分包隊伍管理措施精選(九篇)

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第1篇：分包隊伍管理措施范文

關(guān)鍵詞：水利水電建設(shè)；施工；勞務(wù)分包合同；管理

中圖分類號：TV 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1.在水利水電建設(shè)施工中做好勞務(wù)分包合同管理的意義

對于水利水電建筑施工而言，勞務(wù)分包合同是其不可或缺的組成部分，發(fā)揮著十分關(guān)鍵作用。該合同對承包方、分包方進(jìn)行了明確的權(quán)責(zé)劃分，為合同所涉及的諸多活動提供了實施依據(jù)。僅有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膭趧?wù)分包合同是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)對其展開科學(xué)的管理，如此一來，才能督促分包雙方重視該合同，并全面而嚴(yán)格地履行己方的義務(wù),這對于工程建設(shè)目標(biāo)(一、質(zhì)量目標(biāo)；二、造價目標(biāo)；三、進(jìn)度目標(biāo)[1])的實現(xiàn)而言具有十分重要的意義。長期以來，在水利水電建設(shè)施工活動中，該合同并沒有得到應(yīng)有的重視，因而勞務(wù)糾紛問題屢見報端，給分包工程各項建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)造成了極為不利的影響。現(xiàn)階段，在諸多水利水電建設(shè)工程中，勞務(wù)分包工程是一個關(guān)鍵而重要的組成部分，作為施工方應(yīng)意識到這一點，既要重視，又應(yīng)采取相應(yīng)的管理措施，如對勞務(wù)分包合同進(jìn)行科學(xué)管理。這將會此類工程的正常建設(shè)、高效建設(shè)產(chǎn)生十分積極的影響。

2.勞務(wù)分包合同的管理內(nèi)容

勞務(wù)分包合同通常涉及以下幾項內(nèi)容：一、項目概況；二、合同范圍；三、承包方式；四、合同價格；五、雙方權(quán)利與義務(wù)；六、施工輔助設(shè)施；七、材料供應(yīng)；八、施工設(shè)備；九、質(zhì)量要求；十、安全生產(chǎn)以及文明施工等[2]。對該合同的實施進(jìn)行管理時，不僅要做好工期控制，而且要做好質(zhì)量控制，還應(yīng)做好造價控制，另外，還應(yīng)做好安全控制。

3.勞務(wù)分包合同管理中存在的一些常見問題

水利水電工程建設(shè)涉及諸多方面和內(nèi)容，因而極為復(fù)雜,這一性決定勞務(wù)分包合同管理的復(fù)雜性以及特殊性?，F(xiàn)階段，我國建設(shè)市場尚處于發(fā)展階段，相關(guān)法律法規(guī)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠完善,所以，相關(guān)交易行為中可能存在各種各樣的不合理或者不規(guī)范現(xiàn)象。在此背景下，水利水電建設(shè)施工也不能獨善其身，其勞務(wù)分包合同管理中也存在一系列亟待解決的問題。

3.1隊伍選擇存在局限性

在長期的水利水電建設(shè)活動中,某些協(xié)作隊伍始終跟著同一個施工企業(yè)流轉(zhuǎn)作業(yè)，時間一長，便產(chǎn)生一種相互信任、彼此依賴的共生關(guān)系[3]。在選擇隊伍的過程中，工程項目部通常會優(yōu)先選擇那些有著長期合作關(guān)系的伙伴，這樣做，既接受了該隊伍優(yōu)勢，也承擔(dān)了該隊伍的劣勢。對那些合作不多的分包隊伍，往往存在不夠充分信任的問題。受此影響，在選擇隊伍的過程中，施工企業(yè)的選擇面并不寬，因而很難有機(jī)會尋求到真正優(yōu)秀的合作隊伍。部分分包隊伍本身不具備相應(yīng)工程項目的施工資質(zhì)，但為了順利拿下承包工程，往往打起了“價格戰(zhàn)”，以低價格來加大被選擇的機(jī)會[4]。如此一來，在工程項目的施工環(huán)節(jié)，往往刻意壓低投入，甚至克扣工人工資，造成工程項目進(jìn)度緩慢，甚至存有主觀拖延等不良現(xiàn)象。當(dāng)這些情況發(fā)生時，而項目管理卻恰恰缺乏相應(yīng)的管理與控制，那么將會對施工進(jìn)度、施工質(zhì)量以及施工安全產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。

3.2分包隊伍內(nèi)部缺乏穩(wěn)定性

分包隊伍內(nèi)部缺乏穩(wěn)定性，將會對分包項目的持續(xù)進(jìn)行、穩(wěn)定進(jìn)行產(chǎn)生不利的影響。對于外協(xié)隊伍而言，承包工程是其生存和發(fā)展的主要工作，然而隊伍人員的素質(zhì)普遍偏低，甚至出現(xiàn)這樣一種情況：“老板”先通過一定的手段承包到工程,然后再通過東拼西湊的方式聚集人手，組建成一個臨時的施工隊伍。這樣一支隊伍，其紀(jì)律性以及約束性存在嚴(yán)重的缺陷，在工程施工環(huán)節(jié)，受季節(jié)因素或者農(nóng)忙因素的影響，部分人員頻繁“離隊”，對分包工程的持續(xù)進(jìn)行，還有穩(wěn)定進(jìn)行造成了十分不利的影響[5]。

3.3特殊關(guān)系隊伍問題

在諸多協(xié)作分包隊伍中，往往存在個別隊伍通過一定的特殊關(guān)系參與到工程的施工中去。此類隊伍自認(rèn)為背景深厚，在施工過程中常常暴露出各種問題，如對技術(shù)人員或者現(xiàn)場管理的指導(dǎo)或者命令充耳不聞，甚至不服從項目部班子的指揮調(diào)動，如此一來，在一個特定的小環(huán)境制造了相當(dāng)嚴(yán)重的負(fù)面影響，繼而引發(fā)了一系列本可避免的糾紛事件。

4.分包合同的實施對策

在水利水電建設(shè)施工中，為實現(xiàn)對勞務(wù)分包合同的科學(xué)管理、有效管理，建議采取如下措施。

4.1對分包隊伍的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審查，把好合同簽定關(guān)

在選擇分包協(xié)作隊伍的過程中，應(yīng)對其資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審查，對分包隊伍的整體素質(zhì)和規(guī)模大小進(jìn)行有效控制，從而解決現(xiàn)階段所面臨的過度競爭問題，同時維持供求關(guān)系的平衡，從而徹底地將資質(zhì)不全的隊伍拒之門外。在正式簽訂合同之前，應(yīng)對前來投標(biāo)的分包隊伍進(jìn)行嚴(yán)格考查，考查內(nèi)容包括資質(zhì)、實力以及信譽(yù)等軟硬性條件，并從中擇優(yōu)錄用。

在簽訂合同的之前，作為施工單位應(yīng)對相關(guān)法律法規(guī)進(jìn)行深入研究，并以相關(guān)合同范本為參考制定符合自身需要的勞務(wù)分包合同示范文本，從而保證合同起草及審查等工作環(huán)節(jié)的效率與質(zhì)量，同時有效規(guī)避那些不必要的合同風(fēng)險。

現(xiàn)階段，絕大部分的勞務(wù)分包合同采用了制式化的合同樣板，所以，在擬定環(huán)節(jié)及簽訂環(huán)節(jié)，合同雙方都有可能出現(xiàn)考慮不周，過于草率的問題，通常表現(xiàn)在以下幾個方面：一、對工程未來發(fā)展走向沒有給出合理的預(yù)判；二、沒有保證合同的嚴(yán)密性；三、違約部分的條款不夠明確、不夠具體；四、分包方合同法律意識不強(qiáng)。受上述不良因素的影響，一旦出現(xiàn)糾紛，合同雙方往往會各持已見、互相推諉，卻又無法從合同中找出明確的處理依據(jù)，無法判定違約方，也無法判定違約責(zé)任的大小。為解決上述問題，合同雙方應(yīng)對勞務(wù)分包合同給予絕對的重視，并嚴(yán)格履行所應(yīng)承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，同時正確行使自身的權(quán)力，如此一來，才能保證合同中一系列內(nèi)容得以有效落實，最終保證水利水電建設(shè)施工得以保質(zhì)保量的完成[6]。

4.2對已經(jīng)簽訂的勞務(wù)分包合同展開嚴(yán)格的、定期的監(jiān)督與管理

總承包商應(yīng)關(guān)注勞務(wù)分包合同的實際實施情況，并安排人員對其進(jìn)行全天候的監(jiān)督及控制，以此確保各勞務(wù)分包合同得到了有效落實，最終保證總承包合同得以有效實施。在此環(huán)節(jié)，工作重點在于對合同的實際履行情況展開必要的跟蹤與分析，對合同實施情況進(jìn)行診斷。合同診斷工作涉及諸多內(nèi)容，主要包括三點，一是對合同執(zhí)行差異的具體原因展開細(xì)致而深入地分析，二是對合同差異責(zé)任展開認(rèn)真的研究與劃分，三是對合同實施的未來走勢進(jìn)行大致的推測。在合同診斷工作中，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，應(yīng)立即采取相應(yīng)的處理措施，主要包括以下幾種：一、組織措施；二、技術(shù)措施；三、經(jīng)濟(jì)措施；四、合同措施等。針對合同展開相應(yīng)的跟蹤工作時，應(yīng)重點查看工程質(zhì)量、工程造價以及工程進(jìn)度有無變化，是否需要調(diào)整，另外，還應(yīng)對水利水電建設(shè)的整體施工秩序進(jìn)行嚴(yán)格控制。

與此同時，項目部應(yīng)重視并落實對分包隊伍的監(jiān)督工作及管理工作，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為，應(yīng)立即指出，并要求其改正，從而營造一個健康的、安全的、積極的工程建設(shè)環(huán)境，如此一來，不僅有助于施工質(zhì)量的提高，而且有助于施工成本的下降，還有助于施工安全系數(shù)的提高。

4.3按合同落實結(jié)算及支付工作

總包單位應(yīng)按合同落實結(jié)算及支付工作，這樣有助于和分包單位之間建立起一種良好的信任關(guān)系。對于總包單位而言，一方面要做到嚴(yán)格管理，另一方面要做到誠信守約。所謂嚴(yán)格管理指的是，項目部建立健全相應(yīng)的制度，不僅要明確指出分包單位的工作職責(zé)，而且要列出詳細(xì)的結(jié)算程序，以保證結(jié)款工作的公開化、透明化，不可對分包單位采取超量結(jié)算、超價結(jié)算或者超前結(jié)算的做法。所謂誠信守約指的是，以合同為依據(jù)來辦事，客觀、公正、真實地做好工程款結(jié)算工作。結(jié)算過程中，應(yīng)根據(jù)勞務(wù)分包合同上的有關(guān)規(guī)定，及時支付、足額支付[7]。

5.結(jié)束語

對勞務(wù)分包合同進(jìn)行科學(xué)管理、有效管理，不僅有助于施工質(zhì)量的提高，而且有助于施工進(jìn)度的加快，還有助于施工成本的降低，所以，在水利水電建設(shè)施工中，應(yīng)將勞務(wù)分包合同的管理工作落到實處，為優(yōu)質(zhì)工程的打造奠定堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]李娟,,伏洲.淺談水利施工企業(yè)勞務(wù)分包管理[J].江蘇水利.2010(10).

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[3]張鵬,張興紅.淺談水利工程建設(shè)施工合同管理[J].科技信息.2009(17).

[4]楊帆,王少兵,田新聞,胡東海.淺析水利工程施工項目中的成本控制及管理技術(shù)[J].科技與企業(yè).2013(14).

[5]李奇,常如健.淺談水利工程項目招投標(biāo)過程中的突出問題及對策[J].河南科技.2013(13).

