分包一體化管理精選(九篇)
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第1篇：分包一體化管理范文
河南省高級(jí)人民法院：
你院〔1989〕豫法經(jīng)字第14號(hào)請(qǐng)示報(bào)告收悉。關(guān)于中國(guó)河南省軍區(qū)訴鄭州市花園路城市信用合作社借貸、擔(dān)保合同糾紛一案的法律適用問題和對(duì)信用社統(tǒng)一印制的無期限、無數(shù)額的擔(dān)保協(xié)議書的效力認(rèn)定問題，經(jīng)研究，答復(fù)如下：
一、本案擔(dān)保合同簽于《借款合同條例》頒布之后、生效之前，可以適用該條例第八條對(duì)借款合同保證人的法定條件和法律責(zé)任的具體規(guī)定。
二、擔(dān)保人河南省軍區(qū)營(yíng)房處在貸款擔(dān)保書上注明“只限透影機(jī)款，不擔(dān)保每筆貸款”，透影機(jī)款應(yīng)視為擔(dān)保的限額，其擔(dān)保責(zé)任不能超出透影機(jī)款的范圍。
三、本案借款合同雙方在1985年3月15日的借據(jù)上注明：“約定償還日期：1985年7月13日”。擔(dān)保合同作為從合同，應(yīng)以主合同的償還日期作為擔(dān)保還款的期限，不應(yīng)視為無期限的擔(dān)保。
第2篇：分包一體化管理范文
1987年在魯布革施工管理體制的沖擊下，我國(guó)首次提出：逐步建立以智力密集型工程總承包公司為龍頭，以專業(yè)施工隊(duì)伍為依托，全民與集體，總包與分包，前方與后方分工協(xié)作，互為補(bǔ)充的建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。
九十年代初，又進(jìn)一步提出：建立規(guī)范、合理的綜合總包，專業(yè)承包，勞務(wù)分包的工程建設(shè)總分包管理體系，推動(dòng)一批大型骨干企業(yè)的改革與發(fā)展，使其成為資金密集、管理密集、技術(shù)密集，具備設(shè)計(jì)、施工一體化；投資、建設(shè)一體化；國(guó)內(nèi)、國(guó)際一體化的龍頭企業(yè)，成為帶動(dòng)建筑業(yè)生產(chǎn)水平迅速提高和開拓國(guó)際承包市場(chǎng)的主導(dǎo)力量。
十五年的探索與實(shí)踐，我國(guó)大型建筑企業(yè)的總承包管理水平逐步提高。以中建總公司、上海建工、北京城建等為代表的一大批國(guó)有大型建筑企業(yè)實(shí)施總承包管理，帶動(dòng)行業(yè)發(fā)展。表1對(duì)1999年不同級(jí)別企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，由此看出，具有總承包資質(zhì)的一級(jí)企業(yè)產(chǎn)值占總產(chǎn)值44%，起主導(dǎo)作用。以北京城建為例，“八五”期間企業(yè)總產(chǎn)值年遞增比例達(dá)20%以上。2001年總經(jīng)營(yíng)額達(dá)154億元，總產(chǎn)值10億元，其中實(shí)施總承包管理完成的產(chǎn)值35億元，國(guó)外總承包額為2.5億元，分別占總產(chǎn)值的34%、2.5%.另外，我國(guó)大型建筑企業(yè)國(guó)際承包額也逐步遞增，見表2.
表1 1999年我國(guó)不同級(jí)別企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況
表2 我國(guó)國(guó)際承包歷年完成情況（萬美元）
2 施工總承包管理模式的實(shí)踐
2.1 建筑企業(yè)常用的施工總承包管理模式
2.1.1 項(xiàng)目施工總承包模式
由集團(tuán)公司總承包部組建“項(xiàng)目總承包部”，代表集團(tuán)公司對(duì)工程實(shí)施項(xiàng)目施工總承包管理，并負(fù)總包責(zé)任。所有分包單位都必須與項(xiàng)目總承包部簽訂分包合同，服從總包的統(tǒng)一協(xié)調(diào)、指揮、管理、監(jiān)督。總承包部對(duì)“項(xiàng)目總承包部”下達(dá)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。
2.1.2 管理總承包模式
對(duì)于政治性強(qiáng)的工程或以集團(tuán)企業(yè)子公司直接參與投標(biāo)的工程，由總承包部組建“項(xiàng)目管理部”代表集團(tuán)公司對(duì)工程實(shí)施管理總承包，擔(dān)負(fù)對(duì)業(yè)主承諾的合同義務(wù)，不承擔(dān)工程成本盈虧指標(biāo)，僅收取業(yè)主支付總包的管理費(fèi)用。
2.1.3 項(xiàng)目部總承包模式
針對(duì)有些工程，總承包部組建項(xiàng)目經(jīng)理部直接帶施工能力強(qiáng)的勞務(wù)隊(duì)從事施工總承包管理。通過不斷實(shí)踐施工總承包管理，不斷改革，我國(guó)大型建筑企業(yè)的總承包管理水平不斷提高。以北京城建為例，2001年實(shí)施總承包管理完成產(chǎn)值35億元。1999年、2000年、2001年的總經(jīng)營(yíng)額分別為130億元、139億元、154億元，年平均遞增10%.
2.2 國(guó)內(nèi)外常用的總承包管理模式
近幾年，國(guó)內(nèi)外常用的主要有八種總承包管理模式：平行承發(fā)包模式，項(xiàng)目總承包模式，施工總承包模式，施工聯(lián)合體模式，施工合作體模式，CM模式（FastTrackConstructionManagement），NC模式（NovationContract），BOT/PFI模式。我國(guó)開展總承包管理較晚，受投資體制的制約，國(guó)家沒有形成實(shí)施工程總承包的建筑市場(chǎng)，業(yè)主仍然是自己成立基建班子，分別面對(duì)設(shè)計(jì)、施工，因此，多數(shù)企業(yè)實(shí)施的是施工總承包管理，少量工程采用了工程總承包管理和施工聯(lián)合體模式及BOT模式。而其他模式，如CM及NC模式國(guó)內(nèi)采用很少。工程總承包模式是今后的發(fā)展方向，其設(shè)計(jì)、施工一體化的特點(diǎn)，在我國(guó)加入WTO之后將成為主流總承包管理模式。如上海建工集團(tuán)，采用設(shè)計(jì)施工一體化的工程總承包管理模式，建設(shè)中華第一高樓———金茂大廈獲得成功；北京城建集團(tuán)聯(lián)合上海建工、香港建設(shè)集團(tuán)采用聯(lián)合體總承包管理模式建設(shè)國(guó)家大劇院工程已初見成效。CM模式適用于工期要求緊的“邊設(shè)計(jì)，邊招標(biāo)，邊施工”的特大型項(xiàng)目。NC模式是業(yè)主完成初步設(shè)計(jì)之后轉(zhuǎn)化式的設(shè)計(jì)、施工一體化工程總承包管理模式。BOT模式的特點(diǎn)是建設(shè)、經(jīng)營(yíng)、移交，是投資帶總承包管理模式。
3 建筑企業(yè)總承包管理與國(guó)外的差距
2000年全球225家承包商統(tǒng)計(jì)，我國(guó)只有35家，占總數(shù)的15%，見表3；總承包額為53.838億美元，占世界總承包額的4.6%；平均承包額為1.53億美元；而美國(guó)有73家，總承包額為249.628億美元，平均承包額為3.42億美元；日本有21家，總承包額為88.016億美元，平均承包額為4.19億美元。排名前100位的中國(guó)企業(yè)只有9家，其中中建總公司、上海建工分別是第19位、78位，見表4.可見，我國(guó)的企業(yè)平均承包額是很低的，與發(fā)達(dá)國(guó)家差距很大。
表3 2000年全球225家最大承包公司營(yíng)業(yè)額的市場(chǎng)分布 單位：億美元
管理特點(diǎn)以日本為例：大成、清水、鹿島、竹中工務(wù)店、大林組、熊谷組是六大承包商，這些公司，一般不擁有自己的施工隊(duì)伍，而是充當(dāng)總承包商的角色。經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是：①智力密集型的人才組織結(jié)構(gòu)；②較強(qiáng)的科研設(shè)計(jì)和開發(fā)能力；③將企業(yè)國(guó)際化做為發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；④重視技術(shù)創(chuàng)新和員工的素質(zhì)培養(yǎng)。其管理優(yōu)勢(shì)是：①靈活合理的組織機(jī)構(gòu)，精干高效的管理班子；②重視發(fā)揮作業(yè)所所長(zhǎng)在項(xiàng)目管理中的核心作用；③細(xì)致的專業(yè)分包和嚴(yán)格的合同管理；④以質(zhì)量、安全為重點(diǎn)的全過程監(jiān)督控制。
表4 2000年進(jìn)入225家承包商排名前100位的中國(guó)承包商情況
4 我國(guó)建筑企業(yè)總承包管理方面存在的問題
4.1 對(duì)總承包管理的認(rèn)識(shí)有誤區(qū)
人們對(duì)總承包管理的概念認(rèn)識(shí)不清，誤解較多，主要是計(jì)劃體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊(duì)伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下，實(shí)施總承包阻力較大。有人認(rèn)為：實(shí)施總承包管理是施工費(fèi)用再加上管理費(fèi)，是一種加大了管理費(fèi)用的“扒皮式”總承包，總承包管理型公司是“皮包公司”等錯(cuò)誤觀念。
轉(zhuǎn)貼于
4.2 現(xiàn)有人員素質(zhì)不高、復(fù)合型人才缺乏
土建專業(yè)技術(shù)、管理型人才多，但掌握新技術(shù)、懂英語、直接與國(guó)際交流的管理型復(fù)合人才少。在工程總承包管理實(shí)踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對(duì)于新設(shè)備、新材料、新技術(shù)的引進(jìn)，深化設(shè)計(jì)、外貿(mào)、融資合作等方面人才更缺。
4.3 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)布局不合理。
我國(guó)建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，計(jì)劃體制下受原蘇聯(lián)產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響，形成了企業(yè)分割、部門分割、地區(qū)分割的三重分割局面。很難形成專業(yè)化協(xié)作關(guān)系下的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。以1999年為例：我國(guó)四種級(jí)別企業(yè)的數(shù)量比例分別為：一級(jí)5.0%，二級(jí)15.8%，三級(jí)39.2%，四級(jí)40.0%，形成了大公司不大不強(qiáng)，小公司不小不專的局面，具有一級(jí)總承包資質(zhì)的企業(yè)過多，導(dǎo)致在總承包管理這一平臺(tái)上過度競(jìng)爭(zhēng)，管理水平較低，而日、美兩國(guó)的特大型企業(yè)比例一般在1%以下。
4.4 非市場(chǎng)因素干預(yù)多，沒有形成二級(jí)分包市場(chǎng)
