工程項目管理的問題精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的工程項目管理的問題主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：工程項目管理的問題范文
【關(guān)鍵詞】工程項目；成本管理；經(jīng)濟(jì)效益
1. 工程項目成本管理的概念
（1）工程項目的成本通常分為投標(biāo)成本和施工成本兩類。對于成本依據(jù)計算方法的不同，可以分為預(yù)算成本、實(shí)際成本和目標(biāo)成本三類，預(yù)算成本指依據(jù)設(shè)計圖以及預(yù)算單價算出的工程費(fèi)用支出總和，實(shí)際成本指在施工階段，實(shí)際發(fā)生的生產(chǎn)費(fèi)用支出總和，目標(biāo)成本是指預(yù)先確定的工程項目生產(chǎn)費(fèi)用總支出目標(biāo)。
（2）工程項目成本管理是指在計算了預(yù)算成本，確定了目標(biāo)成本之后，在投標(biāo)和施工的過程中，根據(jù)工程項目的具體要求和成本目標(biāo)，隨時采取積極有效的措施，對影響成本的各種因素進(jìn)行管理和控制，致使各項生產(chǎn)費(fèi)用支出被嚴(yán)格控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，隨時進(jìn)行反饋，分析實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異，找出原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和消除浪費(fèi)，最終實(shí)現(xiàn)或者超過預(yù)期的成本目標(biāo)。
2. 施工項目成本控制的原則
2.1成本最低化原則。
施工單位的盈利是由項目經(jīng)濟(jì)效益最大化和成本最小化之差來完成的，在合同價格確定之后，影響其盈利的主要因素就是成本的控制，目標(biāo)成本的控制是非常重要的環(huán)節(jié)。但是施工單位不能僅僅為了降低成本，而不顧工程實(shí)施的質(zhì)量，應(yīng)該進(jìn)行成本最低化的合理估計和注意降低成本的可能性。施工單位可以從各個方面尋找減少成本支出的能力，并通過主觀的努力來實(shí)現(xiàn)，致使可能性成為現(xiàn)實(shí)，最大限度地減少成本支出。
2.2全面成本控制原則。
全面成本控制原則是指要求整個施工單位、全體人員在整個過程中對成本進(jìn)行控制，也稱為“三全管理”，三者缺少一個便不是全面成本控制管理。只有三者共同管理，才可以使施工項目成本支出一直得到有效地控制與管理。
2.3動態(tài)控制原則。
成本控制應(yīng)該是在整個項目實(shí)施過程中進(jìn)行的，貫穿于項目實(shí)施的各個階段，并根據(jù)項目實(shí)施的具體情況，按照成本目標(biāo)，隨時對項目成本進(jìn)行控制和調(diào)整，以保證最終成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在項目的施工準(zhǔn)備階段僅僅確定了成本控制的目標(biāo)，確定了成本管理控制的方案和計劃，真正需要成本支出以及進(jìn)行成本控制是在項目實(shí)施的過程中進(jìn)行的，不能等到工程完工的時候，各項成本支出已經(jīng)支出，致使已經(jīng)不可能對成本進(jìn)行控制和管理了。需要在項目實(shí)施的過程中對每一個環(huán)節(jié)的成本支出進(jìn)行控制和管理。
2.4責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。
將成本管理控制的目標(biāo)責(zé)任具體落實(shí)到各單位、各部門和各人，將成本控制的成果與個人利益聯(lián)系起來，確定目標(biāo)責(zé)任，連續(xù)定期在項目實(shí)施的各階段進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算，檢查目標(biāo)的執(zhí)行情況，隨時對目標(biāo)進(jìn)行評價和修正。實(shí)施有效的考核制度、獎懲制度、激勵制度、充分調(diào)動員工積極性。
3. 工程項目成本管理中存在的問題
3.1工程項目成本管理沒有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。
部分施工企業(yè)的工程項目成本管理體制建設(shè)不健全，沒有形成各單位、各部門和個人各負(fù)其責(zé)的成本管理體制，沒有形成責(zé)任、權(quán)力、利益相統(tǒng)一的激勵和約束制度。工程項目成本管理體系的建立是實(shí)施成本控制的前提。項目經(jīng)理在項目的管理過程中發(fā)揮著最重要的作用，但是他們往往將成本的管理問題推給成本管理主管進(jìn)行，其認(rèn)為自己的任務(wù)僅僅是如何保質(zhì)保量地、如期地完成施工任務(wù)。其最關(guān)心的問題是工程資金是否到賬，而不是想方設(shè)法控制工程項目實(shí)施的成本問題。工程技術(shù)人員認(rèn)為自己的主要工作是解決技術(shù)難題，確保工程質(zhì)量。建筑工人最關(guān)心的是自己的工資能否及時發(fā)放。各部門都把成本管理的責(zé)任推給了財務(wù)管理部門，但是財務(wù)管理部門認(rèn)為自己的責(zé)任僅僅是進(jìn)行成本核算，成本控制問題不是自己的責(zé)任，沒有權(quán)力指揮其它部門。項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。目前，部分施工企業(yè)的成本控制處在手工操作階段，離電子化、現(xiàn)代化的操作有很大差距，要求立即實(shí)施會計電算化管理。部分施工企業(yè)為了獲得工程項目的施工權(quán)，常常以低價中標(biāo)，損害了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤。
3.2對工程項目質(zhì)量成本的管理缺乏。
質(zhì)量成本即是為了確保工程質(zhì)量而支出的所有合理費(fèi)用，及工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)造成的經(jīng)濟(jì)損失。其含有內(nèi)部故障成本，像停工、返工等需要支付的成本；外部故障成本，像索賠、保修等需要支付的成本；以及質(zhì)量預(yù)防和檢驗(yàn)費(fèi)用等。質(zhì)量和成本之間存在既矛盾又統(tǒng)一的關(guān)系，二者必須和諧統(tǒng)一才能保證工程項目的成本支出較低。如果質(zhì)量不合格，停工、返工所造成的成本損失會更大，還會對施工企業(yè)的信譽(yù)有不良影響。在進(jìn)行材料采購時，項目經(jīng)理和采購員掌握了材料的采購權(quán)，這些人不進(jìn)行市場調(diào)查和比較，采購高價材料，大大提高了成本支出，存在隨意性和盲目采購的現(xiàn)象。還有可能進(jìn)行暗箱操作，收取回扣，采購不合格材料，對工程質(zhì)量造成影響。在材料的保管和領(lǐng)用方面、機(jī)械設(shè)備的使用方面也存在比較嚴(yán)重的問題，造成材料的變質(zhì)，影響施工質(zhì)量。還有工程的安全措施不規(guī)范引起停工或者返工而造成的成本支出。
3.3對工程項目工期成本的管理缺乏。
工期成本即是為了如期完成合同工期目標(biāo)而付出的所有成本支出，關(guān)系到企業(yè)的信譽(yù)問題。部分施工企業(yè)對項目工期與成本的關(guān)系沒有進(jìn)行細(xì)致的研究，在前期沒有按照工程工期進(jìn)度進(jìn)行施工，在后期為了趕工期，需要支付更多的成本，例如：超期罰款、支付更多的工資。因此，應(yīng)該詳細(xì)做好施工組織設(shè)計計劃，循序漸進(jìn)、有步驟，合理的、安全進(jìn)行施工。
3.4人員管理不到位。
工程項目成本管理要求整個施工單位、全體人員在整個過程中對成本進(jìn)行控制，全體成員的素質(zhì)都與工程項目成本管理有關(guān)。項目部的各個施工隊直接擔(dān)負(fù)著工程施工的重任，施工隊伍人員素質(zhì)的高低會對施工成本造成直接的影響。工程項目管理人員以及施工人員通常文化水平都比較低，對成本管理缺乏了解，專業(yè)理論知識儲備不足，缺乏相應(yīng)的工作經(jīng)驗(yàn)，缺乏成本控制意識以及合同觀念意識。工程項目管理各有關(guān)部門缺少相互溝通以及工作落實(shí)不夠。加之各部門人員流動頻繁，提高了對相關(guān)人員進(jìn)行專業(yè)知識培訓(xùn)的難度，工作也很難具有連續(xù)性。缺乏相應(yīng)的激勵、約束和競爭機(jī)制，各部門工作人員的成本控制意識不強(qiáng)，管理松懈。
4. 降低工程項目成本的有效建議
4.1建立科學(xué)有效的工程項目成本管理體制。
施工企業(yè)在投標(biāo)前應(yīng)該對投標(biāo)人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)并培養(yǎng)其責(zé)任心，并對需要投標(biāo)的項目進(jìn)行詳細(xì)的考察，確定之后再進(jìn)行投標(biāo)，并且要控制投標(biāo)的價格。中標(biāo)后要進(jìn)行詳細(xì)的合同交底，制定項目策劃書。在對影響成本的因素進(jìn)行詳細(xì)分析的基礎(chǔ)上，做好單價分解工作，結(jié)合施工單位施工技術(shù)條件，制定詳細(xì)的成本預(yù)算，確定成本目標(biāo)，對成本目標(biāo)量化分解，具體細(xì)化到每個項目實(shí)施階段，確定成本控制的對象、范圍。建立責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的工程項目成本管理體系，對各單位、各部門以及個人的責(zé)任和權(quán)力進(jìn)行明確地界定，實(shí)施有效的績效考核制度，競爭機(jī)制和激勵懲罰制度，使員工具有成本意識，積極主動地節(jié)約成本。
4.2制定科學(xué)合理的施工計劃。
施工計劃將指導(dǎo)整個施工過程的進(jìn)行，具有非常重要的指導(dǎo)意義，因此其制定需要具有可行性、科學(xué)性、先進(jìn)性，同時要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)與技術(shù)的完美結(jié)合，利用先進(jìn)的管理技術(shù)，來獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益。在工程項目投標(biāo)成功之后，施工企業(yè)應(yīng)該充分勘察和研究施工現(xiàn)場的自然環(huán)境、水文地質(zhì)狀況、氣象和氣候狀況以及交通運(yùn)輸狀況等，以便制定切實(shí)可行的、科學(xué)有效的項目工程實(shí)施計劃，并做好成本的節(jié)約計劃。詳細(xì)的施工計劃一般含有：施工工藝的選擇和確定、施工設(shè)備的選擇、施工順序的制定和安排、流水施工的組織確定等。施工計劃不同將會對施工工期以及施工成本造成非常大的影響。
4.3加強(qiáng)對施工過程的控制與管理。
在工程項目實(shí)施的過程中，項目執(zhí)行部門要與投資方、監(jiān)督管理部門進(jìn)行良好地溝通，充分接受其提出的意見，對于工程變更要求先批準(zhǔn)、后變更，先變更、后施工的原則，防止工程變更造成的成本損失。嚴(yán)格按照施工合同、設(shè)計圖紙的要求，按照施工計劃，有序地、按步驟地實(shí)現(xiàn)施工各個工序，兼顧質(zhì)量和成本控制之間的關(guān)系。同時要注重施工環(huán)境的安全和對建筑工人進(jìn)行安全培訓(xùn)，讓其熟悉安全操作規(guī)定，管理部門應(yīng)該定期對施工現(xiàn)場進(jìn)行安全檢查，排除一切安全隱患，并做好積極的宣傳工作。要派專人每天對施工現(xiàn)場進(jìn)行勘察，出現(xiàn)問題立即收集證據(jù)并做好記錄，建立科學(xué)完整的施工檔案。在施工過程中要嚴(yán)格控制質(zhì)量成本，嚴(yán)格按工程質(zhì)量要求施工，協(xié)調(diào)質(zhì)量與成本的關(guān)系，在確保質(zhì)量的情況下，盡量降低成本。嚴(yán)格按照施工計劃施工，確定最佳的工期時間，確保工期的順利完成，避免因延誤工期而增加成本。在施工過程中，會出現(xiàn)很多工程分包現(xiàn)象，尤其是一些零星分包的工程，對其成本控制也具有非常重要的意義。
4.4加強(qiáng)對材料和施工設(shè)施的管理。
對于材料采購要做到統(tǒng)一管理和統(tǒng)一招標(biāo)采購，要根據(jù)之前合作供應(yīng)商名單以及合作伙伴的推薦名單，整理供應(yīng)商資料，對供應(yīng)商進(jìn)行選擇和比較，擇優(yōu)選用，避免暗箱操作。對于大宗商品的采購需要與供應(yīng)商確定價格、確定材料標(biāo)準(zhǔn)、確定供貨時間、地點(diǎn)和方式等，并與供應(yīng)商簽訂合同。對于零星商品的采購要用多少賣多少，避免囤積。嚴(yán)格控制材料收發(fā)制度，進(jìn)場時嚴(yán)格點(diǎn)查、合理存放；發(fā)放材料的過程中，按工程分部、分項限額發(fā)放；加強(qiáng)運(yùn)輸、裝卸、保存等環(huán)節(jié)的管理和控制。對價格波動比較大的材料在預(yù)期漲價前按照項目需求進(jìn)行適當(dāng)貯存，減少預(yù)期成本支出。定期對材料的使用進(jìn)行分析，調(diào)整其使用。對于施工機(jī)械設(shè)備的使用，要根據(jù)具體的工程實(shí)施狀況，合理和有效地配制機(jī)械設(shè)備，加強(qiáng)對其檢修和保養(yǎng)維護(hù)，對機(jī)械操作人員要進(jìn)行專業(yè)知識培訓(xùn)，致使其熟悉機(jī)械操作方式，并了解一般維修和保養(yǎng)方式，防止機(jī)械設(shè)備事故的發(fā)生。并對機(jī)械設(shè)備的用油情況做好記錄。對外部租用的機(jī)械設(shè)備尤其要做好工序銜接和登記記錄。
4.5加強(qiáng)對人員的控制與管理。
對各部門人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，致使其對工作職責(zé)比較熟悉，提高工作效率，保證工作質(zhì)量。對建筑工人要加強(qiáng)安全規(guī)則的培訓(xùn)，進(jìn)行安全知識考核，考核合格后才能上崗，避免安全事故的發(fā)生。
參考文獻(xiàn)
[1]徐娟，淺論建筑工程項目質(zhì)量管理和控制[J].消費(fèi)導(dǎo)刊，2010（8）.
