企業(yè)績效考核論文精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業(yè)績效考核論文主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業(yè)績效考核論文范文

1.考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)

績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)體現(xiàn)在：部分企業(yè)績效考核過程中沒有標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不合理，沒有考核標(biāo)準(zhǔn)無法實現(xiàn)科學(xué)、準(zhǔn)確考核；未按照相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)進行考核，產(chǎn)生考核不全面、不標(biāo)準(zhǔn)、不公平及不客觀現(xiàn)象；績效評價標(biāo)準(zhǔn)主觀性太強，可操作性差，評價沒有客觀評分標(biāo)尺，評價者的考核可能參雜有個人因素。

2.流程不明確，可操作性低

讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識?？冃Э己瞬皇侵鞴軐T工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處，揚長避短，有所提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。

3.缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機制

受監(jiān)督的權(quán)力注定有被濫用的傾向。由于員工不參與評估過程，不了解考核結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)層也不對考核結(jié)果進行審核，一切都由部門領(lǐng)導(dǎo)說了算，容易造成部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核。而且，因為考核投訴渠道不暢通，員工受到不公正的評價時無處訴冤，會導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)在考核中隨意濫用權(quán)力。缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機制，考核過程形式化。許多企業(yè)已經(jīng)制定和實施了比較完備的績效考核規(guī)章，但是在實際考核過程中卻不能夠得到落實。

二、設(shè)置完善的績效考核指標(biāo)體系

1.選擇合適的績效考核理論和基本模型

根據(jù)企業(yè)特點選擇適合企業(yè)文化與企業(yè)制度的績效考核理論，是建設(shè)符合企業(yè)特色的績效考核體系的第一步，也是關(guān)鍵的一步。在選擇績效考核理論時，不要以績效考核理論的應(yīng)用范圍和先進，還是落后作為選擇標(biāo)準(zhǔn)，而要以是否符合本企業(yè)特點為依據(jù)。我國中小企業(yè)都有其各自鮮明的特點，因此在績效考核方法的選擇上一定要結(jié)合企業(yè)自身的特點來定，也不要妄圖能找到一個萬能的考核方法直接拿來用，中小企業(yè)可以將幾種考評模式相結(jié)合，自己打造適合本企業(yè)的績效考核模型。

2.設(shè)置適當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)

考核指標(biāo)的確定對于績效管理的成敗有著非常重要的影響，中小企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)的時候不要盲目選擇，指標(biāo)過低不利于發(fā)揮員工的積極性，指標(biāo)過高則容易使指標(biāo)成為空談，沒有任何實際意義。員工績效指標(biāo)的確定應(yīng)該以企業(yè)的績效目標(biāo)作為根據(jù)，是企業(yè)總績效目標(biāo)的分解和微觀體現(xiàn)。企業(yè)在確定了企業(yè)戰(zhàn)略，確定了企業(yè)績效目標(biāo)之后，將總目標(biāo)分解到各部門，各部門再根據(jù)自己的實際情況制定員工績效指標(biāo)，當(dāng)然這個過程具有可逆性。經(jīng)過這樣層層分解，所制定的員工個人績效指標(biāo)才能確保是合理的，才能促進整個企業(yè)的績效目標(biāo)的達成。

3.完善績效管理的反饋體系

按照現(xiàn)代的管理理念，在績效考核中員工與管理者不是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，而是合作關(guān)系，考核的最終目的是提高員工的業(yè)績、充分發(fā)揮其潛能，提高組織績效。這樣來看績效管理是為管理者與員工共同服務(wù)的。這也就說明了，考核結(jié)果員工有權(quán)利知道，員工也有權(quán)利根據(jù)考核結(jié)果對企業(yè)確定績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)及制定績效改進計劃提出建議。高互動性的績效管理，就要求管理者完善績效反饋這一績效管理的必要環(huán)節(jié)，并給予被考核者申訴的權(quán)利，給予被考核者申訴的權(quán)利既是糾正考核偏差的重要舉措，又是對考核者進行監(jiān)督的手段。

三、用業(yè)績考核工作提升企業(yè)管理工作

1.應(yīng)結(jié)合企業(yè)中長期戰(zhàn)略導(dǎo)向，科學(xué)制定績效考核指標(biāo)

企業(yè)的發(fā)展過程中，由于管理者的經(jīng)驗有限，往往不能夠建立起完善的績效工資體系，有些企業(yè)即使有，也只是獨有外殼，因此說建立完善的績效工資考核體系十分必要。具體來說，企業(yè)管理者可以根據(jù)企業(yè)員工的整體素質(zhì)、企業(yè)發(fā)展定位、戰(zhàn)略部署等幾個方面進行制定，從員工的工作實際情況出發(fā)，將定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，針對不同的考核群體，設(shè)計出具有差異性的考核指標(biāo)。應(yīng)該注意的是，績效工資考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計要具有彈性，防止可能出現(xiàn)的偏差。

2.建立績效考核的雙向溝通機制

第2篇：企業(yè)績效考核論文范文

論文關(guān)鍵詞：財務(wù)部門，績效考核，設(shè)計

 

一 、企業(yè)財務(wù)部門績

財務(wù)部門是每個企業(yè)都必不可少的一個重要職能部門，其工作關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的興衰

（一）財務(wù)部門績效

（1） 資金運作

資金運作能力是企業(yè)財務(wù)部門的基本能力，能夠進行科學(xué)合理的融資、投資規(guī)劃與決策，

（2） 財務(wù)管理

在企業(yè)的財務(wù)工作中，財務(wù)部門需要進行預(yù)算管理、成本控制、票據(jù)管理、報表管理等基本

（3） 風(fēng)險管理

企業(yè)的經(jīng)營管理中會遇到這樣或那樣的風(fēng)險，特別是財務(wù)風(fēng)險尤為常見。其中很大一部分風(fēng)險都可以通過財務(wù)部門的合

（4）戰(zhàn)略執(zhí)行

財務(wù)部門作為企業(yè)的一個重要戰(zhàn)略執(zhí)行部門，能否很好的執(zhí)

（5） 塑造良好財務(wù)形

公司的財務(wù)形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良

（二） 財務(wù)部門績效

（1） 差異

在不同的經(jīng)濟環(huán)境和政治背景下，企業(yè)的財務(wù)部門績效考核的目標(biāo)、具體做法、相關(guān)

（2） 可控性

對財務(wù)部門績效考核計劃、執(zhí)行結(jié)果及其所產(chǎn)生的影響都應(yīng)該在可以控制的范圍之內(nèi)，要保證在績效考核過程中出現(xiàn)的

（3） 層次性

財務(wù)工作所追求的目標(biāo)也是有差異的。財務(wù)部門的工作目標(biāo)分為總目標(biāo)和具體目標(biāo)，兩個層次?？偰繕?biāo)就是企業(yè)各個部門和各項工作都必須要執(zhí)行

二、對財務(wù)部門績效

（一）財務(wù)部門績效

1 準(zhǔn)備工作

在對財務(wù)部門進行績效考核之前，

（1）明確績效考核目的，

首先是衡量企業(yè)財務(wù)部門的工作績效，找出工作中的改進點，進行系統(tǒng)的工作改進，從而提高企業(yè)整體的財務(wù)能力，促

（2）分析財務(wù)部門績效工作，

在對于財務(wù)部門績效工作的分析、優(yōu)化績效考核流程

（3）構(gòu)建財務(wù)部門績效

建立財務(wù)部門績效考

表3-1 財務(wù)部門績效考

通用指標(biāo)

（20%）

辦公費用

勞動紀律

環(huán)境衛(wèi)生

文件、會議精神及處領(lǐng)導(dǎo)指示的傳達與落實

執(zhí)行力提升

考核數(shù)據(jù)質(zhì)量

管理提升

關(guān)鍵指標(biāo)

（50%）

資金運作管理

財務(wù)管理

經(jīng)濟活動分析報表

預(yù)算管理

費用管理

會計憑證與財務(wù)報表

會計核算和財經(jīng)紀律執(zhí)行

稅務(wù)籌劃

投資融資合理性設(shè)計與評估

臨時任務(wù)

 

企業(yè)財務(wù)部門績效考核通用指標(biāo)（占總權(quán)重的20%）

指標(biāo)

標(biāo)準(zhǔn)

分值

考核摘要求向使用部門提交相關(guān)資料

提交相關(guān)資料每拖延1日扣3分，內(nèi)容錯誤1處扣1分。

企管科

10

與公司內(nèi)部及集團內(nèi)部單位業(yè)務(wù)開展有序，聯(lián)系通順

工作協(xié)作差，聯(lián)系不徹底，關(guān)聯(lián)部門、單位不滿意1次扣5分。

企管科

考核數(shù)據(jù)質(zhì)量

5

按時準(zhǔn)確地提供分工內(nèi)考核使用的相關(guān)數(shù)據(jù)

每延誤1日扣3分，提供的數(shù)據(jù)每錯誤1處扣2分。

企管科、審計科

管理提升

10

每月初5日前提出有見地的工作創(chuàng)新或合理化建議

每延后1日扣2分，每一季度至少采用1項，否則扣5分，合理化建議得到公司采用或者工作創(chuàng)新效果佳的，超過2項的，每超過一項加5分。

企管科

5

組織員工參加公司學(xué)習(xí)培訓(xùn)，不缺席或遲到早退

無正當(dāng)理由缺席1人次扣2分，無故遲到或早退1人次扣2分，培訓(xùn)考試不合格的每人次扣5分論文開題報告范例。

 

 

人

針對財務(wù)部門的工作特點，結(jié)合以往工作經(jīng)驗，重點運用特爾斐法，通過征詢專家意見以預(yù)測和確定企業(yè)財務(wù)部門績效考核現(xiàn)行的合理方法和未來發(fā)展方向。主要針對以下方面進行考核：資金運作管理、財務(wù)管理（經(jīng)濟活

表3-3 企業(yè)財務(wù)部門績效考 企業(yè)財務(wù)部門績效考核特定指標(biāo)（占總權(quán)重的50%）

指標(biāo)

標(biāo)準(zhǔn)

分值

計劃和要求

評分標(biāo)準(zhǔn)

數(shù)據(jù)搜集部門

資金運作管理

2

嚴格按相關(guān)資金管理辦法，辦理收退轉(zhuǎn)付款票據(jù)等業(yè)務(wù)

未按規(guī)定程序辦理資金的收、退、轉(zhuǎn)和付款業(yè)務(wù)，未經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)簽批同意擅自收取，1次（筆）扣3分，錯誤1筆扣6分。