第2篇：分包隊伍管理措施范文

在項目施工過程中，必須將分承包方納入項目質(zhì)量管理體系中，項目組的質(zhì)量管理體系組織結(jié)構(gòu)直接深入分、承包方隊伍。項目組對分包隊伍負(fù)責(zé)的分項施工過程要作為施工過程控制的重點監(jiān)控點，涉及到特殊、關(guān)鍵過程的施工應(yīng)嚴(yán)格按照特殊、關(guān)鍵過程的相關(guān)程序、工藝要求進(jìn)行控制，堅持執(zhí)行技術(shù)交底制度，對施工過程存在的質(zhì)量問題及隱患及時提出問題、制定糾正、預(yù)防措施并嚴(yán)格落實。項目組應(yīng)當(dāng)要求分承包方設(shè)專人（質(zhì)量監(jiān)督）對過程進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督，同時應(yīng)針對質(zhì)量控制采取的控制方法和措施進(jìn)行驗證，定期向項目組質(zhì)量管理人員匯報階段性的工作成果。這樣，檢查制定糾正、預(yù)防措施實施驗證再檢查再制定糾正、預(yù)防措施再實施再驗證，形成良性循環(huán)，使項目施工質(zhì)量呈螺旋上升趨勢[2]。

2管理思路

根據(jù)項目中分包質(zhì)量管理中易出現(xiàn)的問題以及結(jié)合在本人參與過的多個項目的質(zhì)量管理工作的經(jīng)驗，對分承包方的質(zhì)量管理過程總結(jié)出以下管理思路：

2.1要強(qiáng)化質(zhì)量管理體系運(yùn)行意識

正確看待傳統(tǒng)管理和新管理體系的差異，從工作上正確處理習(xí)慣做法和新體系要求之間的矛盾，不能把質(zhì)量管理體系運(yùn)行作為負(fù)擔(dān)，而要把質(zhì)量管理體系融入日常工作中。

2.2充分發(fā)揮基層領(lǐng)導(dǎo)的作用

項目組從項目發(fā)展要求出發(fā)，高度重視質(zhì)量管理體系的建立，質(zhì)量管理制度的制定與完善，但體系的建立和制度的執(zhí)行需要基層領(lǐng)導(dǎo)（尤其是施工現(xiàn)場的直接管理人員）帶領(lǐng)作業(yè)人員來實施。

2.3加強(qiáng)信息的溝通

公司要提供在冊分包隊伍施工能力的信息平臺，強(qiáng)調(diào)對經(jīng)驗的總結(jié)和交流，避免犯同樣的錯誤。及時掌握分包隊伍的施工情況。

2.4培訓(xùn)工作應(yīng)貫穿于對分包隊伍管理的全過程

培訓(xùn)不拘形式可以集中培訓(xùn)，也可以現(xiàn)場演練，培訓(xùn)內(nèi)容可以根據(jù)施工內(nèi)容具體而定，不論采取何種形式，任何內(nèi)容的培訓(xùn)，都要講究實效，注重工作能力的考核與評價。不能只重視管理層的培訓(xùn)，不重視一線操作工人的培訓(xùn)；只重視對標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)，忽視對崗位技能的培訓(xùn)。

2.5強(qiáng)調(diào)對分包隊伍記錄的管理

項目組應(yīng)及時的把握分包隊伍對記錄的收集和整理。“寫我所做，做我所寫”，是質(zhì)量管理體系的基本要求，它是對分包隊伍進(jìn)行了質(zhì)量管理活動的重要佐證。同時，應(yīng)要求分包單位建立過程三檢制度，實行并堅持自檢、互檢、交接檢制度。關(guān)鍵工程以及有較大的質(zhì)量風(fēng)險的作業(yè)在開展前，要組織項目技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量檢查員、班組長作質(zhì)量風(fēng)險分析并在工程中進(jìn)行跟蹤檢查，并做出較詳細(xì)的文字記錄。

2.6強(qiáng)調(diào)施工過程中的監(jiān)督考核力度

監(jiān)督考核制度不單是質(zhì)量管理體系上的自我完善體制，更重要的是一種強(qiáng)制管理措施，這是質(zhì)量管理體系運(yùn)行的必要手段。要做好考核工作，首先要指定切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)要細(xì)化，使考核工作做到有理、有據(jù)?？己艘獔猿止⒖陀^的原則，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的獎罰，鼓勵先進(jìn)，處罰違規(guī)，也是質(zhì)量管理體系運(yùn)行的有力保證。另外對考核結(jié)果的兌現(xiàn)是下一次考核的起點，在下一階段的質(zhì)量管理工作中起承上啟下的作用。在海洋工程項目中對分包商進(jìn)行監(jiān)督評估表如表2所示。

2.7建立質(zhì)量否決制度

對不合格品必須進(jìn)行返工。不合格品流入下道工序，要追究基層管理人員的責(zé)任，情節(jié)嚴(yán)重或造成嚴(yán)重后果的要追究分承包方項目經(jīng)理的責(zé)任；有關(guān)責(zé)任人員要針對出現(xiàn)不合格品的原因采取必要的糾正和預(yù)防措施，在糾正和預(yù)防措施沒有落實的情況下，不應(yīng)對不合格品放行[3]。

3結(jié)束語

第3篇：分包隊伍管理措施范文

關(guān)鍵字：總包；分包；安全管理

Abstract: The safety management of general contract project throughout the project implementation process, the common responsibility and security are all parties to participate in the project. The current construction projects are completed in a large number of subcontractors involved in the case, therefore, to improve the safety management of engineering projects, it is necessary to strengthen the safety management of sub contract team.

Key words: contractor; Subcontractor; safety management

中圖分類號:

1引言

隨著市場經(jīng)濟(jì)在我國的全面確立與發(fā)展，建筑行業(yè)已初步形成以大型國有企業(yè)為施工總包，以中小型成建制施工企業(yè)為施工分包的格局。但由于現(xiàn)階段還處于探索和發(fā)展時期，企業(yè)的安全管理機(jī)制還沒能在各方面與之配套，有待于在實踐中不斷完善。

做好對分包隊伍的安全管理，既是項目管理的一個重點，又是一個難點。如項目領(lǐng)導(dǎo)對此未引起足夠的重視，則容易成為項目安全管理的一個盲區(qū)。

2 工程項目分包

2.1工程分包概念

工程分包是經(jīng)發(fā)包人同意、合同約定從工程承包商承擔(dān)的工程中承包部分工程的行為。按照風(fēng)險管理理論，分包是風(fēng)險轉(zhuǎn)移的一種方法。就是通過從項目執(zhí)行組織外部獲得貨物、工程或服務(wù)而把風(fēng)險轉(zhuǎn)移出去。

2.2工程分包后的安全責(zé)任

《建筑法》第45條規(guī)定：“施工現(xiàn)場安全由建筑施工企業(yè)負(fù)責(zé)”。《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》第24條規(guī)定：“建設(shè)工程實行施工總承包的，由總承包單位對施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)負(fù)總責(zé)?？偝邪鼏挝粦?yīng)當(dāng)自行完成建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工?？偝邪鼏挝灰婪▽⒔ㄔO(shè)工程分包給其他單位的，分包合同中應(yīng)當(dāng)明確各自的安全生產(chǎn)方面的權(quán)利、義務(wù)。承包單位和分包單位對分包工程的安全生產(chǎn)承擔(dān)連帶責(zé)任。分包單位應(yīng)當(dāng)服從總承包單位的安全生產(chǎn)管理，分包單位不服從管理導(dǎo)致生產(chǎn)安全事故的，由分包單位承擔(dān)主要責(zé)任”。

由于安全風(fēng)險的特殊性，當(dāng)承包單位為規(guī)避某些風(fēng)險而采取分包時，安全風(fēng)險不能隨之轉(zhuǎn)移。加強(qiáng)分包工程中的安全風(fēng)險控制，是保證承包商利益，使工程順利完成的有效措施。

3 企業(yè)總分包體制下的安全管理面臨的問題

第一，總、分包安全管理脫節(jié)，“以包代管”，安全管理工作力度不夠，難以到位?；蚴欠职?jīng)]能建立與總包方相應(yīng)的配套安全管理體系，不得不由總包方在施工現(xiàn)場直接、單方面對分包方的施工人員進(jìn)行管理；或總包方對安全工作重視不夠，將工程分包后對分包方的安全工作不能統(tǒng)一規(guī)劃、布置。

第二，分包方對安全工作不予重視，疏于管理，而且由于缺乏監(jiān)督和約束機(jī)制，形成“以包抗管”的局面。

第三，業(yè)主指定的分包不聽從總包的統(tǒng)一管理，我行我素，形成各自為政，“以包拒管”的局面。

第四，總包方對分包方的監(jiān)督措施比較單一，以罰款作為唯一手段，形成了“以罰代管”的局面。

4 如何加強(qiáng)對分包工程的安全管理工作

4.1 嚴(yán)格分承包隊伍的資質(zhì)審查

根據(jù)分包工程對施工能力方面的要求，首先由工程項目部組織有關(guān)人員做好以下調(diào)查：

（1）擬選擇的施工隊伍營業(yè)執(zhí)照的經(jīng)營范圍是否包含有分包工程的施工內(nèi)容，營業(yè)執(zhí)照是否在規(guī)定的經(jīng)營期限內(nèi)，有無國家規(guī)定的注冊資本；

（2）建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)證書是否符合工程施工資質(zhì)等級的要求，該證書是否在規(guī)定時間內(nèi)進(jìn)行了年檢；

（3）施工企業(yè)安全資格證書是否辦理并在有效期限內(nèi)；

（4）有無工程所在省市人境施工許可證書(對外省施工隊伍)并經(jīng)過年度檢驗；

（5）有無建筑企業(yè)投標(biāo)許可證；

（6）企業(yè)概況介紹資料；

（7）施工隊伍有無與其從事的建筑活動相適應(yīng)的具有法定執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)技術(shù)人員；

（8）有無從事相關(guān)建筑安裝活動所應(yīng)有的技術(shù)裝備；

（9）近幾年主要施工項目創(chuàng)優(yōu)情況；

（10）施工隊伍質(zhì)量、安全體系組織機(jī)構(gòu)是否健全。

如以上條件得到較好滿足，得出該隊伍是合格的結(jié)論，由項目部填寫《外分包隊伍調(diào)查表)，項目經(jīng)理簽字后，上報主管分公司。分公司根據(jù)工程項目上報的調(diào)查意見，予以進(jìn)一步核實肯定，對該施工隊伍作出評定，并將評定意見上報總公司主管部門。總公司主曾部門根據(jù)各分公司上報的擬使用的分包隊伍資料，經(jīng)公司工程管理、經(jīng)營部門聯(lián)合審定并報主管經(jīng)理審批后，編制公司《合格外分包隊伍清單》予以，要求各分公司所屬項目部及直屬項目部在選擇分包隊伍時，應(yīng)在《合格外分包隊伍清單》中進(jìn)行選擇。

4.2 構(gòu)建完善的安全保證體系，加強(qiáng)項目安全管理

4.2.1健全項目自身安全管理體制。

一個工程的安全工作主要依賴于項目部自身的管理。因此項目部要建立起完整、健全的安全保證體系。按照“PCDA循環(huán)法”及“FIDIC條款”實行如下圖所示的安全保證體系。組織機(jī)構(gòu)示意圖：

4.2.2 加強(qiáng)項目部安全管理工作

在項目安全管理上與自己的隊伍同等看待，認(rèn)真落實以各級安全崗位責(zé)任制為中心的各項規(guī)章制度。分承包隊伍進(jìn)項目后，要把外包隊伍當(dāng)作自己的一支隊伍來管理。

（1）要與分承包的主要負(fù)責(zé)人簽訂安全責(zé)任書。要求其按責(zé)任書條款規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)，切實履行全管理安全生產(chǎn)第一責(zé)任人的各項職責(zé)。

（2）項目部應(yīng)向該隊伍提供本企業(yè)和本項目的一系列安全管理規(guī)章制度。明確要求該隊同本項目各隊一樣，認(rèn)真遵照執(zhí)行。

（3）項目安全網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)也要將各分承包的安全機(jī)構(gòu)和人員納入其中。要求其每個班組都要設(shè)班組安全員，做到項目部對分承包單位的縱向安全管理直接插到基層班組。

（4）項目部在布置安全工作時，要吸收分承包管理人員一起參加。做到安全工作統(tǒng)一布置、統(tǒng)一檢查、統(tǒng)一要求落實。

（5）對安全工作做得好的單位和個人，同樣給予精神與物質(zhì)的表彰，在安全工作上失職的，給予必要的處罰。

（6）對分承包單位所承擔(dān)的分部、分項工程，項目部技術(shù)部門要進(jìn)行書面的、詳細(xì)的技術(shù)安全交底。

（7）要求分承包單位制定、上報有關(guān)施工措施，并給予認(rèn)真審查，備案。

4.3 加強(qiáng)對分包隊伍勞保用品和機(jī)械設(shè)備的管理

4.3.1監(jiān)督分承包單位的勞動防護(hù)用品和勞動保護(hù)設(shè)施的投入與使用。

根據(jù)我們的了解，一般包工隊對勞動保護(hù)的資金投入都很有限。有的隊甚至連防塵口罩和手套等小件必需品也配備不足。碰到這種情況，作為總包單位的勞動職能部門必須站出來，維護(hù)好分包隊伍工人的合法權(quán)益。要求分承包的負(fù)責(zé)人在勞動防護(hù)用品的發(fā)放上執(zhí)行我項目部職工同樣的標(biāo)準(zhǔn)。必要時，可采取代聯(lián)系、代購的辦法來監(jiān)督落實。費(fèi)用可在工程款項結(jié)算中扣除。

4.3.2分包隊伍帶進(jìn)項目的設(shè)備、器材要經(jīng)過安全驗收。

分包隊伍自帶進(jìn)場的設(shè)備、器材要經(jīng)過嚴(yán)格的安全驗收才可以進(jìn)場?？偝邪鼏挝缓头职鼏挝灰餐瑢κ┕がF(xiàn)場的設(shè)備進(jìn)行檢查驗收，并在使用期間按要求跟蹤檢查，總承包單位還要對設(shè)備進(jìn)場進(jìn)行檢查，對不合格的設(shè)備禁止在施工現(xiàn)場使用。在使用中要監(jiān)督其嚴(yán)格執(zhí)行安全操作規(guī)程，禁止“帶病運(yùn)行”。防止違章操作和違章指揮。