第2篇：工程項目管理的問題范文
關(guān)鍵詞：工程項目 管理問題分析探討
建筑工程項目管理是以具體的建設(shè)項目或施工項目為對象、目標(biāo)、內(nèi)容，不斷優(yōu)化目標(biāo)的全過程的一次性綜合管理與控制。其內(nèi)涵就是自項目開始到項目完成，通過項目策劃、項目控制，使質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)和安全目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。我國工程項目管理開始于1984年，這二十多年來，我國推行了一系列切實(shí)有效的管理制度，工程項目管理方面我國取得的成績應(yīng)該說是顯著的，但并沒有發(fā)展成為一個完善的制度，中間也存在一些不容忽視的問題，本文就目前建筑工程項目管理中存在的幾個問題加以分析和探討。
一、建筑工程項目管理的問題分析
(1)工程項目招投標(biāo)工作中的問題。工程項目招投標(biāo)的目的是有效的、公平、公正、公開、合理、合法的形成合同文件，從承包方響應(yīng)投標(biāo)方的要求，參與投標(biāo)到合同形成過程中的一系列工作是一項比較艱難復(fù)雜的工作。目前工程項目招投標(biāo)過程中業(yè)主方容易出現(xiàn)的問題是偏重于投標(biāo)價格，而忽視了其他應(yīng)該關(guān)注的問題。招投標(biāo)管理工作有二個要點(diǎn)：一是承包者的資質(zhì)及能力問題。二是主要的技術(shù)方案及合理的報價。工程項目能否順利實(shí)施，尚有承包商的技術(shù)方案是否可行及價格是否合理的問題。技術(shù)方案不能落到實(shí)處，實(shí)施起來就困難重重。還有價格不合理，甚至做下來還會虧損，項目實(shí)施的困難就更大了。
(2)工程項目合同管理中的問題。根據(jù)工程項目合同的生命周期，大致可以分為三部分：一是合同形成；二是合同履行；三是合同完成。這三部分內(nèi)容，問題最多，困難最大主要在合同的履行這部分。合同的履行關(guān)鍵人物是，簽約雙方確認(rèn)的履行合同的代表，這個代表就是我們通常所說的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利必須在合同條款中給予明確，或在合同履行中由法人根據(jù)合同內(nèi)容給予確認(rèn)。
(3)工程項目計劃管理中的問題。計劃管理是工程項目管理的中心環(huán)節(jié)，這是做好工程最基本的一項工作。目前計劃管理存在的問題主要是計劃的制定不切合實(shí)際，甚至是不按科學(xué)規(guī)律辦事。計劃管理是一項循環(huán)往復(fù)，螺旋形上升的工作。如果不按科學(xué)規(guī)律去抓計劃管理，這個螺旋形上升轉(zhuǎn)圈的次數(shù)就會更多，因?yàn)檫@是一種被動的管理，呈現(xiàn)的問題自然就多。
(4)工程項目成本管理中的問題。成本管理是在投標(biāo)報價及合同價格的基礎(chǔ)上，編制成本控制計劃的一項工作。成本控制就是對成本預(yù)測、成本的開支及相關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行檢查與分析，擬定并執(zhí)行有關(guān)降低成本的各項措施，以達(dá)到降低成本、完成項目，增加利潤之目的。目前的成本管理還有一項工作就是成本管理責(zé)任制不到位。成本控制的責(zé)任沒有落實(shí)到人，缺少責(zé)任制的實(shí)施，更不用說兌現(xiàn)了。
(5)工程項目質(zhì)量管理中的問題。工程質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)就是合同文件中所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)及要求。目前工程項目質(zhì)量管理存在的問題是缺少教育，措施控制不到位。存在的主要問題是建筑施工項目質(zhì)量體系在多數(shù)項目上未能得到真正有效運(yùn)行，程序文件得不到有效貫徹執(zhí)行。施工組織設(shè)計及施工編制欠針對性，施工作業(yè)指導(dǎo)書不能緊貼作業(yè)面，材料進(jìn)場檢驗(yàn)及試驗(yàn)不到位，致使有不符合要求的材料被使用，工程技術(shù)交底籠統(tǒng)、形式化，質(zhì)量控制點(diǎn)的設(shè)置與管理不合理、不規(guī)范，關(guān)鍵、重點(diǎn)部位有失控現(xiàn)象，工程質(zhì)量檢驗(yàn)評定不客觀、不及時等等。
(6)工程項目安全管理中的問題。目前工程安全事故存在問題嚴(yán)重，主要有見利忘義的，育目組織施工的，不遵章守規(guī)的等等，在組織管理中缺少以防為主的思想理念。安全管理的重點(diǎn)是“防”，要做好“防”首先要做好“理”。等出了事故，再去“管”就晚了。對事故調(diào)查處理，堅持“三不放過原則”，即事故原因查不清楚不放過；事故責(zé)任人沒有受到教育不放過；沒有提出事故防范措施不放過。
(7)工程項目信息管理中的問題。目前信息化管理存在的問題：一是人員的培養(yǎng)不夠。參與項目管理的人員有的還不完全能夠熟練運(yùn)用程序來進(jìn)行工作，有的程序管理存在對信息的保密性和安全可靠性的問題；二是缺少適合專項工程使用的軟件，項目管理的服務(wù)程序也不完善。所以，信息管理在項目的實(shí)施中效果還不是很顯著。尤其是人員培養(yǎng)和程序編制都是信息化管理中的以“理”為主的工作。人、機(jī)的安全，制度的完善，信息化的管理才有可能為工程項目的建設(shè)提高效益。
(8)工程項目竣工驗(yàn)收移交管理中的問題。項目竣工驗(yàn)收階段的管理工作，主要指施工項目竣工驗(yàn)收的移交工作，承包方應(yīng)如何向發(fā)包方移交。目前存在的問題是，尚未滿足驗(yàn)收條件就想急于求成，造成運(yùn)行后出現(xiàn)了許多不該出現(xiàn)的問題，甚至尚未進(jìn)入正常運(yùn)行，就又要作大修理、大返工，有的甚至出現(xiàn)了更為嚴(yán)重的安全事故。目前有的項目業(yè)主不清楚竣工驗(yàn)收范圍，影響項目竣工驗(yàn)收有效及時的實(shí)施。項目竣工驗(yàn)收范圍，可依據(jù)項目建設(shè)的不同性質(zhì)，新建、擴(kuò)建、改建或技術(shù)改造等，按照批準(zhǔn)的設(shè)計文件所規(guī)定的內(nèi)容建成，而且符合國家規(guī)定的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，相應(yīng)的及時組織驗(yàn)收，辦理固定資產(chǎn)移交手續(xù)。
二、應(yīng)對工程項目管理問題的措施探討
(1)推行項目管理責(zé)任制。實(shí)施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點(diǎn)，項目管理責(zé)任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實(shí)與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤Ｆ髽I(yè)內(nèi)部要用完善的市場機(jī)制、用人機(jī)制、分配機(jī)制、服務(wù)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制等有效機(jī)制來保證項目經(jīng)理責(zé)任制的落實(shí)。
(2)建立質(zhì)量自檢制度。工程質(zhì)量的優(yōu)劣牽涉到社會的各個方面，也是一個企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。一般來說任何一個工程建設(shè)項且都應(yīng)當(dāng)接受企業(yè)自身的監(jiān)督。企業(yè)自身監(jiān)督就要求每個建筑施工企業(yè)都應(yīng)當(dāng)建立起一個行之有效的質(zhì)檢機(jī)制和質(zhì)量體系，通過自檢制度的運(yùn)行達(dá)到質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)?，F(xiàn)行的機(jī)制主要是項目部質(zhì)檢員及各施工管理人員項目經(jīng)理進(jìn)駐工地監(jiān)督施工質(zhì)量，項目部質(zhì)檢員巡查項目質(zhì)量情況，公司質(zhì)檢科組織定期質(zhì)量驗(yàn)收，做到層層負(fù)責(zé)的監(jiān)督對工程質(zhì)量把關(guān)。
(3)加強(qiáng)第三方質(zhì)量監(jiān)督。第三方監(jiān)督指業(yè)主（監(jiān)理）的監(jiān)督，是目前最權(quán)威性的監(jiān)督。由業(yè)主委派或委托的質(zhì)量監(jiān)督小組，長駐工地，對工程中尚未施工或正在施工的和已完成施工分部、分項工程及各道工序進(jìn)行全面監(jiān)督?，F(xiàn)場監(jiān)督對于施工作業(yè)中每道工序做到現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)問題，隨時指出并糾正，檢查手段采取實(shí)測實(shí)量和整體觀感相結(jié)合的方式，已形成的成品有權(quán)責(zé)令施工人員推倒重來。還可以召集現(xiàn)場管理人員，對施工中普遍存在的問題予以指明，嚴(yán)格對施工工人進(jìn)行工序技術(shù)交底，糾正錯誤，限時改正。
(4)制定安全管理措施。根據(jù)施工生產(chǎn)特點(diǎn)、工程特質(zhì)制定詳細(xì)的項目安全風(fēng)險預(yù)測及相應(yīng)的保證措施，并對項目風(fēng)險進(jìn)行分解，把安全責(zé)任落實(shí)到各部門、班組及個人，以便在項目實(shí)施全過程更好地管理。加強(qiáng)安全教育及培訓(xùn)，做好生產(chǎn)前的安全技術(shù)交底，生產(chǎn)中實(shí)行定期或不定期的安全檢查，制定切實(shí)可行的安全生產(chǎn)預(yù)案，做好監(jiān)管。建筑行業(yè)較差的安全管理狀況導(dǎo)致了生產(chǎn)率降低、成本上升、工程質(zhì)量水平降低、建設(shè)周期加長等，因此，要始終把”安全第一”作為企業(yè)基本經(jīng)營方針，樹立“一切事故都是可以預(yù)防并避免”的指導(dǎo)思想，全面開展“事故零目標(biāo)”推進(jìn)活動。
第3篇：工程項目管理的問題范文
關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；現(xiàn)狀；問題；對策
引言
近些年，伴隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國建筑施工事業(yè)呈現(xiàn)出繁榮發(fā)展的新局面。但是，在繁榮的背后，有一個問題必須引起我們的高度重視，那就是如何加強(qiáng)建筑工程項目管理的問題。對于任何建筑企業(yè)而言，建筑工程項目管理的重要性是不言而喻的。從某種意義上講，其管理狀況直接關(guān)系到建筑企業(yè)的興衰成敗。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，建筑企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，有競爭就會有優(yōu)勝劣汰，這是市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律作用的必然結(jié)果。在這種情況下，建筑企業(yè)只有加強(qiáng)建筑工程項目管理，提高自身的市場競爭力，才能在在激烈的競爭中生存下來。由此可見，如何加強(qiáng)建筑工程項目管理，是建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)真面對的一項重點(diǎn)課題與難點(diǎn)課題?；谝陨系恼撌觯疚膹拇嬖趩栴}與應(yīng)對策略兩個角度，對該問題進(jìn)行如下地分析與研究，希望以此能為我國建筑工程事業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自身的力量。