國(guó)際大承包商一般不具有自己的施工隊(duì)伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業(yè)分包給專業(yè)分包商。而我國(guó)規(guī)定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務(wù)之后，至少結(jié)構(gòu)工程要獨(dú)立完成，不能分包。這種規(guī)定是對(duì)我國(guó)大型建筑企業(yè)開展施工總承包管理，盡快占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)的制約。另外，國(guó)內(nèi)大型建筑公司，分包項(xiàng)目往往僅限于集團(tuán)下屬的二級(jí)公司，內(nèi)部進(jìn)行行政干預(yù)、保護(hù)，也是制約總承包市場(chǎng)的一個(gè)不利因素。
4.5 業(yè)主行為的影響
在我國(guó)目前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設(shè)目的不同，對(duì)建筑法、投招標(biāo)法的運(yùn)用理解有所不同。有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，進(jìn)行分塊，分段招標(biāo)，這種情況很不利于開展工程總承包管理。
4.6 重視項(xiàng)目法施工，忽視高層次總承包管理
項(xiàng)目法施工的實(shí)踐，在降低成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期方面取得了重大的進(jìn)展。但是，實(shí)踐證明，當(dāng)大企業(yè)在進(jìn)行大型工程的總承包管理時(shí)，與單體的項(xiàng)目經(jīng)理部管理方式完全是兩回事。由于一些大型企業(yè)對(duì)總承包管理模式學(xué)習(xí)、實(shí)踐不夠，忽視總承包管理研究，對(duì)國(guó)際承包商的慣例不了解，對(duì)WTO知識(shí)不了解，對(duì)總包與分包的責(zé)權(quán)管理不清楚，導(dǎo)致企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中失敗，然后，只能去做外國(guó)承包商的二包，甚至三包。
4.7 對(duì)國(guó)際總承包管理模式、慣例及法規(guī)研究不夠
90年代初期我國(guó)引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負(fù)責(zé)制，使我國(guó)建筑企業(yè)對(duì)國(guó)際承包商管理的通用作法有了了解。并在國(guó)內(nèi)一些大型重點(diǎn)工程已經(jīng)應(yīng)用，例如：國(guó)家大劇院工程，上海金茂大廈工程，首都國(guó)際機(jī)場(chǎng)工程，北京東方廣場(chǎng)工程，廣州新白云國(guó)際機(jī)場(chǎng)工程等。收到了較好的效果。但是，面對(duì)加入WTO的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我們對(duì)CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，應(yīng)用更少，對(duì)我國(guó)大企業(yè)面對(duì)國(guó)外承包商的競(jìng)爭(zhēng)非常不利。
5 加強(qiáng)建筑企業(yè)總承包管理的方法及改進(jìn)
5.1 組建特大管理型建筑企業(yè)集團(tuán)
國(guó)有大型集團(tuán)企業(yè)象中建總公司、上海建工、北京城建集團(tuán)等，應(yīng)進(jìn)一步改革企業(yè)的組織體系，精簡(jiǎn)母公司，剝離以土建分包或?qū)I(yè)分包為主的二級(jí)施工公司，使母公司成為以技術(shù)密集、資金密集、人才密集、管理密集的特大型總承包管理型企業(yè)集團(tuán)，加強(qiáng)調(diào)控和監(jiān)管功能，重點(diǎn)做總包管理。二級(jí)企業(yè)要形成獨(dú)立產(chǎn)權(quán)和資質(zhì)的進(jìn)行專業(yè)化施工的中小型民營(yíng)化或民營(yíng)參股工程公司。國(guó)家對(duì)這些大企業(yè)給予特殊政策，采用橫向或縱向聯(lián)合方式，盡快形成大而強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，重點(diǎn)突出，輕裝上陣，在國(guó)內(nèi)外與國(guó)際承包商抗衡。分包企業(yè)從二級(jí)市場(chǎng)擇優(yōu)選擇，不背包袱。
5.2 調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，減少總承包企業(yè)數(shù)量
抬高總承包施工資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，減少具有總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，防止在同一平臺(tái)的企業(yè)過度競(jìng)爭(zhēng)。明確不同資質(zhì)、等級(jí)企業(yè)，只能承擔(dān)與資質(zhì)、規(guī)模相一致的工程。小馬不允拉大車，大馬拉小車也要制止。
5.3 順理總承包管理機(jī)制，明確總分包責(zé)任
實(shí)施工程總承包管理，首先要理順總承包管理機(jī)制：集團(tuán)公司是總包決策中心，總承包部門是總包經(jīng)營(yíng)中心，項(xiàng)目承包部是生產(chǎn)管理中心，分包單位重點(diǎn)抓好項(xiàng)目經(jīng)理部管理。以合同為依據(jù)，明確總包、分包的責(zé)、權(quán)、利。樹立總包對(duì)業(yè)主負(fù)總責(zé)，分包對(duì)總包負(fù)責(zé)。對(duì)分包單位實(shí)行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、管理、監(jiān)督。對(duì)于實(shí)施工程總承包管理的總包企業(yè)，除要做好總分包協(xié)調(diào)，監(jiān)理協(xié)調(diào)外，還要重點(diǎn)做好四個(gè)方面的協(xié)調(diào)工作：
①社會(huì)及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)：主要是在項(xiàng)目前期協(xié)助業(yè)主疏通關(guān)系，完成規(guī)劃、設(shè)計(jì)、報(bào)批等手續(xù)，搞好拆遷，七通一平及業(yè)主要委托的有關(guān)工作。
②設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)：在施工圖深化設(shè)計(jì)階段，協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計(jì)，在平面與立體空間上統(tǒng)籌安排各專業(yè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，并納入總體設(shè)計(jì)方案。
③設(shè)備采購協(xié)調(diào)：主要是進(jìn)口設(shè)備的外貿(mào)、報(bào)關(guān)、開箱、索賠等工作。
④其他協(xié)調(diào)職能：保險(xiǎn)、保函、擔(dān)保工作，對(duì)業(yè)主指定分包的技術(shù)判斷，多幣種報(bào)價(jià)，涉外人員的稅金、護(hù)照等管理工作。
5.4 嚴(yán)格質(zhì)量責(zé)任及總工期控制
依據(jù)總包合同，按ISO9000標(biāo)準(zhǔn)文件資料管理程序要求，總包要建立各級(jí)質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，建立《工作標(biāo)準(zhǔn)》、《管理標(biāo)準(zhǔn)》、《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》，樹立總包單位總工程師對(duì)技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威與責(zé)任，總包要做好總體施工組織設(shè)計(jì)，總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計(jì)，按照ISO9000標(biāo)準(zhǔn)要求，嚴(yán)格審批各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計(jì)方案，重點(diǎn)設(shè)備材料供應(yīng)方案等。總包要制定總體施工進(jìn)度控制計(jì)劃，做好階段性工期控制，各分包單位要按照總包的統(tǒng)一要求，制定相應(yīng)的分包工程工期控制計(jì)劃。
5.5 重視工程索賠管理
按國(guó)際合同條款規(guī)定，索賠事宜應(yīng)在發(fā)生28天內(nèi)提出，分包要及時(shí)提供索賠文件，總包要對(duì)索賠文件進(jìn)行審批，確定之后，總包向業(yè)主呈報(bào)?？偘匾暸c業(yè)主之間的索賠與反索賠，也要重視總包與分包之間的反索賠與索賠工作。搞好索賠工作，是確?？偂⒎职?jīng)濟(jì)利益，確保質(zhì)量、總工期控制的重要環(huán)節(jié)。
5.6 學(xué)習(xí)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)復(fù)合型人才
研究美國(guó)、日本等國(guó)在總承包管理方面的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國(guó)建筑業(yè)的特色、強(qiáng)練內(nèi)功，努力實(shí)踐。中華第一高樓———上海金茂大廈，是上海建工集團(tuán)以設(shè)計(jì)、施工一體化實(shí)施工程總承包完成的，取得了成功。另外，從三個(gè)層次做好建筑業(yè)復(fù)合人才的培養(yǎng)：政府管理人員重點(diǎn)培養(yǎng)建筑公共管理C-MPA人才；企業(yè)管理人員重點(diǎn)培養(yǎng)建筑工商管理C-MBA人才；項(xiàng)目管理人員重點(diǎn)培養(yǎng)建筑項(xiàng)目管理C-MPM人才。
5.7 規(guī)范業(yè)主行為
我國(guó)已頒布《建筑法》及實(shí)施項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制，施工總承包管理等法規(guī)，但目前管理力度不夠，建筑行業(yè)應(yīng)加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范的制度研究，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段招標(biāo)。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價(jià)承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款四種難于克服的病癥，創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)實(shí)施工程總承包管理。