4.4 加強(qiáng)對分承包隊伍的安全教育培訓(xùn)

做好分承包隊伍人員的安全教育、培訓(xùn)、建檔管理對分承包隊伍中的外來務(wù)工人員，沒有受到過“三級安全教育”的，要補(bǔ)上這一課。分包單位一般沒有師資，項目部應(yīng)主動承擔(dān)起這一工作，并建檔管理。對分承包隊伍帶來的特種作業(yè)人員，應(yīng)進(jìn)行驗證。如無證的或持無效證的，應(yīng)監(jiān)督其負(fù)責(zé)人將上述人員及時送出培訓(xùn)或復(fù)審。否則，不允許他們上崗操作。

總之，總包單位要監(jiān)督分承包單位在生產(chǎn)經(jīng)營中，按工程量的一定比例提足資金，用來改善勞動條件；對設(shè)備進(jìn)行安全技改，對危險區(qū)域進(jìn)行治理。做到以安全保障經(jīng)濟(jì)效益，以經(jīng)濟(jì)效益改善安全條件，形成良性循環(huán)。

5 結(jié)束語

當(dāng)前，建筑施工行業(yè)多種經(jīng)濟(jì)成份共存，相互補(bǔ)充，共同發(fā)展。多種經(jīng)營模式同時存在，研究如何更全面，更有效地管好施工安全，理順安全管理中的種種關(guān)系。要杜絕“一包了事”和“以包代管”的錯誤做法，切實負(fù)起總承包方應(yīng)負(fù)的安全管理職責(zé)。特別是，如何加強(qiáng)分承包這一塊的安全管理，確實需要我們深入地去進(jìn)一步探索、研究和總結(jié)。

第4篇：分包隊伍管理措施范文

關(guān)鍵詞:建筑施工 企業(yè)管理 作業(yè)層建設(shè)

隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，建筑業(yè)也進(jìn)入了不斷發(fā)展壯大的階段，支柱地位日益凸顯。大量使用外部協(xié)作隊伍（專業(yè)分包公司、勞務(wù)分包公司、勞務(wù)派遣公司）成為國有建筑施工企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下項目法施工的一種必然的選擇。建立合作伙伴，有效使用社會資源，成為建筑企業(yè)作業(yè)層建設(shè)的主流。大部分企業(yè)倡導(dǎo)管理密集型、技術(shù)密集型，作業(yè)層幾乎全部是外部協(xié)作隊伍。從現(xiàn)實的情況來看，加強(qiáng)外部協(xié)作隊伍的使用和管理，是目前國有施工企業(yè)突破管理瓶頸、形成核心競爭力，維護(hù)和諧穩(wěn)定、履行社會責(zé)任的當(dāng)務(wù)之急。探索外部協(xié)作隊伍的使用和管理已經(jīng)成為國有建筑施工企業(yè)一個重要的課題。

一、研究外部協(xié)作隊伍使用和管理的目的和意義

(一)市場經(jīng)濟(jì)的日益完善，專業(yè)化分包體系是建筑行業(yè)發(fā)展的必然趨勢

隨著建筑市場競爭的愈演愈烈，利潤的空間也隨之減小，在這樣的情況下，建筑企業(yè)逐漸向?qū)I(yè)化發(fā)展，將提高專業(yè)化技術(shù)程度作為提高市場競爭力的主要手段。同時，在國家政策的影響下，更加促進(jìn)了向技術(shù)專業(yè)化發(fā)展的步伐。項目管理向建立完善的分包體系發(fā)展。

(二)是建筑施工企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大的需要

在國有建筑企業(yè)不斷擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的情況下，為了滿足建筑市場的需求，就需要各種外部的協(xié)作隊伍來承擔(dān)建筑任務(wù)。在這樣的情況下，建筑企業(yè)的項目管理組織結(jié)構(gòu)就發(fā)生了轉(zhuǎn)變，要想充分利用外部資源，加強(qiáng)項目的管理，就要將外部協(xié)作隊伍的管理作為重點內(nèi)容來抓，這樣才能發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢，保證建筑企業(yè)的發(fā)展。

(三)研究企業(yè)外部協(xié)作隊伍的使用和管理，是施工企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展、科學(xué)發(fā)展的要求

改革開放以來，國有建筑企業(yè)的發(fā)展，在經(jīng)營規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模上不斷擴(kuò)大，具備市場競爭力。但是總的來講，多數(shù)建筑企業(yè)都是勞動密集型企業(yè)，人力成本輸出巨大，相對的經(jīng)濟(jì)效益上并沒有太大的提高，這就制約了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要發(fā)展，實現(xiàn)做強(qiáng)做大的目標(biāo)，就要將原來的勞動密集型向技術(shù)、資金密集型發(fā)展。這樣，在建筑工程項目中應(yīng)用外部協(xié)作隊伍是一種必然的選擇，也是企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的要求。

二、建筑施工企業(yè)外部協(xié)作隊伍的使用和管理現(xiàn)狀

由于我國的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展水平的影響，外部協(xié)作隊伍的使用和管理中還存在著諸多問題，主要是：

(一)各類隊伍魚龍混雜，發(fā)展質(zhì)量參差不齊，整體水平不高

資質(zhì)合格、信譽(yù)優(yōu)良的專業(yè)分包隊伍和勞務(wù)分包隊伍數(shù)量遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)經(jīng)營管理的需要，專業(yè)不配套，結(jié)構(gòu)不合理，需要大力培育；勞務(wù)派遣公司處于發(fā)展起步階段，數(shù)量不足，管理不規(guī)范，企業(yè)存在較大的連帶風(fēng)險。目前，充斥施工現(xiàn)場的大量協(xié)作隊伍還是“包工頭”式的組織模式。這類隊伍組織化程度低，人員流動性大，勞動技能差，不能滿足大規(guī)模的生產(chǎn)需要；層層轉(zhuǎn)包使利益主體多元化，隊伍凝聚力、戰(zhàn)斗力差，遇到“急、難、險、重”情況時挑不起大梁。

(二)協(xié)作隊伍占據(jù)企業(yè)作業(yè)層的主戰(zhàn)場，而企業(yè)內(nèi)部作業(yè)隊伍規(guī)模則嚴(yán)重萎縮，甚至連基本的作業(yè)力量都沒有

造成部分協(xié)作隊伍“客大欺店”，缺乏制約力量，不服從總承包單位管理，使企業(yè)難以實現(xiàn)預(yù)定的生產(chǎn)經(jīng)營意圖。

(三)總包企業(yè)對協(xié)作隊伍管理粗放

在隊伍的選擇上程序不規(guī)范；對合同管理的核心地位認(rèn)識不足，合同內(nèi)容責(zé)權(quán)劃分不明晰，普遍存在著“先進(jìn)場后簽合同”的現(xiàn)象；項目經(jīng)理部在往往“重使用，輕培訓(xùn)；重利益約束、輕團(tuán)隊建設(shè)”對協(xié)作隊伍監(jiān)管不嚴(yán)、以包代管、包兒不管的情況還很突出；不能及時支付協(xié)作隊伍分包款；對協(xié)作隊伍考核評價機(jī)制落實不到位等。

(四)企業(yè)管理風(fēng)險增多

外部協(xié)作隊伍與建筑企業(yè)的關(guān)系本質(zhì)上講是經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。“逐利”是協(xié)作隊伍的本性，如果其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)得不到實現(xiàn)，往往就不講誠信，偷工減料、甚至停工要挾，使企業(yè)處于被動。大部分協(xié)作隊伍資金實力弱，一旦總包單位分包款支付不及時，其保持生產(chǎn)連續(xù)性的能力不足；由于所有制性質(zhì)的局限性，部分協(xié)作隊伍安全質(zhì)量意識淡漠，不愿在人員、設(shè)備、培訓(xùn)上進(jìn)行必要的投入，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，給總包企業(yè)造成了惡劣的社會影響。

三、建筑施工企業(yè)外部協(xié)作隊伍的使用和管理策略

對國有建筑企業(yè)來說，科學(xué)、規(guī)范、有效地利用社會作業(yè)層資源是管理創(chuàng)新、發(fā)展模式創(chuàng)新的重要任務(wù)。

(一)要建立健全嚴(yán)格的協(xié)作隊伍選擇機(jī)制

要建立合格分包方在總包企業(yè)內(nèi)部注冊評審制度。審查協(xié)作隊伍資質(zhì)、業(yè)績、技術(shù)力量、機(jī)械設(shè)備、資金、信譽(yù)等情況，建立合格分包方名錄。定期的對協(xié)作隊伍施工能力、民工工資發(fā)放等履約情況進(jìn)行量化考核，建立“黑白名單”；利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立管理平臺，實現(xiàn)協(xié)作資源共享；實行分級分類管理，完善激勵措施，給協(xié)作隊伍提供一個公平的競爭平臺。

(二)恢復(fù)企業(yè)自身基本的作業(yè)力量

本著“剛性隊伍、人員精干、專業(yè)突出、企業(yè)所有、市場管理”的原則，組建總包企業(yè)隸屬的作業(yè)隊伍，形成對協(xié)作隊伍有效的制衡力量，確保關(guān)鍵時刻企業(yè)陣腳不亂。

(三)引導(dǎo)、培育專業(yè)化勞務(wù)分包企業(yè)，滿足企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和提高市場競爭力的需要

首先要引導(dǎo)管理規(guī)范的“包工頭”隊伍注冊成立勞務(wù)公司。其次按照要幫助勞務(wù)分包企業(yè)明確專業(yè)化發(fā)展方向，確保其有較強(qiáng)的行業(yè)競爭力。

(四)實施對協(xié)作隊伍規(guī)范管理，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險

要抓住分包合同簽訂、材料供應(yīng)、技術(shù)方案交底、安全質(zhì)量監(jiān)控、分包款支付等關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強(qiáng)對協(xié)作隊伍的管控。堅持“先簽合同后進(jìn)場”的原則，對施工過程中增加工程內(nèi)容應(yīng)及時補(bǔ)簽。對合同履行情況進(jìn)行動態(tài)掌控和進(jìn)程檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施，避免合同糾紛；堅持“限額發(fā)料”制度，定期盤點，加強(qiáng)材料消耗的經(jīng)濟(jì)活動分析、避免超發(fā)、超用；堅持技術(shù)交底的程序規(guī)定。交底要全面細(xì)致，做到有標(biāo)準(zhǔn)、有要求，有針對性，有防范措施，適應(yīng)作業(yè)人員的文化水平，接受能力，工作經(jīng)驗，理解程度；堅持“先培訓(xùn)后上崗”的規(guī)定，對協(xié)作隊伍進(jìn)行全員安全教育和技能培訓(xùn)，加大安全質(zhì)量監(jiān)督檢查力度，嚴(yán)格執(zhí)行獎懲制度，幫助督促協(xié)作隊伍建立完善的安全質(zhì)量管理體系，避免企業(yè)安全質(zhì)量風(fēng)險；堅持“先驗方后計價，再結(jié)算后付款”的結(jié)算程序，防止超付分包款現(xiàn)象發(fā)生。

此外，在加強(qiáng)對分包方管控的同時，必須注重對分包方的服務(wù)工作力度，將服務(wù)理念貫穿落實到合同履行過程中。堅持工作上支持、生活上關(guān)心、發(fā)展上引導(dǎo)、利益上雙贏的服務(wù)思想。要用總包單位的企業(yè)文化來侵染、凝聚協(xié)作隊伍，打造具有整體戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。

(五)建立社會勞務(wù)資源儲備戰(zhàn)略

在我國轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大背景下，高素質(zhì)的協(xié)作隊伍越來越搶手。同時，由于建筑施工企業(yè)條件相對艱苦，作為目前協(xié)作隊伍主要成員的農(nóng)民工日趨老化，而新生代農(nóng)民工不愿從事建筑業(yè)，出現(xiàn)了“青黃不接”的苗頭，“用工荒”似乎也開始困擾建筑施工業(yè)?？偘髽I(yè)要具備掌控社會勞務(wù)資源的戰(zhàn)略眼光，才能謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。要逐步建立以勞務(wù)派遣公司引領(lǐng)勞務(wù)基地建設(shè)的機(jī)制與模式，加強(qiáng)與勞動力資源富余地區(qū)的合作，儲備足夠的勞務(wù)資源。通過方向明確的專業(yè)技能培訓(xùn)，從用工源頭上提高作業(yè)層的素質(zhì)。

四、結(jié)束語

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化程度的進(jìn)一步加深，我國與世界各國的聯(lián)系日益緊密，中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也在促進(jìn)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在國際市場中，中國的建筑事業(yè)還處于起步期，發(fā)展的時間較短，與世界大國相比還有一定的差距和不足。這就需我們不斷的更新理念，不斷的創(chuàng)新，在創(chuàng)新中謀求發(fā)展。國有建筑施工企業(yè)在使用外部作業(yè)力量中還有著許多的不足，但是相信在各級管理人員的共同努力下，企業(yè)外部作業(yè)層建設(shè)一定會取得輝煌的成績。

