績效管理意見精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的績效管理意見主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：績效管理意見范文

財政支出績效評價是運用科學、規(guī)范的績效評價方法，對財政支出的效益進行科學分析和比較，以綜合評定財政資金管理和使用成效。開展財政支出績效評價工作，是財政工作踐行“三個代表’’重要思想的具體舉措，也是樹立落實科學發(fā)展觀的重要體現(xiàn)。通過推進財政支出績效評價工作，建立財政支出的“問效制’’和“問責制’’，分析、評價財政資金使用的經濟性、效率性和有效性，進一步深化預算改革，建立公共財政支出框架體系，推動反腐倡廉工作，促進我縣經濟社會快速發(fā)展。

二、績效評價的對象和范圍

財政支出績效評價的對象是使用財政資金的部門、單位和項目。財政支出績效評價的范圍是財政安排用于我縣經濟建設和社會事業(yè)發(fā)展的，具有特定用途或專門用途的各類支出。包括企業(yè)挖潛革新改造支出、基本建設類支出、城市建設和維護類支出、農業(yè)類支出、科學技術類支出、教育類支出、社會保障類支出、醫(yī)療衛(wèi)生類支出、一般公共服務類支出、公共安全類支出和其他類支出等。

三、績效評價的工作組織

財政部門是財政支出績效評價的主管部門，要設立專門機構負責研究、制定和完善財政支出績效評價體系、評價標準，組織實施開展績效評價工作。各部門和項目單位是財政支出績效評價的具體實施者，負責參與、配合財政部門進行績效評價，并開展本部門、本單位支出的績效自評工作。

四、績效評價工作原則

(一)合法性原則。從項目立項、概算、實施過程等方面依照相關法律、法規(guī)、規(guī)章和規(guī)范性文件，進行評價。

(二)科學性原則。從實際出發(fā)，運用定量與定性分析相結合的方式，以定量分析為主，定性分析為輔，科學設計評價標準，合理、準確地反映項目績效情況。

(三)可行性原則。從績效評價工作實際出發(fā)，在評價指標的設置和選取指標的數(shù)量上，要充分考慮可操作性，真實反映和衡量資金的使用效率。

(四)公正客觀原則。保證所采集的資料、數(shù)據(jù)等必須真實、可靠，保證評價結果的真實性。

(五)經濟性、效率性和有效性相結合原則。從宏觀效益與微觀效益、近期效益與遠期效益、直接效益與間接效益等多個層面，分析項目資金的運行過程和執(zhí)行結果。對于公共產品和公共服務，在評價其經濟效益的同時，要更加注重其形成的社會效益和生態(tài)效益。

五、績效評價結果應用

(一)財政部門根據(jù)績效評價結果向縣政府報告，，按規(guī)定程序調整支出預算，并以此作為下年度財政審核、安排部門預算的重要參考依據(jù)。同時，提請有關部門對重點項目資金進行審計，加強財政和審計監(jiān)督。、

(二)財政部門根據(jù)績效評價結果，分析財政管理工作中存在的問題，提出加強財政支出管理的意見，提高財政管理水平。

(三)被評價的部門和項目單位，根據(jù)績效評價結果，分析本部門、本單位內部管理中存在的問題，提出加強內部管理的措施，提高財政資金的使用效益。

(四)績效評價結果報請本級政府同意后，可在一定范圍內公布，以體現(xiàn)和增強財政公共支出的公正性和透明度。

第2篇：績效管理意見范文

關鍵詞：關鍵績效指標法；醫(yī)院；績效管理

績效管理是管理者與員工之間就達成工作目標共識的前提下，以激勵的方式促進員工完成績效目標進而實現(xiàn)既定組織發(fā)展目標的管理方法。績效管理已在現(xiàn)代企業(yè)中得到廣泛應用，作為對員工工作積極性和管理質量有較高要求的醫(yī)院來說，科學的績效管理對其運行和發(fā)展來說意義重大，加強關鍵績效指標法的應用變得十分迫切。

一、關鍵績效指標法的內涵

所謂關鍵績效指標法，是在帕累托定律和目標管理理論的指導下，全面分解和歸納企業(yè)的戰(zhàn)略目標，找出其關鍵，以此為基礎衍生出各個部門和崗位的基本績效標準，并通過財務指標以及其他量化指標對績效結果進行反映。醫(yī)院績效管理中的關鍵績效指標法則以醫(yī)院戰(zhàn)略目標為分解和歸納的對象，尋找醫(yī)院關鍵績效指標。在此過程中，要充分結合專家的意見，并且各科室科主任應負責認真核定與細化該部門的關鍵績效指標，以便確立最科學、最合理的部門級關鍵績效指標；在部門級關鍵績效指標確立后，進行下一步具體崗位關鍵績效指標的分解與確定，最終，醫(yī)院績效管理體系借助于關鍵績效指標的量化和細化而確立。

二、醫(yī)院績效管理的基本原則

（一）效率優(yōu)先原則

績效管理的最終目的是促進醫(yī)院發(fā)展目標的實現(xiàn)，要實現(xiàn)績效管理功能的深入挖掘，就必須明確關鍵崗位，確立關鍵績效指標。要對關鍵崗位的制度、流程等內容進行深入分析，明確具體指標的峰值分布和其他具體指標的正負比關系，尋找重點指標。實現(xiàn)績效工資分配，以按崗定薪為原則，尤其注重對臨床一線等關鍵崗位的重視，兼顧效率公平，但要以效率為優(yōu)先考核因素，充分考慮業(yè)務骨干、關鍵崗位等有重大貢獻的員工的利益問題。

（二）績效導向原則

借助于正確的組織、部門與個人目標的確立，績效管理可以為各級部門和員工提供明確的工作方向。在第一時間指出并更正員工出現(xiàn)的工作失誤，對其進行相應的工作引導或資源幫助。在績效導向原則下，員工的工作方法會不斷優(yōu)化，工作態(tài)度也能夠更加端正和積極，這有利于既定績效目標的完成。

（三）收支節(jié)余原則

健康運轉是醫(yī)院進行科學績效分配的基礎，只有以一定的利潤為前提，績效管理才能堅持并得到認可。醫(yī)院的運轉不能完全依賴政府的財政補助，尤其在補助不到位的時候，如果失去醫(yī)院利潤的支持，其各項運行會受到嚴重沖擊。因此，不斷地產生利潤是醫(yī)院持續(xù)運行的關鍵，在績效管理過程中，應加強收支節(jié)余方面的管理控制，以此來保障醫(yī)院的可持續(xù)運行。

（四）公平公正公開原則

績效管理的運行需要有健康機制的支持，因此，要注重機制的建立與完善，對不同的對象進行有差別的合理要求，即所謂的有針對性的績效考核。然而，有針對性的績效考核必然會面臨公平公正的質疑，因此要優(yōu)化信息管理，提高信息的透明度和公開性，并完善反饋機制，這是保證績效考核公平公正的重要前提。分配辦法不僅要經過全體管理層的討論研究，還應該在醫(yī)院內部公開。

三、關鍵績效指標法在醫(yī)院績效管理中的具體實施

（一）分解總體戰(zhàn)略目標與次級戰(zhàn)略目標

醫(yī)院要在總體上對整體戰(zhàn)略目標加以明確,如何在市場中居于不敗之地是每一所醫(yī)院共同面臨的問題。醫(yī)院應明確自身的戰(zhàn)略目標，反思最大優(yōu)勢和短板，尋找市場定位，制定鮮明的戰(zhàn)略目標和奮斗方向，這是建立關鍵績效指標體系的基礎。在總體戰(zhàn)略目標明確的基礎上，要分解和歸納戰(zhàn)略目標，一是時間上分解，二是層次上的分解，將大目標化解為小目標，將總體目標分解為具體目標，在此基礎上確定每個職位的目標。

（二）選取關鍵績效指標

第一，要對與戰(zhàn)略目標相關指標加以明確，這些指標主要是財務狀況與經營狀況。第二，應針對不同的業(yè)務，確定相應的關鍵績效指標。以資產利用效率考核為例，它與病床的利用率、醫(yī)生的門診人數(shù)等因素有較大關系，因此其關鍵指標包括人均業(yè)務工作量、醫(yī)生的年門診人次、床位使用率、平均住院日病床周轉率等。第三，從本質上來說，我國的醫(yī)院屬于非盈利機構，具有教育、科研以及疾病預防等方面的神圣職責，因此在戰(zhàn)略目標分解歸納中還應加強在上述責任方面的關注。醫(yī)院應尋找教育、科研、預防等方面的關鍵指標，一般來說教育、科研經費占收入比，院內預防經費占收入比等指標可反映上述目標完成情況。

（三）建立適當?shù)目冃Э荚u體系

首先，建構月度常規(guī)考核體系，包括對日常管理與經營的考察，其目標是加強對醫(yī)院日常運行狀況的掌握。常規(guī)考核指標要充分考慮各個部門與科室的特殊性，例如，對于職能部門，應以服務態(tài)度、工作效率考核為主，而對于臨床醫(yī)療科室等科室部門，在保證工作效率考核的同時還要加強對醫(yī)療質量的關注。第二，結合實際需要建構重點項目考核體系。對于具有特殊性的年度目標、臨時性任務、亟待改革項目，應建構重點項目考核體系，以促進其推進和完成。一般來說，重點項目多為嘗試性和開創(chuàng)性的。第三，建構年度績效管理考核，實行全面考評。在此過程中，要將常規(guī)考核、重點項目考核的結果充分利用起來，全面總結醫(yī)院年度發(fā)展狀況，還可以將醫(yī)療事故視為醫(yī)療質量指標的減項，以便使年度考核更加全面準確。