5.8 在WTO條件下，政府要采取一定的保護(hù)政策
我國(guó)已成為WTO成員，在世貿(mào)組織協(xié)議的范圍內(nèi)，我國(guó)要有限地、逐漸地開放建筑市場(chǎng)。國(guó)家可采用境外企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)許可證制度或者對(duì)重點(diǎn)建筑企業(yè)進(jìn)行補(bǔ)貼或保護(hù)，以避免境外企業(yè)壟斷我國(guó)總承包市場(chǎng)。要正確對(duì)待WTO和經(jīng)濟(jì)全球化。許多實(shí)行全面開放、通盤與西方快速接軌的國(guó)家，往往會(huì)落入西方國(guó)家的圈套。我們決不能讓西方大承包商將我國(guó)建筑業(yè)壟斷，置中國(guó)企業(yè)于總承包體系的底層，充當(dāng)二包、甚至三包的角色。
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[9] 馬紅，金香梅 世界建筑業(yè)管理慣例與中國(guó)建筑業(yè)應(yīng)對(duì)WTO的對(duì)策[M] 北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2002
第3篇：分包一體化管理范文
在實(shí)踐中中交一航局一公司第六項(xiàng)目部做出了有益的嘗試。作為服務(wù)營(yíng)口港的施工隊(duì)伍，項(xiàng)目部堅(jiān)持多年來勞務(wù)分包的協(xié)作模式，尤其在“漲字當(dāng)頭”的去年，項(xiàng)目部率先提出“勞務(wù)分包單價(jià)不上漲”，在此前提下，依然平穩(wěn)、有序、高效地完成施工產(chǎn)值13.7億元，創(chuàng)下該團(tuán)隊(duì)歷史新高。其主要心得還是在鍛造內(nèi)功，主要思路有二：
一是“嚴(yán)”。強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理與勞務(wù)分包管理的一體化，做到嚴(yán)絲合縫、無縫對(duì)接，通過嚴(yán)細(xì)管理、順暢管理來提高效率，以降低過程中的管理成本，力爭(zhēng)企業(yè)與勞務(wù)隊(duì)伍雙贏。
在2011年人工費(fèi)上漲的前提下，項(xiàng)目部主要是引導(dǎo)勞務(wù)單位適應(yīng)項(xiàng)目部的區(qū)域型一體化管理，通過科學(xué)劃分勞務(wù)單位的施工任務(wù)，引導(dǎo)勞務(wù)單位形成區(qū)域化管理，促進(jìn)其內(nèi)部的資源共享，以降低成本；通過制定科學(xué)、嚴(yán)密的施工進(jìn)度計(jì)劃，盡最大可能有條不紊地安排施工，杜絕因“閑置”而造成的浪費(fèi)，切實(shí)保證勞務(wù)單位不窩工，以提高其施工效率來降低成本。通過搶抓黃金季節(jié)，項(xiàng)目部較往年提前了一個(gè)月交付工程，尤其是規(guī)避了大量的冬季施工任務(wù)，將效率發(fā)揮到刀刃上，形成了項(xiàng)目與勞務(wù)隊(duì)伍的雙贏。
此外，通過月綜合檢查、旬專項(xiàng)督察和日例會(huì)制度，嚴(yán)格過程管理、日常督導(dǎo)，隨時(shí)暴露問題，并要求在最短時(shí)間內(nèi)解決問題，保證每個(gè)節(jié)點(diǎn)步步為營(yíng)，養(yǎng)成勞務(wù)隊(duì)伍高效、精細(xì)施工的良好習(xí)慣。同時(shí)項(xiàng)目部通過“星級(jí)評(píng)比”的考核辦法對(duì)勞務(wù)單位進(jìn)行過程激勵(lì)，并不斷探索實(shí)踐新方式、新方法，從勞務(wù)單位的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力、服務(wù)水平方面進(jìn)行考量，不斷拉動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。
二是“強(qiáng)”。如果說“嚴(yán)”是施工企業(yè)對(duì)勞務(wù)單位的外部“育形”的話，那么“強(qiáng)”則是施工企業(yè)旨在激發(fā)勞務(wù)單位其自身潛力的“耕心”。項(xiàng)目部通過引導(dǎo)勞務(wù)分包隊(duì)伍強(qiáng)化自身團(tuán)隊(duì)建設(shè)，推進(jìn)勞務(wù)管理的自主化，著力打造“有目標(biāo)定位、有思想武裝、有管理品質(zhì)”的勞務(wù)分包隊(duì)伍，減少其管理內(nèi)耗、增進(jìn)其管理效率、提升其管理品質(zhì)，以達(dá)到降低成本的目的。
第4篇：分包一體化管理范文
當(dāng)Friedrich Engelhorn在1865年創(chuàng)立巴斯夫之時(shí)，他就有一個(gè)獨(dú)到見解：要在染料和其他高性能化學(xué)品業(yè)務(wù)上獲得長(zhǎng)期成功，就必須掌握高質(zhì)量的生產(chǎn)原料和前體，由自身來推動(dòng)和資助研究工作。
經(jīng)過百余年發(fā)展，巴斯夫的一體化圖景越來越清晰：研究和生產(chǎn)在同一地點(diǎn)，生產(chǎn)裝置、能源、物流和基礎(chǔ)設(shè)施合理相連；生產(chǎn)由一個(gè)共同源頭出發(fā)，一家工廠的產(chǎn)品或副產(chǎn)品可能成為下一家工廠的原料。通過這種環(huán)環(huán)相扣的生產(chǎn)方式，在這個(gè)縱向一體化的生產(chǎn)鏈內(nèi)實(shí)現(xiàn)低能耗高產(chǎn)能，形成規(guī)模效益并且創(chuàng)造附加價(jià)值。一體化也為巴斯夫更為靈活地應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和變化的市場(chǎng)需求提供了保障。
如今，巴斯夫在全球建有六個(gè)一體化基地和約370個(gè)生產(chǎn)基地，位于德國(guó)路德維希港總部的基地是其中最大的一個(gè)，這個(gè)占地7平方公里的巴斯夫廠區(qū)中，250套互聯(lián)的化工生產(chǎn)裝置集中在同一區(qū)域。
一體化的生產(chǎn)模式大大降低了物流成本。由于許多原材料和給料是通過管道網(wǎng)輸送而不是通過公路、鐵路或水路，路德維希廠避免了額外的原料處理及儲(chǔ)存費(fèi)用，而每年用于物流運(yùn)輸和儲(chǔ)存等基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的費(fèi)用可節(jié)約5億歐元之巨。
在能耗方面，縱向一體化生產(chǎn)過程中排放出來的余熱和焚燒生產(chǎn)廢物，提供了約55％的生產(chǎn)所需蒸汽。據(jù)巴斯夫估計(jì)，在全球范圍內(nèi)，這種模式在能源使用上每年大約能節(jié)省8億美元的成本。由這種一體化聯(lián)結(jié)而創(chuàng)造出的規(guī)模效益，正是巴斯夫的力量所在。
巴斯夫在從事一體化生產(chǎn)的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了研究、客戶、信息、采購和社會(huì)五個(gè)方面各自的一體化，這些一體化的核心理念在于共享和網(wǎng)絡(luò)化。
第5篇：分包一體化管理范文
在我國(guó)，農(nóng)產(chǎn)品的大宗物流一般都經(jīng)過以下環(huán)節(jié)：生產(chǎn)者－產(chǎn)地市場(chǎng)－運(yùn)銷批發(fā)商－銷地市場(chǎng)－零售商－消費(fèi)者，其中，農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)是供應(yīng)鏈中承上啟下的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。結(jié)合供應(yīng)鏈管理。本文針對(duì)農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體的不同，對(duì)其進(jìn)行供應(yīng)鏈上的一體化設(shè)計(jì)。
農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)的前向一體化――主打商貿(mào)
前向一體化是企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷一體化。采用這種戰(zhàn)略，是為獲得成品深加工的高附加值。
采用前向一體化的農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)的設(shè)計(jì)(圖1)，主打商貿(mào)，通過一體化銷地市場(chǎng)的功能，擴(kuò)寬此類型農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)的銷售范圍，增加其商貿(mào)功能，整合銷地批發(fā)零售商。其在原來農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)一般功能外，增加了產(chǎn)品的深加工、分包裝與混搭、產(chǎn)品的揀選與分揀到配送，另外因其直接與消費(fèi)者面對(duì)面。增加了質(zhì)量檢測(cè)功能，讓消費(fèi)者買的放心。通常情況下，可采用以供應(yīng)商的身份進(jìn)入超市、建立農(nóng)產(chǎn)品直銷連鎖店等方式進(jìn)行管理。
農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)的后向一體化――主打產(chǎn)品特色
后向一體化是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行一體化。在供貨成本太高、供賞方不可靠或不能保證供應(yīng)時(shí)，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。
采用后向一體化的農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)的設(shè)計(jì)(圖2)，主打產(chǎn)品特色，通過控制產(chǎn)品源頭的方式，使基地的農(nóng)產(chǎn)品保證供應(yīng)的數(shù)量和質(zhì)量，農(nóng)產(chǎn)品物流園區(qū)內(nèi)的加工企業(yè)就有了穩(wěn)定的貨源。同時(shí)，農(nóng)業(yè)基地的生產(chǎn)也有了固定的銷售渠道。實(shí)施后向一體化要做好以下幾方面工作：基地布局、利益調(diào)節(jié)、組織生產(chǎn)、提升產(chǎn)品、產(chǎn)品集散。
農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)前后一體化――主打信息平臺(tái)
第6篇：分包一體化管理范文
2005年10月6日和12月29日銀山前區(qū)1#、2#1000m3高爐相繼點(diǎn)火開爐,實(shí)現(xiàn)了3天日達(dá)產(chǎn),當(dāng)月月達(dá)產(chǎn)的既定目標(biāo),首次創(chuàng)造了月達(dá)產(chǎn)期間設(shè)備故障休慢風(fēng)率雙為零的目標(biāo)。這是煉鐵人在近幾年生產(chǎn)建設(shè)實(shí)踐中逐漸摸索、總結(jié)、提高,最終形成包括生產(chǎn)準(zhǔn)備階段和試生產(chǎn)階段的生產(chǎn)建設(shè)一體化的高效運(yùn)行管理模式的成功應(yīng)用。