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第5篇：分包隊伍管理措施范文

總包單位總是希望選擇一些有信譽(yù)、有能力的分包單位來共同完成施工任務(wù)，而目前我國水利水電工程分包隊伍的基本情況是數(shù)量多但管理水平、技術(shù)能力普遍較弱。如何在在眾多的施工隊伍中，找到合適的分包隊伍成為總承包單位分包管理的首要問題。工程項目中標(biāo)后，總承包單位對中標(biāo)項目管理規(guī)劃中確定實行專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包的項目，限額以上的應(yīng)按程序進(jìn)行招標(biāo)，限額以下的原則上可以不進(jìn)行公開招標(biāo)，但仍須實行比價和統(tǒng)一審批?？偝邪鼏挝煌ㄟ^工程項目分包招投標(biāo)市場化運(yùn)作機(jī)制的實施，來降低工程分包成本，把好分包隊伍選擇質(zhì)量關(guān)。在招標(biāo)或比價過程中，要注意以下問題。

（1）提前醞釀，早做準(zhǔn)備。在工程投標(biāo)階段就要開始對外部資源力量的使用有一個總體規(guī)劃，中標(biāo)后根據(jù)三級施工進(jìn)度計劃，在每個單項工程開工前1～2個月著手分包工程招標(biāo)（或比價）、合同談判、簽訂正式合同，以避免因項目開工日期的緊迫而倉促選擇分包隊伍。

（2）建立完善工程分包管理的工作制度和配套措施，保證工程分包招標(biāo)投標(biāo)工作規(guī)范有序地運(yùn)行。對此，一是要明確工程分包招標(biāo)管理部門及職責(zé)；二是要制定規(guī)范有序的招投標(biāo)操作流程；三是要建立效能監(jiān)察機(jī)制，保證整個分包招投標(biāo)工作的規(guī)范操作。

（3）慎重考察實力和信譽(yù)。要在堅持從總包單位合格勞務(wù)組織庫中選擇分包隊伍的同時，認(rèn)真考察分包單位的資質(zhì)、設(shè)備、業(yè)績、信譽(yù)等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。要格外注意合作隊伍的信譽(yù)情況，避免與一些“愛扯皮”的單位打交道。對多次合作、互相了解、信譽(yù)好的分包單位可以適當(dāng)放寬條件；對不了解的單位，在合作時要謹(jǐn)慎；對已經(jīng)知道信譽(yù)不好的單位，要堅決予以排除。

2規(guī)范分包合同管理，公開透明辦理工程結(jié)算

規(guī)范分包合同管理，須做到以下幾點：

（1）規(guī)范分包合同文本。總包單位應(yīng)在仔細(xì)研究相關(guān)的法律法規(guī)及有關(guān)部委合同范本的基礎(chǔ)上，結(jié)合本單位經(jīng)營管理中的實踐經(jīng)驗，制定勞務(wù)分包、工程分包、設(shè)備租賃等合同的示范文本，以提高合同起草、審查的效率和質(zhì)量，防范不必要的合同風(fēng)險。

（2）規(guī)范合同訂立程序。限額以上的分包合同，按招標(biāo)文件明確的合同條款和程序訂立分包合同。限額以下的，采取比價或議標(biāo)方式訂立分包合同，在簽訂合同的程序上，實行合同會簽制度，即根據(jù)合同的類別和性質(zhì)，除起草部門擬稿、領(lǐng)導(dǎo)審批外，在簽訂前還需要經(jīng)過法律、財務(wù)、經(jīng)營、治安等部門的會簽，分工負(fù)責(zé)，以盡可能地從各個方面堵住漏洞，防范分包合同風(fēng)險。

（3）重視合同履行期的管理。一是實行合同交底，在合同簽訂后，由合同主要管理部門組織相關(guān)部門和單位對合同進(jìn)行交底，明確相關(guān)部門在分包合同管理中的職責(zé)，對合同雙方的權(quán)利義務(wù)，進(jìn)行分解和分工，確保分包合同履行。二是堅持合同履約期的評審制度，在施工過程中，總包單位項目部每月至少要組織一次對合同履行情況進(jìn)行全面檢查和審視，內(nèi)容是自己和分包單位有無違約，違約原因及采取的應(yīng)對措施等問題。同時，要求項目部對合同履行中形成的記錄作出明確的責(zé)任分工，保證合同履行的證據(jù)能夠充分、及時地收集和保存，為可能出現(xiàn)的反索賠或訴訟做好準(zhǔn)備，防止因證據(jù)不足使己方陷于被動。

（4）按合同辦理結(jié)算和支付。各分包工程項目結(jié)算支付是總包單位與分包單位建立良好信任合作關(guān)系的重要環(huán)節(jié)，總包單位既要做到嚴(yán)格管理，又要做到誠信守約。這里的嚴(yán)格管理就是項目部要建立完善的制度，明確結(jié)算工作職責(zé)和結(jié)算程序，確保對分包單位工程款結(jié)算的公開透明，嚴(yán)禁對分包單位進(jìn)行超量、超價、超前結(jié)算；誠信守約就是嚴(yán)格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結(jié)算。在結(jié)算后，按分包合同規(guī)定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。

3健全約束激勵機(jī)制，規(guī)范分包隊伍管理與建設(shè)

分包合同關(guān)系一旦確立，總包單位就應(yīng)將其納入項目部管理體系，將施工分包單位視同為自己的作業(yè)隊伍，嚴(yán)格規(guī)范管理，逐步建立起“風(fēng)險共擔(dān)，互利共贏”的合作伙伴關(guān)系，以為今后長期的合作奠定基礎(chǔ)。

（1）統(tǒng)一編制管理。要將分包單位納入項目部管理體制，統(tǒng)一編制，統(tǒng)一管理，用規(guī)章制度整合規(guī)范，用管理理念引導(dǎo)同化，促使其適應(yīng)總包單位的管理模式。做到“管理上同樣要求，生活上同樣關(guān)心，結(jié)算上同樣平等”，而不是簡單的以包代管，漠不關(guān)心。

第6篇：分包隊伍管理措施范文

【關(guān)鍵詞】: 合同、管理、分包、評審

隨著社會化分工越來越細(xì)，專業(yè)化要求越來越高，任何一個施工企業(yè)不可能完全滿足大中型施工項目的全部施工要求。施工企業(yè)根據(jù)自己承接任務(wù)及工程情況，在項目多、任務(wù)量大、工期緊的條件下，對工程的部分項目施工進(jìn)行分包，以減少單位任務(wù)壓力。同時采取有效的控制措施，確保分包工程安全、保質(zhì)、按期完成。下面就工程，談?wù)勗鯓舆M(jìn)行合同管理。

1. 嚴(yán)審施工隊伍資質(zhì)

簽訂分包合同前，要對施工隊伍經(jīng)營資質(zhì)、施工能力和信譽(yù)進(jìn)行嚴(yán)格的考察和驗證，以確保分包工程合同的順利履行。前幾年的泡沫經(jīng)濟(jì)，一夜之間冒出許多公司，這些公司有的經(jīng)過幾年經(jīng)營，已經(jīng)資不抵債；有的本身就是皮包公司；有的社會上的施工隊伍是借用企業(yè)單位營業(yè)執(zhí)照和資質(zhì)證，就地租賃設(shè)備和召集勞務(wù)進(jìn)行承包工程。這些公司與施工隊伍沒有技術(shù)實力和組織能力，無法滿足工程質(zhì)量、安全和工期要求，因此，對于施工隊伍的資質(zhì)、資信的審查，必須慎之又慎，絕不能只聽對方的自我吹噓，也不能只看對方提供的文字材料，應(yīng)當(dāng)多方面了解，以掌握承包施工隊伍的實際情況，選擇履約信譽(yù)良好，施工業(yè)績突出，資信可靠的施工隊伍。特殊工種應(yīng)持證上崗，嚴(yán)格按《中國水利水電第五工程局企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)――工程、勞務(wù)、測試分包程序》中的分包單位資質(zhì)評價來審核施工隊伍的資質(zhì)。

2. 重視合同簽訂過程

在簽訂合同之前，應(yīng)認(rèn)真審核合同條文逐字逐句反復(fù)推敲，才能防患于未然。書面分包合同應(yīng)嚴(yán)密、具體、邏輯性強(qiáng)、不能簡單化。要依據(jù)《中華人民共和國合同法》和《建筑安裝工程總分包實施辦法》進(jìn)行分包，對工程實施過程中的材料采購、驗收、運(yùn)輸、保管及合同名稱、項目單價、工程質(zhì)量、工程工期、項目內(nèi)容、工程價款、價格調(diào)整以及雙方責(zé)任與權(quán)利等作明確規(guī)定，有利于項目合同履約和項目管理。

2.1 不能只憑經(jīng)驗、按習(xí)慣辦事，要認(rèn)真學(xué)有關(guān)法律、法規(guī)

在日常工作中，不但要注重實踐經(jīng)驗的不斷積累，而且應(yīng)不斷認(rèn)真學(xué)習(xí)有關(guān)的法律、法規(guī)。在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)形勢下，為著各自的經(jīng)濟(jì)利益，競爭是激烈、殘酷的。甚至為了獲取利益，不惜采取欺騙手段來達(dá)到目的。所以我們必須依法簽訂合同，用法律武器來保護(hù)自己。在合同管理中，無論合同金額的大小，均應(yīng)簽訂書面合同，切忌口頭協(xié)議、君子協(xié)定。

2.2 重視合同商約階段

做好合同商約階段工作：

在商談合同前，充分分析對方有可能提出的問題和條件，根據(jù)我方準(zhǔn)備談判的合同進(jìn)行研究分析，擬定最低應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和力爭的目標(biāo)等來確定總的原則和基準(zhǔn)；

認(rèn)真組建談判。參與談判的人員要分工明確、各司其職，在合同談判中分別按事前商定的原則陳述自己負(fù)責(zé)的問題，做到互相配合、互為補(bǔ)充、剛?cè)嵯酀?jì)、有張有弛，即要學(xué)會用委婉的語言表達(dá)堅定立場，又要維持自己的利益，據(jù)理力爭。在合同談判過程中，充分利用對方的弱點，來達(dá)到目的。

2.3 嚴(yán)格評審合同

合同初稿形成后，嚴(yán)格按《中國水利水電第五工程局企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)――工程、勞務(wù)、測試分包程序》及《水電五局合同管理辦法》的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，組織合同評審，依據(jù)ISO9000：2000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及質(zhì)量手冊，作好評審記錄，并將評審合同需要的全部文字材料整理、歸檔等。

3. 重視合同履約階段

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，依法簽訂的合同才具有法律效力，合同當(dāng)事人雙方一旦簽訂合同，通過合同將雙方有機(jī)地聯(lián)系在一起，并使雙方的權(quán)利和義務(wù)以法律的形式確定下來。因此，合同是雙方開展經(jīng)濟(jì)合同的唯一準(zhǔn)則，必須全面履行合同，增強(qiáng)合同意識，加強(qiáng)合同管理。按合同條款對施工隊伍進(jìn)行工程質(zhì)量、工程形象、施工進(jìn)度、投資控制、施工技術(shù)工藝流程、工作環(huán)境、安全生產(chǎn)、文明施工等各項履約情況進(jìn)行綜合性的監(jiān)督、檢查并做好記錄。將雙方在履約時的來往文件作為合同文件的組成部分，雙方依據(jù)合同條款進(jìn)行管理，并按合同文件承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

3.1 質(zhì)量控制

質(zhì)量是企業(yè)的生命，有好的質(zhì)量，才能有好的信譽(yù)。分包施工隊伍的工程質(zhì)量直接影響我們在業(yè)主、監(jiān)理以及社會上的信譽(yù)程度，所以我們必須加強(qiáng)對分包隊伍工程質(zhì)量控制。在施工前要求分包施工隊伍擬定一份施工技術(shù)工藝流程，如何保證工程質(zhì)量達(dá)到合同要求的措施等申報我方批查。從開工起，我方就應(yīng)安排專人現(xiàn)場監(jiān)督、檢查，并嚴(yán)格按《中國水利水電第五工程局企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)――記錄控制程序》做好相應(yīng)的記錄。同時要求施工隊伍必須樹立強(qiáng)烈的質(zhì)量意識，建立和保持良好的工藝作風(fēng)。

3.2 進(jìn)度控制

在項目計劃體系中，施工進(jìn)度計劃處于核心位置，而進(jìn)度計劃的須利實施是通過管理來控制。進(jìn)度在施工過程中的控制是關(guān)系到工程能否按期完成、順利履約的重中之重。分包施工隊伍的施工進(jìn)度，直接影響下續(xù)工程和周邊工程的施工，乃至于整個工程的竣工，所以我們必須嚴(yán)格控制分包隊伍的施工進(jìn)度。

在施工進(jìn)度的執(zhí)行過程中，我們必須不斷地收集施工進(jìn)度信息，包括分包施工隊伍完成的工程量、進(jìn)度報表、定期召集工地會議、現(xiàn)場檢查進(jìn)度情況等；并進(jìn)行數(shù)據(jù)處理匯總與計劃比較，若出現(xiàn)偏差應(yīng)及時分析其原因，分析其對后續(xù)施工工期的影響，找出原因后及時擬定措施，糾正進(jìn)度偏差，并制定出相應(yīng)的調(diào)整方案并實施。