1 目前我國建筑工程項目管理中存在的問題分析
改革開放以來，我國建筑工程項目管理事業(yè)獲得了飛速發(fā)展，市場規(guī)模在不斷擴(kuò)大，服務(wù)水平在不斷提高，對國家建設(shè)事業(yè)的貢獻(xiàn)更加突出。然而，任何事物都是一分為二的。我國建筑工程項目管理事業(yè)畢竟處于發(fā)展的初級階段，在發(fā)展過程中還存在著諸多急需改革的問題。概括起來講，這些問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，法律制度不夠完善，項目管理觀念比較淡薄。
現(xiàn)如今，建筑工程項目管理在工程建設(shè)中的重要性并沒有引起社會的高度重視，許多業(yè)主只是一味地將側(cè)重點(diǎn)放在工程技術(shù)上，而不注重工程項目管理。進(jìn)一步講，在現(xiàn)實(shí)中，他們對項目產(chǎn)品的創(chuàng)造過程比較重視，而并沒有實(shí)施純粹意義上的工程項目管理。在這種情況下，他們只能保證工程的性質(zhì)、質(zhì)量與功能，而不能保證工程的效益與效率。
法律制度是實(shí)施建筑工程項目管理的重要保障。目前，我國的相關(guān)的法律對建筑工程項目的施工、設(shè)計、勘察、招標(biāo)等環(huán)節(jié)都作出了明確的規(guī)定。但是，總體而言，建筑工程項目管理的法律制度并不完善。例如，在建筑工程項目的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、合同文本等方面，法律制度還是一片空白，這不利于實(shí)現(xiàn)建筑工程項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化與法制化。除此之外，受傳統(tǒng)項目管理觀念的影響，許多業(yè)主的管理觀念還比較淡薄，這是造成目前建筑工程項目管理困境的根源之所在。
第二，項目管理人才缺乏，項目管理水平較差。
總體而言，目前我國項目管理企業(yè)缺乏高素質(zhì)項目管理人才，項目管理水平有待提高。有許多項目管理企業(yè)根本缺乏建筑工程項目管理經(jīng)驗(yàn)，不具備建筑工程項目管理能力。之所以出現(xiàn)這種狀況，與高素質(zhì)項目管理人才的缺乏有著密切的關(guān)系。建筑工程項目管理是一項非常復(fù)雜的工程，需要對建筑工程項目的全過程進(jìn)行控制或管理。因此，復(fù)合型高級項目管理人才就成為保障這項工程順利完成的必然選擇。然而，目前我國項目管理人員的現(xiàn)狀令人堪憂，不僅專業(yè)素質(zhì)低，而且管理水平差，根本不能滿足建筑工程項目管理事業(yè)發(fā)展的需要。
科學(xué)技術(shù)是實(shí)施項目管理的先決條件。目前我國大多數(shù)建筑工程項目企業(yè)還是單純憑借傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，一些先進(jìn)的項目管理技術(shù)，如工作分解結(jié)構(gòu)、贏得值原理、項目管理軟件等等，還涉獵較少。這種現(xiàn)狀拉大了我國與發(fā)達(dá)國家的項目管理水平差距，必須引起我們的高度重視。
第三，可行性研究有待進(jìn)一步加強(qiáng)，工作范圍有待進(jìn)一步擴(kuò)展。
簡單地說，項目可行性研究就是指在作出投資決策之前，事先對工程項目的技術(shù)、資金、環(huán)境等狀況進(jìn)行全方位地評估。具體而言，項目可行性研究主要包括兩項內(nèi)容：一是技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析論證各類項目擬建方案，二是科學(xué)預(yù)測和評估項目建成后的綜合效益。在現(xiàn)實(shí)中，項目可行性研究具有重要的借鑒價值，為項目投資決策提供了客觀依據(jù)。然而，在我國，項目可行性研究的重要性并沒有引起項目管理企業(yè)的足夠重視，導(dǎo)致許多盲目投資的問題。有許多投資決策缺乏可行性論證，沒有絲毫的科學(xué)性與有效性可言，給項目管理企業(yè)帶來了難以抹滅的損失。
眾所周知，工程項目管理既不是對哪一個階段進(jìn)行管理，也不是對哪一個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，而是對工程項目的全部階段、所有環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。而在每一個階段或每一個環(huán)節(jié)，這又包括許多具體的內(nèi)容，如成本、質(zhì)量、進(jìn)度等等。由此可見，工程項目管理是一項非常系統(tǒng)的工程。然而，現(xiàn)階段，我國還沒有任何一個業(yè)經(jīng)濟(jì)管理組織能夠管理工程項目的全過程。為了實(shí)現(xiàn)工程項目管理的專業(yè)化，我國采取了許多有效的措施，如建立健全工程監(jiān)理制度、為建設(shè)單位提供咨詢服務(wù)、接受建設(shè)單位的委托等等。在我國，工程監(jiān)理只是局限在施工階段。對于施工以外的階段，這還得依靠業(yè)主自行管理。然而，業(yè)主自行管理水平是十分有限的，容易造成項目決策與項目施工相脫節(jié)，影響整個工程項目的進(jìn)度與質(zhì)量。進(jìn)一步講，即使有了工程監(jiān)理單位的監(jiān)管，我們也不能保證工程項目施工階段萬無一失。因?yàn)楣こ瘫O(jiān)理單位只負(fù)責(zé)監(jiān)管工程質(zhì)量，而對其它環(huán)節(jié)監(jiān)管較少，造成了整個施工階段的效益低下。
2 加強(qiáng)我國建筑工程項目管理的舉措分析
針對目前我國建筑工程項目管理中存在的問題，本文提出了以下幾項應(yīng)對策略：
第4篇：工程項目管理的問題范文
關(guān)鍵詞：駐華使館；工程項目；管理
中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
一、基本概念
1、駐華使館工程
駐華使館是與中國正式建交的國家在華辦理外交事務(wù)的代表機(jī)構(gòu)，駐華使館的館舍既是其開展對外交往、展現(xiàn)國家形象的平臺，又是使館人員工作和生活的場所，是外交工作的重要物質(zhì)保障，被稱為“遠(yuǎn)離祖國的國家領(lǐng)土”。①
駐華使館工程專指各駐華使館為了正常開展在華外交事務(wù)所進(jìn)行必要的場館及附屬設(shè)施等相關(guān)建設(shè)工程的總稱。駐華使館工程根據(jù)工程建設(shè)類別不同可分為駐華使館新建工程、改擴(kuò)建工程和裝飾裝修工程；根據(jù)投資方式不同，又可分為自建使館工程和統(tǒng)建使館工程。自建使館工程是指由我國政府向外國政府提供建館地皮，外國政府向我國繳納土地使用費(fèi)，且承擔(dān)全部建設(shè)費(fèi)用的使館工程。統(tǒng)建使館工程為我國政府投資建設(shè)，建成后以互惠方式或租賃方式提供給外國政府使用的使館工程。近年來自建使館工程與統(tǒng)建使館工程相比建設(shè)規(guī)模更大、建設(shè)數(shù)量更多。本文所探討的駐華使館工程主要指自建使館工程。
2、建設(shè)工程項目管理
建設(shè)工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受建設(shè)單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設(shè)單位編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目實(shí)施階段，為建設(shè)單位提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù)，代表建設(shè)單位對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。②
可見，建設(shè)工程項目管理是一項貫穿始終的綜合管理工作，是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成，是對項目實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的集中組織與管控。
二、駐華使館工程特點(diǎn)
1、歸口管理單位——北京外交人員服務(wù)局
北京外交人員服務(wù)局（以下簡稱：外服局）隸屬于我國外交部。在《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)外交部關(guān)于加強(qiáng)外事服務(wù)工作管理意見的通知》（[1985]77號）中規(guī)定，向外國駐華外交代表機(jī)構(gòu)、聯(lián)合國系統(tǒng)組織代表機(jī)構(gòu)及各國新聞代表機(jī)構(gòu)提供服務(wù)人員、教學(xué)人員、辦公及住宅用房、建筑及修繕工程等服務(wù)事項的外交服務(wù)工作，統(tǒng)由北京外交人員服務(wù)局歸口管理并組織承辦，北京市人民政府外事辦公室協(xié)助外交部對其進(jìn)行指導(dǎo)。因此，外服局成為駐華使館工程乃至整個使館區(qū)建設(shè)的歸口管理單位。
在使館區(qū)建設(shè)管理方面，外服局起到總體控制和具體落實(shí)兩個層面的作用。在總體控制方面，外服局的工作內(nèi)容包括：使館區(qū)選址、征地拆遷、使館區(qū)規(guī)劃方案編制、使館區(qū)市政設(shè)施建設(shè)等。在具體落實(shí)方面，外服局的工作包括駐華使館工程項目管理和項目監(jiān)理工作。
2、多樣的項目管理模式
由于駐華使館工程的實(shí)際業(yè)主和使用人為各外國政府和使館工作人員，使館工程的建設(shè)管理模式通常沿襲各國的習(xí)慣做法。根據(jù)近年的實(shí)踐，總體上可分為傳統(tǒng)總承包管理模式、聯(lián)合總承包管理模式、設(shè)計施工一體總承包管理模式和咨詢公司管理模式。
（1）傳統(tǒng)總承包管理模式
傳統(tǒng)總承包管理模式是施工中業(yè)主只與一個總承包商建立承包關(guān)系，業(yè)主組建工程管理小組，聘請監(jiān)理公司對工程進(jìn)行監(jiān)管。亞洲國家如H國、Y國等使館工程常采用這種模式。
（2）聯(lián)合總承包管理模式
聯(lián)合總承包管理模式是由兩個或兩個以上的承包商組成的“聯(lián)合總承包組織”。各承包商平等協(xié)商簽訂協(xié)議，確定各方的工程承建范圍、職責(zé)與權(quán)益，工程竣工并通過結(jié)算后，各承包商按協(xié)議分擔(dān)盈虧。
依據(jù)我國建筑相關(guān)規(guī)定，施工總承包單位必須具有中國認(rèn)可的施工資質(zhì)。因此，一些使館在選擇總承包商時會要求外資企業(yè)承包商與中國建筑施工企業(yè)組成聯(lián)合體承攬使館工程總承包工作。如R國、M國等對施工工藝及安全保密要求較高的大型使館均采用了聯(lián)合總承包模式。
（3）設(shè)計施工一體總承包管理模式