2由“被動(dòng)接受”向“主動(dòng)出擊”的觀念轉(zhuǎn)變,是生產(chǎn)準(zhǔn)備管理取得成效的關(guān)鍵
從以往工程建設(shè)情況看,工程建設(shè)與生產(chǎn)方往往是兩個(gè)互不干涉的獨(dú)立群體,因建設(shè)方與生產(chǎn)方所處角度不同,在生產(chǎn)方接收工程后,往往會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)嚴(yán)重問題:一是建設(shè)不能滿足生產(chǎn)需要,生產(chǎn)接收后要進(jìn)行大量的適應(yīng)性改造,造成資源的巨大浪費(fèi);二是從接收到駕馭設(shè)備需要時(shí)間磨合,磨合期間往往是以故障和事故形式上交學(xué)費(fèi)。正因?yàn)槿绱?煉鐵人站在萊鋼發(fā)展全局的高度適時(shí)地做出了由“被動(dòng)接受”向“主動(dòng)出擊”的觀念轉(zhuǎn)變,建立了生產(chǎn)建設(shè)一體化為核心的生產(chǎn)準(zhǔn)備管理模式,將建設(shè)與生產(chǎn)有機(jī)的結(jié)合在一起,有效地消除了以往建設(shè)與生產(chǎn)的矛盾。
3打破工程建設(shè)與生產(chǎn)的明確界限是一體化
生產(chǎn)準(zhǔn)備管理的精髓簡(jiǎn)單講:就是生產(chǎn)方全面參與工程建設(shè)。具體講:就是從工程的初步設(shè)計(jì)、開工建設(shè)及驗(yàn)收交工的全過程都有生產(chǎn)方參與其中,將生產(chǎn)組織經(jīng)驗(yàn)與合理需求融入建設(shè)過程,這樣做不僅可以最大限度地消除建設(shè)中的缺陷和不適應(yīng),又能使生產(chǎn)方盡快地從源頭熟悉新的生產(chǎn)流程及設(shè)備性能,員工的操作技能也隨著建設(shè)的深度參與得到鍛煉成熟,從而提前進(jìn)入設(shè)備駕馭階段,實(shí)現(xiàn)建設(shè)向生產(chǎn)的無間隔過渡。
4生產(chǎn)建設(shè)一體化的生產(chǎn)準(zhǔn)備管理措施
俗話說:沒有目標(biāo)就沒有奮斗的方向。在兩座1000m3高爐生產(chǎn)準(zhǔn)備管理中綜合分析了面臨的形勢(shì),借鑒以往生產(chǎn)準(zhǔn)備的成功經(jīng)驗(yàn),實(shí)事求是地提出“力爭(zhēng)五天,確保七天實(shí)現(xiàn)日達(dá)產(chǎn),順利實(shí)現(xiàn)月達(dá)產(chǎn)”的目標(biāo),圍繞這一挑戰(zhàn)性的目標(biāo)創(chuàng)造性開展工作。
4•1組織管理體系的建立
煉鐵廠以“強(qiáng)將帶兵、專家護(hù)航、全員參與”的指導(dǎo)思想組建生產(chǎn)準(zhǔn)備組織機(jī)構(gòu),領(lǐng)導(dǎo)小組由廠長(zhǎng)和各單位主管組成,廠長(zhǎng)親自擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng),全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)準(zhǔn)備中的重大決策和問題,充分體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)準(zhǔn)備管理工作的高度重視。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)以分管廠長(zhǎng)為主任的現(xiàn)場(chǎng)辦公室,和以各專業(yè)技術(shù)帶頭人為組長(zhǎng)的13個(gè)專業(yè)組,分工細(xì)致,職責(zé)清晰,目標(biāo)明確,按照分工和職責(zé)分區(qū)域積極參與工程建設(shè),并直接選派業(yè)務(wù)素質(zhì)高,責(zé)任心強(qiáng)的技術(shù)人員直接對(duì)工程建設(shè)中擔(dān)任工程監(jiān)理,全面參與工程建設(shè)的前期準(zhǔn)備、施工管理、過程控制、設(shè)備安裝、調(diào)試驗(yàn)收等工作,充分體現(xiàn)了發(fā)揮“一體化”管理的作用和優(yōu)勢(shì)。
4•2貫穿于生產(chǎn)準(zhǔn)備管理的各項(xiàng)儲(chǔ)備準(zhǔn)備
在整個(gè)生產(chǎn)準(zhǔn)備管理期間,始終貫穿期間的是人力、技術(shù)、物資各個(gè)方面的儲(chǔ)備工作,否則新系統(tǒng)投運(yùn)后就會(huì)因儲(chǔ)備不足而出現(xiàn)斷層造成系統(tǒng)癱瘓。
4•2•1人力儲(chǔ)備
近幾年萊鋼建設(shè)速度之快遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人才成長(zhǎng)的速度,幾乎所有的崗位都存在人員缺乏問題,尤其是懂業(yè)務(wù)、會(huì)技術(shù)的人員更是匱乏。為此,充分依托老區(qū)技術(shù)力量,本著“利用現(xiàn)有人力資源發(fā)揮最大效益的原則”在廠內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化配置調(diào)整、統(tǒng)籌考慮,在穩(wěn)定老區(qū)、提升新區(qū)的情況下,從120區(qū)域、750區(qū)域、1880區(qū)域優(yōu)化部分人員抽調(diào)到新二區(qū)。同時(shí)對(duì)新到崗的人員采取短期強(qiáng)化培訓(xùn)、導(dǎo)師帶徒、崗位練兵等行之有效的措施,每月對(duì)各崗位各工種進(jìn)行抽考,達(dá)到了到崗一個(gè)、培訓(xùn)一個(gè)、合格一個(gè)的效果。
4•2•2技術(shù)儲(chǔ)備
從生產(chǎn)準(zhǔn)備組織成立就開始著手進(jìn)行工藝規(guī)程和“一書四標(biāo)”的編制,后又進(jìn)行多次修改。1000m3高爐是在750m3高爐基礎(chǔ)上,借鑒和融合了1880m3高爐的一些設(shè)計(jì)思路,既不同于750m3高爐又不同于1880m3高爐,具有自己獨(dú)有的特點(diǎn)。為此,在借鑒前幾次技術(shù)方案的基礎(chǔ)上,結(jié)合實(shí)際情況,認(rèn)真分析了1000m3高爐所具有特點(diǎn),合理制定了《1000m3高爐熱風(fēng)爐烘烤方案》、《1000m3高爐烘爐方案》,嚴(yán)格按照方案烘爐升溫曲線進(jìn)行烘爐。創(chuàng)新性地制定和實(shí)施了1000m3高爐系統(tǒng)憋壓試漏。對(duì)供風(fēng)系統(tǒng)及高爐本體的密封性進(jìn)行提前檢驗(yàn),有效避免了試生產(chǎn)過程中出現(xiàn)故障,達(dá)到了預(yù)期檢漏的效果,為正常生產(chǎn)奠定了良好的設(shè)備基礎(chǔ)。
4•2•3物資準(zhǔn)備
有750m3高爐老區(qū)堅(jiān)強(qiáng)的后盾作為依托,充分發(fā)揮老區(qū)物資準(zhǔn)備渠道暢通的優(yōu)勢(shì),積極為1000m3高爐籌備應(yīng)急物資。
4•2•4應(yīng)急預(yù)案的準(zhǔn)備
“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”,針對(duì)以往生產(chǎn)組織、設(shè)備故障的規(guī)律研究,結(jié)合新生產(chǎn)工藝流程,設(shè)想出種種突發(fā)事件,逐一制定了切實(shí)可行的應(yīng)急預(yù)案和防范措施,如突然停電、停風(fēng)、停氮?dú)獾染o急情況的操作預(yù)案,并進(jìn)行了事故演練。對(duì)沖渣泵房?jī)?nèi)管道斷裂的緊急處理措施,對(duì)排水設(shè)施作了改進(jìn)。對(duì)于主卷揚(yáng)設(shè)備的制動(dòng)器故障緊急處理程序進(jìn)行規(guī)范,對(duì)重車下滑增設(shè)了阻擋設(shè)施。對(duì)爐頂裝料設(shè)備易出現(xiàn)故障的部位進(jìn)行改進(jìn),同時(shí)增加了備用設(shè)備。等等一系列行之有效的措施,大大提高了員工的應(yīng)對(duì)技能和設(shè)備的可靠性,正是由于這些扎實(shí)有效的準(zhǔn)備工作,確保了高爐投產(chǎn)后的設(shè)備故障雙為零目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4•3強(qiáng)化生產(chǎn)方在工程建設(shè)中過程控制
1000m3高爐生產(chǎn)準(zhǔn)備將責(zé)任分解到區(qū)域工程師,簽定了設(shè)備故障零目標(biāo)責(zé)任書,實(shí)行區(qū)域工程師負(fù)責(zé)制。將設(shè)備管理的理念擴(kuò)展到對(duì)設(shè)備一生的管理,也就是說,生產(chǎn)方對(duì)設(shè)備的管理措施不僅局限在設(shè)備驗(yàn)收交付使用以后,而是大大超前思維,要貫穿于設(shè)備的一生全過程,從設(shè)備的設(shè)計(jì)、選型、制造、安裝、調(diào)試、負(fù)荷試車、驗(yàn)收到交付使用后的維護(hù)檢修直至報(bào)廢都進(jìn)行參與管理。吸取3#、4#750m3及1#、2#1880m3高爐的在荒煤氣系統(tǒng)、管道、法蘭等方面出現(xiàn)過故障的教訓(xùn),制定了項(xiàng)目分包責(zé)任追究責(zé)任制,高爐砌筑、管道砌筑出現(xiàn)問題追究高爐車間責(zé)任,焊縫質(zhì)量、管道法蘭等出現(xiàn)問題追究維修車間責(zé)任,并要求各車間將分管區(qū)域或設(shè)備分包落實(shí)到個(gè)人,確保各個(gè)系統(tǒng)、各個(gè)環(huán)節(jié)有人把關(guān)。
第7篇：分包一體化管理范文
關(guān)鍵詞：施工工程；總承包模式；項(xiàng)目管理方法；研究
Abstract: for construction project is concerned, in the process of engineering project management will not only have specific management theory, method and application of relevant technology, but also reflects the owner and engineering contractor, project participants of the relationship between the QuanZeLi. In the construction project construction general contracting mode, to strengthen the project management of joint projects to the definition, function and status, research is of great practical significance. In this paper the construction general contracting mode of project management problems are analyzed, and on this basis puts forward some effective methods of management, for reference.