績效考核小組

10

及時足額的組織資金，并且要有效的控制降低籌資成本

要保證合理科學(xué)降低籌資成本，每環(huán)比降低10％加5分，每環(huán)比增加5％，扣8分，籌集資金不利，影響企業(yè)使用的每次扣10分

績效考核小組

10

對于閑置資金要合理利用，科學(xué)的進行資金的保值增值

對于閑置資金運用合理，獲得高于同期市場利率的加5分，而由于金融環(huán)境變化使資金貶值的每次扣5分

績效考核小組

4

按規(guī)定前向有關(guān)部門報送資金預(yù)算和使用情況說明

延遲1日扣2分，錯誤一處扣2分

企管部

10

現(xiàn)金安全管理到位，安全措施得當(dāng)，完善緊急情況預(yù)案

抽查到安全隱患的每次扣8分

績效考核小組

財務(wù)管理

2

每月5日前提交上月經(jīng)濟活動分析報告

延遲1日扣2分，錯誤一處扣2分

企管部

2

每季度首月10日前提交上季度經(jīng)濟活動分析報告

延遲1日扣2分，錯誤一處扣2分

企管部

2

對超五千元以上的單項活動或工程要沒有預(yù)算審批不予報銷或付賬

 

 

沒有預(yù)算或?qū)徟掷m(xù)付款的一項扣4分

績效考核小組

2

對報銷發(fā)票嚴格審理，不得出現(xiàn)違規(guī)或假發(fā)票

發(fā)現(xiàn)報銷一張不合規(guī)定的票據(jù)扣4分

績效考核小組

4

嚴格執(zhí)行住宿、交通等報銷標(biāo)準(zhǔn)和補助的標(biāo)準(zhǔn)

實際報銷或補助金額較標(biāo)準(zhǔn)偏低1次扣2分，實際報銷或補助金額較標(biāo)準(zhǔn)偏高1次扣2分。

 

 

績效考核小組

2

報銷的品類和相關(guān)手續(xù)符合管理規(guī)定

超規(guī)定的品類范圍報銷1次扣2分，手續(xù)不全給予報銷1起扣2分

績效考核小組

2

復(fù)核相關(guān)部門提交的各類需開票的單據(jù)和票據(jù)無誤

票據(jù)或單據(jù)存在錯誤，經(jīng)過認真復(fù)核可發(fā)現(xiàn)而未能發(fā)現(xiàn)，發(fā)生1筆扣2分。

績效考核小組

2

依據(jù)各種開票信息，準(zhǔn)確開具相關(guān)發(fā)票

自身原因?qū)е掳l(fā)票錯誤1筆扣3分，開票錯誤造成欠款的，每筆扣3分。

績效考核小組

2

發(fā)票開妥后財務(wù)管理論文，當(dāng)日通知相關(guān)部門領(lǐng)取。

每拖延1日扣1分，造成嚴重后果扣2分

績效考核小組

4

按規(guī)定編制和報送各種報表

財務(wù)報表4日前報出，每拖延1日扣1分，財務(wù)報表數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤，1筆扣2分。

績效考核小組

2

無特殊原因，憑證、報表及稅務(wù)資料20號前歸檔

每晚1天每項扣1分，資料丟失1份扣2分。

績效考核小組

4

按照會計準(zhǔn)則進行會計核算

科目錯誤1處扣2分，核算錯誤1處扣2分。

績效考核小組

4

遵守會計制度或財經(jīng)紀律，依法開展會計工作

違反會計制度或公司規(guī)定等1次扣2分，上級、審計等部門檢查發(fā)現(xiàn)1項違紀扣2

企業(yè)的發(fā)展在不同時期的工作重點不同，財務(wù)部門的工作也應(yīng)隨著企業(yè)工作的重點的不同而突出自身的工作重點，集中有限的精力做好重點的一件或不多的幾件事情。如在對于某化工企業(yè)的調(diào)研中，公司的財務(wù)部門

三、財務(wù)部門績效考核

（一）考核指標(biāo)定性與

在績效考核的發(fā)展中，考核主體越來越重視考核指標(biāo)定性與定量的結(jié)合，考核指標(biāo)既要在定性的角度給予財務(wù)部門整體績效的評判，又要用具體的考核數(shù)據(jù)來

（二） 多種績效考核

由于企業(yè)發(fā)展的狀況不斷變化，企業(yè)的財務(wù)部門的職能不斷擴展，尤其對于一些規(guī)模較大的企業(yè)，其績效考核體系比較龐大且相對復(fù)雜，一種績效考核方法是難以完成

（三） 多主體參與、

財務(wù)部門是企業(yè)經(jīng)營管理中必不可少的職能部門，它與企業(yè)內(nèi)部各個職能部門和外界相關(guān)主體聯(lián)系密切，這要求對于財務(wù)部門績效考核要

（四）多方面改進、

隨著財務(wù)部門戰(zhàn)略作用的日益凸顯，企業(yè)必然對財務(wù)部門的綜合素質(zhì)與能力有更新更高的要求，而對于財務(wù)部門績效考核的最終落腳點即是財務(wù)部門的工作改進，通過績效考核以后財務(wù)部門的多方面工作改進，進一步改進財務(wù)部門的工作績效，提高財務(wù)部門整體的資本運作能力，從而滿足企業(yè)對于資金的需求，更提高企業(yè)資本運作這一戰(zhàn)略能力，從而促進企業(yè)的整體性進步。

整體性進步

吸引更多主體參與，從不同角度對財務(wù)部門的績效進行評價，吸收不同的意見，聽不同的聲音，以保證考核的科學(xué)性和完整性。

多部門協(xié)作

對于財務(wù)部門科學(xué)、完整的績效考核的。因此，對于企業(yè)財務(wù)部門績效考核將不再單單使用一種方法，亦不會單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結(jié)合。

方法相結(jié)合

作為科學(xué)考核的基礎(chǔ)，使定性的績效考核有更穩(wěn)固的理論依據(jù)，定量的績效考核會呈現(xiàn)出系統(tǒng)性、科學(xué)性等特點，從而使整體績效考核更有說服力。

定量緊密結(jié)合

應(yīng)注意的問題

當(dāng)年的工作重點就是做好某子公司的上市工作，以及集團公司財務(wù)核算的一體化建立等，這樣在這一年度對于財務(wù)部門的績效考核中將重點考核這兩件階段性任務(wù)的完成情況，比重將占總權(quán)重的30％。

分。

 

 

績效考核小組

稅務(wù)籌劃

14

通過享受財政、稅收等優(yōu)惠政策，給公司節(jié)約了資金

合理運用稅務(wù)籌劃方法，為企業(yè)環(huán)比節(jié)約資金10%以上的加10分

績效考核小組

投資融資合理性設(shè)計與評估

10

對于企業(yè)每項投資、和融資決策都要進行科學(xué)合理的設(shè)計和評估

對于公司投資、融資設(shè)計、評估出現(xiàn)偏差，造成企業(yè)損失的，每項扣8分

績效考核小組

臨時任務(wù)

4

及時完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時性、階段性任務(wù)

第3篇：企業(yè)績效考核論文范文

關(guān)鍵詞：物流績效績效管理績效考核

隨著經(jīng)濟的全球化和信息時代的到來，每個企業(yè)都面臨著越來越激烈的市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善物流績效的有效途徑，物流績效的改善已經(jīng)日漸成為企業(yè)簡化結(jié)構(gòu)，降低成本的重要手段之一，物流績效的考核也日漸重要。物流績效考核的必要性在于無論是對大企業(yè)還是小企業(yè)都會帶來許多好處，它能幫助經(jīng)營者明確公司的前進方向，為明智的戰(zhàn)略管理決策提供信息，創(chuàng)造有利的環(huán)境，使堅強的工作團隊相互協(xié)作，也給每個員工提供對其績效的期望標(biāo)準(zhǔn)，使其了解如何獲得做好工作所必需的資源和支持，另外還能鼓勵企業(yè)不斷改進工作流程，建立一個公平而富有激勵作用的報酬和獎勵制度。

一、企業(yè)物流績效考核中普遍存在的問題

1.庫存管理績效考核存在的問題

近年來，許多企業(yè)不斷回顧自身在庫存管理績效考核方面所遇到的問題的同時，也不時地對企業(yè)運營的過程和結(jié)果進行度量和評價，從而判斷企業(yè)各項工作的績效和存在的價值。實踐證明，企業(yè)庫存管理績效考核是一項非常重要的工作，它直接影響到庫存能否使企業(yè)獲得應(yīng)有的利益和回報。

然而，企業(yè)在選取績效考核方法時往往原封不動地用別的企業(yè)成功的經(jīng)驗來進行庫存的績效衡量與考核，認為同樣的方法會得到同樣正確的結(jié)果，但到了實際工作中借鑒的那種方法卻行不通了，導(dǎo)致企業(yè)實際庫存與單據(jù)上記載的往往不相符，從而使企業(yè)的庫存管理績效考核工作不能充分發(fā)揮其作用。

2.銷售物流管理績效考核存在的問題

銷售物流是通過包裝、配貨、送貨等一系列物流實現(xiàn)銷售。銷售物流績效考核作為管理實踐企業(yè)利潤的重要方法，可以幫助企業(yè)正確認識各項銷售活動內(nèi)在的聯(lián)系，明確影響銷售活動的各種原因，找出銷售活動中存在的關(guān)鍵問題，為銷售措施的改進和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學(xué)依據(jù)。在銷售戰(zhàn)略的實施過程中進行銷售分析與評估，既可以監(jiān)督、檢查戰(zhàn)略的實施情況，又能考察銷售戰(zhàn)略是否符合實際和有效。

然而,企業(yè)在銷售物流績效考核時往往存在諸多問題，如:業(yè)務(wù)員的成績考核指標(biāo)不明確，業(yè)務(wù)員之間的分工和職責(zé)不明確，導(dǎo)致銷售物流環(huán)節(jié)煩瑣，成本增加，銷售物流績效低下。

3.采購物流管理績效考核存在的問題

好的采購物流績效考核是保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵，優(yōu)質(zhì)的輸入保證優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)出;好的采購是增強競爭力的重要手段。企業(yè)與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，共同開發(fā)新材料，強化供應(yīng)鏈管理，降低庫存，保證到貨的及時性，從而可以取得競爭對手所不能具有的競爭優(yōu)勢。