設(shè)計施工一體總承包模式即國際上俗稱的“交鑰匙”工程，業(yè)主與總承包單位簽訂合同，由總包單位組織設(shè)計、施工、采購，形成一體化服務(wù)。由于這種模式有效地減少了中間環(huán)節(jié)，使總承包單位既能夠在短時間內(nèi)調(diào)動各專業(yè)完成建設(shè)工程既定目標(biāo)，又能有效節(jié)省工程總造價。具有較多海外施工經(jīng)驗(yàn)的我國大型施工企業(yè)在設(shè)計施工一體總承包的模式下更容易獲得使館的信賴和認(rèn)可。S國、N國等非洲國家，因其國內(nèi)眾多大型項目均由中國企業(yè)進(jìn)行設(shè)計施工一體總承包，因此這些非洲國家的使館工程也常常會采用這種管理模式。
（4）咨詢公司管理模式
咨詢公司管理模式是業(yè)主委托工程管理（咨詢）公司（以下簡稱咨詢公司）對項目進(jìn)行全過程管理。這也是近年來比較常見的駐華使館工程管理模式。通常情況下，歐盟國家使館工程會采用咨詢公司管理模式。
受使館委托，咨詢公司在對工程進(jìn)度、質(zhì)量管理之外，也對工程投資進(jìn)行嚴(yán)格管理。根據(jù)使館委托內(nèi)容的不同，咨詢公司管理模式又可細(xì)分為以下兩種情況：
設(shè)計—管理模式：使館同咨詢公司簽訂合同，由咨詢公司承擔(dān)工程設(shè)計和項目管理工作。咨詢公司與設(shè)計單位可直接簽訂設(shè)計合同，使館只需要與總承包商簽訂施工合同。
非設(shè)計—管理模式：使館同咨詢公司簽訂合同，咨詢公司作為使館的代表，為其提供項目咨詢和工程管理服務(wù)。使館仍需同設(shè)計和總承包商分別簽訂設(shè)計和施工合同。（圖1：使館工程建設(shè)管理模式構(gòu)架圖）
圖1：使館工程建設(shè)管理模式構(gòu)架圖
上述圖中不難看出，不同管理模式下各參建單位之間的層級管理關(guān)系不同，管理環(huán)節(jié)繁簡度也不同。
三、駐華使館工程項目管理難點(diǎn)分析
與一般工程相比，駐華使館工程由北京外交人員服務(wù)局作為特定的歸口管理單位，其項目管理模式涉及類別較多。在此條件下，梳理和總結(jié)了使館工程的一些共性?？傮w上講，駐華使館工程項目管理的難點(diǎn)主要來自使館角色方面、管理政策方面、管理組織結(jié)構(gòu)方面及管理內(nèi)容方面：
1、使館角色方面
使館作為外國政府的駐華代表機(jī)構(gòu)，其自身具有完整的工作管理體系和工作流程。使館方委派的工程業(yè)主代表對項目的管理權(quán)有限，遇到重大決策時不僅要協(xié)調(diào)使館意見，還要上報其所在國外交部審核批準(zhǔn)。受到管理部門層級多、位置分散等影響，使館工程通常存在決策慢的特點(diǎn)。從最初設(shè)計方案的確定、業(yè)主的各項委托工作，到工程各項費(fèi)用及工程款的支付，使館工程決策慢的特點(diǎn)在各個環(huán)節(jié)都顯露出來，這對項目管理工作提出巨大的挑戰(zhàn)。
此外，駐華使館工程在安全保密要求、政治敏感度等方面都與一般國內(nèi)工程不盡相同，成為項目管理的難點(diǎn)。
2、管理政策方面
第5篇：工程項目管理的問題范文
電力工程是我國民生工程中的主要內(nèi)容，其對于滿足我國百姓用電生活需求，推動我國電力事業(yè)發(fā)展具有重要意義。隨著社會生活的不斷提升，人們對電力工程的需求逐漸增大，越來越多的電力工程得以建設(shè)，這為電力工程事業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展帶來了重要動力。但在實(shí)際建設(shè)過程中，電力工程項目管理工作的不到位，使得電力工程項目的效益很難真正的全面發(fā)揮出來，這在一定程度上阻礙了電力工程項目的有效發(fā)展。為了能夠保證電力工程的作用能夠得以發(fā)揮，做好對其的項目管理工作刻不容緩。
1電力工程項目管理問題表現(xiàn)
1.1成本管理問題
成本管理是電力工程項目管理工作中的重要內(nèi)容，其與電力工程項目建設(shè)效益是反向增長關(guān)系，如果在成本管理工作中出現(xiàn)問題，那么其為電力工程項目建設(shè)帶來的最直接影響，就是經(jīng)濟(jì)效益的降低。從電力工程項目建設(shè)發(fā)展水平來看，成本管理仍然是比較容易被忽視的工作內(nèi)容。與其他工程項目相比，電力工程一般都是由政府出資、地方建設(shè)為主，在這種建設(shè)模式下，電力工程項目管理者的唯一建設(shè)目標(biāo)就是質(zhì)量，所以在項目選材、施工方面，常常會出現(xiàn)資源過剩情況，這是電力工程建設(shè)成本管理問題的主要表現(xiàn)。
1.2質(zhì)量管理問題
質(zhì)量是電力工程項目建設(shè)的基礎(chǔ)性質(zhì)，其也是評價電力工程項目建設(shè)的基本標(biāo)準(zhǔn)。在我國工程項目建設(shè)水平快速發(fā)展背景下，電力工程項目建設(shè)水平也實(shí)現(xiàn)了非常顯著的提升，但在質(zhì)量管理工作方面仍然存在一定的不足，這會在一定程度上為電力工程帶來質(zhì)量隱患。電力工程質(zhì)量管理問題主要表現(xiàn)在施工隊伍素質(zhì)、施工周期等方面，其中施工隊伍素質(zhì)是主要影響因素，因?yàn)槭┕り犖榈乃刭|(zhì)會直接在項目建設(shè)中反映出來，而近年來我國低水平施工隊伍層出不窮，所以在一定程度上增加了質(zhì)量風(fēng)險。施工周期是次要影響因素，電力工程作為公共事業(yè)項目，其建設(shè)行為有非常明確的施工周期規(guī)定，但由于自然環(huán)境影響，難免會出現(xiàn)誤工情況，而施工企業(yè)為了按時交付，會選擇日夜趕工，這也會為施工質(zhì)量帶來風(fēng)險。
1.3安全管理問題
安全管理是工程項目建設(shè)當(dāng)中的永恒話題。電力工程項目作為特殊性工程項目建設(shè)，其安全管理工作更是重中之重。然而在實(shí)際工作當(dāng)中，仍然存在忽視安全管理的情況，具體表現(xiàn)在施工人員安全意識薄弱、自我保護(hù)能力偏低、不戴安全帽進(jìn)入工地等。在任何工程項目建設(shè)當(dāng)中，只要存在施工安全隱患，那么就一定是該項目安全管理的缺失，電力工程也是如此。
2電力工程項目管理問題成因
2.1項目規(guī)劃因素
在電力工程項目管理問題方面，工程項目規(guī)劃是否合理是非常重要的影響因素。第一，項目整體規(guī)劃是否符合電力工程項目建設(shè)實(shí)際需求，會對電力工程項目管理帶來影響。第二，項目質(zhì)量規(guī)劃是否經(jīng)過了模型驗(yàn)證，也會對電力工程項目管理帶來影響。第三，項目施工規(guī)劃是否合理，也會對電力工程項目管理工作帶來影響。第四，項目周期規(guī)劃是否合理，是否考慮到不可抗的自然因素，也會對電力工程項目管理工作帶來影響。最后，項目施工隊伍人員規(guī)劃是否合理，也會對電力工程項目管理帶來影響。
2.2資金投入因素
資金是項目建設(shè)的基礎(chǔ)，在電力工程項目建設(shè)當(dāng)中，資金投入是否到位，也會為工程項目管理帶來一定的影響。雖然相比于其他工程項目而言，電力工程作為公共事業(yè)工程項目，其在資金投入方面出現(xiàn)問題的概率較小，但其并非絕對不存在，尤其是在電力項目成本管理水平偏低的情況下，更應(yīng)該受到重視。所以在實(shí)際工作當(dāng)中，項目管理人員一定要做好對資金投入因素的分析，從根本上避免因資金投入方面問題為電力工程項目管理帶來不利影響。
2.3人員素質(zhì)因素
人員素質(zhì)因素是電力工程項目管理當(dāng)中最為主要的因素。其包含電力工程項目設(shè)計人員素質(zhì)、施工人員素質(zhì)以及項目管理人員素質(zhì)等所有參與電力工程項目建設(shè)人員的素質(zhì)內(nèi)容。從設(shè)計人員素質(zhì)角度來講，設(shè)計人員的專業(yè)素質(zhì)是否符合項目設(shè)計實(shí)際需求，是否能夠在項目設(shè)計時充分考慮各方影響因素，設(shè)計出一個全面、科學(xué)的電力工程項目，會對電力項目產(chǎn)生直接影響。從施工人員素質(zhì)角度來講，他們的施工水平能否符合電力工程項目建設(shè)的實(shí)際需求，他們完成的施工內(nèi)容，能夠符合項目質(zhì)量要求，會對電力工程項目帶來影響。從項目管理人員素質(zhì)角度來講，是否能夠發(fā)揮出自己的管理作用，使電力工程項目始終保持在工程施工規(guī)范下進(jìn)行，能夠及時發(fā)現(xiàn)工程項目中的問題，也會對電力工程項目建設(shè)帶來影響。
3電力工程項目管理具體對策
3.1科學(xué)規(guī)劃項目，保證項目質(zhì)量
科學(xué)規(guī)劃電力工程項目，從根本上保證電力項目質(zhì)量，是提高電力工程項目管理水平的基礎(chǔ)措施。為此，在進(jìn)行電力工程項目規(guī)劃設(shè)計時，一定要做好圖紙審核，在完成項目規(guī)劃設(shè)計后，可以借助3D模型技術(shù)對該項目進(jìn)行建模，對該項目進(jìn)行更為全面、透徹的分析，由施工方組織各參建方來對圖紙進(jìn)行審核，保證電力工程項目設(shè)計的科學(xué)性。在確定項目設(shè)計后，要做好施工規(guī)劃，由項目管理部門予以執(zhí)行，確保電力工程項目建設(shè)行為能夠按照計劃逐步進(jìn)行。
3.2穩(wěn)定資金投入，做好成本管理
穩(wěn)定資金投入，做好成本管理也是電力工程項目管理的主要措施。從電力工程項目建設(shè)角度分析，成本管理一直是其易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)。為此，項目管理部門一定要嚴(yán)格按照項目概預(yù)算內(nèi)容來對施工成本進(jìn)行管理，避免各種不必要支出的出現(xiàn)。對于一些不得不進(jìn)行的設(shè)計變更等影響施工成本的重大問題，必須要由項目總工程師親自批準(zhǔn)后，才能得以進(jìn)行。從根本上避免施工成本浪費(fèi)情況的出現(xiàn)，爭取達(dá)到以最低成本建設(shè)出最高價值電力工程項目的目標(biāo)，提升電力工程建設(shè)的效益。
3.3加強(qiáng)安全培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)
加強(qiáng)安全培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)是電力工程項目管理的重中之重。為此，項目管理部門必須要在工程項目建設(shè)前，做好對各方人員的安全素質(zhì)考核。對于一線施工人員，必須要進(jìn)行全面、系統(tǒng)的安全施工培訓(xùn)，培訓(xùn)完成后還需要進(jìn)行“安全思想及技能考核”，讓每一個施工人員都能夠在安全意識和安全施工方面有所保障，真正達(dá)到安全生產(chǎn)的目的，使電力工程項目真正成為經(jīng)濟(jì)效益與社會效益雙向吸收的高質(zhì)量建設(shè)項目。
4結(jié)束語
第6篇：工程項目管理的問題范文
關(guān)鍵詞：公路工程；項目管理；問題對策
中圖分類號：X734 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
