yè)務(wù)保障

強化財務(wù)集中應(yīng)用于經(jīng)法、計劃、營銷等系統(tǒng)，以使財務(wù)業(yè)務(wù)一體化融合程度提高。促進套裝軟件有關(guān)工資、工會經(jīng)費以及社會保險費等前端業(yè)務(wù)的集成應(yīng)用進一步深化，以使財務(wù)和人資業(yè)務(wù)集成比率提升；將營財一體化管理徹底落實下去，完善營銷系統(tǒng)明細賬務(wù)核算，制定適合財務(wù)規(guī)定與營財管理要求的收入處理規(guī)則；促進集成項目預(yù)算的編制及執(zhí)行環(huán)節(jié)的穩(wěn)定運行，實現(xiàn)信息的融合與共享。為保證農(nóng)村電網(wǎng)的穩(wěn)定運行，要強化農(nóng)維費的收支管理，嚴格按照政策規(guī)定來執(zhí)行，將縣公司農(nóng)電管理水平提升上去。根據(jù)農(nóng)村電網(wǎng)維護費的相關(guān)政策，還有省物價局關(guān)于農(nóng)維費提取文件的規(guī)定，合理地使用農(nóng)維費資金，制定科學(xué)的農(nóng)維費管理制度，規(guī)范農(nóng)維費管理。結(jié)合縣公司的農(nóng)維費的實際情況，實現(xiàn)有效管理，以為農(nóng)村電網(wǎng)的維護改造提供有利的資金保障。

5.優(yōu)化管理工作流程

分析目前的供電企業(yè)財務(wù)管理工作，因為電網(wǎng)規(guī)劃工作的具體要求有所不同，所以為進一步提升財務(wù)集約化管理的效率，就必須不斷改良和優(yōu)化管理工作的流程。對于不同部門的工作人員，首先要明確他們的責(zé)任和權(quán)利，實行責(zé)任制管理制度，以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理階段性目標(biāo)。另外，就目前縣級供電企業(yè)來說，財務(wù)管理機制發(fā)展比較緩慢，為了促使財務(wù)管理水平全面提高，需要在每個工作環(huán)節(jié)中融入財務(wù)集約化管理理念，促進供電企業(yè)的良好運營，為實現(xiàn)現(xiàn)代化改革提供有利條件。

6.協(xié)調(diào)好供電企業(yè)內(nèi)部各個部門的工作

供電企業(yè)要做好財務(wù)集約化管理工作，就必須做好企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)工作，只有加強財務(wù)部門和其它部門的合作，使各部門形成統(tǒng)一的集約意識，才能更好地開展集約化管理。比如，在開展全面預(yù)算工作中，市場的預(yù)測是由營銷部門負責(zé)的，電網(wǎng)項目的成本估算則是生產(chǎn)部門的工作。因此，供電企業(yè)的財務(wù)集約化管理需要全員共同參與，要協(xié)調(diào)好各部門之間的聯(lián)系，相互合作，才能使財務(wù)管理集約化獲得更高的成效。

四、結(jié)語

在當(dāng)前供電企業(yè)的發(fā)展趨勢下，企業(yè)應(yīng)該深刻認識到財務(wù)集約化管理的重要性和必然性，必須樹立集約化的管理理念，并且將其融入到企業(yè)各個環(huán)節(jié)的工作當(dāng)中。財務(wù)集約化管理不僅為企業(yè)創(chuàng)造了更多的經(jīng)營效益，也是推動企業(yè)發(fā)展的重要手段。供電企業(yè)應(yīng)該從實際出發(fā)，科學(xué)地應(yīng)用財務(wù)集約化管理，不斷推進和深化，促進供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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