然而采購物流成本居高不下一直是企業(yè)的頑疾之一，怎樣加強采購物流績效的考核力度、降低采購物流成本和采購質(zhì)量是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急?，F(xiàn)代企業(yè)中都設(shè)置有采購計劃員這個崗位，其主要職能就是根據(jù)企業(yè)下月的生產(chǎn)計劃編制采購計劃。但是，企業(yè)有時并不按采購計劃員編制的采購計劃進行采購，而是要領(lǐng)導(dǎo)審批拍板，這樣就打亂了采購計劃，從而使采購物流管理績效的考核無法達到預(yù)計的準(zhǔn)確率。在執(zhí)行采購計劃時，企業(yè)也經(jīng)常會出現(xiàn)計劃外采購的情況，采購員為了省事就到市場上隨便的采購急需的原料，但這些原材料一般無法保證其質(zhì)量，致使產(chǎn)品的質(zhì)量隨之下降，這些問題都促使企業(yè)必須加強采購物流管理績效考核的力度。

4.物流配送績效考核存在的問題

現(xiàn)代市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，必須不斷提高其整體效能和績效，物流配送的績效考核的問題日漸突出。時間是衡量物流配送效率最直接的因素，能否快速準(zhǔn)確地進行配送，最能體現(xiàn)企業(yè)配送中心的整體作業(yè)能力。企業(yè)要根據(jù)顧客的要求進行配送，特別是當(dāng)出現(xiàn)特殊情況時，按時按質(zhì)送貨就顯得尤為重要，因此，企業(yè)要降低顧客從訂貨到收貨的時間，使配送物流活動能在較短的時間內(nèi)完成。但由于物流信息技術(shù)的相對落后、物流信息共享平臺不健全、物流信息收集緩慢、電子商務(wù)在物流活動中的不健全等問題，導(dǎo)致企業(yè)物流配送反應(yīng)慢、績效低下，物流配送績效的考核更加困難。

二、企業(yè)改善物流績效考核的有效措施

1.針對庫存管理績效考核問題的措施

在實際業(yè)務(wù)中，由于品種多、形態(tài)各異、賬實分離等原因，物料庫存管理一直是企業(yè)管理中最重要也是最復(fù)雜的工作之一。在企業(yè)的庫存管理信息系統(tǒng)中，物流管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)一般包括物料主文件、物流管理、貨源清單、供應(yīng)商信息、客戶（信用）信息、最高儲備、最低儲備、安全庫存量等。企業(yè)應(yīng)該運用庫存管理信息系統(tǒng)，建立完整的基礎(chǔ)信息，因為在手工操作的情況下，這些數(shù)據(jù)信息容易出現(xiàn)錯誤，即使數(shù)據(jù)信息都非常準(zhǔn)確，也無法滿足企業(yè)管理的要求。企業(yè)物料實物庫存管理績效考核的提高，需要依靠硬環(huán)境和軟管理兩方面同時提高。硬環(huán)境主要是指對企業(yè)倉庫的廠房設(shè)施、通風(fēng)狀況等方面的環(huán)境，軟管理是指借助庫存管理信息系統(tǒng)這個工具，及時發(fā)現(xiàn)和解決管理中的問題，借以提高管理水平。運用庫存管理信息系統(tǒng)，一般可以完成的功能包括物料的批次管理、超限額告警、失效告警等，從而提高企業(yè)庫存管理工作的水平，同時也為企業(yè)的庫存管理績效考核提供依據(jù)。

2.針對銷售物流績效考核問題的措施

企業(yè)要加大銷售物流績效考核的力度,可以運用比較競爭的機制。一般有兩種比較競爭方式，其中一種方式是對不同業(yè)務(wù)員的業(yè)績加以橫向比較并排序。然而，這種比較可能產(chǎn)生誤導(dǎo)，只有在地區(qū)市場潛力工作負荷、競爭、公司促銷工作等方面一致時，比較銷售業(yè)績才有意義。另外一種方式，就是對于同一個業(yè)務(wù)員比較其現(xiàn)在和過去的銷售成績，促使其總結(jié)自身銷售業(yè)務(wù)中的出現(xiàn)的問題所在，以利于在今后的工作中進行改進和提高。通過這種比較競爭機制結(jié)合合理的物質(zhì)激勵機制的運用能有效地提高企業(yè)的銷售物流績效考核工作。

3.針對采購物流績效考核問題的措施

企業(yè)要加強采購物流績效考核的重點應(yīng)該是加強采購計劃的編制和執(zhí)行工作。為此企業(yè)也需要運用先進的管理軟件，因為編制采購計劃的關(guān)鍵是準(zhǔn)確的物流管理、采購批量和時段庫存量，在手工處理條件下，這些數(shù)據(jù)都非常難獲得，而管理軟件中的采購系統(tǒng)在編制采購計劃時，有三個方面的需求來源，分別是生產(chǎn)的建議采購計劃、庫存量不足的補庫采購計劃和其他采購需求，這些需求都是通過聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)直接從相關(guān)的部門獲得的，換言之，也就是真實和準(zhǔn)確的。在確定了這三方面的需求后，通過合并下達功能，系統(tǒng)將一段時期內(nèi)的需求匯總，并按照系統(tǒng)中定義的物料與采購員的關(guān)系，生成責(zé)任到人的采購計劃。這樣就可以從根本上解決采購計劃的盲目性問題和采購計劃編制的復(fù)雜性問題，便于采購物流績效考核的實施。

4.針對物流配送績效考核問題的措施

(1)提高物流信息化程度。物流配送信息化表現(xiàn)為：物流配送信息的商品化、物流信息收集的數(shù)據(jù)庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化、物流信息傳遞的標(biāo)準(zhǔn)化和實時化、物流信息存儲的數(shù)字化等，加大信息化建設(shè)才能提高企業(yè)物流配送績效考核力度。

(2)加強ERP在企業(yè)物流配送中的應(yīng)用。運用ERP系統(tǒng)，可以有效地實現(xiàn)格式文件在不同部門間的電子傳輸。ERP提供了一個更有效率的非書面環(huán)境，ERP傳輸可以取代標(biāo)準(zhǔn)文件的使用，包括發(fā)票或定單。ERP的控制包括了送出及修改之前的確認檢查，此外，它還包括標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用控制，ERP較手工方式的巨大優(yōu)勢為改善改造物流流程的一種信息技術(shù)，通過這種信息技術(shù)的運用可以使企業(yè)的物流績效考核得到有效地貫徹實施。

5.針對物流績效考核的其他的措施

(1)制定科學(xué)的物流績效考核計劃。在企業(yè)內(nèi)部要實行物流績效考核計劃，以此來確定公司對員工的績效期望并且得到員工的認可。由于物流績效包括結(jié)果績效和行為績效兩個部分，因此，物流績效考核計劃必須清楚地說明期望員工達到的結(jié)果以及為達到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能，即確定工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。工作目標(biāo)的設(shè)計是一個自下而上的目標(biāo)確定過程，通過這一過程將個人目標(biāo)、部門或團隊目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。

(2)加強物流聯(lián)系實現(xiàn)信息分享。物流聯(lián)系是關(guān)于交換和應(yīng)用信息的能力。加強物流各個環(huán)節(jié)間的聯(lián)系，才能貫徹物流績效考核的思想，縮短不必要的無效率時間，提高企業(yè)物流管理的績效。

物流信息分享是在物流聯(lián)系的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各功能部門間，以及企業(yè)與供應(yīng)鏈伙伴間的信息交流與分享，從而減少物流環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，使物流績效的考核更加容易實施。

總之，有效的物流績效考核的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，一個績效管理過程的結(jié)束，是另一個績效管理過程的開始，通過這種循環(huán)，個體和組織績效得以持續(xù)發(fā)展。同時物流績效考核是一個強調(diào)全體員工參的過程，每一個員工都應(yīng)該設(shè)計自己的績效目標(biāo)，高層管理者也要規(guī)范自身行為，因為高層管理者的支持和參與是決定績效考核成敗的關(guān)鍵。

參考文獻：

[1]王淑紅:績效管理綜述.中外管理導(dǎo)報,2002.09

第4篇：企業(yè)績效考核論文范文

1.績效考核體系設(shè)計不夠完善。

績效考核體系包括績效計劃、績效計劃實施、績效考核、績效反饋及績效考核結(jié)果的應(yīng)用在內(nèi)的一個系統(tǒng)的活動過程。體系的建立，是進行績效管理的基礎(chǔ)，也是績效考核得以推進的保證。但由于煤化工企業(yè)管理還沒有實現(xiàn)精細化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，企業(yè)經(jīng)營狀況不甚穩(wěn)定、管理基礎(chǔ)相對薄弱，建立的績效考核體系通常不夠系統(tǒng)、完善。

2.績效考核結(jié)果沒有被合理轉(zhuǎn)化。

據(jù)有關(guān)資料顯示，目前我國75%的企業(yè)考核的唯一目的是將績效考核與員工薪酬聯(lián)系起來，其實這樣最終會導(dǎo)致企業(yè)為了“薪酬”而績效，績效考核只作為薪酬分配的工具，沒有對績效目標(biāo)起到助推的作用，從而誤入歧途。績效考核本身不是目的，而是一種手段，因此必須重視考核結(jié)果的運用。

3.績效指標(biāo)設(shè)計不夠科學(xué)、偏離目標(biāo)。

績效指標(biāo)的設(shè)計是企業(yè)績效考核體系設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)既能正確評價員工和企業(yè)過去的業(yè)績，也能發(fā)揮績效導(dǎo)向作用，激勵員工和單位對現(xiàn)有工作持續(xù)改進，以便提高工作績效。雖然許多煤化工企業(yè)都挖空心思建立了“先進”的指標(biāo)體系，但由于指標(biāo)不夠科學(xué)、合理，則可能導(dǎo)致企業(yè)績效管理失效。具體有以下幾種情況：

3.1績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。

績效管理只有將員工個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，通過員工績效的提高才能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，這是一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程，是企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的重要載體。但是多數(shù)煤化工企業(yè)的績效考核指標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下逐層分解得到，而是根據(jù)往年的經(jīng)驗和僵化的職責(zé)推導(dǎo)而來，導(dǎo)致部門和個人績效目標(biāo)的總和與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生較大偏差。如某化工企業(yè)市場方面的目標(biāo)為產(chǎn)品占領(lǐng)高端市場，但是銷售部門的績效指標(biāo)為銷售收入、顧客滿意度、銷售回款完成率等，沒有將高端客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的個性要求、高端客戶數(shù)量、高端市場的銷售份額作為績效指標(biāo)，于是導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)形同虛設(shè)。