引言：項目管理是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起,在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項目的各項工作。公路工程項目管理是其中的一個重要分支, 它是集綜合性、專業(yè)性、技術(shù)性于一身的系統(tǒng)工程，利用先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)和科學(xué)的管理方法對公路工程建設(shè)進(jìn)行有效的規(guī)劃、組織、控制等系統(tǒng)性的、科學(xué)的管理活動。隨著我國改革開放以及科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，我國高等級公路施工建設(shè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大。在市場經(jīng)濟(jì)的激烈競爭下，公路施工企業(yè)要想在當(dāng)今的環(huán)境形式下做大做強(qiáng)，不僅需要先進(jìn)的技術(shù)水平做保障，還要將現(xiàn)代化的管理研究方法與實(shí)踐相結(jié)合，努力尋找新形勢下適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營管理機(jī)制，才能在市場中提升自身的核心競爭力，在競爭激烈的市場中取得成功。
一、公路工程項目管理存在的問題
1、缺乏健全的公路工程項目管理體系 由于我國的公路建設(shè)仍然處于發(fā)展階段，缺乏健全的公路工程項目管理體系就成為了公路建設(shè)工作所面臨的一個重要問題。公路工程項目管理是服務(wù)于整個公路工程的，所以要實(shí)現(xiàn)對公路工程項目的科學(xué)化管理，就必須將公路工程項目管理的思想融入到整個工程的管理系統(tǒng)當(dāng)中，重視公路工程項目施工管理與其他管理體系之間的聯(lián)系，重視相互之間的協(xié)調(diào)配合，這不僅僅是因?yàn)楣饭こ添椖抗芾頇C(jī)制是整個工程管理體系的關(guān)鍵組成部分，而且還由于公路項目管理是確保整個公路建設(shè)項目順利進(jìn)行的實(shí)踐的重要保證。
2、工程建設(shè)主要材料設(shè)備不能滿足要求 原材料的質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，有好的材料才能出好的質(zhì)量。工程建設(shè)所用的原材料不是統(tǒng)購統(tǒng)配，一般由自己采購，尤其是地方材料可供選擇的范圍很小。所用部分原材料不能滿足規(guī)范要求的原因較多，一是因施工進(jìn)度快，料源多，檢驗(yàn)設(shè)備和人員不足，材料檢驗(yàn)跟不上；二是為降低成本而人為降低用材標(biāo)準(zhǔn)；三是料場管理不善，材料二次污染或標(biāo)準(zhǔn)降低；四是材料供應(yīng)者弄虛作假；五是有的材料采購與使用脫節(jié)；大部分地方材料如石料、石灰、砂子以小加工為主，沒有工業(yè)化生產(chǎn)相應(yīng)的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和程序，材料的等級、規(guī)格、級配、材質(zhì)不穩(wěn)定，沒有質(zhì)量保障，而工程上因施工環(huán)境、價格、運(yùn)距、外界干預(yù)等因素又不得不用。
3、工程項目管理信息化程度不高 目前，我國公路施工企業(yè)的管理實(shí)質(zhì)還是一種傳統(tǒng)的常規(guī)性管理，而現(xiàn)代化管理是一種更具創(chuàng)新性的管理。隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息化時代的到來，現(xiàn)有的管理手段已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需要，電子計算機(jī)尚未廣泛用于各種管理活動中，信息資源利用不暢，導(dǎo)致對不確定的管理環(huán)境日益不適應(yīng)。
二、加強(qiáng)公路項目管理的措施
1、制度管理 施工項目的制度是加強(qiáng)項目管理的最基本的方法。因此，應(yīng)制定一套行之有效的管理制度。項目成本管理作為施工企業(yè)管理的重要組成部分，也是企業(yè)面臨市場的窗口，更是是施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的直接源泉。在施工前必須依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費(fèi)用核定的內(nèi)容和范圍,通過施工組織設(shè)計和施工預(yù)算,結(jié)合企業(yè)內(nèi)部定額確定施工項目的計劃成本，在施工過程中，加強(qiáng)管理并控制不合理成本支出根據(jù)施工組織設(shè)計的需要,，結(jié)合不同時期的具體情況, 合理配置勞動力, 在提高工作效率的同時, 注意控制非生產(chǎn)用工和輔助工作人員的比例項目完工交付后,必須進(jìn)行債權(quán)債務(wù)清理和項目審計,確保項目經(jīng)營成果的真實(shí)可靠；建立健全與項目成本為核心的考核監(jiān)督制度，立健全以成本考核為核心的各項考核、監(jiān)督制度，逐步建立、完善相應(yīng)的約束、激勵以及獎罰辦法，使管理工作能夠積極、健康地進(jìn)行，確保施工項目順利完成。
2、人本管理 在公路工程項目的施工管理中，加強(qiáng)人本管理可起到事半功倍的效果。這就要求各參建人員提高對施工管理重要性的認(rèn)識，提高思想認(rèn)識，以對企業(yè)、團(tuán)隊負(fù)責(zé)的態(tài)度用心投入到各項工作中，能在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，能為降低施工成本而進(jìn)行精打細(xì)算，能為節(jié)約成本開支而進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。同時加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，定期與不定期的開展各種形式的培訓(xùn)，提高員工的工作技能和素質(zhì)，使之適應(yīng)時代的發(fā)展和項目工程的需要，從而提高整體素質(zhì)，增強(qiáng)項目部的戰(zhàn)斗力。
3、規(guī)范管理 對公路施工企業(yè)現(xiàn)行采用的勞務(wù)分包合同范本重新進(jìn)行修訂，嚴(yán)格遵守國家《合同法》等國家相關(guān)法律的規(guī)定。堅持平等公平的原則，去除不合理的規(guī)定。 勞務(wù)分包合同中應(yīng)進(jìn)一步明確解除合同的約定， 并集中寫在同一條款中。在合同的執(zhí)行中遵守條款規(guī)定，按要求及時提供施工場所和工程技術(shù)資料，保證施工單位的人員、設(shè)備和材料能夠及時的開展工作。對于違約的行為，要采取強(qiáng)有力的措施，保證合同段效力。
4、加強(qiáng)風(fēng)險管理體制 公路工程項目具有一定的風(fēng)險，項目管理者應(yīng)建立相應(yīng)的防風(fēng)險機(jī)制，在項目實(shí)施前做好充分的調(diào)研和規(guī)劃，對項目風(fēng)險做出準(zhǔn)確的預(yù)判。在施工過程中及時根據(jù)反饋的信息做出正確的決策,還可以通過尋求合伙人和開發(fā)輔助項目來降低風(fēng)險。
5、改進(jìn)項目管理方法和技術(shù) 科學(xué)的發(fā)展日新月異，先進(jìn)的管理方法也在人類文明的步伐中逐步產(chǎn)生，在公路施工企業(yè)中，也要與時俱進(jìn)，勇于創(chuàng)新，走出國門，引進(jìn)國外的先進(jìn)理念，在現(xiàn)有管理水平的基礎(chǔ)上，在人事制度、技術(shù)上建立更科學(xué)有效的管理方法。加大對現(xiàn)有從業(yè)人員的培訓(xùn)和未來人才的培養(yǎng)，加快建立高素質(zhì)的公路項目管理專業(yè)人才隊伍。還可以通過建立完善的信息系統(tǒng)對施工信息進(jìn)行歸納、處理和共享，降低施工風(fēng)險。
結(jié)束語：
公路建設(shè)施工是一項耗資巨大、影響深遠(yuǎn)的工程，必須完善工程項目管理，全面系統(tǒng)地把握好項目管理的基本內(nèi)容，將項目管理作為企業(yè)基礎(chǔ)管理的立足之點(diǎn)，使其更加標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，從而保證施工、項目各項工作有條不紊地進(jìn)行。為提高我國公路施工管理水平和國際市場競爭力作出更大的貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
[1]朱少東. 淺談公路工程項目管理[J] 建筑工程.2011(5)
[2]陳強(qiáng).淺析我國公路工程項目管理的現(xiàn)狀及發(fā)展對策[J].中國高新技術(shù)企業(yè).2008(14)
第7篇：工程項目管理的問題范文
關(guān)鍵詞：電力項目管理；質(zhì)量管理；問題分析
1、電力工程項目管理發(fā)展
工業(yè)發(fā)達(dá)國家的建設(shè)項目管理也曾經(jīng)歷過類似和目前我國一樣的路。但是，這些國家的投資者們由于以往付出的代價和切身的體驗(yàn)，較早地認(rèn)識到自身能力的局限性，早就開始求助于技術(shù)專家，從項目決策、項目實(shí)施到工程改進(jìn)都盡可能地利用專家的智慧和經(jīng)驗(yàn)，極大地提高了項目管理的發(fā)展速度。與以前相比，我國的工程項目管理質(zhì)量也得到了極大的提高。與國際上先進(jìn)的項目管理模式相比，我國電力建設(shè)施工企業(yè)的項目管理具有其自身的特點(diǎn)。在當(dāng)今電力基建施工企業(yè)中，基本采用以下管理模式：以施工圖預(yù)算控制成本的模式；以施工圖預(yù)算控制人、材、機(jī)資源消耗的模式；以電力基建企業(yè)“內(nèi)部定額”編制施工預(yù)算，進(jìn)行工程成本控制的模式；其他管理模式。
2、對當(dāng)前電力工程項目管理存在問題
項目管理在電力建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用中，極大地提高了工程管理的效率。但是，由于我國項目管理起步比較晚，在很多方面還需進(jìn)一步改進(jìn)。不可否認(rèn)，盡管國內(nèi)的水電、火電建設(shè)在整體水平上有了顯著的提高，但我們?nèi)詰?yīng)清醒地認(rèn)識到，與國際先進(jìn)水平相比，我國電力建設(shè)中還存在許多不足和差距。
我們應(yīng)正確認(rèn)識這些存在的問題，根據(jù)筆者在電力公司工作多年的體會，將工程項目管理中存在的問題歸納為如下幾點(diǎn)：工程項目管理不規(guī)范，有的項目負(fù)責(zé)人嚴(yán)重混淆了電網(wǎng)管理部門、投資方與項目業(yè)主之間的關(guān)系，破壞了工程建設(shè)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一性和完整性；安全生產(chǎn)基礎(chǔ)還不牢固，有的項目法人及施工企業(yè)安全管理責(zé)任不落實(shí)，安全管理制度不健全，安全設(shè)施不完善，還存在不少事故隱患；工藝質(zhì)量不高，有的施工工藝和現(xiàn)場管理還沒有引起項目法人及施工企業(yè)的足夠重視。施工企業(yè)制度創(chuàng)新不夠，管理基礎(chǔ)薄弱，集約化管理程度很低，技術(shù)裝備差，內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制不活，現(xiàn)代化管理手段應(yīng)用層次較低；施工企業(yè)功能單一、結(jié)構(gòu)趨同、互補(bǔ)性不強(qiáng)，企業(yè)總量過剩，電力建設(shè)市場保護(hù)嚴(yán)重，嚴(yán)重束縛了企業(yè)之間的公平競爭；企業(yè)的管理理念、管理思想，以及員工的管理素質(zhì)還有待進(jìn)一步的提高。這些問題的存在在一定程度上與我國的特殊國情有關(guān)，即國家對電力行業(yè)的保護(hù)程度還比較重，但企業(yè)自身的經(jīng)營理念和項目管理水平也有不可推卸的責(zé)任。