Keywords: construction engineering; General contracting mode; Project management methods; research
中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-2104（2012）
近年來，隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日漸激烈，工程項(xiàng)目建設(shè)業(yè)主方越來越專業(yè)化，同時(shí)也對(duì)施工項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量、服務(wù)水平等，也提出了更高層次的現(xiàn)實(shí)要求。實(shí)踐中我們可以看到，工程項(xiàng)目施工總承包模式業(yè)已成為當(dāng)前我國(guó)建筑施工企業(yè)管理與承包工程建設(shè)過程中的一種重要方式，而且項(xiàng)目管理在整個(gè)施工企業(yè)管理過程中的地位越來越重。
1、施工總承包模式
所謂施工總承包管理模式，主要是指工程業(yè)主方委托某個(gè)施工單位、或者由多個(gè)工程施工單位共同組成的聯(lián)合體，作為該工程項(xiàng)目施工總包管理單位，在此過程中業(yè)主方再委托其他的相關(guān)施工單位作為下一級(jí)分包單位，對(duì)該工程項(xiàng)目進(jìn)行具體的施工作業(yè)。簡(jiǎn)單地說就是建筑工程項(xiàng)目的發(fā)包方將其所屬范圍內(nèi)容的全部工程施工建設(shè)任務(wù)發(fā)包給有資質(zhì)和施工條件的相關(guān)施工總承包單位，尤其進(jìn)行具體的施工。
一般而言，施工總承包模式下的工程項(xiàng)目施工與管理程序是：通過工程項(xiàng)目招投標(biāo)方式，取得該工程項(xiàng)目的施工資格，然后再辦理相關(guān)的施工手續(xù)、迸場(chǎng)組織施工圖的會(huì)審、進(jìn)行正式的施工建設(shè)，最后是竣工驗(yàn)收與投入使用。在此過程中，主要是由有總承包資質(zhì)的施工企業(yè)通過投標(biāo)的方式得到該工程項(xiàng)目的的施工權(quán)利，并根據(jù)該施工合同中所界定的相關(guān)施工工程范圍與管理項(xiàng)目進(jìn)行施工作業(yè)。實(shí)踐中，總承包方可以將主體結(jié)構(gòu)之外的分部或分項(xiàng)工程進(jìn)行分包，將其給具有一定資質(zhì)的承包企業(yè)進(jìn)行專項(xiàng)施工作業(yè)，并將施工設(shè)備、材料的具體供應(yīng)資格分包給相應(yīng)的材料供應(yīng)商，將施工過程中所需要的勞務(wù)也通過分包的形式給具有資質(zhì)的分包企業(yè)。在施工總承包模式下，施工企業(yè)、作業(yè)職能等有利于相互分離，對(duì)于提高資金和技術(shù)利用的有效具有非常重要的作用。從實(shí)踐來看，通過充分發(fā)揮施工總承包管理模式及其單位的優(yōu)勢(shì)，可有效消除各單項(xiàng)專業(yè)承包單位因?qū)I(yè)不同而造成的溝通困難與矛盾，從而實(shí)現(xiàn)各專業(yè)承包工程之間的緊密銜接，對(duì)于保證工程的施工質(zhì)量和安全性，具有非常重要的作用。
2、完善項(xiàng)目部管理方式
實(shí)踐中我們可以看到，項(xiàng)目部是完成一項(xiàng)工程施工所必需的資源合理配置組織，同時(shí)它也是具體的跪管理執(zhí)行部門，因此項(xiàng)目部是在某工程項(xiàng)目具體管理過程中發(fā)揮著核心的作用。
首先，堅(jiān)持以人為本的原則，不斷完善激勵(lì)與考核管理機(jī)制。項(xiàng)目部進(jìn)行績(jī)效考核機(jī)制實(shí)施過程中，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)先予以激勵(lì)，在保證經(jīng)理的基本權(quán)益基礎(chǔ)上，不斷提高其積極性與主動(dòng)性。同時(shí)，還要鼓勵(lì)項(xiàng)目部將新技術(shù)和新方法引進(jìn)到項(xiàng)目管理過程中去，從而提高實(shí)施管理水平；在此過程中，要不斷地對(duì)采用新技術(shù)和新方法所獲得收益項(xiàng)目部門進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并對(duì)全體成員實(shí)施比較嚴(yán)格的績(jī)效考核管理機(jī)制。
其次，要不斷強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理管理責(zé)任。實(shí)踐中我們可以看到，項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)際上就是企業(yè)的法定代表人，具有全權(quán)委托而獲得的專項(xiàng)權(quán)利。同時(shí)，其對(duì)外代表著整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)企業(yè)、建設(shè)單位以及各分包單位的形象，主要負(fù)責(zé)處理與合同相關(guān)的重大事項(xiàng)，即工程項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者與組織者。在施工總承包模式下，項(xiàng)目經(jīng)理的地位非常重要．它處于關(guān)系網(wǎng)的最中心位置，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的全面施工與工作工作。
最后，加強(qiáng)對(duì)施工方案、質(zhì)量、成本以及分包工程施工質(zhì)量的研究。制定施工方案過程中，應(yīng)當(dāng)與當(dāng)前工程實(shí)際情況相結(jié)合，只有這樣才能有效解決施工過程中的各項(xiàng)難題。實(shí)踐中，應(yīng)當(dāng)從組織、技術(shù)、管理以及經(jīng)濟(jì)等方面，加強(qiáng)分析與管理。在充分考慮以上因素的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)確保工程施工方案的可行性，減少工程施工與管理過程中的失誤，從而保證質(zhì)量、降低施工成本。在確定施工目標(biāo)的過程中，要充分考慮其他目標(biāo)影響因素．進(jìn)行全面的分析比較，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最優(yōu)。工程安全可靠性和使用功能日標(biāo)以及施工質(zhì)量合格是必須優(yōu)先予以保證的．并力爭(zhēng)存此基礎(chǔ)上使整個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)最優(yōu)，滿足確定目標(biāo)值的相對(duì)滿意原則。同時(shí)，還要加強(qiáng)對(duì)分包工程的施工質(zhì)量管理，堅(jiān)決避免以包代管現(xiàn)象出現(xiàn)。工程施工質(zhì)量的優(yōu)劣，直接關(guān)系著承包人的利益和信譽(yù)，因此應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)重視。
3、加強(qiáng)總包公司的服務(wù)控制職能
我國(guó)項(xiàng)目法施工發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)是：逐步建立以智力密集型的工程總承包公司為龍頭，以勞務(wù)密集型專業(yè)化施工企業(yè)和農(nóng)村建筑隊(duì)為依托、全民與集體、總包與分包、前方與后方協(xié)作、互為補(bǔ)充、具有中國(guó)特色的工程建設(shè)項(xiàng)目管理組織系統(tǒng)。其中作為項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的總承包公司，可以對(duì)施工總承包，也可對(duì)一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目從勘察、設(shè)計(jì)、物資供應(yīng)、施工到試車交鑰匙一體化總承包。而進(jìn)行一體化總承包，有利于加強(qiáng)勘察、設(shè)計(jì)與施工各方之間的合作與支持；有利于施工圖設(shè)計(jì)與施工組織設(shè)計(jì)的結(jié)合，促進(jìn)施工單位與管理優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮；有利于施工準(zhǔn)備、材料訂貨提早進(jìn)行，從而縮短工期；有利于降低工程造價(jià)等。建設(shè)單位也樂于找設(shè)計(jì)施工一體化承包的單位。工程總承包公司，雖然他們也是管理型的公司，但在性質(zhì)上與建設(shè)監(jiān)理單位有根本的區(qū)別，這類總公司是建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，它承包工程造價(jià)并力爭(zhēng)盈利，而不具有社會(huì)監(jiān)理單位所具有的服務(wù)性質(zhì)。它與業(yè)主簽訂有工程承包合同，是工程合同的另～方，而不能像社會(huì)建設(shè)監(jiān)理單位那樣，獨(dú)立于工程合同之外，公正地處理合同雙方的利益，亦即不具備建設(shè)監(jiān)理單位所具有的公正性。
4、加強(qiáng)外部聯(lián)系與勞務(wù)管理
信息溝通是組織的一個(gè)大系統(tǒng)。如果一個(gè)組織結(jié)構(gòu)沒有信息來維持，就會(huì)失去生命力。組織與外部的聯(lián)系、組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致，主要取決于能否及時(shí)獲得信息并進(jìn)行溝通。一個(gè)理想的組織結(jié)構(gòu)，信息溝通要高效、快捷，要具有一定的傳遞層次和既定的路線，信息的溝通要應(yīng)具有連續(xù)性。大型工程能否把信息管理放在中心位置，是檢驗(yàn)項(xiàng)目活力的標(biāo)準(zhǔn)之一。規(guī)范外部勞務(wù)管理，合理選擇外部勞務(wù)隊(duì)伍，降低勞務(wù)成本，防止勞務(wù)糾紛，在選擇外部勞務(wù)隊(duì)伍時(shí)必須通過招標(biāo)方式竟價(jià)錄用。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)外部勞務(wù)隊(duì)的招標(biāo)錄用工作，組成以項(xiàng)目經(jīng)理為組長(zhǎng)，
項(xiàng)目書記、總工和預(yù)算、技術(shù)、物資、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人參加的招標(biāo)小組，具體工作由合同相關(guān)部門負(fù)責(zé)。一般宜采用邀請(qǐng)招標(biāo)方式，對(duì)個(gè)別工期較短或項(xiàng)目復(fù)雜的工程，報(bào)公司同意后可以議標(biāo)。外部勞務(wù)隊(duì)一般實(shí)行綜合勞務(wù)單價(jià)承包，合同單價(jià)不得突破公司成本管理部門批復(fù)的責(zé)任預(yù)算單價(jià)。外部勞務(wù)隊(duì)必須與項(xiàng)目部簽訂合同后方可進(jìn)場(chǎng)施工，項(xiàng)目部可收取外部勞務(wù)隊(duì)一定比例的履約保證金。建立合格勞務(wù)分包方評(píng)審制度，定期合格分包單位名冊(cè)。
