家電市場調(diào)查報告精選(九篇)

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第1篇：家電市場調(diào)查報告范文

一、市場調(diào)查報告的格式一般由：標題、目錄、概述、正文、結(jié)論與建議、附件等幾部分組成。

（一）標題

標題和報告日期、委托方、調(diào)查方，一般應(yīng)打印在扉頁上。

關(guān)于標題，一般要在與標題同一頁，把被調(diào)查單位、調(diào)查內(nèi)容明確而具體地表示出來，如《關(guān)于哈爾濱市家電市場調(diào)查報告》。有的調(diào)查報告還采用正、副標題形式，一般正標題表達調(diào)查的主題，副標題則具體表明調(diào)查的單位和問題。如:《消費者眼中的<海峽都市報> 棗<海峽都市報>讀者群研究報告》。

（二）目錄

如果調(diào)研報告的內(nèi)容、頁數(shù)較多，為了方便讀者閱讀，應(yīng)當使用目錄或索引形式列出報告所分的主要章節(jié)和附錄，并注明標題、有關(guān)章節(jié)號碼及頁碼，一般來說，目錄的篇幅不宜超過一頁。例如；

目 錄

1、調(diào)查設(shè)計與組織實施

2、調(diào)查對象構(gòu)成情況簡介

3、調(diào)查的主要統(tǒng)計結(jié)果簡介

4、綜合分析

5、數(shù)據(jù)資料匯總表

6、附錄

（三）概述

概述主要闡述課題的基本情況，它是按照市場調(diào)查課題的順序?qū)栴}展開，并闡述對調(diào)查的原始資料進行選擇、評價、作出結(jié)論、提出建議的原則等。主要包括三方面內(nèi)容：

第一，簡要說明調(diào)查目的。即簡要地說明調(diào)查的由來和委托調(diào)查的原因。

第二，簡要介紹調(diào)查對象和調(diào)查內(nèi)容，包括調(diào)查時間、地點、對象、范圍、調(diào)查要點及所要解答的問題。

第三，簡要介紹調(diào)查研究的方法。介紹調(diào)查研究的方法，有助于使人確信調(diào)查結(jié)果的可靠性，因此對所用方法要進行簡短敘述，并說明選用方法的原因。例如，是用抽樣調(diào)查法還是用典型調(diào)查法，是用實地調(diào)查法還是文案調(diào)查法，這些一般是在調(diào)查過程中使用的方法。另外，在分析中使用的方法，如指數(shù)平滑分析、回歸分析、聚類分析等方法都應(yīng)作簡要說明。如果部分內(nèi)容很多，應(yīng)有詳細的工作技術(shù)報告加以說明補充，附在市場調(diào)查報告的最后部分的附件中。

（四）正文

正文是市場調(diào)查分析報告的主體部分。這部分必須準確闡明全部有關(guān)論據(jù)，包括問題的提出到引出的結(jié)論，論證的全部過程，分析研究問題的方法，還應(yīng)當有可供市場活動的決策者進行獨立思考的全部調(diào)查結(jié)果和必要的市場信息，以及對這些情況和內(nèi)容的分析評論。

（五）結(jié)論與建議

結(jié)論與建議是撰寫綜合分析報告的主要目的。這部分包括對引言和正文部分所提出的主要內(nèi)容的總結(jié)，提出如何利用已證明為有效的措施和解決某一具體問題可供選擇的方案與建議。結(jié)論和建議與正文部分的論述要緊密對應(yīng)，不可以提出無證據(jù)的結(jié)論，也不要沒有結(jié)論性意見的論證。

英文報告格式 ·會議報告格式 ·讀書報告格式 ·工作報告的格式

（六）附件

附件是指調(diào)研報告正文包含不了或沒有提及，但與正文有關(guān)必須附加說明的部分。它是對正文報告的補充或更祥盡說明。包括數(shù)據(jù)匯總表及原始資料背景材料和必要的工作技術(shù)報告，例如為調(diào)查選定樣本的有關(guān)細節(jié)資料及調(diào)查期間所使用的文件副本等。

二、市場調(diào)研報告的內(nèi)容

市場調(diào)查報告的主要內(nèi)容有；

第一，說明調(diào)查目的及所要解決的問題。

第二，介紹市場背景資料。

第三，分析的方法。如樣本的抽取，資料的收集、整理、分析技術(shù)等。

第四，調(diào)研數(shù)據(jù)及其分析。

第五，提出論點。即擺出自己的觀點和看法。

第六，論證所提觀點的基本理由。

第2篇：家電市場調(diào)查報告范文

在長達50分鐘的演講中，張瑞敏呈現(xiàn)給350多名國際最頂級管理專家的海爾“人單合一”管理模式，贏得了一次又一次的掌聲。此前不久，“人單合一”模式被哈佛、沃頓等國際頂級商學(xué)院，收進教科書之中。