3.3 投資控制

資金控制對分包施工隊伍是最直接、最直觀的、也是最敏感的。嚴(yán)格按分包合同約定對分包施工隊伍進(jìn)行工程款預(yù)付和結(jié)算，嚴(yán)禁超借、超付現(xiàn)象的發(fā)生。按合同及時扣留質(zhì)保金。一般分包合同是按單價承包，因此工程量的計算控制是投資控制的基礎(chǔ)，只有嚴(yán)格按合同條款中規(guī)定的計算方法和計量程序，簽證認(rèn)可、支付，才能真正達(dá)到投資控制的目的。

4. 安全生產(chǎn)、文明施工控制

安全管理必須貫穿生產(chǎn)的全過程，在施工生產(chǎn)中安全要放在首位，大會、小會著重強(qiáng)調(diào)，按施工合同嚴(yán)格執(zhí)行獎懲制度，明確責(zé)任，嚴(yán)格要求分包隊伍對其職工廣泛宣傳安全生產(chǎn)方針和安全技術(shù)知識，特殊工種必須持證上崗，經(jīng)常組織安全檢查，并做好工作環(huán)境和安全生產(chǎn)文明施工的檢查記錄，針對檢查中存在的問題、限期整改糾正，并對糾正效果進(jìn)行驗證，努力創(chuàng)建文明工地。

我們在合同履行過程中，對組成合同的所有文件、圖紙等資料必須妥善管理，以便需要時查找、核對；對履行合同時出現(xiàn)的問題要認(rèn)真做好記錄，并取得對方當(dāng)事人的簽字、蓋章；在出現(xiàn)糾紛之時維護(hù)我們的權(quán)益，爭取經(jīng)濟(jì)利益。合同履行完畢時，組織相關(guān)人員竣工驗收，同時雙方當(dāng)事人進(jìn)行書面確認(rèn)，避免留下“尾巴”。一旦合同中出現(xiàn)糾紛，詳細(xì)擬定解決合同糾紛的具體策略和方案，爭取最大限度地保護(hù)我們的經(jīng)濟(jì)利益和社會信譽(yù)。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，激烈的競爭中，許多大中型水利工程都是低價中標(biāo)，而且工程規(guī)模大、工期緊。有時機(jī)械設(shè)備滿足不了施工要求，有時承包商的自己專業(yè)化程度達(dá)不到要求，有時為了趕工期等原因?qū)⒐こ谭职o其他施工隊伍，承包商在加強(qiáng)合同管理時有明顯經(jīng)濟(jì)效益。下面舉例說明：

例1．江西上饒大坳水利樞紐工程中溢洪道、放空洞的金屬結(jié)構(gòu)制作、安裝工程，因當(dāng)時施工能力有限，專業(yè)化程度達(dá)不到要求，以及機(jī)械設(shè)備不足等原因?qū)⑵涑邪o當(dāng)?shù)厥┕り犖?，從工程投?biāo)單價中提取15%的管理費(fèi)用后分包。如果我們自己施工，購進(jìn)設(shè)備、組織專業(yè)人員，選建場地等費(fèi)用以及金屬結(jié)構(gòu)的加工制作、安裝，預(yù)算單價超過投標(biāo)單價，無利可圖。分包給當(dāng)?shù)厥┕挝缓螅瑢ζ滟|(zhì)量、進(jìn)度隨時監(jiān)督、檢查，加強(qiáng)合同管理，保質(zhì)、保量、按期地完工，同時也為施工局盈利幾十萬，大大提高經(jīng)濟(jì)效益。

例2．江西景德鎮(zhèn)市城市防洪工程，防洪大堤長達(dá)5.03km，堤頂只有6m寬，大堤土石填筑達(dá)60萬m³。該工程施工場面狹窄、工期短。料場距大堤3km，途中經(jīng)過居民生活區(qū)、施工干擾大。施工局自有的運(yùn)輸車輛少、運(yùn)輸量達(dá)不到要求。施工局根據(jù)當(dāng)時的具體情況，在當(dāng)?shù)卮罅孔庥眠\(yùn)輸車，并按照我局貫徹的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格合同管理，特別注重安全生產(chǎn)的管理。在運(yùn)輸高峰期外租車輛達(dá)100多輛，在高強(qiáng)度的情況下，保證了安全生產(chǎn)、文明施工，順利并按期完成了工程任務(wù)，并未發(fā)生一起安全事故。在景德鎮(zhèn)城防大堤填筑工程中有80%以上的工程量由地方車輛完成運(yùn)輸任務(wù)，與自己運(yùn)輸車輛進(jìn)行成本核算比較，每m³少2元多，提高經(jīng)濟(jì)效益達(dá)100萬元。

第7篇：分包隊伍管理措施范文

關(guān)鍵詞：勞務(wù)分包結(jié)算管理措施

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1、引言

隨著建筑業(yè)飛速的發(fā)展，建筑勞務(wù)市場也有了長足的發(fā)展，總結(jié)當(dāng)前勞務(wù)分包的特點，主要分為三類：清包工、擴(kuò)大勞務(wù)分包與綜合擴(kuò)大勞務(wù)分包，以下就三種分包不同承包方式、結(jié)算形式、現(xiàn)場管理中容易存在的問題，及相應(yīng)的管理措施進(jìn)行分條說明。

2、分包內(nèi)容與特點

2.1、單純勞務(wù)分包：即通常所說的清包工，指勞務(wù)隊伍只提供勞動力作業(yè)，對施工所用的小材料及中小型工具均由總包提供（工人的手用工具如錘子、鋸等除外），通常此類型勞務(wù)隊伍規(guī)模較小，缺少施工資質(zhì)，施工中承包的范圍也較小，一般只做一個單項，如模板、鋼筋等。

2.2、擴(kuò)大勞務(wù)分包：工程發(fā)包單位為總包方，承包方為勞務(wù)公司，承包的內(nèi)容較清包工面廣，除提供勞務(wù)作業(yè)外，包括部分小型耗材如：綁扎絲、鋼筋墊塊、脫模劑、密封條等，以及小型的施工機(jī)械，如鋼筋切斷機(jī)、彎曲機(jī)、調(diào)直機(jī)、木工電鋸、三級配電箱等。工程主體、裝修材料及中大型機(jī)械均由總包方提供，此類型分包方式是當(dāng)前主要的、最常見一種，勞務(wù)公司一般有資質(zhì)，承包的范圍也較廣，可以做建筑主體結(jié)構(gòu)、二次結(jié)構(gòu)、精裝修等。

2.3、綜合擴(kuò)大勞務(wù)分包：相比前兩種此承包面更廣，內(nèi)容也最多，主要包括施工勞務(wù)、耗材、部分施工材料、施工機(jī)械等。耗材包括鐵絲、墊塊、脫模劑、模板、木方、鋼管、安全網(wǎng)等，施工材料可以包括磚、砂石、水泥（主要用于二次結(jié)構(gòu)）、網(wǎng)格布等（注：施工材料均需由總包方指定或監(jiān)控）、施工機(jī)械有鋼筋切斷機(jī)、攪拌機(jī)、彎曲機(jī)、個別可以包含塔吊等大型機(jī)械等。此種分包模式，在市場中較常見，一般在中大型的總承包企業(yè)采用，分包單位一般為有一定資質(zhì)的勞務(wù)公司或總承包公司，承包的范圍也最為廣泛，房建、市政、路橋等行業(yè)均有，專業(yè)范圍更廣可以做主體、裝修、精裝修等。

3、不同分包模式的計量結(jié)算情況

3.1清包工主要是人工費(fèi)一項，費(fèi)用范圍較單一，計價方式一般有如下幾種：

a、綜合工日計算法：按圖紙工程量套相應(yīng)地區(qū)的預(yù)算定額，計算施工項目的相應(yīng)綜合工日乘以約定的工日費(fèi)用單價，所得為勞務(wù)費(fèi)用，再由勞務(wù)分包方對內(nèi)部工人進(jìn)行結(jié)算，與施工工人的結(jié)算一般由總包方進(jìn)行監(jiān)管。此法雙方結(jié)算時計算工程量比較煩瑣，雙方定額項目選擇稍有不同則計算的結(jié)果就出現(xiàn)偏差從而產(chǎn)生爭執(zhí)，整個結(jié)算過程也較長，對于完工后想盡快結(jié)算的發(fā)承包雙方都比較麻煩，故此計價法05年以前使用較多，在近年很少采用了。

b、單價法：在簽訂分包合同時，發(fā)承包雙方根據(jù)工程實際情況，雙方按不同分部的分項工程（如：鋼筋、模板、混凝土、砌筑等，基礎(chǔ)、主體、二次結(jié)構(gòu)等不同分部），分別商談一個單價清單，在中間計價或最終結(jié)算時，按工程量計算規(guī)則算出工程量，再按單價清單套出最終工程款。此類結(jié)算方式是現(xiàn)階段清包工承包方式最常用的一種計價方式，特點是結(jié)算方便，按計算規(guī)則進(jìn)行工程量計算，爭議較少，單價清單在簽訂合同時一塊簽訂，不存在異議，最終結(jié)算便捷；對總包單位，工程量一般在施工前均進(jìn)行初步計算，價格確定后，可以很方便計算出工程直接成本，便于成本控制及施工管理。

c、建筑面積法：分包單位在投標(biāo)時按照工程圖紙初步計算所承包的項目需要的費(fèi)用，折算到每平米建筑面積中的價格，進(jìn)行竟標(biāo)，中標(biāo)后按平米單價與總包方簽定分包合同，施工中間計價及最終結(jié)算時按施工的建筑面積進(jìn)行計算費(fèi)用，此類計價方式，最便捷，可快速結(jié)算，缺點是：投標(biāo)時一般時間都較緊，對費(fèi)用的核算不準(zhǔn)確，易漏算或錯算，存在一定的風(fēng)險，對總包方的成本控制要求較高。此類計算法的便捷性，在當(dāng)前市場中有相當(dāng)?shù)氖┕て髽I(yè)采用。

3.2擴(kuò)大勞務(wù)分包計價方式：

擴(kuò)大勞務(wù)分包的費(fèi)用組成主要人工費(fèi)、耗材費(fèi)、小型機(jī)械費(fèi)、稅費(fèi)（按約定），費(fèi)用計算較清包工復(fù)雜，計價的方式主要有如下兩種。

a、單價法：總分包在簽訂合同時雙方合同約定，按不同的單項工程商定不同的單價，單價中可以含人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)，也可把材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)單獨列項，匯總后按建筑面積進(jìn)行計價，（一般房建工程，耗材費(fèi)及小型機(jī)械費(fèi)一般為10元/m2左右），工程結(jié)算時按國家規(guī)定的計算規(guī)則算出工程量，再結(jié)合單價算出工程費(fèi)用，此類計價方式按項進(jìn)行計算，計算較詳細(xì)，工程量計算按國家規(guī)則執(zhí)行，不存在爭議，對分包方而言，按工程量進(jìn)行結(jié)算，所承擔(dān)的費(fèi)用風(fēng)險較小，總包方對成本管理方面，需要在施工前對工程量有基本準(zhǔn)確的計算結(jié)果，以方便施工成本的控制與管理，由于其計價的特點，該分包計價方式在當(dāng)前采用較多。

b、建筑面積法：與清包工的計算方式基本相同，只是其中平米單價中添加了耗材及小型機(jī)械費(fèi)用，最終結(jié)算時按規(guī)則計算出建筑面積乘以單價即為分包價格。此類計算法的便捷性但對發(fā)承包雙方均存在投標(biāo)時工程量計算不準(zhǔn)風(fēng)險，在當(dāng)前市場中有相當(dāng)?shù)氖┕て髽I(yè)采用。

3.3綜合擴(kuò)大勞務(wù)分包計價方式：

綜合擴(kuò)大勞務(wù)分包的費(fèi)用組成主要人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等，費(fèi)用項目較多，計算較復(fù)雜，計價的方式主要有如下兩種：預(yù)算定額法、清單計價法兩種。

a、預(yù)算定額法：費(fèi)用結(jié)算主要按預(yù)先商定的地方定額及當(dāng)?shù)氐牟牧险{(diào)差及人工調(diào)價后進(jìn)行結(jié)算，由于該方法的計算需考慮措施費(fèi)、材料調(diào)差及各種取費(fèi)等，所計取的項目較多，結(jié)算煩雜，用時較長，故當(dāng)前采用較少。

b、清單計價法：總分包在簽訂分包合同時可按總包提供的清單進(jìn)行報價，按分項工程將人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)及利潤匯總后進(jìn)行統(tǒng)一報價，按中標(biāo)的價格簽訂合同，結(jié)算時按圖紙、清單計價規(guī)則進(jìn)行結(jié)算，此種計價法結(jié)算相比預(yù)算法快捷簡便，預(yù)定單價、按規(guī)則計算工程量，對發(fā)承包雙方均較方便，故當(dāng)前綜合擴(kuò)大勞務(wù)分包大多采用該方法進(jìn)行承包。