結(jié)語：總承包模式是當(dāng)前國(guó)內(nèi)工程建設(shè)管理過程中應(yīng)用最為廣泛的一種承包模式，多數(shù)施工單位、業(yè)主，都已經(jīng)對(duì)該模式非常的熟悉，因此在以后的工程建設(shè)與管理過程中應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)該承包模式的應(yīng)用與推廣。
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第8篇：分包一體化管理范文
【關(guān)鍵詞】：人防；指揮工程；造價(jià)控制
中圖分類號(hào)：TU0 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1997-0668（2008）061017-04
我省大多數(shù)在建和以建的指揮工程多出現(xiàn)半停工或停工狀態(tài)，工期一拖再拖，工程投資超概算一超再超，指揮工程的造價(jià)控制與進(jìn)度控制就成了擺在我們面前的一道難題，也給建設(shè)單位帶來很大的管理難度，提出了更高的要求。作者也有幸參與了某指揮工程建設(shè)的全過程，該工程建設(shè)時(shí)間緊，總工期不足12個(gè)月，合同建設(shè)工期只有8個(gè)月，必須在07年底前完成主體工程建設(shè)任務(wù)；任務(wù)重，建設(shè)資金只有2000萬元，不能有一點(diǎn)的突破；難點(diǎn)多，裝修在高溫季節(jié)進(jìn)行，不可避免；項(xiàng)目為坑道改造工程，無原圖紙等資料。面對(duì)這些難點(diǎn)，該項(xiàng)目在工程進(jìn)度和投資控制的管理中進(jìn)行了一些有益的嘗試，取得了一定的效果，下面就結(jié)合工程的實(shí)例，在進(jìn)度控制與造價(jià)控制的管理中談?wù)剮c(diǎn)體會(huì)：
一、“XX工程”的進(jìn)度控制
在“XX工程”的前期工作中，首先組織相關(guān)專家對(duì)工程的工期、投資、質(zhì)量、進(jìn)度等進(jìn)行綜合論證，充分傾聽專家的意見和建議，大膽采用了多種形式的發(fā)包模式和一系列的管理方法和應(yīng)對(duì)措施，互相結(jié)合，取長(zhǎng)補(bǔ)短，做到了事先心中有數(shù)，為工程后續(xù)的管理起到了指導(dǎo)性作用。事實(shí)證明，工程前期咨詢工作開展的細(xì)致程度，對(duì)于“XX工程”順利開展起到了一定的積極作用。
（一）采用設(shè)計(jì)和勘查一體化的總包模式――確保進(jìn)度
設(shè)計(jì)和勘查一體化的總包模式，即確定總體設(shè)計(jì)單位，確定設(shè)計(jì)工期，確定工程投資，由總體設(shè)計(jì)單位確定各分包設(shè)計(jì)單位及勘查單位，并負(fù)責(zé)與其溝通和協(xié)調(diào)，統(tǒng)一時(shí)間完成設(shè)計(jì)目標(biāo)。“XX工程”充分吸取了其他指揮工程在設(shè)計(jì)管理中的教訓(xùn)，采用了“三確定”的設(shè)計(jì)和勘查一體化的總包模式，實(shí)踐證明設(shè)計(jì)和勘查一體化的總包模式節(jié)約了大量時(shí)間，從勘查單位進(jìn)場(chǎng)到設(shè)計(jì)單位提供全套圖紙僅用了28天時(shí)間，比常規(guī)模式相比節(jié)約了20天以上時(shí)間。
但這一模式在實(shí)踐過程中也應(yīng)注意一些問題，如總體設(shè)計(jì)單位的總體協(xié)調(diào)能力的強(qiáng)弱、與各分包設(shè)計(jì)單位之間足夠的協(xié)調(diào)和溝通等。但總體來說，“三確定”的設(shè)計(jì)和勘查一體化的總包模式，對(duì)于工期短、投資有限的指揮工程，不失為一個(gè)好的管理方式，可有效縮短前期工期。
（二）采用施工總承包模式――確保進(jìn)度
施工總承包模式即委托一家施工單位按照即定的投資目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)等內(nèi)容簽訂施工合同，落實(shí)投資、進(jìn)度、質(zhì)量和安全等各方面的責(zé)任，各分包單位與總包簽訂分包合同，統(tǒng)一納入總包管理。 “XX工程”在土建、安裝和裝修等內(nèi)容上采用了施工總承包模式，安裝和裝修的兩個(gè)分包單位，由總包自行提供2－3家有資質(zhì)的單位，報(bào)甲方考察選擇后確定；工程的投資、進(jìn)度、質(zhì)量和安全等都由總包單位牽頭，責(zé)任明確。如指揮工程建設(shè)中的安裝和通信施工受土建進(jìn)度影響較大，土建的溝挖不好，安裝和通信就的管線就不能布設(shè)；房間隔不出來，設(shè)備就不能安裝；裝修也無法開展等等，這些問題在“XX工程”都得到了很好的解決，很多問題到了總包單位就解決了，總包單位全權(quán)負(fù)責(zé)各項(xiàng)工作。建設(shè)單位建立工期獎(jiǎng)懲制度，從管理上調(diào)動(dòng)總包單位的積極性，工期容易保障，確保了工程進(jìn)度，這種模式還大大降低了建設(shè)單位的管理難度。人防系統(tǒng)尤其是區(qū)縣（市）人防辦由于人防各專業(yè)管理人員缺乏，盡管這種模式會(huì)另行增加一筆總承包服務(wù)費(fèi)（涉及分包工程的施工組織設(shè)計(jì)、施工現(xiàn)場(chǎng)管理、竣工資料整理等活動(dòng)所發(fā)生的費(fèi)用，一般占分包工程造價(jià)的1~3%），但采取這種模式進(jìn)行指揮工程的建設(shè)是比較符合實(shí)際的。
如按照專業(yè)的不同（土建、安裝、裝修、屏蔽、指揮通信）進(jìn)行分包，工期很難確定，各單位之間的施工界面很難劃分清楚，會(huì)造成施工階段各單位之間相互扯皮，有時(shí)為了一堆垃圾的清理，就要協(xié)調(diào)幾天時(shí)間。建設(shè)單位還要增加相應(yīng)技術(shù)管理人員，有時(shí)要承擔(dān)起總包的角色，經(jīng)常深入工程現(xiàn)場(chǎng)，加強(qiáng)管理，協(xié)調(diào)各分包單位的之間的關(guān)系，避免分包單位間的相互脫節(jié)，相比較而言建設(shè)單位管理難度及工作量較總包模式有所增大，雖然問題最終能夠解決，但施工進(jìn)度容易受影響，工期很難保證。
但是“XX工程”在采取施工總承包模式上，也遇到了以下困難，一是由于本工程的安裝和裝修是由總承包方選擇的，工程進(jìn)度款由總包方撥付，工程款不能按時(shí)按量下?lián)芊职鼏挝唬瑢?duì)工程進(jìn)度也會(huì)產(chǎn)生不利影響。二是總包方與分包方的協(xié)調(diào)問題，建設(shè)單位很難出面協(xié)調(diào)，易出現(xiàn)停工、滯工現(xiàn)象。三是各專業(yè)之間容易出現(xiàn)不平衡報(bào)價(jià)問題，對(duì)分包方的管理帶來隱患?？偟膩砜?，人防指揮工程投資較小，比較適合采用這種發(fā)包方式，在今后如果采取總承包模式發(fā)包，建議采取由建設(shè)單位指定分包單位，直接與分包單位簽合同的納入總包管理的施工總承包模式，這樣會(huì)更加確保工程進(jìn)度。
（三）采用設(shè)計(jì)和施工總承包模式――確保進(jìn)度
設(shè)計(jì)和施工總承包模式既將設(shè)計(jì)和施工任務(wù)統(tǒng)一下達(dá)給一家單位，由其完成建設(shè)內(nèi)容。針對(duì)指揮工程中通訊專業(yè)的特點(diǎn)，“XX工程”在指揮通信分項(xiàng)工程中采用了分包設(shè)計(jì)和分包施工的總承包模式，設(shè)計(jì)和施工都是由同一家單位承擔(dān)，施工方不需要理解和消化設(shè)計(jì)圖紙，施工組織設(shè)計(jì)完成后即可組織進(jìn)場(chǎng)，大大加快了工程進(jìn)度。
但這種模式缺乏設(shè)計(jì)方和承包方有效的牽制，會(huì)帶來設(shè)計(jì)變更的增加，投資難以控制，建設(shè)單位需要嚴(yán)格管理。
（四）保證承包方的合理利潤(rùn)――確保進(jìn)度
人防指揮工程是人防工程中最復(fù)雜，施工難度最高的工程（比如指揮工程襯砌斷面多，模板及拱架回收利用率低，專業(yè)多，工種交叉復(fù)雜等），近幾年，在指揮工程發(fā)包中，施工單位往往忽視技術(shù)問題，多是把精力放在價(jià)格盲目競(jìng)爭(zhēng)上，導(dǎo)致合同價(jià)款過低，施工單位沒有利潤(rùn)，造成了工程停工或半停工狀態(tài)的現(xiàn)象。為避免這一現(xiàn)象，一是在在制定“XX工程”評(píng)標(biāo)辦法時(shí)，采取了與眾不同的評(píng)標(biāo)辦法，即側(cè)重于技術(shù)標(biāo)，加大了技術(shù)標(biāo)的權(quán)重，技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)分別占70%和30%的權(quán)值，引導(dǎo)投標(biāo)單位在技術(shù)標(biāo)上多做文章，盡可能在施工前把施工階段中的一些難點(diǎn)和重點(diǎn)充分考慮清楚，作到心中有數(shù)。二是各種綜合費(fèi)費(fèi)率及組織措施費(fèi)費(fèi)率均取上限編制標(biāo)底，提高企業(yè)的管理費(fèi)、組織措施費(fèi)以及利潤(rùn)。三是在發(fā)放標(biāo)書時(shí)，強(qiáng)調(diào)人防指揮工程的難點(diǎn)和特點(diǎn)，列舉其他類似工程的情況，避免相互壓價(jià)，低成本競(jìng)爭(zhēng)。四是嚴(yán)格選擇項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)投標(biāo)的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行面試，以測(cè)試其管理水平和處理疑難問題的經(jīng)驗(yàn)。實(shí)踐證明，“XX工程”的實(shí)際中標(biāo)報(bào)價(jià)僅比甲方確定的最高標(biāo)底價(jià)低12萬元，為幾家投標(biāo)單位中的次高價(jià)，且中標(biāo)價(jià)無優(yōu)惠，從而保證了承包方的合理利潤(rùn)，有利于提高施工單位積極性和主動(dòng)性，保證了工程工期。
（五）控制不平衡報(bào)價(jià)――確保進(jìn)度
在采取施工總承包模式時(shí)，為有效確保工程的順利開展，避免各專業(yè)不平衡報(bào)價(jià)的發(fā)生，如果在投標(biāo)過程中出現(xiàn)明顯的不平衡報(bào)價(jià)，將十分不利于分項(xiàng)工程的施工進(jìn)度和造價(jià)控制。“XX工程”在評(píng)標(biāo)辦法中還把不平衡報(bào)價(jià)列入了廢標(biāo)條件，即明確“如果經(jīng)評(píng)標(biāo)專家小組認(rèn)定施工單位報(bào)價(jià)存在不平衡報(bào)價(jià)現(xiàn)象將以廢標(biāo)論處，評(píng)標(biāo)時(shí)以造價(jià)咨詢單位提交的預(yù)算書和分項(xiàng)工程總價(jià)為參照，一般幅度在10%以內(nèi)，都可認(rèn)為是均衡報(bào)價(jià)”，這一條對(duì)于投標(biāo)單位具有很大的威懾作用，在一定程度上控制了不平衡報(bào)價(jià)，進(jìn)而促進(jìn)了工程進(jìn)度的開展。
（六）分析影響工程進(jìn)度的外界因素，預(yù)見性地開展工作――確保進(jìn)度