“人單合一”模式已經(jīng)演進了八年。按張瑞敏的解釋，“人”是指員工，“單”是指用戶，“人單合一”就是員工給用戶創(chuàng)造價值的同時，實現(xiàn)自身價值，即雙贏。目前，海爾8萬多員工自行組織成2000個“自主經(jīng)營體”，其中最大的自主經(jīng)營體超數(shù)百人，最小的只有七人。自主經(jīng)營體分為三級：直接按“單”定制、生產(chǎn)、營銷的一級經(jīng)營體，為一級經(jīng)營體提供專業(yè)服務(wù)的平臺經(jīng)營體，以及主要負責(zé)創(chuàng)造機會和創(chuàng)新機制的戰(zhàn)略經(jīng)營體。

不同層級自主經(jīng)營體，通過合同關(guān)系實現(xiàn)相互承諾以及利益捆綁。除戰(zhàn)略經(jīng)營體體長相對穩(wěn)定外，其他兩級經(jīng)營體體長競聘產(chǎn)生，擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，但無固定任期，2/3以上的經(jīng)營體成員可以聯(lián)名淘汰不合格的經(jīng)營體長。自主經(jīng)營體是一種自主運行、自負盈虧的彈性組織，員工以“搶單”的方式進入，按單而聚，按單而散。同時，自主經(jīng)營體之間可以相互兼并，排在后10位的自主經(jīng)營體自我淘汰。

“人單合一”模式徹底顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)組織形態(tài)。在這個組織體系中，傳統(tǒng)意義上的“中層”已經(jīng)消失，原有的人事、財務(wù)、研發(fā)、供應(yīng)等后臺系統(tǒng)，在合同關(guān)系的“倒逼”之下，主動向一級經(jīng)營體提供資源服務(wù)，成為了面對用戶和黏住用戶的一個個節(jié)點。企業(yè)內(nèi)部的資源由此得到了高效配置，而且，整體組織對于市場的協(xié)同反應(yīng)靈敏度大大增強。

組織的重新解構(gòu)，必然引起管理者與員工角色與身份的轉(zhuǎn)變。在“人單合一”模式下，一線自主經(jīng)營體與客戶直接對接，根據(jù)市場變化和用戶需求進行自運轉(zhuǎn)、自創(chuàng)新和自驅(qū)動，員工從過去被動服從領(lǐng)導(dǎo)變成主動響應(yīng)市場；管理者最重要的任務(wù)，是按照經(jīng)營體中一線員工的需求，幫助整合資源，共同完成為客戶創(chuàng)造價值的市場目標，其與員工的關(guān)系已經(jīng)不是領(lǐng)導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而是平臺上的并聯(lián)關(guān)系。不僅如此，在“人單合一”模式下，員工不是靠完成上級的指令掙工資，因此，管理者最重要的監(jiān)督職責(zé)也不再是考核員工的指標和效益，而是為員工成為“自己的CEO”（彼得·德魯克語）創(chuàng)造機會和提供平臺。不難看出，海爾“人單合一”模式，都呈現(xiàn)出與傳統(tǒng)企業(yè)相逆的管理路徑。

撕破組織邊界從而再造生產(chǎn)與市場的利益關(guān)系，彰顯了“人單合一”模式的革命性意義。消費者可以參與到自主經(jīng)營體之中，參與前端設(shè)計和提供解決方案，原有生產(chǎn)者與消費者的“分工”關(guān)系演變?yōu)椤昂瞎ぁ标P(guān)系。在供應(yīng)端，自主經(jīng)營體可以將原屬于外部資源的分供方吸納進來，在進行價格談判的同時，更多地讓對方參與產(chǎn)品增值設(shè)計方案，如鋼材供應(yīng)商因為更懂得鋼材質(zhì)地，可以為冰箱外殼取材提供建議，這樣，海爾作為生產(chǎn)企業(yè)，與供應(yīng)商之間原有討價還價的“零和”關(guān)系，變成了“共贏”關(guān)系。這種無邊界的組織形態(tài)，使海爾面向整個“地球村”，構(gòu)筑起了一個龐大的資源協(xié)同與價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)。