（四）對考核結果進行分析

對比分析和因素分析是最主要的考核結果分析方法。對比分析是一個多方面、全方位的分析對比過程，其重點對比項目是與醫(yī)院歷史數(shù)據(jù)的對比、與同行業(yè)醫(yī)院的對比。在與歷史數(shù)據(jù)對比的過程中，要與當時醫(yī)院的外部發(fā)展環(huán)境相結合進行分析，不可脫離語境。面對有競爭關系的對比醫(yī)院，可選用其公開信息中的關鍵指標加以利用。因素分析則是分析影響關鍵指標計算的因素，計算各因素對關鍵績效指標的影響程度，有助于醫(yī)院能抓住問題的關鍵，有的放矢地進行完善和修正。

社會經濟的深入變革與發(fā)展使醫(yī)院的生存競爭壓力與日俱增，醫(yī)院注重績效管理既是生存發(fā)展的需要，又是履行社會公共義務、維護人民生命安全與健康的必然選擇。關鍵績效指標法能夠在很大程度上優(yōu)化醫(yī)院的績效管理水平，建構關鍵績效指標評價體系，不僅能夠促進醫(yī)院的日常運行和管理，也將促進醫(yī)院戰(zhàn)略目標的最終完成。因此，要加強關鍵績效指標法在醫(yī)院績效管理中的應用，真正實現(xiàn)醫(yī)院運行管理的升級。

作者:江姜 單位:廣東省第二人民醫(yī)院

參考文獻：

[1]陳珂.績效管理在現(xiàn)代醫(yī)院管理中的應用[J].內蒙古科技與經濟,2014(21).

第3篇：績效管理意見范文

關鍵詞：公立醫(yī)院 績效管理 實踐 體會

隨著公共衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展和醫(yī)改的不斷向前推進，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構在保障機制、公益服務、財政投入、管理模式等方面做出了相應的改革。如何在縣級綜合性公立醫(yī)院中建立一套有效的績效管理及評價體系？一直是國內醫(yī)院績效研究中較為薄弱的環(huán)節(jié)。所以，縣級綜合性公立醫(yī)院應該有一套適合其自身特點的績效管理及評價體系，它對促進醫(yī)院形成良性發(fā)展的管理模式和監(jiān)督制度，保持醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。

一、績效管理的目的與現(xiàn)狀

1.績效管理的目的

績效管理是醫(yī)院管理的重要內容之一，是系統(tǒng)地對一個醫(yī)院或員工的行為及結果進行規(guī)劃、評估及改進的管理過程。公立醫(yī)院績效改革的目的是為了不斷提高醫(yī)療服務質量、社會效益和經濟效益，提供優(yōu)質、高效、低耗的醫(yī)療衛(wèi)生服務，改善目前看病難、看病貴的狀況，構建和諧的醫(yī)患關系，以滿足人民群眾不斷增長的醫(yī)療衛(wèi)生保健需求。通過建德市第一人民醫(yī)院績效目標管理的實踐，為形成科學、有效的縣級綜合性公立醫(yī)院新型的績效管理及評價體系提供參考依據(jù)。

2.績效管理的現(xiàn)狀

長期以來，國內大多數(shù)縣級綜合性公立醫(yī)院一直沒有真正建立一套有效的績效管理制度和評價體系，一定程度上導致了縣級綜合性公立醫(yī)院的低效率運行。隨著新醫(yī)改的深入，縣級綜合性公立醫(yī)院對經營管理的認識有了提高，對績效管理也越來越重視。但目前還沒有一種通用的績效管理辦法，嚴格意義上講，國內大多數(shù)縣級綜合性公立醫(yī)院沒有實施真正的績效管理，許多醫(yī)院只是有了管理的形式或做了一些績效考核，績效工資發(fā)放仍以經濟指標為主要參考因素，基本上按人頭進行平均分配，依然存在大鍋飯的現(xiàn)狀。導致這種現(xiàn)狀的主要原因在于觀念的滯后和缺少科學的方法。

二、建德市第一人民醫(yī)院績效管理的實踐

我院在實施績效管理之前的2002年，醫(yī)院核定床位340張，職工487人，床位使用率約74.6%，業(yè)務收入不足7050.31萬元，醫(yī)院發(fā)展緩慢。從2003年開始，我院嘗試了以崗位職績?yōu)榛A的績效分配制度改革，將國家規(guī)定的個人標準工資作為檔案工資封存，試行固定工資（崗位工資+工齡工資）+績效工資的職績工資體系。職工績效工資由工作量和經濟效益產生的兩部分效益工資組成，占個人月工資的80%?？冃ЧべY發(fā)放與醫(yī)院的經營效益掛鉤，分配向學科帶頭人、技術骨干、關鍵崗位和一線醫(yī)護人員傾斜，打破了“大鍋飯”分配的傳統(tǒng)模式，調動了臨床業(yè)務骨干的積極性，穩(wěn)定了人才隊伍，醫(yī)療管理出現(xiàn)了新活力。

1.績效目標設定

績效目標設定是整個績效管理的關鍵，科學的目標設計能促成績效管理的成功實施，一個不合理的目標計劃將導致整個績效管理的失敗。我院績效目標制定既圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標又要遵循SMAR原則，指標選擇注重突出那些最為重要的績效關鍵點，從崗位工作量、醫(yī)療質量、關鍵績效指標（KPI）、崗位技術難度（CMI）以及工作效率、運行效益、服務質量、財務預算、成本核算等要素制定績效目標和考核細則。

（1）崗位工資標準。根據(jù)績效目標和崗位性質、特點，確定醫(yī)生、護士、醫(yī)技、行政、后勤五大類別的崗位工資標準。臨床醫(yī)生初中高級職稱分別為720、900、1100元，護理600-670、750、900元，醫(yī)技670、800、1000元；行政人員600-650、700、800元；普工崗位550元、助工600元、駕駛員650元、責任組長、技師、工程師700元；中層以上管理人員不設崗位工資。

（2）績效分配指標。根據(jù)當?shù)亟洕鷹l件和醫(yī)院實際，確定臨床醫(yī)生、護士、醫(yī)技、行政管理、總務后勤五大類別的績效比例，各類別在醫(yī)院績效分配中相對比例分別為1.2、1.0、1.0、1.0、0.85，按此比例最后確定科室各級各類人員的績效系數(shù)（見附表1）?？冃Ш怂愕桨嘟M的科室，科主任可以酌情在總績效里留出3%作為科主任、護士長基金，用于科內員工的獎勵等，以充分調動每位員工的積極性。行政職能科室中層干部的績效按全院中層干部平均績效數(shù)為基準即1.0系數(shù)，按照職位等級、工作性質、責任等因素，在0.9-1.6之間設置。

表1 病區(qū)科內醫(yī)護人員績效分配系數(shù)

醫(yī)生組 系數(shù) 護理組 系數(shù)

科主任 1.8 護士長 1.4

科副主任 1.6 副護士長 1.3

診療組組長/高級職稱 1.5 護理組長 1.2

診療組組長/中級職稱 1.4 副主任護師 1.25

主治醫(yī)師 1.3 主管護師 1.1

住院醫(yī)師 1.1 護師/護士 1.0

2.績效考核

我院績效考核遵循公開、公平、公正，定性與定量相結合、個性指標與共性指標相結合的三公兩結合的原則。采用Delphi（德爾菲法）與AHP（層次分析法）等方法，形成了具有本院特色的“兩級三類四形式”績效考核體系。兩級即院科兩級考核管理；三類即院部考核職能科室，科室考核責任組，門診部考核個人；四形式即分月度科室考核、個人考核，中層干部考核與年度院長目標責任書為主的綜合平衡考核。中層干部的績效考核還要結合職工民主評議和隨機測評分。

（1）科室考核。職能部門對下屬科室，各科室對下屬責任組進行績效目標考核。以各科室醫(yī)療質量、數(shù)量，定性定量指標考核為基礎，結合當月優(yōu)質服務考核、行政查房、行風效能檢查等確定各科室的考核分值。

（2）個人考核?？剖覍ο聦賳T工進行個人績效目標考核。對照職工在“德、能、勤、績”方面的工作以及崗位、職責要求，找出與職工工作業(yè)績關系最為密切的內容，并將其深化、細化和量化，制定出切實可行的考核標準，每月考核一次。

（3）中層考核。院部領導、職能科室對中層干部個人素質、醫(yī)療業(yè)務、科研教學、科室管理等方面進行績效目標的量化考核。一般中層干部由職能科室負責考核，職能科室負責人由院部領導考核，中層干部的績效還參照職工民主評議和隨機測評結果。

3.績效考核的效果

通過績效考核，職工和科室負責人普遍由對考評結果的不聞不問到主動關心、關注，形成了科室之間、個人之間有序競爭、相互激勵的局面；管理層加強了對一線科室的管理，強化了職能部門作用；提高了醫(yī)院績效目標管理的精細化和可控性，實現(xiàn)了部門、科室績效目標與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標一致的常態(tài)化管理，促進了醫(yī)院又好又快發(fā)展。