工程進(jìn)度快慢不僅僅是由主觀決定的，外界因素有時(shí)也起著關(guān)鍵的作用，直接影響工程的進(jìn)度?！癤X工程”在管理中，從分預(yù)計(jì)外因?qū)こ坦て诘挠绊?，做到事事有提前量、有?jì)劃、有預(yù)見性，每到一個(gè)節(jié)點(diǎn)都專門召開論證會(huì)，分析存在的問題和不可預(yù)見性的因素，避免問題出現(xiàn)后再去處理的被動(dòng)局面，從也確保了工程進(jìn)度。
1. 設(shè)計(jì)服務(wù)隨叫隨到
“XX工程”是改造工程，設(shè)計(jì)總體單位在外省，施工難度大，設(shè)計(jì)圖紙往往很難符合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，需要對(duì)設(shè)計(jì)圖紙經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整，這時(shí)就需要設(shè)計(jì)單位的大力支持，現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)服務(wù)的好壞，對(duì)工期的影響也起到關(guān)鍵作用。鑒于這個(gè)實(shí)際情況，“XX工程”的設(shè)計(jì)服務(wù)采取了委托當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)院進(jìn)行設(shè)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)工作的方式，簽訂總包設(shè)計(jì)合同時(shí)就給予了明確。從現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況看，設(shè)計(jì)單位的快速響應(yīng)確實(shí)有利地促進(jìn)了工程進(jìn)度。
2. 中標(biāo)單位先期墊付資金
“XX工程”是由財(cái)政直接撥款項(xiàng)目，這類撥付方式有著一套嚴(yán)格的程序，預(yù)付款和進(jìn)度款很難及時(shí)撥付。在詢標(biāo)時(shí)，要求總承包方先行墊資，把它當(dāng)作一個(gè)重要詢標(biāo)內(nèi)容，中標(biāo)單位承諾前期墊資200萬先行施工，從資金方面確保了工程進(jìn)度。
3. 設(shè)立工期獎(jiǎng)罰措施
“XX工程”在合同中，明確設(shè)立了工期獎(jiǎng)罰措施，即如按照合同工期提前竣工，每提前1天獎(jiǎng)勵(lì)5000元人民幣，最高20萬元；如延遲，每延期1天，扣罰5000元人民幣，最高30萬元，工期獎(jiǎng)罰措施的建立從而調(diào)動(dòng)了承包單位的積極性。
二、“XX工程”的造價(jià)控制
由于“XX工程”的工程總造價(jià)要控制在2000萬元以內(nèi)，工程的總造價(jià)又包括土建、安裝、裝修、通訊、屏蔽和辦公家具等多項(xiàng)內(nèi)容，投資控制不但要控制 總量，還要控制各分項(xiàng)的投資。為此造價(jià)控制成為“XX工程”的又一個(gè)難題，也是工程管理中面臨的主要問題之一。
（一）設(shè)計(jì)階段――限額設(shè)計(jì)控制造價(jià)
設(shè)計(jì)階段是工程造價(jià)控制的主要階段，要看米下鍋，設(shè)計(jì)方案的可行性及合理性對(duì)整個(gè)工程造價(jià)的影響達(dá)70%左右，有時(shí)往往因設(shè)計(jì)考慮不周，造成施工階段聯(lián)系單數(shù)量巨增，對(duì)造價(jià)控制帶來不利因素?！癤X工程”在委托設(shè)計(jì)時(shí)，嘗試著采用了“限額設(shè)計(jì)模式”進(jìn)行設(shè)計(jì)發(fā)包，從設(shè)計(jì)階段就朝著投資目標(biāo)去努力，設(shè)計(jì)委托書中鼓勵(lì)設(shè)計(jì)單位在保證工程安全和不降低工程使用功能的前提下，采用新材料、新工藝，新設(shè)備，新方案，降低工程造價(jià)，明確了工程建設(shè)投資要控制在1500萬元以內(nèi)。目前，該工程已接近尾聲，除了一些非人為的因素引起一些重大聯(lián)系單調(diào)整外（舊工程改造襯砌施工時(shí)混凝土超挖回填量巨大，約占100萬元，占投資規(guī)模的6%左右，設(shè)計(jì)之初沒有預(yù)想到），其余工程投資均在控制之內(nèi)，取得了很好效果。
但是“XX工程”在采用限額設(shè)計(jì)發(fā)包時(shí)也存在一些問題，如設(shè)計(jì)合同中沒有建立獎(jiǎng)懲制度，對(duì)設(shè)計(jì)單位沒有約束的措施，其控制造價(jià)的主觀能動(dòng)性不高。建議在今后的管理中，在采用限額設(shè)計(jì)模式發(fā)包的同時(shí)，在設(shè)計(jì)合同中建立健全的獎(jiǎng)懲制度，如果設(shè)計(jì)單位在保證工程安全和不降低工程使用功能的前提下，鼓勵(lì)其通過采用新材料、新工藝和新設(shè)備等方式節(jié)約投資，并根據(jù)節(jié)約投資額的大小，對(duì)設(shè)計(jì)單位給予獎(jiǎng)勵(lì)；因設(shè)計(jì)單位的失誤或疏漏，漏項(xiàng)或擴(kuò)大規(guī)模和提高標(biāo)準(zhǔn)而導(dǎo)致工程靜態(tài)投資超支，要視其超支比例扣減相應(yīng)比例的設(shè)計(jì)費(fèi)。這樣，獎(jiǎng)罰分明，通過提高設(shè)計(jì)單位的主觀能動(dòng)性，會(huì)促進(jìn)設(shè)計(jì)單位把工程造價(jià)時(shí)時(shí)放在心中，朝著即定投資目標(biāo)努力，可以取得更好的控制投資效果。
（二）確定總包――創(chuàng)新直接發(fā)包模式，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)控制造價(jià)
“XX工程”由于工期緊，采取了直接發(fā)包的方式確定總包單位，直接發(fā)包模式雖可大大節(jié)約工程招標(biāo)時(shí)間，但最難的是工程造價(jià)的控制問題。雖然依據(jù)定額和杭州市造價(jià)信息可以套出包括組織措施費(fèi)、材料費(fèi)等在內(nèi)的工程總價(jià)，但不同單位由于施工工藝不同，技術(shù)措施費(fèi)是不一樣的，造價(jià)信息和市場(chǎng)價(jià)之間還是有一定的差距。依據(jù)《浙江省人防工程計(jì)價(jià)與費(fèi)用計(jì)算規(guī)則》，其中人防工程綜合費(fèi)用表中的企業(yè)管理費(fèi)和利潤(rùn)以及組織措施費(fèi)根據(jù)均是以定額直接費(fèi)或人工費(fèi)為基數(shù)乘以相應(yīng)費(fèi)率得出的，而最低費(fèi)率和最高費(fèi)率相差比較大，最高和最低費(fèi)率對(duì)工程造價(jià)的影響約占5%左右，取費(fèi)費(fèi)率和材料價(jià)的確定通過直接發(fā)包，進(jìn)行商務(wù)談判，變數(shù)很大，不利于控制工程造價(jià)?！癤X工程”采取了直接發(fā)包與邀請(qǐng)招標(biāo)相結(jié)合的方式，在采取直接發(fā)包模式時(shí)，走了一個(gè)小的邀請(qǐng)招投標(biāo)的過程，通過競(jìng)爭(zhēng)來確定直接發(fā)包單位，這兩種方式的結(jié)合，使材料單價(jià)和取費(fèi)費(fèi)率、施工組織措施費(fèi)都經(jīng)過競(jìng)爭(zhēng)，形成比較有利的工程總價(jià)，有利于投資控制。
但這種相結(jié)合的模式對(duì)于建設(shè)單位要求較高，需要較高水平的管理人員和制定嚴(yán)密的計(jì)劃，投標(biāo)單位也要緊密配合，才能達(dá)到直接發(fā)包模式所節(jié)約工期的效果。否則實(shí)際就會(huì)造成雖是直接發(fā)包之名，實(shí)乃邀請(qǐng)招標(biāo)之實(shí)，達(dá)不到節(jié)約工期的目的。
（三）確定分包――用活直接發(fā)包模式，設(shè)定最高限價(jià)控制造價(jià)
在指揮通信專業(yè)的發(fā)包中，“XX工程”采用了“設(shè)計(jì)與施工總承包”的方式，即設(shè)計(jì)和施工由一家單位來完成，這種模式對(duì)于投資控制更加困難。針對(duì)這一模式，為了達(dá)到有效進(jìn)行投資控制的目的，首先，將通訊的設(shè)計(jì)又納入了設(shè)計(jì)總承包的范疇，在設(shè)計(jì)委托時(shí)就明確了設(shè)計(jì)總包單位必須將通訊投資規(guī)模應(yīng)控制在400萬以內(nèi)。其次，在發(fā)包前，組織通訊方面的專家對(duì)設(shè)計(jì)文件和施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行審查，以確定是否滿足業(yè)主對(duì)功能的需求。第三，在簽訂施工承包合同前，一是委托通訊專業(yè)方面的單位對(duì)承包單位提出的預(yù)算進(jìn)行審計(jì)，編制施工招標(biāo)預(yù)算，確定施工招標(biāo)最高限價(jià)；二是組織在造價(jià)、施工方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的專家與總包單位面對(duì)面進(jìn)行商務(wù)談判，最終達(dá)成合同價(jià)款；四是以滿足業(yè)主提出的通信需求為目標(biāo)，要求分包單位有責(zé)任有義務(wù)無償達(dá)到業(yè)主需求，合同價(jià)款不作調(diào)整。最后，控制非業(yè)主原因的設(shè)計(jì)變更，如在發(fā)生非業(yè)主原因的設(shè)計(jì)變更時(shí)，通訊分包單位更換設(shè)備檔次不能低于原設(shè)計(jì)水平，合同總價(jià)不作調(diào)整；如工程量和內(nèi)容少于設(shè)計(jì)文件，總價(jià)需按實(shí)扣除。通過采取這幾個(gè)方面的措施，從而有效避免了設(shè)計(jì)與施工總包方式帶來的造價(jià)難以控制的弊端，從現(xiàn)場(chǎng)管理的實(shí)效來看，在技術(shù)角度和造價(jià)投資角度等方面均取得了較好的控制目標(biāo)。
（四）甲定已購材料――發(fā)揮專家的特長(zhǎng)，優(yōu)化方案控制造價(jià)
甲定材料在招標(biāo)過程中，專家評(píng)委的選擇和專業(yè)程度對(duì)價(jià)格的影響較大。如“XX工程”在發(fā)電機(jī)招標(biāo)過程中，邀請(qǐng)了設(shè)計(jì)院經(jīng)驗(yàn)豐富的電氣設(shè)計(jì)總工程師和富有指揮工程維護(hù)管理經(jīng)驗(yàn)的兩方面人員組成專家組，與各供貨商進(jìn)行了多輪商務(wù)談判，還在評(píng)標(biāo)過程中及時(shí)和本工程設(shè)計(jì)師進(jìn)行溝通，對(duì)原設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行了優(yōu)化，把發(fā)電機(jī)使用過程中并非很必要的并機(jī)功能取消，來有效提高動(dòng)力心臟柴油機(jī)和電動(dòng)機(jī)性能，最終使采購價(jià)控制在一定的幅度范圍內(nèi)，從而節(jié)約了20――30萬元左右的資金，取得了滿意效果，對(duì)節(jié)約造價(jià)起了很重要的作用。
（五）分部分項(xiàng)工程――運(yùn)用工程量清單綜合單價(jià)分析表，有效處理索賠控制造價(jià)
第9篇：分包一體化管理范文
“管理風(fēng)險(xiǎn)”的具體表現(xiàn)