3、對電力建設(shè)工程項目管理的思考
投資、質(zhì)量和工期是電力建設(shè)項目管理追求的三個目標(biāo)。筆者認(rèn)為，對于電力建設(shè)系統(tǒng)而言，其基本目的是加快能源建設(shè)，緩解供需矛盾，以適應(yīng)國民經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)穩(wěn)步發(fā)展的需要。所以，電力建設(shè)施工隊伍必須做到：從質(zhì)量成本管理上要效益，正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理，先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本，防止工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量少，經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。如何處理工期與成本的關(guān)系是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和項目部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點(diǎn)成本，從而把工期成本控制在最低點(diǎn)。
3.1 對項目組織結(jié)構(gòu)的思考
在電力工程項目管理中，建立一個充滿活力、具備快速重組能力的項目組織對項目管理的成敗至關(guān)重要。大多數(shù)電力工程企業(yè)更多地采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)適合于大型工程項目的管理，并且有一些突出的優(yōu)點(diǎn)。因?yàn)榫仃嚱M織的特點(diǎn)可以很好地服務(wù)于項目的實(shí)施：一是資源共享，一般用這種管理模式的企業(yè)能比傳統(tǒng)企業(yè)少用20%的員工。二是能迅速解決問題，即在最短的時間內(nèi)，調(diào)配人才，組成一個團(tuán)隊，把不同職能的人才集中在一起。三是員工自己能有更多機(jī)會接觸企業(yè)的不同部門。矩陣型組織結(jié)合了職能型組織和項目型組織的優(yōu)點(diǎn)，又克服了二者的缺點(diǎn)。
3.2 電力建設(shè)項目后評價
后評價是指在項目完工并經(jīng)過一段時間運(yùn)營后，對項目的立項決策、設(shè)計、施工、竣工驗(yàn)收、生產(chǎn)經(jīng)營全過程進(jìn)行系統(tǒng)的分析和總結(jié)，是對項目產(chǎn)生的財務(wù)、經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境等方面的效益與影響進(jìn)行全面科學(xué)的評價。項目后評價一方面確保了可行性研究和前評價的客觀、公正性，另一方面也是進(jìn)一步完善我國投資管理體制的需要。從總的看，電力工程項目的后評價都遵循一個客觀的、循序漸進(jìn)的基本程序，大體上可概括為提出問題、籌劃準(zhǔn)備、深入調(diào)查收集資料、分析研究和編制項目后評價等幾個步驟，其中關(guān)鍵性的工作就是對資料的分析研究。根據(jù)電力工程項目的特點(diǎn)，可以把電力項目后評價的內(nèi)容劃分為管理后評價、經(jīng)濟(jì)后評價和運(yùn)營后評價。電力經(jīng)營管理狀況的評價主要對電力施工企業(yè)的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)、管理人員、經(jīng)營管理策略和管理規(guī)章制度進(jìn)行分析和評
價，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并提出改善電力施工企業(yè)經(jīng)驗(yàn)管理、進(jìn)一步發(fā)揮項目投資效益的切實(shí)可行的建議。只有在項目運(yùn)營后評價時，才有可能對項目可行性研究水平進(jìn)行綜合評價，以便為今后提高項目可行性研究水平提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
4、項目管理具體對策
4.1 電力工程項目成本管理
在施工過程中的每個環(huán)節(jié)都要進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，搞好責(zé)任成本管理，對所有資源要素按時問節(jié)奏進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化組合，以保證以最低的投入獲得最大的產(chǎn)生，也就是說，工程項目在施工生產(chǎn)過程中的每一環(huán)節(jié)就要進(jìn)行項目成本控制，成本核算過程與施工生產(chǎn)過程同步進(jìn)行，在時間上保持一致，這樣才能保證項目成本核算的準(zhǔn)確性和一致性，才能真正做好項目成本控制。項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費(fèi)用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。其關(guān)鍵在于控制項目前期工作的成本，即項目規(guī)劃和設(shè)計方案時的成本控制。項目負(fù)責(zé)人在對成本進(jìn)行控制時，可以具體從組織、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面采取控制措施。
4.2 加強(qiáng)質(zhì)量管理
增強(qiáng)市場競爭力當(dāng)前，質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)的生存，電力施工企業(yè)的“產(chǎn)品”
是構(gòu)成龐大電力網(wǎng)絡(luò)的變電站和輸電線路。項目部管理，在施工質(zhì)量上起著至關(guān)重要的作用。電力施工企業(yè)項目管理應(yīng)做好以下幾方面的工作：
4.2.1 建立質(zhì)量管控體系和制度
為了保證工程施工質(zhì)量，施工單位必須設(shè)置專管質(zhì)量的機(jī)構(gòu)。專管質(zhì)量的機(jī)構(gòu)的職能是對工程施質(zhì)量的檢查、監(jiān)督和管理。在施工質(zhì)量管理中，施工單位通常應(yīng)建立圖紙會審制度、質(zhì)量自檢制度、質(zhì)量互檢制度、專管人員檢查制度、工序、工種間交接驗(yàn)收制度、隱蔽工程現(xiàn)場檢查簽證制度、施工質(zhì)量記錄填報制度、電氣裝置驗(yàn)收制度等等。
4.2.2 施工中的質(zhì)量管理。
(1)施工中的管理
電氣安裝工程施工中，質(zhì)量管理的重點(diǎn)是按圖紙，施工及驗(yàn)收規(guī)范、施工方案施工，要嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量管理制度，嚴(yán)格按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢查、監(jiān)督。
(2)電氣裝置試運(yùn)行管理
電氣安裝工程施工完成后，要進(jìn)行試運(yùn)行上作、試運(yùn)行是對電氣裝置及電氣裝置安裝工程施工質(zhì)量的檢驗(yàn)。在試運(yùn)行時及時處理運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，使電氣裝置的試運(yùn)行符合圖紙及技術(shù)規(guī)范的要求。電氣裝置試運(yùn)行后通過驗(yàn)收移交使用單位，施工單位在保修期內(nèi)要做好質(zhì)量跟蹤服務(wù)工作。
4.2.3 施工進(jìn)度控制。
電力施工企業(yè)的進(jìn)度控制任務(wù)是依據(jù)施工任務(wù)委托合同對施工進(jìn)度的要求來控制施工進(jìn)度，進(jìn)度計劃的編制應(yīng)視項目的特點(diǎn)和施工進(jìn)度控制的需要，編制深度不同的控制性、指導(dǎo)性和實(shí)施性施工的進(jìn)度計劃。工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度和投資三大目標(biāo)是一個相互關(guān)聯(lián)的整體，三個目標(biāo)之間既存在著矛盾的方面，又存在著統(tǒng)一的方面。在對工程管理中，首先應(yīng)在確保工程質(zhì)量的前提下，求得盡可能快的速度，沒有質(zhì)量就沒有效益。
4.3 安全施工的管理建立健全安全生產(chǎn)保證體系
建立健全各種安全生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)和制度，以及安全生產(chǎn)保證體系和監(jiān)督體系，并且深入貫徹和執(zhí)行，做到凡事有章可循，凡事有人負(fù)責(zé)，凡事有人監(jiān)督，凡事有據(jù)可查。
4.3.1 加強(qiáng)班組安全管理
現(xiàn)場是控制事故的前沿陣地，嚴(yán)格執(zhí)行技術(shù)交底制度、工作票制度、安全檢查制度和安全監(jiān)護(hù)制度，未經(jīng)交底嚴(yán)禁施工，沒有工作票嚴(yán)禁施工，沒有安全措施嚴(yán)禁施工。要以施工的施工班組為單位，以現(xiàn)場負(fù)責(zé)人為第一責(zé)任人，保證每個點(diǎn)的施工處于安全受控狀態(tài)下，從而保證整個工程安全施工。
4.3.2 加大安全監(jiān)察力度
各項目工程的安全管理網(wǎng)絡(luò)要及時建立，主要安全責(zé)任人要到位。嚴(yán)格執(zhí)行安全工作獎懲制度，對違章行為絕不手軟。項目部根據(jù)現(xiàn)場管理制度，每個月有計劃、有專業(yè)性、有內(nèi)容地對各施工點(diǎn)現(xiàn)場進(jìn)行安全檢查，尤其是每個施工隊伍的技術(shù)力量、人員素質(zhì)都存在不同，對其薄弱或欠缺的環(huán)節(jié)更要加大力度檢查。
4.3.3 做好文明施工
保持施工現(xiàn)場良好的作業(yè)環(huán)境、衛(wèi)生環(huán)境和工作秩序是適應(yīng)現(xiàn)代化施工的客觀要求，代表著一個企業(yè)的形象。建立健全管理組織機(jī)構(gòu)和文明施工管理制度，加強(qiáng)和落實(shí)現(xiàn)場文明施工的檢查、考核及獎懲管理，促進(jìn)文明施工管理水平的提高。
第8篇：工程項目管理的問題范文
關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；問題；對策
中圖分類號：TU761文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
建筑工程項目管理是以建筑工程項目為對象，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)為目的，以構(gòu)成建筑工程項目要素的市場，以與此相適應(yīng)的一整套施工組織制度和管理制度作保證,對建筑工程項目建設(shè)全過程進(jìn)行控制和管理的建筑工程項目系統(tǒng)管理的方法體系。建筑工程的施工項目管理是建筑工程施工過程的重要組成部分，加大施工項目管理的力度，優(yōu)化施工項目管理的方案，能夠起到提高建筑項目的工程質(zhì)量、延長建筑物的使用壽命的作用，對促進(jìn)我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)有著重要的意義。
一、建筑工程項目管理中存在的問題