3.2績效指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)，容易撿了芝麻丟了西瓜。

在對績效指標(biāo)進行設(shè)計時，應(yīng)遵循因地制宜、實事求是的原則，防止因績效考評指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)對實際工作產(chǎn)生誤導(dǎo)，同時要對可能出現(xiàn)的偏差采取必要的控制措施。由于對績效指標(biāo)設(shè)計的合理性、績效指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性沒有進行反復(fù)推敲和驗證，最終會因指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)，最終可能導(dǎo)致績效考核撿了芝麻丟了西瓜。如某化工企業(yè)為節(jié)能降耗，考核供水車間循環(huán)水耗電指標(biāo)，該指標(biāo)與車間績效薪酬的50%聯(lián)掛，于是，車間為保收入不惜采用非常規(guī)手段降低電耗，導(dǎo)致下游關(guān)鍵設(shè)備機組出現(xiàn)嚴重故障，給企業(yè)造成巨大損失。

3.3績效指標(biāo)設(shè)置過分追求全面、強調(diào)量化造成考核失效。

煤化工企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置時，由于缺乏經(jīng)驗，眉毛胡子一把抓，設(shè)置一個大而全的績效指標(biāo)體系，但是這些績效指標(biāo)并非全部與員工實際工作相關(guān)，讓員工感到無所適從，從而失去工作重點導(dǎo)致無法實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。管理大師彼得•德魯克曾說過“管理就是要可衡量”但是可衡量并不代表一切工作均可量化。績效考核指標(biāo)有定量和定性兩類，其中，反映工作結(jié)果的指標(biāo)如產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品銷量、銷售收入等指標(biāo)，通?？闪炕瑸槎恐笜?biāo)，反映工作過程的指標(biāo)如工作及時性、工作態(tài)度等指標(biāo)，通常難以量化，為定性指標(biāo)。指標(biāo)是否可量化主要取決于工作的性質(zhì)，如果僅僅為了方便考核而一味追求指標(biāo)量化，會最終導(dǎo)致績效考核事與愿違。

4.計量手段不完備，績效考核結(jié)果與實際有較大偏差。

煤化工企業(yè)生產(chǎn)的特點是流程化連續(xù)作業(yè)，上下游工序和各類原材物料的投入、產(chǎn)出需要大量的儀表器具來計量。但由于煤化工企業(yè)缺乏精細化管理意識，為降低企業(yè)投資，在計量方面通常“偷工減料”，由于計量器具不完善，計量數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，人為平衡擾亂了績效考核的正常秩序，同時，也無法滿足績效指標(biāo)層層分解的工作要求。尤其是生產(chǎn)波動大、系統(tǒng)運行不穩(wěn)定時，由于考核責(zé)任無法界定，給考核仲裁工作帶來了麻煩，嚴重挫傷了員工的工作積極性，也降低了績效考核的嚴肅性。

二、問題的改進建議

如何徹底解決績效考核中存在的這些問題，使績效考核工作充分發(fā)揮實效，建議從以下方面進行改進：

1.明確績效考核目的，樹立科學(xué)的績效考核觀。

煤化工企業(yè)可對現(xiàn)有績效考核工作進行認真思考和梳理，明確績效考核目的和原則，根據(jù)企業(yè)的實際情況，樹立科學(xué)的績效考核觀，即：通過實施績效考核，查找工作實際中存在的不足并持續(xù)改進，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和工作效率，以達到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。因此，企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提高對績效考核工作的重視程度，養(yǎng)成戰(zhàn)略性思維習(xí)慣，將績效管理體系和戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃有機結(jié)合，發(fā)揮績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，把戰(zhàn)略目標(biāo)從縱向上層層分解到員工的績效指標(biāo)中，以保證績效指標(biāo)能真正地落地；從橫向上來講，公司關(guān)鍵績效指標(biāo)的達成，需要業(yè)務(wù)部門、職能部門、業(yè)務(wù)單元之間互相協(xié)調(diào)，發(fā)揮組織的協(xié)同性。

2.營造良好的績效考核文化氛圍，創(chuàng)建公平的考核環(huán)境。

企業(yè)文化是指企業(yè)的管理者和各管理單元所共同擁有的企業(yè)價值觀念。煤化工企業(yè)在多年的發(fā)展過程中，已形成了固有的企業(yè)文化，實施績效考核工作必定會對企業(yè)文化和部分人員的利益產(chǎn)生沖擊，會增加績效考核工作的難度。因此，績效考核體系要想得以有效運行，必須營造一種以“業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向”的文化氛圍，將企業(yè)文化貫穿于績效考核工作的每一個過程，告訴企業(yè)員工，管理層真正關(guān)注什么、重視什么、鼓勵什么，創(chuàng)建“追求高績效、公平競爭”的工作環(huán)境，將企業(yè)文化和績效考核深度融合，實現(xiàn)員工和企業(yè)互動雙贏。

3.制定合理考核指標(biāo)，建立系統(tǒng)的績效考核體系。

煤化工企業(yè)應(yīng)從基礎(chǔ)工作抓起，明晰各單位工作職責(zé)，簡化工作流程，制定科學(xué)合理的崗位說明書作為考核依據(jù)，建立起以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，能夠體現(xiàn)部門重點工作目標(biāo)和個人關(guān)鍵績效易于衡量的績效考核體系與考評標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己酥笜?biāo)應(yīng)采取定性與定量指標(biāo)相結(jié)合的原則，根據(jù)考核對象的工作內(nèi)容的不同，差異化地設(shè)計績效考核指標(biāo)及其權(quán)重。

三、結(jié)語

第5篇：企業(yè)績效考核論文范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)，員工，績效考核

 

“人力資源是第一資源，人是企業(yè)發(fā)展的主體，是核心，是源泉，因此，只有毫不動搖地貫徹落實“以人為本”的方針，充分調(diào)動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能在激烈的競爭中健康發(fā)展，并始終立于不敗之地。

如何才能激發(fā)員工的熱情，留住人才，合理使用人才，做到“人盡其才，才盡其用”，保證員工隊伍的相對穩(wěn)定，不斷提升企業(yè)的經(jīng)濟效益？筆者認為，企業(yè)員工績效考核無疑是一個行之有效的解決辦法。

所謂員工績效考核，就是為了客觀評價員工對企業(yè)的價值，而對員工的工作能力、日常行為、工作業(yè)績和適應(yīng)能力進行的觀察、記錄和實事求是的評價。以達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用員工能力的目的。

員工績效考核對企業(yè)的重要意義主要體現(xiàn)在：一是將員工的個人工作行為和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)融合起來。是企業(yè)決定員工升遷、降職、調(diào)薪等行為的依據(jù)。碩士論文，員工。二是能為企業(yè)管理者提供準(zhǔn)確信息，有助于實施科學(xué)管理。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)常以公正的績效考核，作為與部署之間的主要溝通工具。同時，領(lǐng)導(dǎo)者充分運用績效考核來彰顯優(yōu)秀員工的優(yōu)秀表現(xiàn)，具有激勵其他員工仿效學(xué)習(xí)的正面效果。由此績效考核便成為員工設(shè)定成就的標(biāo)桿，同時也增進了主管和下屬之間相互依賴關(guān)系。三是經(jīng)過考核，員工得以公平回報，工作熱情更高；同時，績效考核能為員工提供信息反饋，有助于自我提高和自我發(fā)展。對于員工而言，他們最迫切想知道的是：企業(yè)對我的期望和評價如何？我的優(yōu)秀業(yè)績能獲得什么獎賞？只有當(dāng)績效具有很高的效度時，員工才能夠知道自己最受企業(yè)賞識的方面，并能意識到在哪些方面應(yīng)該加強，哪些方面應(yīng)當(dāng)改正，從而進行自我調(diào)試，揚長避短，逐步提高。

對員工進行績效考核，要防止“平面化”簡單地以某一方面或某幾方面來擬定考核標(biāo)準(zhǔn)，二是要從更多方面對員工進行“立體考核”，這樣才能對員工做出比較全面正確的評價。筆者認為，員工績效考核至少應(yīng)考慮以下幾個方面：

1、德。碩士論文，員工。古往今來，對品德的考核始終是用人考核的首要內(nèi)容。但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，一些企業(yè)因為員工的業(yè)績突出而忽視了對品德的考察，重其才而輕其德，往往會給企業(yè)造成程度不同的損害。從長遠考慮，要鞏固企業(yè)，發(fā)展企業(yè)，留得住人才，就必須堅持德才兼?zhèn)洹?/p>

2、能。員工的工作能力包括專業(yè)知識、技能和技巧、工作經(jīng)驗、體力等。工作能力是績效考核的重要內(nèi)容之一，對它的準(zhǔn)確把握是科學(xué)合理地配置人力資源的前提。員工的工作能力越高，就越能適應(yīng)崗位較高的工作崗位。反之，我們就要慎重考慮員工的使用和安排。員工的工作能力與工作業(yè)績具有密切的關(guān)系，具體地說，具有較高工作業(yè)績的員工，一般情況下其工作能力也較高；而工作能力較強的員工，其工作業(yè)績上一般也很突出。碩士論文，員工。

3、勤。考核員工的工作態(tài)度。我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)兩個工作能力和工作內(nèi)容相近的員工，其工作業(yè)績并不相同，究其原因就在于二者的工作態(tài)度是不一樣的。有的員工勤勤懇懇，努力工作，而有的員工則出工不出力，因而出現(xiàn)工作態(tài)度上的差異。一名員工對工作評價的高低，主要表現(xiàn)為，員工對工作的需要、動機、自覺性、責(zé)任感、積極性和目標(biāo)導(dǎo)向性等。工作態(tài)度作為工作的內(nèi)在心理動力，直接影響工作的積極性和責(zé)任心，并進而影響到工作業(yè)績的大小。

4、績。這是員工績效考核的重點。我們不主張業(yè)績是唯一尺度的考核理念，但也不能否認員工的工作業(yè)績的確是考核的核心。沒有員工良好的工作業(yè)績，企業(yè)的健康發(fā)展就無從談起。員工的工作業(yè)績是企業(yè)創(chuàng)造利潤、得以生存發(fā)展的動力源。工作業(yè)績是員工在企業(yè)中所做的成績和貢獻。衡量工作業(yè)績的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是多層次、多方面的，一般主要包括工作任務(wù)（包括工作數(shù)量和質(zhì)量）、工作效率、工作效益（包括經(jīng)濟效益、社會效益）三個方面。

另外，個性（包括性格、愛好、特長、氣質(zhì)等）也是我們考核員工的一個方面，只有當(dāng)員工的個性與工作類型更匹配，才能更好地發(fā)揮他的優(yōu)勢。