實施績效管理十年，2012年醫(yī)院核定床位650張，擁有在職職工886名，行政職能科室17個，臨床、醫(yī)技科室42個，后勤保障科室9個，年門診量76萬余人次，年收住院病人2.3萬余人次，床位使用率99.02%，年業(yè)務收入3.0億元（主要指標變化見表2）。醫(yī)院順利通過三級乙等綜合性醫(yī)院評審，并成為臺灣中山醫(yī)學大學附設醫(yī)院協(xié)作醫(yī)院，浙江省政府首次下文冠名為浙江大學醫(yī)學院附屬二院建德分院。

表2 實施績效改革前后醫(yī)院主要指標變化

名 稱 2002年 2003年 2007年 2009年 2010年 2011年 2012年

醫(yī)院總收入 7050.31 7291.44 12832.99 16806.45 20877.1 24823.08 29361.22

門診人次 244437 226747 328430 455995 506426 623183 756185

住院人次 7317 6786 9972 12103 13754 20037 22206

床日費用 427.89 426.12 574.6 622.08 733.55 686.88 773.05

床位使用率 74.64% 80.63% 102.95% 101.00% 69.55% 96.60% 99.02%

門診均次費用 120.98 124.01 149.01 146.42 150.45 150.23 150.19

住院均次費用 5396 6282.97 7360.2 7795.9 9144.03 7333.44 7664.14

藥品比例 62.41% 62.51% 60.69% 57.68% 53.62% 49.60% 39.35%

社會滿意度 85.63% 88.74% 94.65% 95.16% 96.03% 97.12% 98.32%

注：醫(yī)院業(yè)務收入（單位：萬元），床位數(shù)：2002-2007年340張，2009-2010年650張，2011-2012年600張。

4.考核結果的運用

績效考核結果的科學合理運用，不僅能體現(xiàn)績效考核本身的意義，而且對推動醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，調動員工的積極性、凝聚力起到更好的作用。很多醫(yī)院績效考核完成后，束之高閣或置之不理。我們主要強調的是績效考核結果如何與評先、評優(yōu)和晉升、晉級掛鉤，如何與未來績效管理有機相結合。

（1）與中層干部任免掛鉤?？浦魅蔚钠溉闻c日常考核、民主測評、年終述職考核相結合。我們將考核結果與中層干部的績效掛鉤，并將考核結果作為續(xù)聘及干部任免的主要依據(jù)，聘任意見報上級主管部門備案?？己私Y果后兩位的科室，取消年度評優(yōu)資格，科室負責人在年度考核中不得評為優(yōu)秀，同時，年終獎勵性績效下降20%，如果出現(xiàn)連續(xù)兩年為最后一位，則免去其行政職務。

（2）與年終評先、評優(yōu)掛鉤?？剖?、學科完成醫(yī)院年初績效目標計劃第一名的，科主任、護士長年終各獎勵3000元。凡科室效益增長25%以上者，科主任、護士長年終各獎勵2000元?？剖倚б嬖鲩L幅度最低，而且增長率在10%以下的，其科室和科主任、護士長取消當年評先進資格。個人考核排名中下的，不能評為本院先進和年度考核優(yōu)秀，考核未能進入前六名的，不能推薦到上級評先評優(yōu)。

（3）與晉升、晉級激勵掛鉤。我們把績效考核結果作為員工職稱晉升、首席醫(yī)師晉級等的主要依據(jù)之一；業(yè)績在前的個人，晉升、晉級優(yōu)先；績效考核倒數(shù)或藥控比連續(xù)三個月超標準，院紀委約談無效，造成不良后果的，予以轉崗、待崗、停止處方權，延遲一年晉升、晉級或聘任。

（4）與未來績效的確定掛鉤。前輪的績效考核結果，本身就孕育著下一輪的目標?？茖W分析前一輪的績效考核情況，一方面思考下一輪績效的目標，取優(yōu)舍劣，科學合理地確定未來績效的目標計劃；另一方面要不斷完善績效考核的方案，績效考核不能單純地理解為經濟效益的考核，更不能只顧經濟指標不顧效益指標和社會的滿意度。

5.績效溝通、反饋與評價

績效評價是指對醫(yī)務人員過去一定時間內醫(yī)療工作表現(xiàn)和工作成果給予的考核和評判，其目的是為了更好地實現(xiàn)醫(yī)療服務為人民的辦院宗旨，更好地保護人民群眾的生命健康權。同時，也是醫(yī)院績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。

（1）績效評價。在績效考核的基礎上，運用關鍵績效指標理念從工作數(shù)量、工作效率、服務質量、社會責任、經濟管理與財務結果、組織管理、社會滿意度、醫(yī)療費用與控制水平、團隊管理等多緯度構建自我評價、綜合評價、社會評價三個層級的評價指標體系，我們稱之為360評價體系。自我評價要求員工個人和科室部門對既定目標的工作質量、工作效率、服務質量進行評價和總結；綜合評價要求上級、下級，多部門多層面對績效目標、績效考核、績效評估、溝通反饋和績效改進等進行綜合評價；社會評價則是病人和社會對醫(yī)院的滿意度進行評價、督促醫(yī)院管理水平、醫(yī)療質量、服務質量的提升。

（2）溝通與反饋。是組織管理和部門聯(lián)系的重要手段，也是信息交流的主要渠道，沒有溝通和反饋就不是績效管理，而僅僅是計劃和總結考核而已?？冃Э己饲肮芾碚咭獙T工的績效能力進行輔導，要充分考慮到員工對績效考核的認可程度和對考核結果的不滿或反感。當制定出一個新的績效考核方案時，多數(shù)員工總是反對和抵觸的，因此，考核過程中、考核結束后，必須注重考核者與被考核者之間的雙向溝通，并注意溝通的方式方法，充分傾聽員工的意見，尊重員工的感受。只有把持續(xù)有效的績效溝通貫穿于績效管理的整個過程，才能真正激發(fā)員工的積極性，吸引廣大員工參與績效目標制定、績效考核、績效評價、績效反饋與績效改進等活動，使之從內心深處支持醫(yī)院的績效管理工作。同時，績效辦要及時反饋全院績效管理中發(fā)現(xiàn)的問題，收集績效實施過程中發(fā)現(xiàn)的不足與建議，以便及時糾正考核工作中的偏差，策劃、指導實施績效管理的進一步改進和完善。

三、實施績效管理后的體會

績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要手段也是推進醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的一項重要舉措。建德市第一人民醫(yī)院績效管理十年，其社會責任和醫(yī)院綜合業(yè)績有了明顯提高，我們的體會是：

1.績效管理要與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標相結合

不同的醫(yī)院、不同的管理體制狀態(tài)下醫(yī)院績效有著不同的表現(xiàn)水平，有成功有失敗，大多平平淡淡。究其原因，是績效管理沒有和醫(yī)院的長遠發(fā)展目標相結合，沒有戰(zhàn)略發(fā)展思路。建德市第一人民醫(yī)院以發(fā)展的眼光和系統(tǒng)的思維來認識和理解，滿足“患者需求”和“未來績效”等績效管理的新理念。結合公立性醫(yī)院的特點和中長期戰(zhàn)略發(fā)展思路，寓實踐于總結之中，確保了新型績效管理及評價體系的實用性和可操作性，保障了醫(yī)務人員的技術和勞動價值得到充分體現(xiàn)，調動了全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，有效地促進了員工素質和全員工作效率的提高。

2.績效管理與醫(yī)院綜合管理相結合

績效管理是醫(yī)院綜合管理的重要組成部分，也是醫(yī)院生存發(fā)展的保證。除與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標相結合外，還需緊密聯(lián)系“三好一滿意”等醫(yī)療衛(wèi)生工作的近期綜合管理目標，建立符合醫(yī)院發(fā)展的激勵約束機制。關注職工的個人收入因素對醫(yī)院忠誠度的考驗和滿意度的影響。我們認為必須確保員工收入在績效管理后不會降低，醫(yī)務人員的勞動付出及對醫(yī)院的貢獻得到關注和認可，在非經濟獎勵方面給予精神上的激勵和進修、培訓、提高其技能的機會，最大程度發(fā)揮其工作潛能，才能從根本上提高醫(yī)務人員的積極性。針對各階段績效管理中存在的問題、政策因素以及職工中暴露出的現(xiàn)象等，適時調整績效考核指標。如績效管理初期，以經濟指標為重點，中期以藥品比例控制為主，績效管理穩(wěn)定后，我們以住院周轉、住院床日、工作效率等為主，使績效管理更具挑戰(zhàn)性、科學性。

3.績效管理與新醫(yī)改政策相結合

建德市第一人民醫(yī)院作為浙江省首批縣市公立性醫(yī)院改革試點單位，積極探索、落實、深化新醫(yī)改的要求，通過不斷改進績效管理來提升自身的醫(yī)療服務水平。落實公立醫(yī)院的公益性，既要強化政府責任，也要推行成本核算，提高運營績效，既要通過政府投入來保障其職能的發(fā)揮，也要通過加強管理來促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，兩者均需要以醫(yī)務人員崗位配置、人心穩(wěn)定、提高積極性為前提。而目前執(zhí)行差額撥款的縣級綜合性公立醫(yī)院，醫(yī)務人員工資待遇低，工作強度、壓力大，職業(yè)風險大，已相當程度影響到醫(yī)務人員的積極性，甚至引發(fā)人才流失、醫(yī)務人員素質下降、機構職能運作難以保障等諸多問題。