法律風(fēng)險(xiǎn)。少數(shù)工程項(xiàng)目部對(duì)合同的重要性認(rèn)識(shí)不足，處理程序不清，雙方權(quán)責(zé)不明，條款把關(guān)不嚴(yán)，簽約相對(duì)滯后。在管理中存在憑經(jīng)驗(yàn)、憑感覺辦事的情況，隨著外包隊(duì)伍法制觀念、維權(quán)意識(shí)日益增強(qiáng)的情況下，一旦雙方產(chǎn)生認(rèn)識(shí)偏差和糾紛，容易埋下法律隱患，使企業(yè)處于被動(dòng)、尷尬的局面。如某地的某水利總承包工程，開發(fā)商與總包單位簽署了結(jié)算書，并已支付了全部工程款。總包方拿到工程款后以后，沒有讓分包單位簽署結(jié)算書，而是將自己認(rèn)為該付的分包工程款全部支付給分包單位。分包單位拿到分包工程款之后，認(rèn)為總包方?jīng)]有把該付的分包工程款付足，反過來總包方。后，法院委托了司法審價(jià)，在司法審價(jià)過程中，總包單位沒有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于審價(jià)單位的一些計(jì)算有不同看法，但又不知如何協(xié)調(diào)、溝通，審價(jià)的幾個(gè)月中任司法審價(jià)單位自說拿出了審價(jià)報(bào)告。最終總包方陷入了十分被動(dòng)的境地，預(yù)計(jì)虧損額以百萬元計(jì)。
資金鳳險(xiǎn)。少數(shù)分包隊(duì)伍資金較少，抗風(fēng)險(xiǎn)能力很弱，當(dāng)出現(xiàn)原材料漲價(jià)、工期滯后、成本支出增加時(shí)，一旦后續(xù)資金跟不上，容易使施工生產(chǎn)出現(xiàn)“失血”現(xiàn)象，給工地正常施工秩序帶來不利影響。同時(shí)，要防范社會(huì)上的部分包隊(duì)伍鉆管理的漏洞，采取虛列合同、套取現(xiàn)金的方式，惡意騙取企業(yè)工程款的現(xiàn)象發(fā)生。如S公司在L國(guó)承建一項(xiàng)發(fā)電站工程，從廣西、甘肅等省份洽淡了6家分包商（最終簽約單位4家）進(jìn)入L國(guó)實(shí)施該工程。進(jìn)入工區(qū)后，為了便于管理，S公司對(duì)各分包商劃定了各自工區(qū)。工程施工開始后，分包商A因資金較少，施工生產(chǎn)無法正常開展，逐以工程現(xiàn)場(chǎng)施工條件差、地質(zhì)原因復(fù)雜等原因提出提高原合同單價(jià)，否則其將終止合同，帶走其所屬人員和設(shè)備。無奈之下，S公司只能投入大量人力、物力，將工程調(diào)整給其他分包隊(duì)伍施工，給工地正常施工秩序帶來不利影響。
信用風(fēng)險(xiǎn)。部分外包隊(duì)伍認(rèn)為干工程就有錢賺，對(duì)難度大的項(xiàng)目預(yù)見性不足，加上自身技術(shù)實(shí)力、施工組織能力不強(qiáng)，倉促上馬之后，發(fā)現(xiàn)干不下去就會(huì)出現(xiàn)停工停料、中途退場(chǎng)、推諉扯皮的現(xiàn)象，并采取一些不合規(guī)、不合法的手段索要費(fèi)用，易使企業(yè)處于被動(dòng)。如C公司與S公司合作在T國(guó)實(shí)施一項(xiàng)土建工程，以C公司名義投標(biāo)，S公司作為工程總承包商運(yùn)作，T國(guó)項(xiàng)目主管部門指定當(dāng)?shù)氐腪公司作為項(xiàng)目的指定分包商。在項(xiàng)目實(shí)施中，由于分包商Z的技術(shù)水平，實(shí)力等原因，致使由其所承擔(dān)的工程部分進(jìn)度緩慢，特別是由其負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)工程施工不能滿足S公司的要求，致使S公司的整體建筑工程進(jìn)度緩縵，嚴(yán)重影響了總承包商的總體工程進(jìn)度，使工期嚴(yán)重拖延。而業(yè)主又可以直接向分包商支付工程款項(xiàng)，使得C公司和S公司對(duì)指定分包商Z的管理和制約能力弱化，缺乏必要的管控手段。最終，業(yè)主、監(jiān)理、總承包商、分包商之間，特別是S公司與Z公司之間，關(guān)系尖銳對(duì)立，甚至發(fā)生對(duì)抗，致使工程一度中斷，這給總承包商的信譽(yù)帶來了極為不利的影響，工程實(shí)施的結(jié)果可想而知。
安質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)。由于市場(chǎng)眼光的局限性，部分分包隊(duì)伍安全質(zhì)量意識(shí)淡薄，不愿意在人員、設(shè)備、教育上多投入，施工中存在“質(zhì)量依賴監(jiān)督，安全依靠?jī)e幸“的情況。如果監(jiān)督卡控不力、責(zé)任意識(shí)不到位，一但發(fā)生安全質(zhì)量事故，將會(huì)給企業(yè)造成惡劣的社會(huì)影響。如我國(guó)南方某高速公路公司在承建非洲某公路項(xiàng)目時(shí)，該項(xiàng)目業(yè)主是非洲工程和能源部，出資方是非洲開發(fā)銀行和政府，項(xiàng)目監(jiān)理是英國(guó)公司，由于我方使用的部分包隊(duì)伍對(duì)安全質(zhì)量重視不夠，投入較少，導(dǎo)致工程出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題，工期嚴(yán)重托延，虧損嚴(yán)重，同時(shí)也嚴(yán)重影響了中國(guó)承包商的榮譽(yù)。
對(duì)“管理風(fēng)險(xiǎn)的“原因分析
要消除融合上的誤區(qū)。由于項(xiàng)目部與分包隊(duì)伍雙方分別隸屬于不同的管理體系，加之在價(jià)值、文化、信念上的不同，容易造成合作雙方在思想認(rèn)識(shí)、行為關(guān)念、溝通配合的不協(xié)調(diào)。要想消除這種誤區(qū)，就應(yīng)該充分展現(xiàn)出企業(yè)文化的包容性與兼容性，在具體管理中求大同，存小異，和而不同，樹立平等、互利觀念，以達(dá)到相互包容、團(tuán)結(jié)共事的目的。
要消除定位上的誤區(qū)。作為工程施工的主體，項(xiàng)目部與分包商之間主角與配角的關(guān)系不能錯(cuò)位。在工作中，對(duì)分包方?jīng)Q不能搞以包代管、放手不管，而應(yīng)該分清責(zé)任主體，落實(shí)好指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)的職能，引導(dǎo)他們?cè)谒鶎俚穆氊?zé)、權(quán)限范圍內(nèi)發(fā)揮主觀能動(dòng)性，開展創(chuàng)造性的勞動(dòng)，確保項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
要消除管理上的誤區(qū)。 由于分包隊(duì)伍的技術(shù)實(shí)力，人員素質(zhì)參差不齊，要想防止和杜絕影響安全、質(zhì)量、工期、進(jìn)度的各種不穩(wěn)定因素發(fā)生，首先要消除管理上的“兩家人“的觀念；不能一味強(qiáng)調(diào)內(nèi)外分明、同一件事件實(shí)行兩樣標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)大力實(shí)施納入一體化管理，真正把他們當(dāng)作企業(yè)的一份子，做到全過程參與、全方位監(jiān)控，把管理的觸角延伸至每一個(gè)層面。
對(duì)“管理風(fēng)險(xiǎn)”的具體對(duì)策
一是把好協(xié)作隊(duì)伍“準(zhǔn)入關(guān)”。首先，是要加大審核把關(guān)力度。對(duì)協(xié)作隊(duì)伍要嚴(yán)格按照“資格預(yù)審、實(shí)地考察、資信調(diào)查和綜合評(píng)價(jià)”的步驟及程序進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，認(rèn)真核查分包方的法律地位如資質(zhì)證件、委托函件是否安全、真實(shí)，并盡量采用競(jìng)標(biāo)方式選用分包隊(duì)伍。其次，要實(shí)行定期評(píng)價(jià)、動(dòng)態(tài)管理。對(duì)企業(yè)正在使用的分包隊(duì)伍，在每項(xiàng)合同履約結(jié)束后，應(yīng)對(duì)分包商的資質(zhì)、設(shè)備、資金、業(yè)績(jī)、信譽(yù)及合同履行情況進(jìn)行綜合考核評(píng)價(jià)，對(duì)符合條件的，可繼續(xù)承擔(dān)工程分包任務(wù)；對(duì)不符合條件的，終止協(xié)作關(guān)系，從合格分包商名錄中消除。第三，要建立資源檔案庫，通過動(dòng)態(tài)考核，優(yōu)中選優(yōu)，對(duì)比較優(yōu)秀的分包商，在自愿申請(qǐng)和承認(rèn)公司章程、履行公司成員義務(wù)的基礎(chǔ)上，可允許并吸收加盟公司，作為公司的成員企業(yè)，有意識(shí)地鍛煉、培育和儲(chǔ)備一批在單項(xiàng)、分項(xiàng)工程施工中資質(zhì)硬、實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)佳的分包隊(duì)伍。
要嚴(yán)格規(guī)范合同管理。建立健全合同管理制度，設(shè)立合同管理機(jī)構(gòu)和專職管理人員，做到統(tǒng)一合同格式、統(tǒng)一臺(tái)帳、統(tǒng)一程序；嚴(yán)格按照合同管理程序，加強(qiáng)合同評(píng)審，重點(diǎn)審查協(xié)作隊(duì)伍的資格是否符合要求，合同的合法性、可行性及重點(diǎn)條款、補(bǔ)充條款，合理評(píng)估合同風(fēng)險(xiǎn)；分包商必須先簽合同后進(jìn)場(chǎng)，嚴(yán)格執(zhí)行履約保證金和承諾制度，項(xiàng)目部各部門要吃透合同條款，弄清合同委托權(quán)限，把好公章使用、保管關(guān)；在合同履行過程中，企業(yè)職能部門應(yīng)在各自職責(zé)范圍內(nèi)對(duì)合同管理實(shí)施監(jiān)督、檢查、定期分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)采取解決措施。
要合理編制分包工程預(yù)算。企業(yè)預(yù)算編制人員在編制分包預(yù)算時(shí)要本著“實(shí)事求事、認(rèn)真細(xì)致“的原則，編足預(yù)算。在認(rèn)識(shí)上，項(xiàng)目部應(yīng)充分考慮分包商在承擔(dān)我方轉(zhuǎn)讓的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)后要求獲取風(fēng)險(xiǎn)收益的實(shí)際，在確定分包成本時(shí)，讓其覺得有利可圖。此外，堅(jiān)決要做（決）算”，即沒有施工承包合同不結(jié)算、超出設(shè)計(jì)數(shù)量沒有建設(shè)單位簽認(rèn)不結(jié)算、超出預(yù)算范圍不結(jié)算、超出勞務(wù)承包管理辦法的規(guī)定不結(jié)算。
要杜絕“以包代管”現(xiàn)象。管理上要以我為主，凡是事關(guān)項(xiàng)目效益和形象的關(guān)鍵崗位，企業(yè)必須選派得力人員擔(dān)任；在關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵工序、施工工藝和安全預(yù)案的制定上，企業(yè)和項(xiàng)目部必須重點(diǎn)把關(guān)，技術(shù)人員和主要領(lǐng)導(dǎo)要親自到場(chǎng)，做好監(jiān)督卡控；技術(shù)資料、內(nèi)業(yè)臺(tái)帳必須由項(xiàng)目部親自填寫保管，決不能搞以包代管、包而不管。