考核內(nèi)容確定后，就要制定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，在制定員工績效的考核標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)具備以下幾個方面的需求：

1、具體性。碩士論文，員工。標(biāo)準(zhǔn)是在考核中用來衡量員工的尺度，它表示員工完成工作任務(wù)時需要達到的狀況。碩士論文，員工。因此，標(biāo)準(zhǔn)必須具體、明確、量化，可操作性強，不能讓人感到模棱兩可。

2、適度性。標(biāo)準(zhǔn)制定的過低，員工不費吹灰之力就能夠達到，這樣考核就失去了意義；標(biāo)準(zhǔn)過高，員工無論怎樣努力都不能達到，他們就會失去信心。只有那些經(jīng)過一定努力可以達到的標(biāo)準(zhǔn)，才能對員工產(chǎn)生激勵作用。

3、改進性?？己说臉?biāo)準(zhǔn)制定出來以后，并不是說一成不變的，在必要的時候也可以略加改動，外界環(huán)境發(fā)生了重大改變，考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該與時俱進，加以改變、補充完善。

4、全面性?？冃Э己耸菍T工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等全面衡量和評價，所以標(biāo)準(zhǔn)的制定必須全面。

5、連續(xù)性。對員工考核，不應(yīng)只是一個月或一年，應(yīng)是長期連續(xù)的，這樣才能更準(zhǔn)確地反映員工的綜合表現(xiàn)，并連續(xù)不斷的記載和建立員工績效檔案，實行全過程激勵，持續(xù)調(diào)動員工積極性。

在員工績效考核的實施過程中，應(yīng)主要解決好以下五個方面的問題：

1、多頭考核。在許多企業(yè)，員工績效考核是由上司或者專門的考核主管來完成的。但是近年來，越來越多的人對這種“單頭考核”的準(zhǔn)確性提出了質(zhì)疑。一個上司或主管，他的精力畢竟是有限的，對員工的了解也不可能面面俱到，因此在考核過程中總會出現(xiàn)這樣或那樣的偏差，甚至被員工一時的表現(xiàn)所蒙蔽。為了避免這些偏差，在實施考核的時候，考核者除了上司與主管以外，還應(yīng)當(dāng)有同事、員工自己和下級。

2、公開標(biāo)準(zhǔn)。在考核過程中，將考核的標(biāo)準(zhǔn)公布于眾，是非常重要的。這樣做，不僅可以使每個員工清楚企業(yè)希望他們到底怎么做，達到什么目標(biāo)；而且還能增加考核的透明度，使員工對考核工作持信任和合作的態(tài)度，對考核結(jié)果抱理解和接受的態(tài)度。另外，因為考核標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)公開，也可以杜絕一些諸如暗箱操作、徇私舞弊之類的不良現(xiàn)象。

3、確定日期。工作的內(nèi)容不同，完成工作所需要的時間也不同。所以，業(yè)績考核的期限，有長有短，要視具體情況而定。

4、做好結(jié)合。員工績效考核要與企業(yè)的經(jīng)營管理相結(jié)合。一個企業(yè)的成功與進步，可以說是每個員工成功與進步的總和。員工的成功與進步，在于企業(yè)經(jīng)營者利用他們的知識和技能，還要充分發(fā)揮他們的積極性、創(chuàng)造性、意志力和潛在能力。

首先，考核與激勵相結(jié)合。對于員工的績效考核，只是手段，考核的目的關(guān)鍵在于與員工的工資、獎金、晉升等切身利益掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得，通過經(jīng)濟杠桿和利益驅(qū)動，調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。在這樣的壓力和激勵下，員工潛在的工作熱情就會激發(fā)出來，從而促進企業(yè)的發(fā)展。

其次，考核與用人相結(jié)合。通過考核，能夠及時突顯能力突出的員工，為企業(yè)發(fā)展儲備人才。碩士論文，員工。在績效考核的基礎(chǔ)上，建立了“能者上、庸者下、平者讓”的動態(tài)機制和末位淘汰機制，有利于人才的更合理有效使用。

第三，考核與培訓(xùn)相結(jié)合。通過考核，還能夠及時發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)較差、能力欠缺的員工或員工的某些弱項，更有助于根據(jù)“缺什么，補什么”的原則，及時加以輔導(dǎo)、培訓(xùn)，從而提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)。

5、強化落實。再好的制度，如果落實不力，規(guī)章制度往往會落空。因此，要發(fā)揮績效考核的作用，就必須要加強領(lǐng)導(dǎo)，強化落實，形成長效機制，在實施中不斷總結(jié)經(jīng)驗。

第6篇：企業(yè)績效考核論文范文

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)績效管理,問題,對策

一、企業(yè)績效管理中存在的問題

1、缺乏對績效管理的系統(tǒng)化認識

很多企業(yè)認為績效考核與績效管理是相同的，事實上，績效管理中包括績效考核，它是總結(jié)和評價績效管理的前期工作，但并不是績效管理的全部[1]?；谶@種認知在績效管理中，企業(yè)通常對績效考核進行重視，而忽略了績效管理的系統(tǒng)化發(fā)展，而且在企業(yè)運行中對考核方法、績效評價以及實施等工作店鋪缺乏全面的認識，對績效管理中信息收集與積累等工作比較忽視，只是憑借主觀判斷去對績效進行評判，對影響績效的相關(guān)因素也不清楚，沒有形成健全的績效評審及申訴體系，評價的最終結(jié)果也比較片面，往往只是績效總結(jié)環(huán)節(jié)的一個表現(xiàn)結(jié)果，不具有概括性與全面性，在這一考評結(jié)果完成后就結(jié)束了績效管理工作，缺乏總結(jié)的環(huán)節(jié)，使得績效管理在企業(yè)的實際運營中并不能發(fā)揮真正的作用。

2、缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系

績效管理是對員工的行為及產(chǎn)出進行描述，主要對人本思想和較強的可操作性進行強化，在這一基礎(chǔ)上，按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，定期進行績效考核，公正、全面的進行評價活動[2]。在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程中，在管理職能及員工層級上會產(chǎn)生較大的分化，也就是在戰(zhàn)略目標(biāo)的達成方面各自具有不同的驅(qū)動力，而且具有間接性的特點，這種情況使得一些工作不能使用量化方法去衡量，加上績效管理技術(shù)的缺乏，企業(yè)就不能科學(xué)的設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)。因此在實際的績效管理中對員工的考核就很難形成統(tǒng)一的管理規(guī)范，考核結(jié)果也不準(zhǔn)確，使得考核管理過程也就失去了實際的意義與作用，這對于企業(yè)的整體管理發(fā)展也是非常不利的。

3、企業(yè)績效管理運行中缺乏交流保障機制

成功的績效管理需要實現(xiàn)員工與管理者之間的有效交流，這樣才能正確的設(shè)置績效目標(biāo)，對員工的實際工作表現(xiàn)實行分析與記錄，在績效管理的各個環(huán)節(jié)都不能缺少這種雙向的交流機制。但是通常在企業(yè)的管理中只是單方面的注重對員工進行考核，而忽略了交流與溝通的重要意義，這也是企業(yè)績效管理實施中存在的主要問題。企業(yè)只是公布了相關(guān)的考核方案與表格，但是對績效管理的具體目標(biāo)以及實施程序等都沒有實現(xiàn)上下級的積極交流，這樣領(lǐng)導(dǎo)層對員工的思想觀念、工作程序、操作方法、培訓(xùn)新技能等方面都不能很好的掌握，缺乏溝通，在績效考核之后不能及時的得到反饋，對以后的績效工作的開展也是非常不利的，可以說這種交流保障機制的缺乏使得績效管理沒有得到真正的落實。

二、企業(yè)績效管理中完善對策分析

1、避免出現(xiàn)績效管理的錯誤觀念

在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)層對績效管理的實際含義并沒有完全的理解，缺乏管理的系統(tǒng)化的認識，單純的認為這一工作環(huán)節(jié)是績效考核，認為完成了績效考核就是達到了績效管理的目標(biāo)。但是實際上，績效考核只是績效管理工作中的組成部分，這一部分能夠為企業(yè)的績效管理工作提供相關(guān)的完善資料，碩士論文促進企業(yè)績效管理的質(zhì)量及有效性的提高，充分的發(fā)揮出績效管理在企業(yè)管理中的積極作用，增強員工的專業(yè)素質(zhì)，使得企業(yè)在發(fā)展中獲得更好的業(yè)績。加強對績效管理思想的宣傳，能使企業(yè)全體人員對績效管理形成一個比較全面、清晰的認識，直接促進企業(yè)績效管理成效的達成。

2、形成完善的績效管理體系及運行環(huán)境

企業(yè)完整的績效管理系統(tǒng)包含有績效計劃、績效實施與管理、績效考核評估、績效反饋和績效評估結(jié)果應(yīng)用這五個相互依存的工作環(huán)節(jié)[3]。在績效管理運行中這幾個方面的工作承擔(dān)著不同的責(zé)任，缺一不可，通過對績效的計劃與評估、反饋能夠?qū)T工的工作行為進行比較全面、細致的觀察、判斷，績效評估的準(zhǔn)確性發(fā)展可以有效的提高績效管理工作的規(guī)范性與可操作性。另外，在企業(yè)績效管理工作的完善過程中還需要營造一個適合這一制度運行的內(nèi)部環(huán)境，其中企業(yè)文化建設(shè)是績效管理得以順利開展的基礎(chǔ)條件，它只有具備企業(yè)文化的內(nèi)涵才能更快的被人們接受，進而得到有效的執(zhí)行。企業(yè)在運行中形成的企業(yè)文化是不同的，因此在績效管理機制的發(fā)展中要結(jié)合自身的文化氛圍去制定，這樣才能形成符合企業(yè)發(fā)展的績效管理模式。

3、形成績效管理運行的保障機制

績效管理運行保障機制的建立主要的作用就是去確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)可以在企業(yè)中獲得有效的執(zhí)行，使得績效管理系統(tǒng)能夠維持正確與先進等方面的優(yōu)勢。同時，還需要促使管理者與員工能夠進行持續(xù)的雙向績效交流，這一交流應(yīng)該包含在績效管理的全過程之中，不能間斷。所以，要想使績效管理得到真正的落實，就應(yīng)該做好管理者與員工的績效交流的工作，對績效管理中出現(xiàn)的問題及時的進行溝通解決，避免問題堆積形成更大的企業(yè)管理難題。并且應(yīng)該形成完善的監(jiān)督與糾偏制度，通過對績效評估進行監(jiān)督這一方法來減少管理中的差錯的出現(xiàn)，還能夠通過這一制度對出現(xiàn)的錯誤進行即刻修正，使得績效管理系統(tǒng)能夠保持正常的運行狀態(tài)。

結(jié)束語

通過績效管理可以對企業(yè)以及企業(yè)員工做出準(zhǔn)確、全面的評價，能夠使企業(yè)在開展績效管理工作中及時的認識到自身的不足，并且去進行問題的改善，使得企業(yè)獲得健康發(fā)展，企業(yè)員工則可以通過績效管理發(fā)現(xiàn)自身的工作問題，積極的去進行自我素質(zhì)的提升，真正的發(fā)揮績效管理的作用，為企業(yè)的健康發(fā)展打下一個良好的基礎(chǔ)，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1]雷軍.論企業(yè)績效管理存在的問題及解決對策[J].改革與開放，2009，11：115.