總之，通過十年績效的實踐，醫(yī)院發(fā)生了翻天覆地的變化。在合理控制醫(yī)療費用、改善服務水平、提高醫(yī)療品質、精細化管理和社會滿意度等方面取得了顯著的成績。績效管理是當前公立醫(yī)院醫(yī)改的核心環(huán)節(jié)，也是醫(yī)院發(fā)展之根本。新醫(yī)改背景下，我們必須以科學發(fā)展觀，與時俱進的態(tài)度，不斷對績效管理中出現(xiàn)的問題加以研究，不斷對績效的指標、考核、評估、運用、反饋體系加以補充、修正和完善，這樣才能將縣級綜合性公立醫(yī)院績效管理工作真正落到實處，抓出成效。

（著名績效管理專家張玉韓老師對本文提出了指導和修改意見，特此鳴謝?。?/p>

參考文獻

[1]王文娟，李會玲，孟文娟，施梅.醫(yī)學院校附屬醫(yī)院臨床科主任績效考核的實施與體會[J].中國醫(yī)院，2013，17（2）：44

[2]余華英，沈華亮.公立醫(yī)院績效工資分配辦法改革初探[J].醫(yī)學與社會，2008，21（8）：32

[3]嚴育祥.公立醫(yī)院績效管理存在的問題及對策[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理，2007，18（3）：27

[4]翟素娟.醫(yī)院行政職能科室績效與綜合管理目標細化的探討[J].中國醫(yī)院，2012，16（5）：34-36

[5]Sinha Ip，Smyth RL，Williamson PR. Using the Delphi technique to determine which outcomes to measure in clinical trials：recommendations for the future based on a systematic review of existing studies[J].PLoS medicine，2011，8（1）：e1000393

[6]Pecchia L，Bath PA，Pendleton N.Analytic Hierarchy Process（AHP）for Examining Healthcare Professionals’Assessments of Risk Factors.The Relative Importance of Risk Factors for Falls in Community-dwelling Older People[J].Methods of information in medicine，2011，50（1）：1-10

[7]潘傳德.現(xiàn)代醫(yī)院醫(yī)療績效評價應注意的幾個問題[J].中華醫(yī)院管理雜志，2013，29（2）：125-126

[8]陳富強，周君.大型公立醫(yī)院績效管理中的溝通與反饋[J].中國醫(yī)院，2013，17（2）61

第4篇：績效管理意見范文

關鍵詞：戰(zhàn)略性績效管理 醫(yī)院財務科室 財務管理

中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）11-110-03

一、利用平衡計分卡構建某醫(yī)院財務科室戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型

1.背景。某醫(yī)院財務處崗位設有處長1人，副處長1人，下設會計室、收費處和住院處，崗位涉及40多個，人員涉及100多人，存在一崗多人或一人多崗情況。部門職責主要是醫(yī)院收費管理、會計核算和財務管理。收費處和住院處大部分人員是收費崗，工作量容易計算，而會計室由于工作內容復雜，管理任務較多，工作量不易衡量，崗位工作性質或難易及標準不同造成橫向之間很難對比，而且協(xié)同效應明顯。對于績效工資發(fā)放，收費處和住院處主要采用工作量形式，而會計室更多采用平均主義。“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量?！毕啾容^，會計室人員的積極性和凝聚力很難調動，沒有團隊的能動性和強烈的責任感。

1992年卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡，經過20多年的發(fā)展，強調建立戰(zhàn)略中心型組織，強調清晰描述使命、戰(zhàn)略和愿景，強調協(xié)同組織，強調對戰(zhàn)略實施流程化管理。這些恰好能夠解決財務科室績效管理問題①②。

2.財務處戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡。

（1）使命：沒有高度的使命感，一個組織就沒有靈魂。結合醫(yī)院財務處的部門職責，確定其使命為：確保會計核算質量，提高財務管理水平。

（2）核心價值觀：愛崗敬業(yè)、誠實守信、廉潔自律、客觀公正、堅持準則、提高技能、精心服務、用心做事。

（3）愿景：到2026年，成為國內醫(yī)療行業(yè)內會計基礎一流、財務管理績效一流的醫(yī)院財務處。

（4）戰(zhàn)略：持續(xù)夯實會計基礎，持續(xù)完善內部控制，持續(xù)提升財務管理，持續(xù)提高會計素質。

（5）服務對象層面：財務處的服務對象主要是三個群體，一是患者及家屬，二是醫(yī)院領導和內部各科室，三是主管局、財政局、統(tǒng)計局、審計局等相關上級單位。確定為：提供優(yōu)質的財務服務，成為優(yōu)秀的財務科室，成為經濟管理的核心。

（6）財務層面：擴大財務收入來源，有效控制成本費用，提高資產使用效率。

（7）內部業(yè)務流程：夯實會計基礎工作、強化全面預算管理、改進成本核算、規(guī)范內部控制。

（8）學習與成長層面：包括建設高素質的財務團隊、建立關鍵崗位人才梯隊、構建完善的財務管理信息系統(tǒng)、建立績效導向的激勵機制、促進部門整體協(xié)調一致（見表1）。

根據(jù)上級主管部門和醫(yī)院年度工作任務及績效考核目標，依據(jù)戰(zhàn)略地圖中的15個目標確定了31個指標，并設定目標值，形成了醫(yī)院財務處平衡計分卡（見表2）。

3.班組戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡。各班組根據(jù)財務處戰(zhàn)略地圖的目標確定自己的指標。如住院處確定了18個指標（表3），會計室確定了28個指標（表4），并設定目標值，形成了班組的平衡計分卡。

4.個人平衡計分卡。在財務處和班組平衡計分卡的基礎上，按照每一個人的工作崗位和崗位職責設置個人平衡計分卡。其中：財務處長要對財務處平衡計分卡的全部目標和指標負責，基本承接了所有績效指標，而一般員工則根據(jù)實際分工情況，單獨承接或共同承接班組的目標和指標。下面以財務處處長和事前審核崗舉例說明個人平衡計分卡。

二、構建基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理制度

1.績效評價體系。

（1）評價對象。評價對象指評價誰。根據(jù)財務處組織設置，將評價的對象分為部門和員工兩類。其中：部門分為財務處和班組，班組包括會計室、住院處和收費處；員工細分為科室領導、班組長和普通員工，具體到個人。

（2）評價內容。評價內容指評價什么。根據(jù)財務科室的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略，構建了部門平衡計分卡和個人平衡計分卡，包括對財務、服務對象、內部業(yè)務流程和學習與成長四個層面的評價。其中：部門平衡計分卡中的績效目標、指標和目標值分別根據(jù)財務處和班組的職責通過承接、分解和補充市醫(yī)院管理局和醫(yī)院績效目標和經營風險評價指標來確定；個人平衡計分卡中的績效目標和指標體系的設置則在個人具體崗位職責的基礎上承接、分解和補充財務處和班組績效目標。部門和個人的績效目標、評價指標、目標值、指標權重以及行動方案由財務處全體成員通過頭腦風暴法共同產生，并請院領導、財務處領導和年資會計組成專家采用德菲爾法篩選、確定，最后再由財務處全體員工共同認可。通過反復的績效指標體系的討論確認，使全體員工能夠清楚地詮釋戰(zhàn)略和績效目標，明確為什么干、干什么、怎么干。

（3）評價主體。評價主體指誰來評價?？冃е笜梭w系涉及多維指標，需由熟悉指標相關內容和實際績效的人來評價才能客觀的反映真實的績效情況。評價主體包括外部評價主體和內部評價主體。其中，外部評價主體包括患者、其他科室領導或直接接觸人員（如報銷員）、主管領導等利益相關者。內部評價主體包括直接領導、同事和下游崗位，如：事前審核的外部評價主體主要是各科室報銷員，內部評價主體主要是出納、制單、事后審核、稽查、班組長和分管處長。在評價周期結束前，如果遇到上級調整績效目標、或出現(xiàn)平衡計分卡上沒有的其他工作，需要根據(jù)實際情況和工作需要將其納入到績效評價量表中進行相應設置。

（4）評價周期。評價周期指多長時間評價一次，不宜過長也不宜過短，如欠費率等指標按月評價，繼續(xù)教育合格率等指標按年評價。

（5）評價方法。評價方法指用什么方法來評價，怎么衡量指標。評價方法要直接簡便有效，利用平衡計分卡方法形成指標體系，具體的指標則按可行性、有效性原則具體來衡量指標。例如權重比較大的會計基礎工作完成情況按照各崗位涉及的會計基礎規(guī)范設置考核點，每月進行稽核，對于稽核不合格的考核點進行相應的扣分。

（6）結果應用。結果應用是調動員工和組織績效的指揮棒。財務處績效考核結果直接運用于每月的績效獎勵，月度累積績效作為年度評優(yōu)的依據(jù)，取代了以往印象和關系評優(yōu)的形式。另外，績效考核結果還運用于人才梯隊建設和培訓開發(fā)等方面。

2.績效管理步驟?？冃Ч芾聿煌诳冃гu價，它包括了績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個步驟，四個步驟又形成一個閉環(huán)的管理模式。

（1）績效計劃。各層級、各崗位平衡計分卡在每年的一月按照上年的績效執(zhí)行情況和下一年的工作計劃和工作內容變動情況進行相應的調整，每個人對績效的目標、指標、目標值、權重和行動方案發(fā)表充分的意見，在廣泛認可的情況下，形成當年的績效評價量表，并簽訂績效協(xié)議，作為個人和組織當年的行動綱領。