4、不同分包模式的管理措施

4.1、清包工分包模式的管理

清包工主要提供勞動力，所有材料及施工機(jī)具均為總包方提供，這樣在施工過程中就易使的清包工人員所關(guān)注的只有自已的勞動量，對材料使用的節(jié)省與浪費(fèi)，工器具使用的是否愛惜都不太關(guān)心，更有甚者會為節(jié)省一點勞動量而浪費(fèi)材料與損壞工具，所以對清包工的管理應(yīng)該精細(xì)化，細(xì)到對單獨的班組、工人，主要措施如下：

a、嚴(yán)把進(jìn)場關(guān)，優(yōu)選高素質(zhì)的施工隊伍；b、制度化管理，對施工現(xiàn)場制訂詳細(xì)的管理制度，按制度進(jìn)行作業(yè)與管理；c、精細(xì)化管理，隊伍進(jìn)場后的教育培訓(xùn)、班前會、作業(yè)現(xiàn)場、完工后檢查，應(yīng)該每一步都進(jìn)行明確落實到位，特別是過程檢查、完工驗收，必須由專業(yè)管理人員進(jìn)行驗收，合格后與下一工序辦理交接方可通過。

對清包工的管理不僅要求總包方必須面對每一個施工班組，而且對總包方現(xiàn)場管理人員的素質(zhì)要求也更高，不但要掌握本專業(yè)知識，還應(yīng)學(xué)習(xí)了解其它專業(yè)相關(guān)的知識并且能熟練的運(yùn)用到現(xiàn)場管理中，能在生產(chǎn)過程及時的發(fā)現(xiàn)與解決問題，對不合格或浪費(fèi)的現(xiàn)像及時發(fā)現(xiàn)予與改正?，F(xiàn)場管理量很大、很煩瑣，管理不善就容易造成現(xiàn)場混亂、窩工損失，但是相對于其它兩種分包方式，此種價格最低，對于總包方而言利潤最高，針對于當(dāng)前建筑公司一線管理人員匱乏的現(xiàn)象，此種方式為數(shù)不多的公司采用，但考慮利潤的關(guān)系，會有越來越多的公司采用。

4.2、擴(kuò)大勞務(wù)分包模式的管理

擴(kuò)大勞務(wù)分包的費(fèi)用組成主要人工費(fèi)、耗材費(fèi)、小型機(jī)械費(fèi)三種，勞務(wù)隊伍的管理人員配置也相對齊全，對于總包方而言，既可以把主材、設(shè)備的利潤拿回，又可以相對減少項目管理人員的配置，利于工程成本的控制，相對于清包工模式利潤雖少，但成本的風(fēng)險相對也減少，因此勞務(wù)擴(kuò)大分包的模式在一定時期內(nèi)有很大的市場。

擴(kuò)大勞務(wù)承包公司組織小的專業(yè)班組進(jìn)行施工，項目部管理人員對勞務(wù)公司的管理人員，再由勞務(wù)公司管理人員進(jìn)行落實，所以在分包隊伍的選擇上一定要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，分包隊伍素質(zhì)跟不上必然會帶來“砸牌子”的風(fēng)險，管理應(yīng)注意如下幾點：

a、嚴(yán)把隊伍選擇關(guān)；由于直接與施工小班組存在合同關(guān)系，現(xiàn)場管理中處于直接管理的地位，所以對管理要求及措施的落實起著至關(guān)重要的作用，隊伍整體素質(zhì)要過硬、施工能力強(qiáng)、管理能力過關(guān)、信譽(yù)度好，這樣的隊伍在實際生產(chǎn)中方可按總包方的要求進(jìn)行施工，另外現(xiàn)場管理中總包方與分包方可以進(jìn)行互補(bǔ)避免問題發(fā)生。

b、盡量選擇要有一定經(jīng)濟(jì)實力的施工隊伍，當(dāng)總包方因甲方或其它原因不能按合同約定及時付款時，在一定時間內(nèi)擴(kuò)在分包隊伍應(yīng)有實力保證正常生產(chǎn)。

c、健全管理機(jī)構(gòu)、明確職責(zé)、制度化管理，總包方的管理人員主要針對勞務(wù)隊管理人員，故此進(jìn)行現(xiàn)場安排、檢查時，宜按制度要求進(jìn)行操作，現(xiàn)場約定及要求應(yīng)按文件下發(fā)，避免分包方過期不認(rèn)帳。

d、加強(qiáng)過程中總包方的服務(wù)職能，計價、付款、 結(jié)算等嚴(yán)格按合同要求進(jìn)行，技術(shù)、過程指導(dǎo)、后勤等，給分包隊伍提供一個可靠的充滿溫情的平臺，以利于工程的開展。

4.3、綜合擴(kuò)大勞務(wù)分包管理

綜合擴(kuò)大勞務(wù)分包模式， 分包方承包的范圍廣更廣，分包的管理機(jī)構(gòu)也更完善，承擔(dān)的風(fēng)險也更大，總包方變相的將不可預(yù)見風(fēng)險轉(zhuǎn)移了一部分給分包，對此種模式的分包管理個人總結(jié)出以下幾點：

a、建立健全管理機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)：從事分包管理工作需掌握經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)等多方面的知識，其涉及面之廣、綜合性之強(qiáng)，設(shè)立專門機(jī)構(gòu)實施管理變得非常必要，應(yīng)該合理地設(shè)置管理機(jī)構(gòu)并實施有效地管理。機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)從公司層面開始，明確部門主管分包企業(yè)的審批及工程施工過程中的工程分包工作，并協(xié)調(diào)公司各相關(guān)部門參與管理，并加強(qiáng)信息溝通，其他相關(guān)部室及項目部按照公司管理辦法規(guī)定的職責(zé)各司其職，各負(fù)其責(zé)。在各部門的團(tuán)結(jié)協(xié)作、相互配合下共同對分包企業(yè)實施控制與監(jiān)督管理

b、嚴(yán)格審核及考核分包企業(yè)資質(zhì)，完善合格分包企業(yè)名錄：綜合擴(kuò)大分包企業(yè)選擇的好壞， 直接影響到整個工程，因此選擇具有相應(yīng)資質(zhì)并具備豐富施工經(jīng)驗的分包來完成施工任務(wù)是工程的關(guān)鍵因素之一。在選擇時就做好如下幾點：①審查企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)、安全資格等證書，確定分包企業(yè)有能力從事該工作，另外，還應(yīng)審查分包方的項目經(jīng)理是否屬于該企業(yè)，杜絕掛靠承包。②審查分包企業(yè)人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、資產(chǎn)狀況，以此判斷履約能力。③調(diào)查分包企業(yè)以前的業(yè)績，了解其生產(chǎn)能力及以前的履約情況。④建立合格分包方檔案。

c、加強(qiáng)過程控制，進(jìn)行全面、有效的監(jiān)督管理：合同簽訂后，項目部組織分包方開工，在施工過程中，對分包的現(xiàn)場環(huán)境、文明施工、質(zhì)量、安全進(jìn)行全面的監(jiān)督管理，加強(qiáng)現(xiàn)場的監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時要求分包方按整改意見進(jìn)行整改，工程結(jié)束后項目部對分包方進(jìn)行考核，反饋到公司記錄到檔案，以便后序工程考核使用。

5、勞務(wù)分包市場的改進(jìn)與展望

多元化的分包管理的模式正在逐步走向正軌，針對以前工程中發(fā)現(xiàn)的問題與不足，今后還應(yīng)加強(qiáng)如下幾項工作：

a、進(jìn)一步加強(qiáng)與規(guī)范分包現(xiàn)場管理：項目部要進(jìn)一步完善對分包的現(xiàn)場管理，加強(qiáng)培訓(xùn)教育及過程控制，使其規(guī)范化、秩序化。

b、加大在施工過程中的考核獎罰力度：將監(jiān)督考核作為一種強(qiáng)制性的管理措施，制定切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)，做到有理有據(jù)、公正、客觀進(jìn)行，按考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)獎罰。

c、強(qiáng)化合同的約束作用，總分包間的合同應(yīng)公司及項目部各部門共同參與審核，加強(qiáng)成本的管理，明確總分包雙方的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)，按合同約定管理。

d、督促加強(qiáng)分包企業(yè)的自我管理水平，隨著分包企業(yè)的發(fā)展，分包企業(yè)也將趨向于更加完善的自我管理，自身內(nèi)部也對所屬人員實施有效、全面的管理，努力提高綜合素質(zhì)，以適應(yīng)當(dāng)前市場的需要。

e、總承包、勘察設(shè)計、監(jiān)理、政府部門等應(yīng)為分包企業(yè)提供一個培訓(xùn)學(xué)習(xí)的良好平臺，做好對勞務(wù)人員的技能培訓(xùn)和能力考評，并督促分包企業(yè)加強(qiáng)員工的培訓(xùn)工作，為勞務(wù)企業(yè)的成長營造一個良好的環(huán)境。

第8篇：分包隊伍管理措施范文

【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程；項目分包；分包商；培育；扶植

中圖分類號： TV54文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

1概述

在工程建設(shè)施工中，工程項目分包已成為建安項目施工中不可缺少的一部分，建設(shè)工程分包合作是一種公平的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系，雙方是平等的合同主體?？偘髽I(yè)的發(fā)展一方面有賴于自身員工的辛勤付出，另一方面也離不開分包商伙伴的大力支持。做好分包管理工作，需要總、分包企業(yè)建立起良好的溝通渠道，把雙方在工程管理方面，在工程分包方面的一些想法進(jìn)行有效的溝通，需要對分包商進(jìn)行培養(yǎng)和扶持。只有這樣，總包企業(yè)的一些管理理念、思路、想法才能夠被合作企業(yè)所理解，才能實現(xiàn)“互惠雙贏、共同發(fā)展”的總、分包共同愿望。通過對分包商進(jìn)行培養(yǎng)和扶持，建立良好的互信合作伙伴關(guān)系，建立更加長遠(yuǎn)、更加穩(wěn)固的合作共贏關(guān)系。

2當(dāng)前建設(shè)工程分包管理中存在的問題

2.1總包單位自身管理存在的問題

2.1.1 服務(wù)意識不強(qiáng)

在分包管理過程中，總包單位有極少數(shù)人員與“信守合同，幫助客戶成功” 的服務(wù)理念背道而弛，不清楚“幫助別人成功，就是成就了自己的事業(yè)”這個道理。在工作中，不主動及時幫助分包商解決和處理施工中存在的問題，辦事拖沓；不及時深入現(xiàn)場指導(dǎo)服務(wù)，不及時提供文件資料，在安全、質(zhì)量、進(jìn)度上，以“以包代管”、“以罰代管”；工作協(xié)調(diào)不到位，沒有把別人的事當(dāng)作自己的事，主動性差，導(dǎo)致分包商窩工、勞動效率低、成本增加等現(xiàn)象時有發(fā)生。

在合作過程中，出現(xiàn)了部分管理人員索拿卡要和的現(xiàn)象。個別管理人員在施工環(huán)節(jié)中總想利用手中的權(quán)力，撈點好處。工作中，不是主動排憂解難，反而為了個人的蠅頭小利，設(shè)置種種障礙，故意刁難。

在合作過程中，對分包商的隊伍培育扶持力度不夠。

2.1.2 管控不到位

（1）標(biāo)段劃分不合理，接口不清晰。標(biāo)段過大或過小，對分包商的準(zhǔn)入控制不嚴(yán)，準(zhǔn)入的門檻不高。

（2）工程項目引進(jìn)分包商過多，協(xié)調(diào)難度大、增加了自身的管理難度。

（3）對分包商的安全、質(zhì)量、進(jìn)度監(jiān)控不嚴(yán)。部分專職管理人員深入現(xiàn)場不夠，對關(guān)鍵工序缺乏及時的指導(dǎo)與跟蹤，在安全質(zhì)量與進(jìn)度方面發(fā)生的偏差缺乏有效的糾正措施，導(dǎo)致分包項目整體安全文明施工及工藝質(zhì)量水平不高，工期難以得到保證。

（4）現(xiàn)場生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)不到位，造成分包商勞動生產(chǎn)效率低，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生，進(jìn)而導(dǎo)致其現(xiàn)場成本增加。

（5）內(nèi)、外部信息溝通不夠、不及時。

（6）進(jìn)度款結(jié)算周期長，分包進(jìn)度款支付不及時。

2.2分包商存在的問題

2.2.1 依法經(jīng)營有待進(jìn)一步加強(qiáng)

個別有資質(zhì)的施工單位利用自己的資質(zhì)，讓一些無施工實力和技術(shù)能力的零散施工隊伍違法掛靠，甚至將承攬的工程轉(zhuǎn)包給那些無資質(zhì)的施工隊伍，這給工程的順利推進(jìn)留下了許多隱患。

非法用工現(xiàn)象較為嚴(yán)重，不按時發(fā)放農(nóng)民工工資，侵害了農(nóng)民工合法權(quán)益，造成了社會不穩(wěn)定因素。