[2]郭艷.我國企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策研究[D].武漢理工大學(xué)，2005.

第7篇：企業(yè)績效考核論文范文

關(guān)鍵詞：供電企業(yè) 績效考核 實效性

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，越來越多的企業(yè)開始采用績效考核的方式來管理企業(yè)，通過績效考核對員工進行業(yè)績評價和薪酬分配。這種考核方式既能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時又能做到相應(yīng)的公平分配。有效的績效考核對企業(yè)的深入發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。隨著市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，國家電網(wǎng)公司下屬的供電企業(yè)也開始由傳統(tǒng)的管理模式向績效考核管理模式轉(zhuǎn)變。由于績效考核在供電企業(yè)中的應(yīng)用時間有限、經(jīng)驗不足，導(dǎo)致供電企業(yè)在績效考核的應(yīng)用方面還存在許多不足。隨著“三集五大”體系建設(shè)的推進，當(dāng)前急需解決的問題就是如何提高電力企業(yè)績效考核的實效性。

1.績效考核在供電企業(yè)中存在的問題

1.1考核項目繁多、企業(yè)績效和員工績效關(guān)聯(lián)不大。目前，供電企業(yè)在對員工進行績效考核的指標(biāo)設(shè)定時考慮的內(nèi)容面面俱到，考核指標(biāo)甚至達一二百之多，期間不乏重復(fù)性質(zhì)的指標(biāo)，造成每個指標(biāo)所占比重都很低，結(jié)果導(dǎo)致個人和部門的績效成績都很好，而供電企業(yè)的整體績效卻沒有得到提高。

1.2考核方式不盡合理?？己朔绞绞强冃Э己说暮诵沫h(huán)節(jié)。供電企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同情況采取不同的考核方式。而現(xiàn)在許多供電企業(yè)將績效考核作為一種形式，論資排輩，輪流坐莊等方式使考核流于形式，而績效考核結(jié)果的運用范圍也較狹窄，起不到應(yīng)有的積極作用。

1.3績效考核的目的不恰當(dāng)?？冃Э己耸瞧髽I(yè)為了完成整體經(jīng)營目標(biāo)，改善經(jīng)營業(yè)績和提升員工能力的手段?，F(xiàn)在許多供電企業(yè)將獎金分配作為績效考核的唯一目的，不僅曲解了開展績效考核的目的，而且使績效考核工作的推進和完善逐步走入了死胡同，無法體現(xiàn)績效考核工作的優(yōu)勢。

1.4缺乏上下級之間的績效結(jié)果的反饋和溝通?？冃Э己说淖罱K目標(biāo)是為了對企業(yè)進行績效改進，完善企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，增加企業(yè)的效益。而績效改進需要在員工了解績效考核結(jié)果的基礎(chǔ)上對員工實際績效和績效目標(biāo)之間的差異進行溝通和指導(dǎo)，從而使員工能力得到提升。但是因為供電企業(yè)上下級之間缺乏溝通交流，造成下級不容易得到上級具有針對性的指導(dǎo)。大多數(shù)員工找不到改進的方向，盲目工作，工作氛圍沉悶，工作沒有激情，工作效率低。這些問題嚴重制約著績效考核積極作用的發(fā)揮，給企業(yè)帶來了嚴重的影響。

2.提高績效考核時效性的措施

2.1構(gòu)建科學(xué)、有效的績效評價體系。根據(jù)供電企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，分解確定影響目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)、主要流程、職責(zé)界面等，形成一套符合企業(yè)發(fā)展方向的KPI績效考核指標(biāo)體系，通過績效合同等形式層層落實，實現(xiàn)員工與企業(yè)目標(biāo)一致性。建立科學(xué)、有效的績效考評體系，緊緊抓住績效合同設(shè)定的KPI績效目標(biāo)對員工開展績效考核，把員工績效和企業(yè)績效綜合起來考察，盡量做到員工績效和企業(yè)績效的結(jié)果相一致。

2.2確定考核重心，實現(xiàn)企業(yè)績效和員工績效的雙贏。各供電企業(yè)必須以國家電網(wǎng)公司的發(fā)展目標(biāo)“一強三優(yōu)”作為企業(yè)發(fā)展的核心，通過“兩個轉(zhuǎn)變”，最終實現(xiàn)建設(shè)“兩個一流”的企業(yè)愿景。在績效考核時，供電企業(yè)應(yīng)該圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將績效考核的中心與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機地結(jié)合起來，層層分解，將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略計劃逐級細分到每一個員工身上，把員工的切身利益和工作活動與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，最終實現(xiàn)企業(yè)和個人效益的雙贏。

2.3加強績效的過程監(jiān)控，確?？冃繕?biāo)的實現(xiàn)。

績效考核的目的不僅僅是考核出一個結(jié)果，得出一個結(jié)論，而是要通過績效考核的過程，全面了解掌握目標(biāo)執(zhí)行進度，完成情況，遇到的困難以及需要提供的資源等等，及時進行糾偏和指導(dǎo)，幫助員工提升崗位實現(xiàn)能力，完成年初設(shè)定的績效目標(biāo)。

2.4加強績效考核結(jié)果的反饋，提升企業(yè)整體績效水平。

績效考核結(jié)果的反饋以及和下屬的溝通時績效考核評價體系的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不僅有助于員工對自身工作情況的客觀認識，發(fā)現(xiàn)自己的長處和短板，也有助于幫助下屬找到自己的工作方向和改進目標(biāo)，激發(fā)員工的工作積極性和激情，同時也能加強上下級之間的人際關(guān)系，對實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)有著極其重要的積極作用。

參考文獻：

[1]陳梅玲.供電企業(yè)績效考核管理現(xiàn)狀、存在的問題及對策[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2009，8（3）：244—245.

[2]鄭文榮，王昆林.供電企業(yè)績效考核研究與應(yīng)用[C].//2007云南電力技術(shù)論壇論文集.2007：697—699.

第8篇：企業(yè)績效考核論文范文

論文摘要： 我國經(jīng)濟體制改革的幾十年中，經(jīng)歷了不通過時期的經(jīng)濟發(fā)展模式，我國現(xiàn)階段以市場經(jīng)濟體制為主，發(fā)展具有中國特色的社會主義經(jīng)濟，我國整體經(jīng)濟雖然在發(fā)展，但是我國中小企業(yè)管理方面與西方發(fā)達國家的差距是越來越大，尤其是在企業(yè)內(nèi)部績效考核管理方面。筆者通過對大量文獻的分析，對加強企業(yè)內(nèi)部績效考核管理體制的途徑有一定的思考和探究，在文中給出見解。

一、前言

目前，我國中小企業(yè)面臨體制轉(zhuǎn)型與內(nèi)部改革，我國由于受到2008年美國金融危機的影響，迫使我國大多數(shù)中小企業(yè)進行重組與整合，大多數(shù)企業(yè)要進行轉(zhuǎn)型過渡，由原來的勞動力密集型產(chǎn)業(yè)向技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)過度，由原來的成本密集型產(chǎn)業(yè)向資本密集型產(chǎn)業(yè)過度，我國經(jīng)濟體的轉(zhuǎn)型意味著體制變革，關(guān)于中小企業(yè)加強內(nèi)部績效考核制度也是其中的一個重要環(huán)節(jié)，中小企業(yè)打造健全的內(nèi)部績效考核體制是未來參與國際競爭的主要條件。我國中小企業(yè)現(xiàn)在面臨的人力資源管理難題大多數(shù)與績效考核制度掛鉤，所以解決好企業(yè)內(nèi)部績效考核問題，意味著我國中小企業(yè)能夠長期健康發(fā)展。

二、企業(yè)內(nèi)部績效考核管理體制的概況分析

在中國經(jīng)濟發(fā)展歷程中，直到今天，多數(shù)企業(yè)，多數(shù)的經(jīng)營策略還是處于一種零散型、臨時應(yīng)對型的運營思想。無論是從企業(yè)管理、還是生產(chǎn)與研發(fā)，無論是市場營銷還是品牌管理，與國際化的品牌相持而言時，我們多數(shù)會發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)嚴重缺乏系統(tǒng)，甚至不少企業(yè)根本就不存在系統(tǒng)這個概念，更不用談企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。換言之，不少企業(yè)自認為自己企業(yè)已經(jīng)非常之系統(tǒng)，可惜這種系統(tǒng)多數(shù)只是一種基礎(chǔ)企業(yè)運營結(jié)構(gòu)，而不是戰(zhàn)略層面的系統(tǒng)。

績效管理系統(tǒng)的運行受到企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的影響，這些影響因素包括:企業(yè)文化氛圍、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)管理歷史、企業(yè)員工對績效管理的理解和支持以及人力資源管理其他職能對績效管理的影響等?？冃Э己酥杂鷣碛淮蠹抑匾暎且驗榭冃Э己俗鳛橐环N分配機制，從內(nèi)容到形式都被賦予了新的內(nèi)涵，科學(xué)的方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序貫穿于績效考核的全過程，并以此形成了一套完整的考核評價體系。