（2）績效監(jiān)控。財務處采用橫向和縱向兩種方式對績效進行監(jiān)控。橫向指直接業(yè)務之間的崗位相互督促，如事前審核崗位，其下游制單崗位對其工作質量有直接的發(fā)言權，而制單崗位工作質量的發(fā)言權則是事后審核?？v向指直接上下級，如班組長，其直接上級財務處長和直接下級員工是其最佳的監(jiān)控者。此外，調查問卷和稽查也是很好的監(jiān)控手段。無論誰發(fā)現(xiàn)問題都要及時反饋直接人員，以防微杜漸，及時糾正偏差。同時，按月召開會計例會，對先進的經驗進行推廣，對于發(fā)現(xiàn)的問題及時歸納總結，避免同一人再次發(fā)生或別人發(fā)生同類問題。

（3）績效評價。由財務處長、班組長、稽核員和績效考核員共同組成績效評價小組，根據(jù)績效考核員收集的績效指標資料和計算的績效得分情況，具體分析績效原因，評價具體績效完成情況。

（4）績效反饋。績效反饋采取書面和面談兩種方式，將評價結果和評價應用情況反饋給每一位員工，并共同分析不佳的方面和原因，對改進方面進行指導，制定改進計劃，使每一位員工認可績效評價結果。召開部門或班組會議，共同研究組織績效改進方案，形成新一輪績效循環(huán)。

通過構建完善的績效管理體系，醫(yī)院財務科室內部可以凝聚人心，提升組織和員工的績效，提高財務管理水平；外部可以與其他科室、上級單位形成良好的協(xié)作關系，更好地為醫(yī)院發(fā)展服務。

注釋：

①方振邦.戰(zhàn)略性績效管理.北京：中國人民大學出版社，2015：60-391

②張嵐等.利用平衡計分卡建立醫(yī)療機構績效指標和考核體系.實用醫(yī)院臨床雜志，2007.3（4）2：98-101

第5篇：績效管理意見范文

第一章 總則

第一條 為加強社會主義新農村建設專項資金績效管理，強化支出責任和效率，提高財政資金使用效益，根據(jù)《吉林省人民政府關于推進預算績效管理的意見》、《吉林省預算績效管理辦法（試行）》和《吉林省社會主義新農村建設專項資金管理暫行辦法》，以及有關財務規(guī)章制度規(guī)定，結合我省新農村建設專項資金（以下簡稱專項資金）特點，制定本辦法。

第二條 專項資金績效管理對象包括專項資金整體支出和專項資金支持的具體項目支出。

第三條 專項資金績效管理內容包括：績效目標管理，績效運行跟蹤監(jiān)控管理，績效評價管理，績效評價結果反饋和應用管理。

第四條 專項資金績效管理的主要依據(jù)：

（一）吉林省預算績效管理辦法（試行）。

（二）吉林省社會主義新農村建設專項資金管理暫行辦法。

（三）省委、省政府關于社會主義新農村建設有關部署和要求。具體文件有：《吉林省2006~2020年社會主義新農村建設實施綱要（草案）》，《關于積極發(fā)展現(xiàn)代農業(yè)扎實推進社會主義新農村建設的實施意見》，《關于深入實施社會主義新農村建設的若干政策意見》，《關于實施社會主義新農村建設“千村示范、萬村提升”工程的意見》，《吉林省社會主義新農村建設“千村示范、萬村提升”工程實施方案》，《吉林省社會主義新農村建設“千村示范、萬村提升”工程建設指導標準》。

（四）社會主義新農村建設示范村方案。

（五）省農委申請專項資金預算時提報的績效目標及其他相關材料；省財政廳專項資金預算批復，專項資金年度預算執(zhí)行情況及決算資料。

（六）項目實施單位申請專項資金補助時提報的績效目標及其它相關材料，省農委、省財政廳下達專項資金計劃及指標文件，項目實施單位專項資金年度執(zhí)行情況、項目會計核算及決算資料。

（七）審計報告及決定、財政監(jiān)督檢查報告及決定。

（八）其他相關資料。

第二章 績效管理職責

第五條 專項資金績效管理工作由省財政廳、省農委統(tǒng)一部署，省和市縣財政、農業(yè)部門分級組織實施。

第六條 省財政廳職責：

（一）組織、指導省農委和市縣財政部門開展專項資金績效管理工作。

（二）會同省農委研究制定專項資金績效管理辦法和指標體系。

（三）審核、批復專項資金整體績效目標，并對績效目標執(zhí)行情況進行跟蹤檢查。

（四）對省農委提交的專項資金整體績效報告進行審核，并根據(jù)需要實施績效評價，提出改進預算績效管理意見并督促落實。

（五）對省農委提交的專項資金具體支持項目的績效評價報告進行審核，并根據(jù)需要對重點項目實施再評價，提出改進預算績效管理意見并督促落實。

第七條 省農委職責：

（一）配合財政部門研究制定專項資金績效管理辦法，并對專項資金執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。

（二）編制專項資金整體支出績效目標，按照規(guī)定時間報送省財政廳。

（三）具體組織、指導市縣農業(yè)部門和項目實施單位開展專項資金績效管理工作。

（四）組織市縣農業(yè)部門和項目實施單位編制、報送專項資金績效目標，并進行審核批復，對績效目標執(zhí)行情況進行跟蹤檢查。

（五）定期向省財政廳報告專項資金績效目標執(zhí)行情況和績效管理情況。

（六）組織對項目實施單位報送的績效報告進行審核，并根據(jù)需要開展績效評價，形成績效評價報告；對專項資金整體支出績效目標完成情況進行總結分析，撰寫績效報告；按照規(guī)定時間將績效報告和績效評價報告報送省財政廳。

（七）落實省財政廳整改意見，根據(jù)績效評價結果改進專項資金績效管理工作。

（八）負責專項資金績效評價結果在一定范圍內的公開工作。

第八條 市縣農業(yè)、財政部門負責組織本地專項資金項目申報、績效目標制定工作；對項目績效目標的實現(xiàn)情況進行跟蹤監(jiān)控；審核項目實施單位提交的績效報告；落實省財政廳、省農委提出的整改意見。

第三章 績效目標管理

第九條 省農委在申報專項資金年度預算時，要填報專項資金整體支出績效目標申報表，提出績效目標和績效指標，并在預算編審“一上”階段報送省財政廳。

第十條 省財政廳對專項資金整體支出績效目標和績效指標進行審核，審核通過后進入預算編審下一工作流程。

第十一條 財政預算經省人代會審議批準后，省財政廳在批復專項資金預算時一并批復整體績效目標和績效指標。

第十二條 績效目標一經確定一般不予調整。確需調整，應當根據(jù)績效目標管理的要求和審核流程重新報批。

第十三條 市縣農業(yè)、財政部門在組織本地專項資金項目申報時，同時上報項目績效目標和指標，于每年3月底前匯總報省農委和省財政廳。

第十四條 省農委、省財政廳在審核篩選項目時要將項目績效目標作為項目計劃安排的重要依據(jù)，按照規(guī)定程序報批后，于每年6月底前下達項目計劃并撥付資金。省農委在下達項目安排計劃時，要同時明確具體項目的績效目標和績效指標。

第四章 績效運行跟蹤監(jiān)控管理

第十五條 省農委、省財政廳要逐步建立績效運行跟蹤監(jiān)控機制，定期調度績效運行信息并匯總分析，對績效目標運行情況進行跟蹤監(jiān)控，保障績效目標的順利實現(xiàn)。

第十六條 市縣農業(yè)、財政部門負責具體項目績效運行跟蹤監(jiān)控工作，定期向省農委、省財政報送績效運行情況。

第十七條 當預算執(zhí)行績效與績效目標發(fā)生偏離時，省農委應及時與省財政廳溝通，并采取矯正措施。

第五章 績效評價管理

第十八條 預算執(zhí)行結束后，市縣農業(yè)、財政部門要于預算年度終了3個月內，完成對項目實施單位提交績效報告的審核工作，并報送省農委。

第十九條 省農委對市縣報送的績效報告進行審核，提出審核意見；對重點項目或根據(jù)工作需要，組織開展績效評價。在此基礎上，對專項資金整體支出情況進行總結分析，形成專項資金整體支出績效報告，于年度終了4個月內，將專項資金整體績效報告、具體項目績效報告和績效評價報告報送省財政廳。

第二十條 省財政廳對省農委提交的專項資金整體支出績效報告、具體項目績效報告和績效評價報告進行審核，并根據(jù)需要組織開展績效評價或再評價。

第六章 績效評價結果反饋和應用管理

第二十一條 績效審核或評價結果采取評分與評級相結合的形式。

根據(jù)每項具體指標的重要程度設定相關分值，滿分為100分，共性指標和個性指標分值各為50分。

根據(jù)得分結果劃分四個評價級次，其中總分為90~100分（含90分的）項目為“有效”；75~90分（含75分）為“基本有效”；60~75分（含60分）為“一般”；低于60分的為“較差”。

第二十二條 省農委對專項資金支持的具體項目進行審核或評價后，確定每個項目的得分和級次；省財政廳對專項資金整體支出進行審核及評價后，確定專項資金整體績效情況得分和級次。

第二十三條 省農委要將專項資金支持具體項目的評價結果，作為改進項目管理和以后年度項目計劃分配的重要依據(jù)，并作為衡量市縣專項資金績效管理水平的重要指標。

市縣項目評價結果被確定為“有效”和“基本有效”的，在分配以后年度專項資金時，對該市縣申報項目給予優(yōu)先保障和重點支持；市縣項目評價結果出現(xiàn)“一般”級次的，在分配以后年度專項資金時進行重點審查，可視情況適當削減市縣專項資金分配數(shù)額。