1、規(guī)范化管理方面的缺陷
建筑工程的建設(shè)單位多為地方建設(shè)行政主管部門或其委托的部門，而工程的投資大部分屬于政府撥款，這就造成不管工程建設(shè)中發(fā)生怎樣的風(fēng)險，都由政府部門來承擔(dān)。建筑工程往往追求進(jìn)度、工期、形象等，這樣極易導(dǎo)致工程項目設(shè)計上功能不全或有缺陷，施工質(zhì)量存在隱患，監(jiān)督管理部門又很難發(fā)揮作用，造成工程質(zhì)量品質(zhì)降低，后期使用出現(xiàn)大量質(zhì)量問題。
2、施工單位質(zhì)量管理問題
施工企業(yè)的質(zhì)量管理方面存在薄弱環(huán)節(jié)，還有很多轉(zhuǎn)包掛靠現(xiàn)象，這種行為削弱了企業(yè)對現(xiàn)場項目的質(zhì)量管理，極易導(dǎo)致質(zhì)量低劣。有的施工單位不具備相應(yīng)資質(zhì)，只好掛靠施工；有的以包代管，質(zhì)量保證體系不健全；有的不按圖紙施工，擅自變更設(shè)計。
3、施工過程缺乏監(jiān)控力度
近年來，建筑工程項目眾多、量大、工期緊，參建的施工企業(yè)綜合素質(zhì)差距較大，某些單位缺乏專業(yè)對口和相對穩(wěn)定的施工隊伍及現(xiàn)場施工管理人員，并且施工作業(yè)人員技術(shù)素質(zhì)低，現(xiàn)場施工管理力量不足，從而導(dǎo)致施工過程缺乏有力的監(jiān)控，給作業(yè)人員不按規(guī)范所要求的工藝、技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)以可乘之機(jī)，也造成工程質(zhì)量通病不斷發(fā)生的后果。
4、安全管理不規(guī)范，出現(xiàn)諸多安全隱患
根據(jù)建筑工程事故統(tǒng)計分析， 有一半以上的事故原因是“三違”（違章指揮，違章操作，違反勞動紀(jì)律）造成的，尤其是職工違章作業(yè)冒險蠻干在其中比重最大。盡管大部分職工在長期的建筑施工操作中，安全經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)較豐富，企業(yè)各類崗位安全操作規(guī)范也日趨完善化，但隨著新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備和新材料的應(yīng)用， 一些舊的安全操作規(guī)范已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代施工的需要，存在生產(chǎn)與安全脫節(jié)現(xiàn)象。
二、建筑工程項目管理的對策
1、健全組織，明確責(zé)任，把項目承攬與管理緊密結(jié)合起來
大中型施工企業(yè)從工程項目中標(biāo)開始起，就要認(rèn)真研究，健全項目組織，明確責(zé)任。這是干好工程的前提，也是把項目承攬與管理緊密結(jié)合的關(guān)鍵。首先，建立領(lǐng)導(dǎo)組織管理體系，明確管理責(zé)任。以工程項目為基本對象，建立一個相對獨(dú)立完整的領(lǐng)導(dǎo)組織管理體系，設(shè)置以項目經(jīng)理和總工程師為領(lǐng)導(dǎo)的，以施工技術(shù)、財務(wù)物資、機(jī)運(yùn)保障和質(zhì)量安全為組織的管理體系，按各自的職責(zé)，認(rèn)真貫徹落實(shí)。其次，把工程的承攬與管理緊密地結(jié)合起來。項目作為施工企業(yè)的組成部分，代表著企業(yè)的形象。施工項目做得好，影響并決定著企業(yè)的聲譽(yù)及今后工程項目的承接，關(guān)系到企業(yè)的長期發(fā)展。施工項目做的不好，直接影響到企業(yè)的信譽(yù)和形象，不利于企業(yè)的發(fā)展。施工企業(yè)的良好形象是在長期的施工中經(jīng)過無數(shù)次的工程承接、施工和管理，得到建設(shè)單位和社會公眾等的認(rèn)可而樹立起來的。所以，一定要把工程的承攬和管理緊密地結(jié)合起來。
2、建筑工程成本的有效管理
眾所周知，成本的有效管理對一個工程項目來說是至關(guān)重要的，也是最終目的之一。因?yàn)槌杀臼瞧髽I(yè)績效管理的核心問題，絕大多數(shù)管理活動都是圍繞成本而展開的。成本管理貫穿工程項目管理始終，從投標(biāo)承攬務(wù)開始到工程竣工驗(yàn)交，每一個環(huán)節(jié)每一道工序都要事先預(yù)測，認(rèn)真核算和監(jiān)控。如現(xiàn)場成本，通過現(xiàn)場管理降低成本；機(jī)械設(shè)備成本，通過縮短機(jī)械使用周期來提高效益；材料成本，通過控制材料的質(zhì)差、價差、量差來減低消耗；勞動力成本，有效地使用勞動力，提高勞動生產(chǎn)率；質(zhì)量成本，通過提高產(chǎn)品質(zhì)量來減少無效勞動；文化成本，通過提高凝聚力來調(diào)動積極性；以及運(yùn)輸成本、財務(wù)管理成本、安全成本等。由此，完善的項目合同管理也是成本控制的一項關(guān)鍵因素。
3、建筑工程質(zhì)量的有效管理
經(jīng)理部要根據(jù)公司確定的質(zhì)量目標(biāo), 明確工程質(zhì)量目標(biāo)項目, 制定相應(yīng)的質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn), 而且要使企業(yè)質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)高于國家驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)把材料質(zhì)量關(guān)。甲方采購的材料和乙方采購的材料都要符合國家規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)(含環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)) 和設(shè)計要求, 嚴(yán)格執(zhí)行材料驗(yàn)收制度。主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量關(guān)系到整體工程質(zhì)量和安全, 關(guān)系到每個職工生命安全,因此, 必須確保主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量。重視裝飾質(zhì)量。在施工裝飾階段, 一定要克服質(zhì)量通病, 搞好細(xì)部處理。在裝飾水準(zhǔn)上要高人一籌, 要有創(chuàng)新和特色。容易發(fā)生質(zhì)量問題的部位, 既是施工的難點(diǎn), 又是檢查的重點(diǎn), 更應(yīng)引起項目部的高度重視, 抓好關(guān)鍵部位施工。
對于施工質(zhì)量的管理, 需要對職工進(jìn)行質(zhì)量重要性教育, 強(qiáng)化全員質(zhì)量意識。建立質(zhì)量管理的重獎重罰制度,用鐵的手腕, 鐵面精神和鐵的紀(jì)律來確保施工質(zhì)量。在對質(zhì)量事故責(zé)任者進(jìn)行嚴(yán)厲處罰的同時, 設(shè)立高額獎金, 用以獎勵工質(zhì)量好的單價和個人。為更好地發(fā)揮質(zhì)檢部門和質(zhì)檢人員的監(jiān)察作用, 提高質(zhì)檢員的責(zé)任心和榮譽(yù)感, 建立施工質(zhì)量檔案管理系統(tǒng), 落實(shí)質(zhì)量終身負(fù)責(zé)制。推行施工現(xiàn)場技術(shù)負(fù)責(zé)人技術(shù)管理工作責(zé)任制, 用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度和認(rèn)真的工作作風(fēng)嚴(yán)格要求自己。工程施工過程, 除按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的復(fù)查、檢查內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的復(fù)查、檢查外,在重點(diǎn)工序施工前, 必須對關(guān)鍵的檢查建筑進(jìn)行嚴(yán)格的復(fù)核。采用新工藝、新技術(shù)、新材料、精打細(xì)算, 做到質(zhì)量與成本的有機(jī)統(tǒng)一。
4、強(qiáng)化安全管理，認(rèn)真履行安全責(zé)任
（1）加強(qiáng)安全技術(shù)措施和專項安全施工方案的制定
施工組織設(shè)計應(yīng)有安全技術(shù)措施， 安全技術(shù)措施和專項安全施工方案必須按規(guī)定由承包單位審核審批合格后報總監(jiān)批準(zhǔn)方可實(shí)施， 必須對危險性大的分部分項工程編制專項安全施工方案。如：土方開挖、基坑支護(hù)與降水、腳手架、模板工程等都應(yīng)編制專項安全施工方案。此外，深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程等專項安全施工方案應(yīng)組織專家論證、審查，合格后方可實(shí)施。
（2）加強(qiáng)安全教育
應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行“入場三級安全教育”制度，新工人入場必須經(jīng)公司、項目部、班組三級安全教育，考試合格后方可上崗作業(yè)。對于轉(zhuǎn)崗、變換工種的作業(yè)人員，應(yīng)進(jìn)行操作技能、安全操作知識教育，并經(jīng)考試合格后方可上崗作業(yè)，管理人員必須按規(guī)定每年參加安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)。加強(qiáng)職工經(jīng)常性、專業(yè)性，尤其是季節(jié)性、階段性安全教育。加強(qiáng)新技術(shù)、新工藝、新結(jié)構(gòu)、新設(shè)備、新材料安全知識的安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)重要安全設(shè)施（設(shè)備）、特殊安全技術(shù)措施、安全生產(chǎn)重難點(diǎn)部位安全技術(shù)措施等的安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)。
（3）加強(qiáng)事故應(yīng)急救援預(yù)案、職工傷亡事故的處理
承包單位項目部應(yīng)制訂安全事故應(yīng)急救援預(yù)案， 建立應(yīng)急救援組織或配備應(yīng)急救援人員，配備救援器材、設(shè)備，并組織定期演練，安全事故應(yīng)急救援預(yù)案應(yīng)根據(jù)單位、項目的實(shí)際情況制訂，加強(qiáng)職工傷亡事故報告、調(diào)查、處理、結(jié)案制度管理。
綜上所述，建筑工程項目因其施工的復(fù)雜性和自身的特點(diǎn)，其質(zhì)量的好壞直接關(guān)系著社會的安全和穩(wěn)定，影響到國家和社會的方方面面，所以企業(yè)應(yīng)采取科學(xué)的管理方法來規(guī)范建筑工程項目管理，借以推動建筑企業(yè)的更大發(fā)展需求。各建筑企業(yè)應(yīng)在長期的工程項目施工管理中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，完善管理。搞好建筑工程項目管理，是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，也是社會安定團(tuán)結(jié)的保障。
參考文獻(xiàn)：
[1] 陳力文. 淺論建筑工程項目管理工作的思考[J]. 廣東建材, 2011,(12) .