三、企業(yè)內(nèi)部績效考核管理遇到的問題分析

1、績效指標(biāo)的確定無科學(xué)性，績效考核制度的欠缺

績效考核的一個重要問題就是選擇和確立什么樣的績效指標(biāo)，也是一個比較難于解決的問題。實際中，很多企業(yè)所采用的績效指標(biāo)常常根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來定，再加上工作態(tài)度和思想覺悟等一些因素?？冃е笜?biāo)多種多樣，比如有安全指標(biāo)，生產(chǎn)指標(biāo)，質(zhì)量指標(biāo)等，每一個生產(chǎn)線都有一個指標(biāo)。但是這些指標(biāo)是否具有可操作性，能不能與績效計劃相結(jié)合欠缺考慮。各種各樣的績效指標(biāo)，增加了管理的難度，也降低了員工的積極性，使員工感到無所適從。我國有很多企業(yè)的績效管理工作還停留在績效評估階段，他們把績效評估等同于績效管理。很多企業(yè)從表面上看制定的是績效管理制度，而實際上真正去做的卻只有績效評估這一個環(huán)節(jié)。人力資源部也抱怨說績效評估工作難做，花費了很多的首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)碩士學(xué)位論文企業(yè)績效管理運行問題研究時間和精力做完績效評估以后，并沒有看到企業(yè)和員工的績效水平有什么提高，企業(yè)員工對績效管理的有效性感到懷疑，對績效管理工作越來越缺乏熱情。

2、企業(yè)內(nèi)部績效考核有失公平，企業(yè)內(nèi)部員工缺乏溝通交流

在企業(yè)內(nèi)部的績效考核制度中，最讓員工不能遵守的和信服的就是績效考核的有失公平，因為缺乏公平而讓員工心里產(chǎn)生反感情緒和抵觸心理，對工作和對同事的態(tài)度都不太好，對工作任務(wù)的安排有意見，容易引發(fā)對內(nèi)部個別員工的矛盾，績效考核的公平性制約著企業(yè)健康發(fā)展；對于員工的內(nèi)部溝通與交流，筆者認為要做好，做全面，一些企業(yè)的績效考核被當(dāng)做機密來進行，員工不了解績效考核的過程，加重了員工對考核制度的不滿和對人事部門的不信任。這些考核結(jié)果，員工不信任，也就起不到對員工的教育指導(dǎo)作用。比如，一些企業(yè)中，員工不知道績效考核制度是什么，不知道企業(yè)的績效考核是怎么進行的，不清楚考核指標(biāo)是如何制定出來的等等。

3、企業(yè)內(nèi)部績效考核定位不準(zhǔn)確，不能將個人利益與組織利益相結(jié)合

在現(xiàn)實企業(yè)操作中，很多企業(yè)內(nèi)部績效考核制度存在定位錯誤的問題，，比如缺乏目的性，或者只是為了考核而考核，流于形式，考核結(jié)束后，對考核的結(jié)果不充分利用，結(jié)果白白耗費了人力，財力。對于薪水發(fā)放這一方面也存在著眾多爭議，我們需要明確具體的薪水待遇和具體的工作任務(wù)，將績效考核的標(biāo)準(zhǔn)制度確定下來，定位明晰化，使得員工處處都在避免不犯錯誤，而不是想著提高工作績效?？己朔椒ù嬖趩栴}，考核結(jié)果不公平，造成員工對考核的抵觸情緒，降低了考核的功能和作用；一些企業(yè)的績效考核被當(dāng)做機密來進行，員工不了解績效考核的過程，加重了員工對考核制度的不滿和對人事部門的不信任。這些考核結(jié)果，員工不信任，也就起不到對員工的教育指導(dǎo)作用。比如，一些企業(yè)中，員工不知道績效考核制度是什么，不知道企業(yè)的績效考核是怎么進行的，不清楚考核指標(biāo)是如何制定出來的等等。

四、加強企業(yè)內(nèi)部績效考核管理制度的變革途徑

1、準(zhǔn)確定位績效考核，加強績效管理體系建設(shè)

績效考核的目的是對管理過程的調(diào)控，主要是通過對員工績效的了解和結(jié)果的反饋，實現(xiàn)對員工績效的提升。績效考核的結(jié)果與激勵的措施相結(jié)合，以發(fā)揮對員工積極性的調(diào)動作用。但在實際中，一些企業(yè)將績效考核與利益分配相結(jié)合，在一定程度上起到了激勵作用，但是也容易給員工帶來消極影響?？冃Ч芾硎且粋€復(fù)雜的過程，需要員工和管理者共同參與，管理者要經(jīng)常與員工進行溝通，讓員工明確自己的工作目標(biāo)，并不時地肯定員工的工作，使員工心理得到滿意感。

2、企業(yè)內(nèi)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)化與客觀化，鼓勵內(nèi)部員工進行溝通交流

績效管理中要制定出切實可行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對一些企業(yè)中的管理人員和研發(fā)人員的考核，他們的工作與一般的員工相比，更復(fù)雜，更難考核，因此成為績效考核中的難點。為制定出科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，就要確定每個人的績效考核指標(biāo)，管理者要制定出員工的考核指標(biāo)，確立員工工作方向，從上而下來制定，使考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，使考核標(biāo)準(zhǔn)深入到員工內(nèi)心深處，使考核落實到各個崗位。筆者認為在企業(yè)內(nèi)部我們要利用打造企業(yè)文化的手段建立一種內(nèi)部交流和溝通的平臺，讓企業(yè)內(nèi)部的工作人員在平臺中互相交流和溝通，利用這種工作氛圍，打造具有執(zhí)行力的團隊，利用這種管理方式，組織中的每一個人的職業(yè)生涯規(guī)劃可以與組織整體的職業(yè)生涯戰(zhàn)略規(guī)劃進行有機的結(jié)合。

3、重視績效考核結(jié)果的反饋，更新績效考核管理觀念

對于企業(yè)內(nèi)部績效考核管理的體制變動，一方面重點是軟性的，另一方面的變動應(yīng)該是硬性的，其中增加績效考核的反饋和更新績效考核的管理理念就是軟性的管理和創(chuàng)新，中小企業(yè)需要柔性競爭戰(zhàn)略的引導(dǎo)，增強中小企業(yè)內(nèi)部的績效考核反饋可以最大程度上的降低許多員工心中的不公平的心里積蓄，讓心理的一些話語得到釋放，企業(yè)通過對員工反饋的信息做調(diào)查和研究，進行分析后得出一定的結(jié)論，掌握改名員工的真實想法與意圖，對員工的心理掌握非常到位，可以幫助員工在公司內(nèi)部的成長更加健康，讓員工個人發(fā)展更貼近于組織內(nèi)部的發(fā)展戰(zhàn)略，在實際中，績效考核只是最為一項任務(wù)去完成，沒有理解績效考核的真正用途，績效考核是提升個人工作績效和公司管理水平的方法，是一種自覺自愿的行為。企業(yè)中的管理人員和員工必須轉(zhuǎn)變觀念，推動績效考核工作?？冃Э己丝梢哉f是一把雙刃劍，使用得當(dāng)，會大大調(diào)動員工工作的積極性，從而使公司充滿活力。如果使用不當(dāng)，可能達不到預(yù)期的效果，還會起到負面的影響。因此，企業(yè)的管理人員和員工要提高對績效管理的認識，使績效管理發(fā)揮其作用。

五、結(jié)束語

績效管理系統(tǒng)的運行過程是由績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效反饋、績效結(jié)果應(yīng)用五個相互關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)構(gòu)成的，他們環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，共同維護著績效管理系統(tǒng)的正常運行。管理無止境，績效管理也同樣如此。時代在進步，企業(yè)在發(fā)展，企業(yè)管理活動就必將遇到新的難題和困惑。只要我們管理者認真思考、勇于實踐、互相學(xué)習(xí)，各式各樣的管理難題，包括績效管理難題將被迎刃而解，并將共同推動我國企業(yè)管理的進步。績效考核體系的運行和實施，它本身不是萬能的，也不是無所不包的，也不可能完全解決問題，因為考核制度存在無法徹底消除的局限性。所以，盡管我們首先是要堅持和盡可能地完善考核制度，還是要從考核制度中跳出來，另辟蹊徑?？己私Y(jié)果不能直接用來決定人員的獎罰和任用。當(dāng)然，考核制度越健全，人為的管理和不公正性也就越少。

參考文獻：

1 周寧;第三方船舶管理公司管理研究[D];上海海事大學(xué);2006年

2 劉兵;張靜;陳曉潔;企業(yè)績效管理綜合模型的構(gòu)建[J];商業(yè)研究;2006年11期

第9篇：企業(yè)績效考核論文范文

【關(guān) 鍵 詞】績效考核 教師管理 事業(yè)單位 教學(xué)工作

高校教師的績效考核是一個難題——教師工作的績效難以量化，績效考核又需要量化，找到一種協(xié)調(diào)兩者關(guān)系的辦法就成為教師績效考核所要解決的問題。

按照事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革的設(shè)計，高校實行崗位績效工資制度，工作人員收入由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼構(gòu)成，分為基本工資（崗位工資與薪級工資）和績效工資兩部分?；竟べY體現(xiàn)所聘崗位的職責(zé)要求與本人工作資歷，屬于長期激勵范疇?？冃ЧべY體現(xiàn)一定時間內(nèi)（如一個學(xué)期、一個學(xué)年）個人工作的成績與效果，屬于短期激勵范疇。在高校，績效工資只占教師全部工資收入的一部分，目的是建立以崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實際貢獻緊密相聯(lián)系的、以績效為導(dǎo)向的薪酬體系，這是高校教師績效考核設(shè)計中應(yīng)該考慮的前提條件。

一、高校教師績效考核思路

公平考核教師績效是實施績效工資的前提，只有全面客觀地對高校教師進行績效考核，才能得到教師的認可并發(fā)揮績效工資在調(diào)動教師積極性方面的作用，而這需要尋找一個正確的考核思路。

以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，以業(yè)績效益為對象。績效考核是為了衡量教師是否履行了崗位職責(zé)和崗位職責(zé)履行得如何，進而對教師進行橫向比較，分辨出教師現(xiàn)實表現(xiàn)的差別，達到鼓勵先進、激勵后進目的的活動?？冃Э己瞬煌谕ㄐ卸嗄甑墓ぷ骺偨Y(jié)。多年來，高校工作總結(jié)往往列出諸如思想表現(xiàn)、業(yè)務(wù)能力、工作態(tài)度、學(xué)術(shù)成果、出勤情況等一大堆內(nèi)容，先由教師自我評價，然后評選很少比例的先進，而不問這些評價有無必要、與履行崗位職責(zé)之間有無關(guān)聯(lián)性。這是一種只看投入、不管產(chǎn)出和只問過程、不計結(jié)果的評價方式，評價內(nèi)容漫無目的，形式重于內(nèi)容?？冃Э己艘援a(chǎn)出為考核對象，不問你在照管“果樹”方面下了多少功夫，只量“果樹”結(jié)了多少果實，是一種典型的以結(jié)果論英雄的考核方式。在工作總結(jié)中，思想表現(xiàn)優(yōu)，工作態(tài)度好，業(yè)務(wù)能力強，知識結(jié)構(gòu)寬，可能綜合評價為優(yōu)，但在績效考核中，如果沒有體現(xiàn)出相應(yīng)的業(yè)績與效益，其結(jié)論可能是不稱職。思想、態(tài)度、能力、知識本身并不是業(yè)績與效益，而只是創(chuàng)造業(yè)績與效益的條件。工作的目的是為了追求效果、收益，而不是為了無謂地消耗時間、精力、體力、財力。工作是因，績效是果。績效考核是對“果”的量度，不是對“因”的核定，這是績效考核與工作總結(jié)的本質(zhì)區(qū)別。