市縣項目績效管理中發(fā)現(xiàn)問題、達不到績效目標，或項目評價結果出現(xiàn)“較差”級次的，責令限期整改，不進行整改或整改不到位的，視情況減少示范村數(shù)和取消該市縣1年項目申報資格。

第二十四條 省財政廳要將專項資金整體支出績效評價結果，作為安排以后年度預算的重要依據(jù)。

對結果確定為“有效”或“基本有效”，安排以后年度預算時建議給予優(yōu)先保障和重點支持；結果為“一般”，安排以后年度預算時進行重點審查，視情況建議適當削減以后年度預算。

對績效管理中發(fā)現(xiàn)問題、達不到績效目標或結果確定為“較差”時，責令限期整改，并根據(jù)情況建議調整項目或相應調減專項資金預算安排直至消取專項資金。

第二十五條 專項資金整體績效評價結果由省財政廳按照政府信息公開有關規(guī)定在一定范圍內公開。

第二十六條 專項資金支持的具體項目績效審核或評價結果由省農委按照政府信息公開有關規(guī)定在一定范圍內公開。

第七章 附則

第二十七條 各市縣農業(yè)、財政部門可根據(jù)本辦法制定具體實施辦法。

第6篇：績效管理意見范文

關鍵詞：崗位管理 臨床醫(yī)師 績效評價

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）03-260-02

績效，從字面意思分析，即績與效的組合，“績”即工作的業(yè)績，是一個“量”的指標，“效”即工作的效果、效用是一個“質”的指標。因此評價績效某種程度就是要評價工作最終的“量”和“質”。

目前的績效評價大都以經驗式為主，很難避免因印象因素、極化因素和關系因素等造成的不良影響缺乏客觀公正性。雖然大家都認識到建立醫(yī)師績效評價的重要性但是通過調查和文獻查詢發(fā)現(xiàn)目前對這方面研究比較少，而僅有的研究也是闡述醫(yī)師績效評價體系某一方面內容，沒有形成系統(tǒng)化的理論實施體系從而缺乏科學性、規(guī)范性和可操作性。這與醫(yī)師績效評價體系的建立和實施的復雜性有一定的關系。筆者認為建立一套基于崗位管理科學性、實踐性、可操作性強的績效評價體系應包括醫(yī)師崗位設置體系、醫(yī)師崗位評估體系、醫(yī)師崗位績效核算體系、醫(yī)師績效評價應用反饋體系，四部分環(huán)環(huán)相扣，不可分割。

一、醫(yī)師崗位設置體系

崗位設置是建立和完善崗位管理制度的一項基礎性工作，科學合理的崗位設置，有利于醫(yī)院聘用制的推行，有利于醫(yī)師績效核算體系的建立，有利于崗位管理制度的建立和完善，是建立以崗位管理為平臺的醫(yī)師績效評價體系的必要前提。因此科學合理設置崗位是實現(xiàn)醫(yī)院由身份管理向崗位管理轉變、逐步打破職務終身制、建立規(guī)范的績效評價體系的前提和基礎。其主要的工作步驟：做好服務功能和服務內容的定位，結合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略確定崗位的總量；梳理所有服務流程和管理流程；通過工作分析把流程中的所有環(huán)節(jié)所需完成的工作任務和工作活動，進行總結、分類、歸納，形成單位工作任務；將工作性質類似，所需知識、技能相近的工作，匯總成若干個工作單元，每個工作單元形成一個崗位（也可參照行業(yè)標準和行業(yè)指導意見），并明確每個崗位所承擔的職責和任務；根據(jù)崗位的工作性質和特點，將所有崗位納入管理崗位、專業(yè)技術崗位及工勤技能崗位三個序列以及每個崗位能級和檔次序列；根據(jù)崗位職責和工作任務、性質，確定崗位任職條件及崗位規(guī)范；根據(jù)崗位的工作量和用人條件，確定每個崗位所需的人員數(shù)量，定出人員編制。

二、醫(yī)師崗位評估體系

崗位評估是在崗位分析的基礎上，按照一定的客觀標準，從工作性質、任務難易、責任大小以及崗位所需的資格條件出發(fā)，對崗位所進行的系統(tǒng)衡量、評比和估價過程。崗位調查、崗位分析、崗位設計是崗位評估的重要前期工作，對于崗位的洞悉程度將直接影響到崗位評估的應用效果。其主要的工作步驟：針對單位工作任務、工作特點和發(fā)展目標根據(jù)平衡計分卡理論遴選崗位測評要素，要素力圖確保醫(yī)院每個崗位的共同屬性和主要特性在要素中的體現(xiàn)，確保這些要素與醫(yī)院需求保持一致。而且要定性與定量要素相結合。制訂各指標的具體內容要明確具體。將每一級別的因素指標進行定義，對于“復雜性”要素，會分為從“重復性操作”到“創(chuàng)造性的開發(fā)”幾個等級。每個要素等級一般不超過五級，實際等級數(shù)主要取決于評價者的評價需要。根據(jù)因子分析法將這些認可度較高的單項崗位評價指標（報酬要素）組合起來，確定其相互關系，形成一個包含各個側面的綜合崗位評價指標體系。形成指標體系的目標層、準則層、屬性層。在按照層次分析法運用數(shù)學模型確定各個指標的權重。建立崗位價值指標的層遞結構。由崗位評估小組利用1-9比例標度法對每一層次的評價指標的相對重要性進行定性描述，并用準確的數(shù)字進行量化，表示確定的兩兩比較矩陣，分別得出在單一準則下被比較元素的相對權重，即層次單排序，而后算同一層次所有元素的組合權重，并做出一致性校驗，當校驗值越小，說明判斷矩陣偏離實際情況越少，越接近現(xiàn)實狀況。崗位評估體系應用過程分為以下幾個步驟。（1）成立崗位價值評估小組。單位形成以單位領導、處室負責人、研究小組成員組成的崗位價值評估小組，他們是熟悉單位整體運作和職責分工的管理人員。（2）操作方法培訓。相關組成人員對崗位價值評估小組內部成員進行崗位因素構成講解、內涵講解、實際應用講解，充分熟悉崗位價值評估模型內容。（3）熟悉各崗位工作說明書。（4）評估練習。崗位價值評估小組成員利用評估體系進行試驗，進行深入討論。（5）正式評估，對崗位進行集中評估。每個職務都根據(jù)其職務描述和職位說明書，按各評價要素進行評價以確定其點值。最后，把所有要素的點值加總，得到該職務的總點值。在實際操作中先評價關鍵性崗位，達成一致意見后以其為參照，再評述其余的職位。每種職務都獲得了一個具體點數(shù)，將這些職務按點值順序排列。

三、崗位績效核算體系

所謂崗位績效核算體系，就是以職工在單位中所聘崗位為基礎，根據(jù)工作崗位的技術含量、責任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣等確定崗位級別，核定最終績效總量，以職工的勞動成果、績效貢獻為依據(jù)支付勞動報酬。它是建立在崗位設置和崗位評估體系的基礎上又是這兩大體系的應用和深化。對提高醫(yī)院職工的積極性、完善醫(yī)院內部管理具有重要意義。其建立和實施主要步驟：在崗位設置和評估的基礎上建立崗位聘任制度。具體有：要建立由醫(yī)院主要領導、學科主要帶頭人、主要職能部門的負責人組成的崗位聘任委員會負責組織實施全院崗位聘任工作；在公正、公開、公平、自愿、不拘一格大膽用材的基礎上以勝任該崗位的基本條件為依據(jù)，擇優(yōu)聘任；簽訂雙方權利和義務、崗位責任、任務和期限明確的聘任合同；中期考核根據(jù)聘用合同、崗位考核指標體系進行考核確定是否續(xù)聘。建立崗位績效標準。根據(jù)往年的經驗以及國家有關文件的規(guī)定建立一套符合實際情況、崗位工作任務、突出崗位核心功能的崗位績效標準。根據(jù)360°考核方法對被考核者全方面考核，每一方面占一定的比例。根據(jù)每月績效工資總額，按照崗位價值評估的點數(shù)或崗位工資的比例分配到個人。評估實施過程，成立評估小組、讓大家明白考核程序以及認識到考核指標意義。

四、績效評價應用反饋體系

績效評價應用反饋體系是指在上述三大體（下轉第263頁）（上接第260頁）系應用過程中及時發(fā)現(xiàn)應用過程中的問題、醫(yī)院職工對體系的態(tài)度、崗位評估及考核指標的適用程度，反饋到相關職能部門從而能及時做出修改，使整套體系更加完善、更加貼近實際情況、更具有可操作性和應用性?？冃гu價應用反饋體系是整個醫(yī)師績效評價體系和醫(yī)師績效動態(tài)管理的關鍵環(huán)節(jié)。它是整套體系是否能夠持續(xù)應用及根據(jù)實際情況能夠適時做出調整的保障。

以崗位管理為平臺的醫(yī)師績效評價是現(xiàn)在及將來研究的重點，這在深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革意見（征求意見稿）中得到了體現(xiàn)，國家已經準備試點。所以現(xiàn)在研究這方面的內容有很強的現(xiàn)實性及必要性，同樣目前醫(yī)師績效評價研究比較少，可借鑒的經驗比較少，通過本文描述明確以崗位管理為平臺臨床醫(yī)師績效體系的思路，對體系建設有一定啟示作用。