[2] 鄭朋軍,侯志華. 論建筑工程項目管理方法及實(shí)施[J]. 河南建材, 2012,(01) .
[3] 趙蘭慧,趙偉慶. 對施工企業(yè)加強(qiáng)工程項目管理的思考[J]. 寧夏機(jī)械, 2009,(03) .
第9篇：工程項目管理的問題范文
關(guān)鍵詞：工程管理項目管理
傳統(tǒng)管理體制不適應(yīng)現(xiàn)代工程項目管理
基本建設(shè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，是社會物質(zhì)文明建設(shè)的重要基礎(chǔ)。長期以來，國在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，工程建設(shè)采用建設(shè)單位(建設(shè)指揮部)、設(shè)計單位、施丁單位、物資供應(yīng)單倫分工協(xié)作的體制，對國民經(jīng)濟(jì)的建設(shè)和發(fā)展作出了積極員獻(xiàn)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代工程建設(shè)項目的規(guī)棋越來越大，上程內(nèi)容越米越復(fù)雜，建設(shè)要求越來越高，涉及的方面越來越廣。傳統(tǒng)的以工程建設(shè)單位(建設(shè)指揮部)為主體的工程項目管理體制日益顯示出其各主要環(huán)節(jié)設(shè)計、施工、物資供應(yīng)之間互相分割與脫節(jié)，工程建設(shè)周期長，工作效率不高，投資效益低下等缺點(diǎn)。很長一段時間來，建設(shè)指揮部的官員或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把工程項目管理視作行政管理或一般企業(yè)管理，用行政管理手段或一般企業(yè)管理的方法去管理項日，建設(shè)指揮部的存在使人們產(chǎn)生了一種誤解，認(rèn)為工程項目建設(shè)可以由建設(shè)指揮部這種方式來組織實(shí)施，而不需要有專業(yè)化的工程承包公司或管理公司。
事實(shí)上．已有大量實(shí)例和經(jīng)驗(yàn)證明了建設(shè)指揮部的弊端：由于它是臨時組建的，所以缺乏項目管理的程序和方法；由于它是非專業(yè)化的，所以缺乏項目管理的專門人才和經(jīng)驗(yàn)；由于它是非專營的，項目建成后即撤消或轉(zhuǎn)業(yè)．所以積累了經(jīng)驗(yàn)或有過的教訓(xùn)也不能作為以后項目的借鑒。從整個國家來看．是年年“交學(xué)費(fèi)”，不斷地走“前車之覆”，造成建設(shè)項目的巨大浪費(fèi)和損失，導(dǎo)致建設(shè)項目巨額的無效投資。
現(xiàn)代工程項目管理呼喚專業(yè)管理組織
建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與之相適應(yīng)的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實(shí)現(xiàn)，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務(wù)。這種組織應(yīng)該有與項目管理相應(yīng)的功能、機(jī)構(gòu)、程序、方法和技術(shù)；有相應(yīng)的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗(yàn)，能夠?yàn)闃I(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務(wù)，能夠?yàn)闃I(yè)主創(chuàng)造最大限度的效益。
FIDIC(國際咨詢工程師聯(lián)合會的英文簡稱)推薦的項目管理模式基本上有兩種類型：一種是以FIDIC《土木工程施工合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在委托完成設(shè)計的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)選擇承包商，但承包商不負(fù)責(zé)設(shè)計。另一種是以FIDIC《設(shè)計——建造與交鑰匙工程合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在完成雇主要求或項目定義的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)選擇總承包商，這種模式承包商負(fù)責(zé)設(shè)計、采購、施工管理和開車全過程服務(wù)，這就是EPC總承包模式。FIDIC合同條件是在總結(jié)近百年來工程承包合同經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)多次修改出版的范本。FIDIC合同條件反映了建設(shè)項目的共同規(guī)律；充分考慮和兼顧了業(yè)主、承包商、分承包商各方的責(zé)、權(quán)、利，力求不偏袒任何一方：它的有關(guān)條款以法律為依據(jù)，經(jīng)過多年的實(shí)踐和改進(jìn)，按照國際工程承包的慣例進(jìn)行編寫，許多條款在工程承包界都有共同的理解。它不僅在發(fā)達(dá)國家被普通采用，也逐漸被發(fā)展小國家和地區(qū)接受和采用，尤其是被世界銀行和亞洲開發(fā)銀行等有權(quán)威性的金融機(jī)構(gòu)接受。因此，F(xiàn)IDIC合同條款具有科學(xué)、公正、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范化和國際化的特點(diǎn)。
有關(guān)改革的幾點(diǎn)建議
我國已經(jīng)正式加人WTO。國家十五計劃綱要指出：要抓緊做好加入世貿(mào)組織的準(zhǔn)備和過渡期的各項工作，有步驟地推進(jìn)服務(wù)領(lǐng)域?qū)ν忾_放。如何加大我國工程項目管理體制改革力度，盡快提高工程項目管理水平，早日同國際接軌，已成為當(dāng)務(wù)之急并不可回避地擺放在了工程建設(shè)界面前。為此．提幾點(diǎn)建議，供有關(guān)方面參考。
（一）大力推廣采用FIDIC項目管理模式和FIDIC合同條件
FIDIC推薦的項目管理模式和FIDIC合同條件，我國已在一些大型工程和國際承包工程中采用并積累了一定經(jīng)驗(yàn)，但采用還不夠普遍，宣傳面也不夠廣泛。1999年，F(xiàn)IDIC出版了一套新的合同條件范本．對老版本從結(jié)構(gòu)上、定義上和適用范圍上作了較大改進(jìn)，這對我國工程項目承包業(yè)將起積極作用。我們應(yīng)盡快組織制定以FIDIC合同條件為基礎(chǔ)的適合我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下的合同范本，加大推廣和宣傳力度，改變工程項目管理體制改革滯后，一些業(yè)主單位和部門主管領(lǐng)導(dǎo)觀念陳舊．地方和部門條塊分割，在項目管理上政企不分，行政干預(yù)盛行，保護(hù)主義嚴(yán)重的局面。盡快讓工程項目管理從傳統(tǒng)的自營式管理走向社會化、專業(yè)化的市場運(yùn)作模式，實(shí)現(xiàn)同國際慣例接軌。
（二）大力培育EPC全功能工程公司和項目管理公司
目前我國設(shè)計力量和施工力量總體過剩，設(shè)計隊伍和施工隊伍都存在“僧多粥少”現(xiàn)象，而專門從事EPC全過程項目管理的力量卻十分路弱，能為業(yè)主提供全過程項目管理服務(wù)和具有EPC承包能力的工程公司寥寥無幾，發(fā)育不全，以化工行業(yè)為例，全行業(yè)僅有成達(dá)化學(xué)工程公司等少數(shù)幾家公司基本具有EPC全過程總承包能力，其余絕大部分設(shè)計、施丁單位都還不具備單獨(dú)進(jìn)行EPC全過程總承包能力。造成這種現(xiàn)狀的原因，一是對全過程項目管理能為項目和業(yè)主創(chuàng)造可觀效益這一點(diǎn)認(rèn)識不足。實(shí)踐證明，全過程項目管理是一種高附加值的服務(wù)活動，是最能為業(yè)主創(chuàng)造價值和效益的一種服務(wù)。二是對項目管理要求具備較高的知識和技能，也就是項目管理需要專業(yè)化這一點(diǎn)認(rèn)識不足。國內(nèi)有相當(dāng)多的業(yè)主和主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為項目管理很簡單，誰都可以管理，因而不愿意委托專業(yè)化的工程承包公司實(shí)施工程項目管理。為迅速扭轉(zhuǎn)這種局面，必須在我國大力培育EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設(shè)計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設(shè)計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司，因?yàn)樵O(shè)計在工程建設(shè)中起主導(dǎo)作用，設(shè)計院人才較集中，人才資源豐富。把一批骨干設(shè)計院轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂蠩PC全功能的工程公司，是當(dāng)前工程項目管理體制改革的一項重要而又迫切的任務(wù)。
（三）加快落實(shí)投資項目法人制，組織業(yè)主培訓(xùn)
1992年國家計委頒發(fā)了《關(guān)于建設(shè)項目實(shí)行業(yè)主責(zé)任制的暫行規(guī)定》，并隨后推行項目法人責(zé)任制，今年國家十五計劃綱要又指出：全面實(shí)行投資項目法人責(zé)任制、招投標(biāo)制、工程收理制、合同管理制，健全投資約束機(jī)制。這使我國建設(shè)項目管理體制改革向前邁進(jìn)了一大步。但在實(shí)際運(yùn)作中，還存在一些問題，主要有二點(diǎn)：一是業(yè)主責(zé)任問題。業(yè)主責(zé)任問題的根本還是“真業(yè)主”和“假業(yè)主”的問題沒得到徹底解決。業(yè)主是項目的投資主體，而由于所有權(quán)和機(jī)制上的各種原因，業(yè)主真正關(guān)心的或者在決策時實(shí)際上考慮的，往往不是項目的最終效益，在立項階段．他們往往考慮怎樣使項目能被批準(zhǔn)，什么時候能被批準(zhǔn)；在決定項目管理模式時，他們必須考慮如何附和政府官員的意志；在決策是否推行EPC總承包時，他們更關(guān)心本邪門人員安排及利益等。這樣做的直接后果是浪費(fèi)和腐敗，最終后果是損害項目的效益，造成大量的無效投資。這些現(xiàn)象的根本原因就是項目法人責(zé)任制沒有真正落實(shí)到實(shí)處。二是業(yè)主素質(zhì)問題。業(yè)主是項目的投資主體，在項目實(shí)施過程中有最大的決策權(quán)，能否正確決策取決于業(yè)主的素質(zhì)。業(yè)主不一定必須是項目管理專家，但作為工程建設(shè)項目的業(yè)主應(yīng)該具備必要的項目管理方面的知識。他們應(yīng)該了解項目管理費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量三大控制，他們應(yīng)該懂得項目的費(fèi)用不一定越低越好，費(fèi)用低到不能保證工程質(zhì)量的程度，工程就會出質(zhì)量事故。進(jìn)度也不一定越快越好，建設(shè)周期壓縮到不合理程度，就會不得不增加費(fèi)用或影響質(zhì)量；質(zhì)量也不一定越高越好，質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是適宜和合格，質(zhì)量過剩是一種浪費(fèi)。也就是說，應(yīng)該用最終創(chuàng)造的效益來衡量和決定項目的合理費(fèi)用、合理周期和合格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)業(yè)土盲目拍板一個不合理的費(fèi)用、不合理的周期或不合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上往往已適得其反，埋下了項目失敗的禍根。
業(yè)主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設(shè)計和承包商的選擇、項目的協(xié)調(diào)和控制、項目的合同管理和接收等諸多方面。業(yè)主既不要代替和過多于預(yù)專業(yè)化的工程公司的項目管理，又不放棄對項目的監(jiān)督和控制，這要涉及到項目管理方面的許多知識。實(shí)踐證明，業(yè)主的素質(zhì)很大程度上決定項目的成敗，推行項目法人責(zé)任制以后，對業(yè)主(項目法人)進(jìn)行培訓(xùn)是很有必要的。