能量化則量化，不能量化則進行對比分析。有的認為，績效工資就是計件工資，因此績效考核就是如何“計件”，由于教師工作的不可量度性，因此就不能對教師進行績效考核。這種認識的邏輯起點建立在績效考核是精確量化這種狹隘的視野之上。實際上，績效工資也不僅僅是計件工資，績效考核并不是一定要用數(shù)學(xué)公式進行十分精確的計算，而是總體上使用對比分析方法，將工作對象的績效劃分為不同的等級，以此為基礎(chǔ)分配獎金或是工資。不可否認，迄今為止，人類還沒有找到對人們行動精確量化的辦法，但并不影響人們對這些事物進行對比分析，正如人們無法精確測量兩座大山的高度而卻不影響人們對兩者高低作出比較一樣。教師績效雖然有些方面不可量化，但也有些方面可以量化。不可量化的績效又是可以比較的，有比較就有鑒別，這也是符合科學(xué)精神的。教師績效考核的基本思路應(yīng)該是能量化則量化，不能量化則進行對比分析。比如，在教學(xué)方面，上課時間是可以量化的，授課質(zhì)量是可以比較的；在科研方面，的多少是可以量化的，質(zhì)量經(jīng)過內(nèi)行專家的分析是可以比較的。采取量化與對比分析相結(jié)合的辦法考核教師績效符合當(dāng)前科學(xué)發(fā)展水平，具有一定的操作性和合理性。

考核過程公開透明，結(jié)論力求得到教師公認。績效考核關(guān)系到教師切身利益，應(yīng)該在充分發(fā)揚民主的基礎(chǔ)上，做到考核標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法、考核結(jié)果公開。教師績效考核的目標(biāo)不是追求結(jié)果的絕對公正，而是只要得到教師普遍公認即可。因此，考核標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法應(yīng)該在充分征求各方面意見基礎(chǔ)上制定，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)與考核辦法，任何人都可以對某位教師的績效得出結(jié)論，避免領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)定、人為操作的可能，這是保證績效考核得到公認的基礎(chǔ)，即大家共同制定“游戲規(guī)則”，依靠規(guī)則“分出輸贏”，“輸了”也心服口服?？冃Э己丝梢赃M行民主測評，但這種民主測評應(yīng)該反映績效情況。實踐證明，追求民主測評參與人數(shù)的數(shù)量，不注重民主測評的質(zhì)量，容易發(fā)生某些庸俗化傾向?？冃Э己酥械拿裰鳒y評，參與人員應(yīng)該嚴格限制在對考核對象有充分了解的人員范圍之內(nèi)，以保證民主測評的真實性。從提高效率、保證公平的目的出發(fā)，上級考核下級應(yīng)該成為績效考核的基本手段。

二、高校教師績效考核指標(biāo)

教師工作職責(zé)一般分為教學(xué)、科研、社會工作三部分，教師績效也體現(xiàn)在教學(xué)、科研、社會工作三方面。分別考核教師三方面的績效并綜合起來，即可形成教師績效考核結(jié)論。

（一）教學(xué)績效。教學(xué)績效包括量與質(zhì)兩個方面。教學(xué)的量以“硬課時”為準(zhǔn)，不應(yīng)考慮將其他非授課工作折合為教學(xué)量，以保證客觀公正，避免人為操作引發(fā)不公平。教師一個學(xué)期未承擔(dān)教學(xué)任務(wù)而承擔(dān)其他工作任務(wù)的，比如到企業(yè)實習(xí)、編寫教材、進行調(diào)研等，在此段時間內(nèi)不應(yīng)進行教學(xué)績效考核，而應(yīng)進行工作績效考核。教師兼任教研室主任等管理職務(wù)，應(yīng)該規(guī)定教學(xué)與管理之間的比例，分別進行教學(xué)績效考核和管理績效考核。

教學(xué)績效的質(zhì)，可分為優(yōu)秀、良好、一般、差等級。等級的確定應(yīng)該形成一系列的評價指標(biāo)，采取同行評價為主、教務(wù)部門評價為輔、兼及學(xué)生評價的辦法，盡可能全方位進行評價。教學(xué)質(zhì)量考核應(yīng)該建立教學(xué)質(zhì)量評價制度，保持一定的頻次，避免“一考定結(jié)果”，盡可能客觀反映情況，使教師心服口服。

（二）科研績效?？蒲锌冃瑯影颗c質(zhì)兩個方面，同時包括學(xué)術(shù)論文和科研項目兩部分。

學(xué)術(shù)論文可以從的數(shù)量、所發(fā)論文刊物等級進行考核。為了避免過分追求數(shù)量的情況，可以將考核結(jié)果分為若干等級，比如突出、良好、稱職等。分出等級的具體辦法，由教師共同討論、民主決定，得到多數(shù)教師認可。

科研項目可以從獲取的渠道（比如國家級項目、部級項目、省級項目、局級項目和一般項目等）、投入經(jīng)費、協(xié)作程度等方面進行考核，分為相應(yīng)的等級?？蒲许椖康目己朔浅?fù)雜，考核的目的不是對科研項目的價值作出準(zhǔn)確定位，而是對教師承擔(dān)的科研項目所體現(xiàn)出來的經(jīng)濟效益與社會效果進行對比，反映教師在科研方面的成績與效益。

科研績效考核爭議最大的是如何確定科學(xué)價值。我們認為，在績效考核中不應(yīng)糾纏這個問題，科學(xué)價值問題應(yīng)放在專業(yè)技術(shù)職務(wù)評審中解決。只要專業(yè)技術(shù)職務(wù)反映了教師研究的科學(xué)價值，就等于承認了教師科研方面的績效。這種認可，一般體現(xiàn)到競聘更高一級的崗位當(dāng)中，由此獲得更多高的崗位工資，保持著長期激勵的效果。

（三）社會工作績效。教師的社會工作包括教學(xué)與科研之外的所有方面，如服務(wù)于社會，為企事業(yè)單位提供技術(shù)支持，參與學(xué)校管理，指導(dǎo)培養(yǎng)新聘教師，參加集體教育管理活動等。這是教師履行崗位職責(zé)不可缺少的部分。由于社會工作涉及面廣，事務(wù)相對繁雜，其工作成績與效果難以量化，可本著不能考量產(chǎn)出就考量投入的辦法進行對比分析，并適當(dāng)量化。比如，參加會議和集體活動的次數(shù)，參加社會活動的時間，為企業(yè)提供技術(shù)支持所取得的效益，參與學(xué)校管理所提合理化建議被采納的數(shù)量，指導(dǎo)新聘教師的多少與所指導(dǎo)教師的進步幅度等，按照不求精確計算、只求分出類別的思路，將教師的社會工作方面的績效分為若干等級，就可以達到調(diào)動積極性的目的。

三、高校教師績效考核的校正

（一）教學(xué)、科研、社會工作各占比例的校正。在績效工資分配中，這三個部分績效在總績效中各自所占比例影響到教師在三項工作之間的精力分配，應(yīng)該根據(jù)高校實際情況確定，比如5：3：2、6：4：1、7：2：1、8：1：1等。總的來講，教學(xué)績效所占比重不應(yīng)低于50%，畢竟培養(yǎng)人才是高校主要任務(wù)，但也不排除少數(shù)教師把主要精力用于科研方面或在某一個時間內(nèi)用于科研方面。這種比例應(yīng)該根據(jù)在調(diào)動教師積極性方面所出現(xiàn)的偏差進行調(diào)整，以對教師工作投向進行正確引導(dǎo)。

（二）各門課程換算關(guān)系的校正。高校所開設(shè)課程眾多，課程之間差別很大，在課時計算當(dāng)中不可能采取一種辦法，需要區(qū)別對待。文化基礎(chǔ)課、專業(yè)基礎(chǔ)課、專業(yè)理論課、專業(yè)實踐課、實習(xí)課、實驗課、體育課、野外課、新開課、有作業(yè)批改的課等等如何進行比較，一般是制定相應(yīng)的課程系數(shù)（比如以專業(yè)課為標(biāo)準(zhǔn)，其他課程的系數(shù)分別為0.3、0.4、0.5、0.6、0.7、0.8、0.9、1.2、1.4等），使各門課程教師之間達到心理的平衡。同時，班容量也要有所區(qū)別，30人的班，60人的班，100人的班，在課時計算時也不能一律按一個班對待，如何計算，也要得到教師公認。

（三）對額定工作量與最高工作量的校正?？冃Э己私⒃趰徫宦氊?zé)之上，考核目的是為了衡量教師是否履行了崗位職責(zé)以及履行崗位職責(zé)的優(yōu)劣程度。因此，考核之前應(yīng)該確定教師在教學(xué)、科研、社會工作方面的額定工作量，完成工作量與額定工作量之比即為教師的績效。比如，如果規(guī)定教師每周額定課時為12，學(xué)年額定課時即為480（學(xué)年按40周計算），教師甲完成了620課時，教師乙完成了240課時，從教學(xué)量的角度看，教師甲的績效為150%，教師乙的績效為50%，如果再與教學(xué)的質(zhì)相配合，則可反映出教師甲和教師乙在教學(xué)績效方面的差別?？蒲泄ぷ?、社會工作都應(yīng)該規(guī)定額定工作量，然后再進行考核。額定工作量可從實際出發(fā)不斷進行調(diào)整，保證多數(shù)教師能夠達到。許多高校對教師最高授課量進行限制，比如不超過額定工作量的20%、50%等，這有利于引導(dǎo)教師全面履行崗位職責(zé)，注重提高學(xué)術(shù)水平和研究教學(xué)改革，保證教學(xué)質(zhì)量，也避免教師過度勞累而影響健康。

（四）綜合績效的校正。綜合教師績效三個方面和校正因素，可以得出高校教師績效考核的計算模型和綜合量化指標(biāo)?？偟膩碇v，高校教師總績效為教學(xué)績效、科研績效和社會工作績效之和。