參考文獻：

[1] 郭祥林，陳雙雙.事業(yè)單位崗位績效工資制度改革探析[J].中國人力資源開發(fā)，2008（2）

[2] 張華宇，席彪.醫(yī)院績效評價指標體系研究[J].中國醫(yī)院管理，2004（2）

[3] 李國紅.醫(yī)院績效管理的研究[D].復旦大學博士學位論文，2003

[4] 曹敬莉，孫航，張春昕.事業(yè)單位實施崗位績效工資制的原則和關鍵點[J].中國人才，2007（12）

[5] 陳暢.試論突破事業(yè)單位改革難點的技術方法――崗位評估體系的建立與應用.消費導刊，2008（5）

第7篇：績效管理意見范文

本文通過對A煙草工業(yè)公司人力資源管理全面分析的基礎上，借助相關的研究方法和工具，探究一套科學、有效、合理的績效管理模式，為如何提升煙草企業(yè)的人力資源管理水平提供科學依據(jù)，全面提升企業(yè)的績效管理水平，為企業(yè)事業(yè)的發(fā)展提供很好的人力優(yōu)勢。

關鍵詞：A煙草工業(yè)公司；績效管理；KPI關鍵績效指標

中圖分類號：F279.23 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-0000-01

企業(yè)在不斷的發(fā)展過程中，人力資源管理已成重要的內容，如果說企業(yè)和企業(yè)之間的競爭是產品和服務，不如說是人才的競爭。有了好的員工，好的人力資源管理體系，企業(yè)才能很好的實現(xiàn)既定的目標，實現(xiàn)利潤?？冃Ч芾碓谠u價、考核、激勵員工，提高企業(yè)的綜合競爭力以及充分激發(fā)企業(yè)的活力起到了非常關鍵的作用。

一、研究背景

國有企業(yè)作為我國經濟的重要組成部分，已發(fā)揮了非常重要的作用，如今隨著加入WTO的不斷深入，內外部環(huán)境的復雜，全球經濟的速度放緩等影響，很多企業(yè)處于發(fā)展放緩的常態(tài)化。煙草行業(yè)作為我國的納稅大戶，為地方經濟、社會的發(fā)展做了很大的貢獻。由于煙草的特殊身份，不利新聞也諸見報端，天價煙時間、有毒性過濾嘴、危害健康等，社會輿論關注度不減。在此基礎上整個行業(yè)經歷了很大的改革，現(xiàn)代的人力資源管理理念不斷引入，提高了企業(yè)的活力，增強了競爭力，同時，不斷地優(yōu)化了環(huán)境，優(yōu)化了企業(yè)文化，員工的綜合素質也得到了很好的提升，核心競爭實力不斷強化。但是，煙草行業(yè)屬于壟斷行業(yè)，行業(yè)的市場格局并未形成，又是國有企業(yè)，管理水平相對落后，很多地方還存在大鍋飯思想。雖然很多企業(yè)有績效管理方面的相關制度，而且也很完善，但是只是提留在制度本省，并沒有很好的運用績效管理的核心理念和體系，員工的目標和企業(yè)的戰(zhàn)略目標不一致，多數(shù)員工不指導什么是績效管理，也不知道企業(yè)的目標是什么，更不知道為什么要講個人目標與公司的戰(zhàn)略一致，很多時候人浮于事，“干一天和尚撞一天鐘”，有這樣的想法的員工很多。很多煙企雖然已經有一套很完整、全面的績效管理文件，但是執(zhí)行卻是不到位。只有將先進的人力資源管理理念運用到企業(yè)運營中，通過績效管理工具，找出企業(yè)存在的實際問題，找出解決的方法，企業(yè)才能很好的提升綜合管理水平，發(fā)展壯大。

二、關鍵績效指標法（KPI）

KPI（Key Performance Indicator），即關鍵績效指標，它通過對企業(yè)內部流程的關鍵參數(shù)進行分析、提取、設置的一種目標管理式量化考核指標，它是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可以實際操作的工作目標，是對員工工作業(yè)績、工作效果考核的最佳方式。KPI是衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，它所體現(xiàn)的考核內容最K來源于于公司的總體戰(zhàn)略目標，當它的目標和公司總體戰(zhàn)略目標一致，則會為公司帶來更大推動效應，從而實現(xiàn)公司的目標；假如KPI與公司戰(zhàn)略目標不一致，甚至脫節(jié)，則不會推動企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，相反會產生不良影響。KPI是對公司戰(zhàn)略目標的細化、延伸，公司制定的戰(zhàn)略目標具有長期性、指導性以及概括性，而關鍵績效指標則內容更加豐富，更多的考量考核工作績效，具有較強的可衡量性、可操作性。 所以，KPI是驅動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的推動工具，是對員工具體工作要求的更好體現(xiàn)。

三、A煙草工業(yè)公司員工績效管理現(xiàn)狀

A煙草工業(yè)公司屬于國家壟斷性國有企業(yè)，現(xiàn)有的績效管理模式只是建立了績效考核的指標、文件、制度，但并沒有真正意義的展開有效的績效管理，很多流于表面。 結合A煙草工業(yè)公司的績效管理現(xiàn)狀，在分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃的基礎上，公司的績效管理存在以下問題。

1.沒有形成很好的績效管理理念

公司生產運營過程中過多重視工人生產產量、財務等指標，例如利稅、產量完成的情況，管理者注重的是財務報表、每個月、季度的銷售業(yè)績等等，財務指標固然很重要，一個企業(yè)的發(fā)展就是追求利潤最大化的過程，但是財務指標數(shù)字知識反應了過去和現(xiàn)在的現(xiàn)狀，它只是著眼于短期利益的實現(xiàn)，缺乏預見性和快速反應能力。

企業(yè)管理方對績效的管理的實質沒有很好的認識，也沒有認識到重要性，對于考核，更多的流于表面，大鍋飯、人均主義思想嚴重，只是片面的認為績效管理只是對員工的行為約束、經濟制裁、監(jiān)督，并沒有發(fā)揮員工的主觀能動性。

2.績效管理的體制機制不完善

公司屬于傳統(tǒng)的壟斷性的國有企業(yè)，各項納稅、利潤指標處于領先，加之地方的保護主義，企業(yè)的發(fā)展不斷壯大，也和其他國企存在的弊端一樣，勞動生產率低下、企業(yè)總體管理水平不高、競爭力不強，缺乏較為完善的績效管理體制機制，沒有適應現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的KPI指標，沒有將公司的績效和員工的績效很好的結合。

四、績效考核結果的應用

結合A煙草工業(yè)公司的績效考核實際，應全面建立適應企業(yè)發(fā)展的KPI績效考核體系，改革現(xiàn)有的績效模式，更多的考慮公司的發(fā)展目標和個人目標實現(xiàn)的一致性，重新制作、提取員工工作關鍵指數(shù)，將此運用到日常的人力資源管理中。

1.進行薪酬分配

薪酬分配也是績效結果的重要運用，過去A煙草工業(yè)公司一直是實行崗位+薪酬的工作模式，在新的績效管理體系模式下，應該改為績效+薪酬的模式進行，這樣的進行也有利于個人績效的提高和激勵。

2.將績效考核和員工工效有機結合

有了好的績效指標和體系，更需要落實和執(zhí)行，要將績效考核的結果很好的應用到實際，要在人性化管理的基礎上將績效考核和員工工效有機結合，只有很好的融合，績效管理才會發(fā)揮它的實際效果。

3.員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

只有員工發(fā)展壯大了，企業(yè)才會更壯大，績效管理的部門要制定員工的發(fā)展規(guī)劃，要合理的鼓勵員工提高個人的績效水平。有些職工雖然工作認真，但是也許是能力和性格不適合在這個崗位上，可以幫助其分析，指導職業(yè)生涯，這也是提升職工素質的體現(xiàn)。

參考文獻：

[1]劉進.論績效管理與員工主動性[J].中國人力資源開發(fā)，2010，（06）.

[2]蘇義林.基于KPI的績效管理體系設計[J].科教文匯（上旬刊），2010，（09）.

[3]姚輝.煙草公司員工績效考核研究[J].當代經濟，2010（1）：52-53.