2.2.2 部分分包商管理水平低、總體實力較弱

部分分包商進(jìn)駐施工現(xiàn)場后，項目管理機(jī)構(gòu)不健全，所配備的人員資質(zhì)、數(shù)量與投標(biāo)文件不符，高素質(zhì)技能人員或骨干人員配備達(dá)不到要求，所使用的農(nóng)民工大都未經(jīng)安全和職業(yè)技能培訓(xùn)就進(jìn)入施工工地，人員變動頻繁，自身過程管控不到位，給安全、質(zhì)量、進(jìn)度帶來諸多隱患。

2.2.3 重簽約，輕履約，履約能力差

合同是總包單位和分包商合作的基本依據(jù)，“信守合同”是市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下甲、乙雙方的行為準(zhǔn)則，但有少數(shù)分包商因一時的困難而逃避、推諉，稍不如意就撂挑子不干，不信守合同，事前廢約、中途退場等等，這完全違背“誠信”經(jīng)營的理念。

還有少數(shù)分包商在多個總包單位同時承接項目，一個項目負(fù)責(zé)人同時擔(dān)任多個總包單位（或一個總單位多個項目部）的負(fù)責(zé)人。實際上是超自身能力承接施工任務(wù)，超自身專業(yè)特長承接施工項目。導(dǎo)致其所承接的施工任務(wù)在進(jìn)度、安全、質(zhì)量等方面均不能滿足各項目管理的要求。

3培養(yǎng)和扶植核心專業(yè)分包商的措施

如何正確、有效規(guī)范總包企業(yè)的分包管理，首先總包企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，充分認(rèn)識培育分包商的重要性和緊迫性；其次，必須堅持從促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展、構(gòu)建和諧穩(wěn)定的合作關(guān)系出發(fā)，從長遠(yuǎn)考慮，挑選一些有資質(zhì)、講信譽(yù)、守合同、有專長的分包商，建立誠信合作長效機(jī)制，并遵循“合作雙贏”、“共同發(fā)展”的原則。

3.1 工程總包企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)管理的措施

3.1.1 提高認(rèn)識，轉(zhuǎn)變觀念，積極營造友好的合作氛圍

我國有句古話，“一個籬笆三根樁，一個好漢三個幫”，一個企業(yè)的發(fā)展同樣也離不開合作伙伴的支持和幫助。在未來電建市場的競爭和集團(tuán)內(nèi)企業(yè)之間的競爭中，總包企業(yè)要充分認(rèn)識到自身的健康快速發(fā)展，已不僅僅體現(xiàn)在自身內(nèi)部的資源優(yōu)勢，穩(wěn)定、高效的分包資源是企業(yè)的重要組成部分?？偘髽I(yè)要充分認(rèn)識到優(yōu)質(zhì)的分包資源是企業(yè)的核心競爭力；總包企業(yè)要充分認(rèn)識到分包商是企業(yè)的下游客戶，幫助他們成功，也就是成就了自己的事業(yè)，“合作雙贏”是總包企業(yè)共同發(fā)展的主旋律。

總包企業(yè)各級管理部門應(yīng)積極為分包商提供便利的合作環(huán)境與良好的服務(wù)，并將分包商融入到總包企業(yè)的管理模式和標(biāo)準(zhǔn)要求中來，切實貫徹執(zhí)行總包企業(yè)“工程項目分包管理標(biāo)準(zhǔn)”，指導(dǎo)、幫助分包商隊伍健全項目組織管理體系，積極培育和扶植分包商，這是實現(xiàn)分包項目全過程受控的重要一步。

總包企業(yè)的各級管理人員要正確處理好與分包商的關(guān)系，要充分認(rèn)識到分包商與總包企業(yè)不是上下級關(guān)系，而是平等的合作關(guān)系。在工作上，總包企業(yè)要想分包商所想，急分包商所急，想方設(shè)法為他們創(chuàng)造好的施工生產(chǎn)環(huán)境；要平等尊重，以禮相待，共同做好各項工作，營造健康良好的合作氛圍。

3.1.2進(jìn)一步做好生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)工作

（1）做好分包商與相關(guān)方的協(xié)調(diào)工作

總包企業(yè)的各級管理人員要及時、主動掌握施工中需要協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)（業(yè)主、監(jiān)理、地方）和可能出現(xiàn)的問題，如設(shè)計變更、設(shè)備與材料的供應(yīng)、質(zhì)量驗收、工序交接、安全技術(shù)措施采用、機(jī)械租賃與使用、施工場地、水、電、氣使用等方面，要通過我們的例會、座談會、工作聯(lián)系通知單等多種方式進(jìn)行及時溝通、提前策劃；對已發(fā)生的事項，我們要隨叫隨到，積極主動幫助協(xié)調(diào)，以避免人工、機(jī)械窩工，加快進(jìn)度，降低施工成本。

（2）做好技術(shù)支持和服務(wù)工作

在施工中，總包企業(yè)項目部的各級管理人員應(yīng)努力做好以下工作：

其一，提供有效管理規(guī)章制度和各種技術(shù)文件。分包商在開工前及施工過程中，總包企業(yè)項目部要應(yīng)及時分階段向其提供有效管理規(guī)章制度和各種技術(shù)文件，并進(jìn)行交底、指導(dǎo)與培訓(xùn)。如：施工文件包模板的提供、竣工資料編寫模板的提供、施工圖會檢、工序間的交接、組織并督促質(zhì)量驗收等方面。

其二，做好現(xiàn)場技術(shù)指導(dǎo)與現(xiàn)場服務(wù)工作?？偘髽I(yè)項目部的各級管理人員和技術(shù)人員要盯在現(xiàn)場為其提供技術(shù)指導(dǎo)，及時解決施工中存在的問題，制定合理的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃（在條件許可的情況下，合理地壓縮關(guān)鍵線路中總包項目的工期，為分包商留下足夠充裕的時間；盡早為分包商提供作業(yè)面，如風(fēng)壓試驗時間與后期的保溫外護(hù)施工時間）；幫助分包商合理地組織設(shè)備、材料、機(jī)械（如在工、機(jī)具安排等方面提供必要的、適當(dāng)?shù)闹С郑?、勞動力的配備，努力提高生產(chǎn)效率，加快施工進(jìn)度；在工程變更上，設(shè)身處地為他們著想并努力爭取。

其三，在安全、質(zhì)量上，要克服“以包代管”、“以罰代管”的管理模式。總包企業(yè)項目部的安全員、質(zhì)檢員、專業(yè)技術(shù)員要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，及時協(xié)助他們排除安全、質(zhì)量上的隱患，幫助、指導(dǎo)他們采取措施，努力提高文明施工形象、減少習(xí)慣性違章事件、杜絕安全事故的發(fā)生；在質(zhì)量上，提高施工工藝質(zhì)量、指導(dǎo)驗收資料的填寫，減少返工成本。

其四，采取適當(dāng)?shù)男问?，為分包商提供（或有償提供）必要的專項技術(shù)、技能培訓(xùn)服務(wù)，將分包隊伍員工的培訓(xùn)納入培訓(xùn)計劃。總包企業(yè)應(yīng)對一些技術(shù)含量較高的項目，尤其需要為分包商提供各種必要的培訓(xùn)，以適應(yīng)施工工藝的需要。如電廠建設(shè)中的大型鋼結(jié)構(gòu)的安裝、鍋爐受熱面的安裝與焊接、大型轉(zhuǎn)動機(jī)械設(shè)備的安裝、高壓管道安裝與焊接、主廠房、煙囪、涼水塔等的建筑施工、大型深基坑的開挖，包括管理知識等專業(yè)。只有通過無差別的培訓(xùn)，分包商才能為總包企業(yè)樹立良好的品牌形象和帶來經(jīng)濟(jì)效益。

其五，提供必要的后勤保障服務(wù)。對于作業(yè)能力強(qiáng)、但不具備建制的分包商隊伍，總包企業(yè)項目部應(yīng)將其納入專業(yè)公司的班組管理，按班組建設(shè)要求，開展各項管理活動，并從中培養(yǎng)一批素質(zhì)過硬、責(zé)任心強(qiáng)的管理人員和技術(shù)骨干；對核心專業(yè)分包商納入項目部同級團(tuán)隊建設(shè)管理，提供辦公條件及施工環(huán)境；提供合同約定下的同等食、宿環(huán)境和條件；提供如文化娛樂活動、勞動競賽活動、比武活動、演講活動等有益的活動平臺；組織并邀請分包商隊伍中的黨、團(tuán)員參加活動；與項目部的專業(yè)公司一起參與評比活動。

3.1.3進(jìn)一步做好分包合同管理工作

（1）規(guī)范分包項目招標(biāo)管理

總包企業(yè)應(yīng)倡導(dǎo)合理低價中標(biāo)及優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的招標(biāo)原則，避免低于成本價中標(biāo)等惡性競爭的現(xiàn)象發(fā)生。招標(biāo)前，預(yù)算人員在確定分包成本時，讓其有利可圖，制定合理標(biāo)底，應(yīng)充分考慮分包商能承擔(dān)總包企業(yè)轉(zhuǎn)讓的經(jīng)營風(fēng)險，也有可能獲取適當(dāng)風(fēng)險收益；只有分包商贏利了，總包企業(yè)才會有長期贏利能力。因此，以合理的中標(biāo)價格逐步培養(yǎng)和發(fā)展分包商。

總包企業(yè)在市場任務(wù)充足的前提下，應(yīng)優(yōu)先安排“核心專業(yè)分包商”施工任務(wù)?？刹扇⊙h標(biāo)方式招標(biāo)；對一般“優(yōu)秀分包商”，評標(biāo)時，可在工程業(yè)績權(quán)重上加分；對“合格分包商”，評標(biāo)時，可在工程業(yè)績權(quán)重上不加分。

（2）加大考核力度，充分調(diào)動分包商的積極性

總包企業(yè)應(yīng)對分包商在開展質(zhì)量、安全、技術(shù)、進(jìn)度管理和控制活動中，有重大突出貢獻(xiàn)的，將按分包合同的約定，進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋頁P(yáng)和物質(zhì)獎勵。

總包企業(yè)應(yīng)對廢舊物資與次材的再利用作出顯著成績者，經(jīng)確認(rèn)后,將按照企業(yè)有關(guān)規(guī)定給予獎勵。

總包企業(yè)應(yīng)鼓勵分包商充分、有效使用大型機(jī)械及運(yùn)輸機(jī)械，在限額指標(biāo)節(jié)余后，按分包合同的約定或企業(yè)有關(guān)規(guī)定給予獎勵。

總包企業(yè)應(yīng)認(rèn)真開展分包商履約后評價工作，是建立核心專業(yè)分包商的重要環(huán)節(jié)和方法。在工程項目施工中專業(yè)分包商的隊伍有很多，總包企業(yè)項目部每個月應(yīng)對各分包商隊伍進(jìn)行量化考核評分，對其施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明施工、組織管理、隊伍穩(wěn)定等多方面進(jìn)行量化考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行評級。工程分包項目竣工后，及時對分包商的履約情況進(jìn)行業(yè)績后評估。“優(yōu)勝劣汰”是總包企業(yè)建立核心專業(yè)分包商資源庫的重要法則。

（3）及時結(jié)算和支付工程款進(jìn)度

總包企業(yè)各級工程技術(shù)和技經(jīng)人員要為分包商辦理結(jié)算提供一切便利條件，及時審核分包商的結(jié)算資料，及時支付工程進(jìn)度款。對核心專業(yè)分包商與一般合格分包商同期可按不同的比例支付工程進(jìn)度款。

（4）及時妥善處理好合同分歧

在合同執(zhí)行過程中，由于外部條件發(fā)生較大變化，如國家政策、施工條件和環(huán)境變化、重大設(shè)計變更、工作量變更、重大設(shè)備消缺、地質(zhì)條件變化、國家物價水平通脹、業(yè)主或總包企業(yè)的項目部要求的趕工、長時間停電、設(shè)備到位時間嚴(yán)重延遲、總體總期的延后等原因?qū)е虏糠趾贤瑮l款出現(xiàn)偏差，我們將在遵循合同前提下，充分考慮現(xiàn)場的實際情況，及時的友好協(xié)商處理，并建立合適的調(diào)整補(bǔ)償機(jī)制。

3.2 分包商應(yīng)加強(qiáng)管理的措施

3.2.1 加強(qiáng)管理，不斷提高自身綜合素質(zhì)

一般來講，工程建設(shè)項目行業(yè)是一個技術(shù)要求高、管理難度大的行業(yè)，要適應(yīng)其發(fā)展趨勢，施工企業(yè)必須要有一定數(shù)量高素質(zhì)管理人員及技術(shù)工人，為此，分包商必須要有較強(qiáng)的管理水平和綜合實力，這就要求分包商注重人才隊伍建設(shè)，加強(qiáng)培訓(xùn)； 同時分包商要認(rèn)真梳理自身的管理工作，找準(zhǔn)不足，著眼于施工技術(shù)的創(chuàng)新，著力提高安全管理、工藝質(zhì)量水平及施工技術(shù)的科技含量，提升自身的核心競爭力，抗風(fēng)險能力；著眼于管理模式的創(chuàng)新，運(yùn)用好各種現(xiàn)代化管理方法和手段，建立起與總包企業(yè)要求相適應(yīng)的科學(xué)決策和應(yīng)變機(jī)制，不斷提高自身的綜合實力。

3.2.2努力實現(xiàn)文化共融

總包企業(yè)一般都有深厚的企業(yè)文化底蘊(yùn)，各分包商也有著各自的文化特色，要共同相互學(xué)習(xí)、相互滲透，取長補(bǔ)短，實現(xiàn)文化共融。

廉潔文化、誠信文化、制度文化、合作雙贏文化是總包企業(yè)文化體系的重要內(nèi)容，分包商應(yīng)熟悉、了解總包企業(yè)的文化特色，總包企業(yè)的全體管理人員也要多多了解、尊重合作伙伴的文化特點，只有這樣，才能實現(xiàn)真正的文化共融，也只有這樣，才能為雙方的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

3.2.3依法經(jīng)營，誠信合作

分包商要本著高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，對國家負(fù)責(zé)，對企業(yè)負(fù)責(zé)，講求誠信，不以掛靠方式承攬工程，不轉(zhuǎn)包和違法分包。

分包商應(yīng)該本著人本管理的基本理念，依法依規(guī)足額及時發(fā)放民工工資，這是一個企業(yè)對社會負(fù)責(zé)對員工負(fù)責(zé)的具體體現(xiàn)，也是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本要求。

分包商要提高履約意識，一旦合同簽訂，就應(yīng)嚴(yán)格履行，杜絕隨意反悔或者單方擅自變更、廢約或中途退場等現(xiàn)象的發(fā)生。

第9篇：分包隊伍管理措施范文

關(guān)鍵詞：委內(nèi)瑞拉 分包 合同管理

工程總承包企業(yè)基于管理和控制工程項目成本及風(fēng)險的考慮，越來越多的使用工程所在國的資源，這就使得境外工程施工的屬地化管理因素越來越多。工程分包已經(jīng)成為中國工程承包企業(yè)在境外實施項目中普遍采用的方式。根據(jù)工程所在國情況的不同，在海外工程分包中，最為常見的是專業(yè)分包和勞務(wù)分包。專業(yè)分包適合在工程所在國有較好分包商資源的國家，這些專業(yè)分包商可以從事一些專業(yè)性非常強(qiáng)的工程工作，以發(fā)揮其專業(yè)技術(shù)特長，更好地保證工期和工程質(zhì)量，同時也更能夠獲得當(dāng)?shù)貥I(yè)主和監(jiān)理工程師的認(rèn)可，使工程容易被業(yè)主驗收通過。勞務(wù)分包是將專業(yè)分包以外的工程施工交由當(dāng)?shù)胤职探M織當(dāng)?shù)毓と藢嵤┑某邪绞健?/p>

通過這些專業(yè)分包和勞務(wù)分包隊伍，尤其是在委內(nèi)瑞拉這樣存在著強(qiáng)大工會組織和工會制度的國家，可以減少中資企業(yè)直接對當(dāng)?shù)毓と说墓芾砉ぷ?，避免很多?dāng)?shù)氐膭诠す芾韱栴}。但是委內(nèi)瑞拉市場的分包合同管理同樣存在著很多問題，需要中資企業(yè)在施工管理尤其是合同管理中高度重視。

委內(nèi)瑞拉建筑市場分包商數(shù)量較少，分包商規(guī)模和信譽(yù)差異較大，履約能力參差不齊，分包合同管理工作顯得尤為重要。筆者從多年在委內(nèi)瑞拉施工管理工作中認(rèn)識到，應(yīng)該從以下幾個方面加強(qiáng)分包合同管理。

一、重視合同，根據(jù)當(dāng)?shù)胤珊吞攸c建立和完善分包合同管理制度

委內(nèi)瑞拉國家有著較為完備的法律制度，雖然在法律的執(zhí)行過程中存在著司法腐敗和效率低下的問題，但是在中資企業(yè)和當(dāng)?shù)胤职坛霈F(xiàn)糾紛的時候，唯一合法的依據(jù)仍然是合同和當(dāng)?shù)氐姆伞膶嶋H工作來看，排除當(dāng)?shù)睾谏鐣萘凸M織的干擾，大部分當(dāng)?shù)胤职淌菚凑辗职贤募s定去執(zhí)行合同，即使不能完全履約，也會愿意按照合同的約定處理合同執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。因此，中資企業(yè)在委內(nèi)瑞拉工程承包市場使用分包商之前一定要制定嚴(yán)格的合同管理制度，制定符合當(dāng)?shù)胤梢蟮姆职贤侗?，做到合?guī)合理，規(guī)避風(fēng)險，適當(dāng)?shù)臅r候可以聘請當(dāng)?shù)芈蓭煂徍税殃P(guān)。要建立和完善分包合同簽訂和執(zhí)行的各項制度，做好合同執(zhí)行過程中各種文檔的保存。中資企業(yè)要充分重視合同和書面文件在分包管理中的作用，制定嚴(yán)格的分包合同管理制度并嚴(yán)格遵照執(zhí)行，確保工程分包各項風(fēng)險受控。

二、嚴(yán)格篩選和使用當(dāng)?shù)胤职?/p>

委內(nèi)瑞拉國家人口較少，建筑市場發(fā)展較早，但近年來隨著委內(nèi)瑞拉國家經(jīng)濟(jì)的不景氣和通貨膨脹的惡性發(fā)展，建筑工程市場發(fā)展滯后，分包商規(guī)模和信譽(yù)差異較大，履約能力參差不齊。因此，中資企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身需要，選用符合實際且具備相應(yīng)履約能力的分包商作為自己的合作伙伴。專業(yè)分包商的選擇要看分包商是否擁有類似的施工經(jīng)驗和業(yè)績，是否擁有必需的施工設(shè)備和施工技術(shù)人員以及管理能力。確保專業(yè)的分包隊伍能夠按照合同約定的時間完成合格的工程產(chǎn)品。切忌將一些處于關(guān)鍵施工路線上的專業(yè)工程分包給沒有履約能力的分包商或者當(dāng)?shù)毓賳T等關(guān)系戶，這些不能勝任的分包商不僅增加了管理難度，更會導(dǎo)致質(zhì)量失去控制等一系列嚴(yán)重后果，給總包商帶來不可估量的損失。委內(nèi)瑞拉當(dāng)?shù)氐膭趧?wù)分包商一般規(guī)模較小，沒有大型的施工設(shè)備，基本沒有固定的技術(shù)人員，一般只有小型施工工具，資金能力較低，只擁有幾個熟練的技術(shù)工人和部分技術(shù)人員。其優(yōu)點是靈活機(jī)動，能夠帶領(lǐng)當(dāng)?shù)毓と藦氖乱话阈缘氖┕と蝿?wù)的承包，而其自身資金實力的限制，使其抗風(fēng)險能力較低，需要結(jié)算周期較短。這些規(guī)模較小的勞務(wù)分包隊伍尤其適合從事工作面較大，施工線路較長，對施工技術(shù)沒有太多要求的附屬工程施工，比如鐵路公路項目的排水、小型涵洞、邊坡植草等工程的施工。它能夠避免總承包商直接管理大量的當(dāng)?shù)貏诠ぃ瑴p少了勞工管理難度。在總承包商選擇這些勞務(wù)分包商時，尤其要確定勞務(wù)隊伍能否協(xié)調(diào)和解決其與當(dāng)?shù)毓年P(guān)系，能否避免工會組織的干擾，仔細(xì)甄別勞務(wù)隊伍經(jīng)理的個人素質(zhì)和人品，這是決定勞務(wù)分包隊伍完全履約的關(guān)鍵因素。

基于以上分析，中資企業(yè)在委內(nèi)瑞拉工程承包市場尋找專業(yè)和勞務(wù)分包商要根據(jù)自身需要，選擇適合分包工程內(nèi)容和特點的分包隊伍。

三、加強(qiáng)和細(xì)化分包合同過程管理

在做好分包商的篩選和引入工作之后，切不能認(rèn)為萬事大吉，簡單地進(jìn)行以包代管，要把分包合同管理當(dāng)作一個系統(tǒng)性的工程對待，根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r及工程特點，在不同時期采取不同的手段和措施，全過程加強(qiáng)分包合同的管理。委內(nèi)瑞拉當(dāng)?shù)毓萘?fù)雜，施工自然環(huán)境特殊，總承包商要在不同季節(jié)和不同情況下，全過程對分包商的合同履行情況進(jìn)行管控，定期或不定期開展對分包商合同履行情況的檢查，及時發(fā)現(xiàn)合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題并及時糾正，保證分包隊伍能夠嚴(yán)格按照分包合同履行自身義務(wù)。比如在委內(nèi)瑞拉全年分雨季和旱季兩個季節(jié)，半年雨季幾乎天天下雨，半年旱季幾乎從不下雨，總承包商就要根據(jù)這樣的氣候特點，在和分包商簽訂合同以及在合同管理過程中做好分包商進(jìn)場和退場以及分包商隊伍數(shù)量的合理安排，既要防止分包隊伍雨季窩工帶來的索賠，又要防止旱季到來時分包隊伍不能及時完工帶來的工期延誤風(fēng)險。

在分包合同任務(wù)劃分和工期安排上要根據(jù)分包隊伍的實際能力，按照不同情況簽訂單價合同或者總價合同，既要保證總承包商任務(wù)的按時完成，又能充分發(fā)揮當(dāng)?shù)胤职犖榈纳a(chǎn)能力。某中資企業(yè)在委內(nèi)瑞拉一個項目中，簡單地把施工任務(wù)劃分成三段，找了三家分包商進(jìn)行施工，分包合同簽訂了，預(yù)付款也給了，但是分包商卻不能按照合同約定履行合同，導(dǎo)致工期一拖再拖，總承包商的利益完全得不到維護(hù)，風(fēng)險逐漸暴露。而當(dāng)總承包商以分包商進(jìn)度緩慢為由要終止分包合同時，當(dāng)?shù)胤职逃謴?qiáng)詞奪理，給總承包商帶來很大麻煩。這就是沒有能夠按照實際情況去安排分包商，完全以包代管，簡單的簽訂分包合同帶來的風(fēng)險。

四、豐富分包合同管理手段

分包合同的管理不僅僅體現(xiàn)在對分包商的選擇上，總承包商要在分包合同管理過程中采取多種手段，制定多項激勵約束機(jī)制，以起到發(fā)揮分包商優(yōu)勢，規(guī)避分包風(fēng)險的作用。

（一）通過控制分包商計價和結(jié)算控制分包合同履行

分包商之所以從總承包處分包工程，最主要的目的就是通過其分包合同的履行獲得自己合理的利潤。因此，控制分包商的結(jié)算和計價，是加強(qiáng)分包合同管理的最行之有效的手段。對分包商的已完工程驗收和結(jié)算計價，應(yīng)該嚴(yán)格按照分包合同要求進(jìn)行，從工期、質(zhì)量等方面嚴(yán)格執(zhí)行分包合同約定，對于不符合合同要求的分包工程堅決拒絕驗收，直到滿足合同驗收標(biāo)準(zhǔn)，才能結(jié)算支付。通過對計價款的支付控制分包商的行為，使分包商嚴(yán)格按照分包合同的約定進(jìn)行施工生產(chǎn)。

（二）通過收取勞工保證金和質(zhì)量保證金，督促分包商及時支付工人工資和重視工程質(zhì)量

委內(nèi)瑞拉當(dāng)?shù)毓萘?qiáng)大，分包商如果不能按時支付工人工資，工會組織會組織工人罷工，甚至發(fā)生失控的惡性事件，給總承包商帶來較大的損失。而且，委內(nèi)瑞拉當(dāng)?shù)匾?guī)模較小的勞務(wù)分包商工程質(zhì)量意識淡薄，工人大多擁有南美人那種粗獷豪放的性格，對施工工藝不重視，對工程質(zhì)量要求不高，如果不能在合同中嚴(yán)格約定和控制分包商施工行為，其施工產(chǎn)品很可能不能滿足總承包方和業(yè)主的要求。因此在分包合同中一定要對分包商對工人的工資支付和施工質(zhì)量有特別嚴(yán)格的要求，要采取具體可行的措施，通過收取勞工保證金和扣除質(zhì)量保證金的方式，督促分包商按時發(fā)放工人工資，重視工程質(zhì)量，對不符合質(zhì)量要求的工程及時整改和返工。

（三）對分包商履約情況進(jìn)行考核，建立合格分包商名錄及分包商黑名單

分包合同管理過程中要建立對分包商履約情況的考核機(jī)制，建立合格分包商名錄和分包商黑名單，對那些履約情況較好的分包商分級建立檔案，在后期和后續(xù)項目中優(yōu)先選用。對于那些履約能力較差，不服從管理，施工質(zhì)量不受控的分包商要列入黑名單，甚至可以在經(jīng)參處備案，以備其他中資企業(yè)在選擇分包商時參考。

（四）建立分包商履約獎懲機(jī)制，督促分包商完全履行合同