第8篇：績效管理意見范文

1．1構建醫(yī)院長效管理機制是促進醫(yī)院管理水平不斷提升的內在要求：科學管理是醫(yī)院長遠發(fā)展的動力，只有不斷強化醫(yī)院自身科學管理，提升管理水平，才能使醫(yī)院在競爭中實現(xiàn)長遠的發(fā)展。醫(yī)院的管理需要一個長期持續(xù)的過程，這個過程中各個部門單位要組合起來，共同促進醫(yī)院的長久發(fā)展。構建醫(yī)院管理長效機制便是一種有效手段，機制的形成到有效運轉，再到良性實施都是管理的重要過程，在這個過程中醫(yī)院管理水平也在不斷進行提升。

1．2建立醫(yī)院管理長效機制是構建現(xiàn)代化醫(yī)院的需要：現(xiàn)代化醫(yī)院的建設離不開現(xiàn)代管理制度的支持，而醫(yī)院管理長效機制便是現(xiàn)代化管理的體現(xiàn)。管理的現(xiàn)代化，不僅能夠提高醫(yī)院運作效率，還能切實完善醫(yī)院管理制度，轉變醫(yī)院發(fā)展的傳統(tǒng)模式，使醫(yī)院走上科學化、規(guī)范化的現(xiàn)代化建設道路。因此，構建醫(yī)院管理長效機制不僅是現(xiàn)代管理制度的要求，更是構建現(xiàn)代化醫(yī)院的需要。

1．3構建醫(yī)院管理長效機制有利于醫(yī)院醫(yī)療水平和服務水平的提高：作為醫(yī)療服務機構的醫(yī)院有義務并且有責任為患者提供高水平的醫(yī)療技術支持和完善的醫(yī)療服務，構建醫(yī)院管理長效機制在加強醫(yī)院管理的同時，也有利于對醫(yī)療工作者的行為進行規(guī)范約束，從而不斷提高醫(yī)院的醫(yī)療服務水平，增加患者的滿意度，從而促進醫(yī)院的長遠發(fā)展。

二、構建醫(yī)院長效管理機制中存在的問題

2．1監(jiān)管制度的缺失。由于醫(yī)院行業(yè)的特殊性，醫(yī)患之間往往存在著很大的矛盾，而對于這種矛盾，政府監(jiān)管部門還沒有出臺詳盡的管理監(jiān)督措施，現(xiàn)有的法律法規(guī)也沒有明確的規(guī)范體系，導致矛盾問題的不斷惡化，為長效管理機制的建立造成了很大麻煩。

2．2醫(yī)療機構本身存在的問題。很多醫(yī)療衛(wèi)生機構本身不能正視自己管理上存在的問題，僅僅從客觀環(huán)境上找原因，并不能從醫(yī)院實際出發(fā)，進行根本上的改革，形成了管理上的漏洞。另外，作為經營單位，很多醫(yī)院將福利收入放在首位，忽視了長遠發(fā)展，造成了醫(yī)院管理制度執(zhí)行不力，也增大了醫(yī)院管理長效制度建立的難度。

三、醫(yī)院長效管理機制建設的路徑

3．1做好機制建設的整體規(guī)劃。在進行制度建設之前，首先要進行完善的規(guī)劃，要求從醫(yī)院的全局出發(fā)，制定適合醫(yī)院發(fā)展的、符合人民意愿的、同時又富有一定創(chuàng)新性的機制建設規(guī)劃。在堅持基本原則的基礎上，深化落實科學發(fā)展觀，將醫(yī)院的發(fā)展與社會的發(fā)展相結合，制定符合醫(yī)院實際的長效管理機制，以促進醫(yī)院的發(fā)展。

3．2不斷加快管理機制建設的步伐。機制的建設要從醫(yī)院的實際出發(fā)，既不能過快，又不能延誤，而是要穩(wěn)步、合理的推進機制建設的實施，將管理機制建設落實到實處，不唱高調，不拖后腿，采取切實有力的措施保障管理建設文件的下達、學習、執(zhí)行，加快長效管理機制建設的步伐。

3．3加大相應管理制度的執(zhí)行力度。管理制度的制定是為了對人員進行規(guī)章制度的約束，每個醫(yī)院都有相應的規(guī)章制度，但是不少醫(yī)院卻還是因為缺少規(guī)范的管理制度，人員法律意識淡薄等原因，造成制度執(zhí)行不力。要真正實現(xiàn)醫(yī)院長效管理機制的建設，要求醫(yī)院自身進行反省，對于自身存在的缺陷進行改正，查找制度漏洞，落實制度執(zhí)行，真正將制度落實到實處，以制度管人，實現(xiàn)真正的管理規(guī)范。

3．4確立評估制度，以保證對于實施過程進行監(jiān)督。結果的評估是反映執(zhí)行情況的一種有效手段，但往往也是最容易被忽視的，很容易形成即使出現(xiàn)了問題也不能從根本上解決的現(xiàn)象。建立詳盡完善的管理評估制度，對醫(yī)院實施管理的各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)督和評價，不僅促進機制的良好運行，還能對醫(yī)護人員的行為進行監(jiān)督約束，使醫(yī)院管理長效機制在行動上落實到實處。

四、結語

第9篇：績效管理意見范文

關鍵詞：高校；科研管理；有效激勵

中圖分類號：G647文獻標識碼：A文章編號：閩內準字C023(2015)04－0067－03

有效激勵是管理學和組織行為學中的重要課題，有效激勵對引導高校的科研工作有著重要的意義，如何運用有效激勵調動教職員工開展科研工作的積極性，是每一所學校在開展科研管理工作中必須面對的問題。

一、有效激勵對于科研管理工作的重要性

管理心理學認為，“激勵是管理上一個異常重要的功能，是管理心理學的核心問題。作為領導管理者，為了實現(xiàn)既定目標，就更加需要激勵全體成員，以充分調動人們的積極性和創(chuàng)造性?！保?］建立科學合理的激勵機制對于引領高?？蒲泄芾淼墓ぷ鞣较?、調動科研工作者的工作熱情、建設科研后備人才隊伍等具有十分重要的意義。有效激勵對于激發(fā)廣大教師參與科研工作的熱情具有巨大的作用，一項研究表明，在缺乏激勵的環(huán)境下，人只能發(fā)揮20%－30%的潛力，而在激勵良好的環(huán)境中，可以發(fā)揮50%－90%的潛力。高校的科研管理機構只有重視有效激勵，對不同類型的教師采用相應的激勵方案，才能夠真正調動教師的積極性和創(chuàng)造性，挖掘出廣大教師的潛力，提高學校的整體科研水平。有效激勵是引進人才、促進科研隊伍建設的重要手段。對于高校而言，合理的人才結構對于保持學術研究的活力有著至關重要的作用，通過有效激勵，將科研傳幫帶納入教學團隊，能夠激發(fā)老教師培養(yǎng)青年教師科研能力的積極性，有助于青年科研人才脫穎而出，建設高水平的科研團隊。

二、目前對有效激勵存在的誤區(qū)

近年來，隨著高校對科研工作的重視程度不斷提升，通過科研工作量、年終津貼定級、職稱評聘等手段把教師的科研成績與績效獎金以及職級晉升掛鉤，在一定程度上起到了促進科研工作的效果，但是，在具體的實施過程中，仍然存在一定的誤區(qū)。

(一)激勵手段比較單一

目前高校對科研工作的的激勵手段仍然比較單一，集中在物質激勵方面，多采用對科研工作進行物質獎勵和提高相關的津貼額度等，這種激勵方式較為簡單，且取得了一定的效果，但是過于單一，無法最大程度地實現(xiàn)有效激勵。馬斯洛需求層次理論將人類需求從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。高校教師作為高層次知識分子，他們的需求是復雜的、多元化的，在某種程度上來說，對自我實現(xiàn)的需求遠遠超過對于物質的需求。

(二)激勵方式較為片面

激勵包括正面激勵與負面激勵，“正面激勵指管理者對被管理者的肯定、認可、贊揚、獎賞、信任等正面意義的激勵，負面激勵則指管理者對被管理者的否定、約束、批評、懲罰、疏遠等具有負面意義的激勵?！保?］高?？蒲泄芾磉^程中對教師的激勵主要是正面激勵，往往忽視了負面激勵的作用。

(三)激勵指標過于簡單

在科研管理工作中，科研工作的指標往往設置得簡單、直接，將大量直觀的可以量化的指標用來衡量科研人員的工作，如每年論文的發(fā)表數(shù)量、課題的立項數(shù)及成果獲獎數(shù)等，這些指標對于推動中國高校科研工作起過一定的積極作用，但是這種量化考核的弊端逐漸顯現(xiàn)，尤其是文科類院校，量化考核指標很難去精確反映人文學科的科研價值，極易導致教師重量輕質甚至剽竊、抄襲等學術問題，這樣的激勵也就失去了其應有的效果。

三、實現(xiàn)高效科研管理有效激勵的對策和建議

要充分發(fā)揮高校科研管理相關規(guī)章制度的作用，調動廣大教師從事科研工作的積極性和主動性，就要解決目前科研管理中存在的問題，建立一套科學的、立體的激勵指標體系。

(一)完善獎勵制度，增加經費投入

物質需求始終是高校教師最基本需求，高校教師尤其是青年教師的工資水平并不高，部分高校對科研課題資助經費、科研成果獎勵等金額較低，甚至無法滿足研究過程的需要，直接影響教師的科研積極性，容易產生消極懶散、不思進取、不主動參與科學研究等現(xiàn)象，阻礙教學水平的提高。因此，學校要不斷深化科研管理改革，進一步修訂和完善科研管理和成果獎勵等制度，增加科研經費投入，增加針對不同職稱級別教師的獎勵項目，加大科研獎勵力度和課題經費資助額度等。

(二)豐富激勵手段，重視精神激勵

學校的激勵手段應更加豐富，將物質獎勵和精神獎勵相結合，尤其要重視精神獎勵的重要性，“在選擇激勵方式方面，根據(jù)關于對知識工作者激勵問題的問卷調查，金錢財富的重要性排在最后一位(僅為7．11%)，排在前面三位的依次是個體成長、工作自主、業(yè)余成就”，［3］這表明，對于廣大高校教師而言，精神激勵遠比物質激勵更為重要。但是，由于物質激勵手段簡單易行，物質激勵在目前科研管理實踐中占據(jù)著主導地位，這在事實上與部分科研管理者的實際需求是有出入的，也必然會影響激勵政策的效果。因此，在對優(yōu)秀的科研人員進行獎勵的時候，還要與精神獎勵相結合，充分照顧到他們的心理需求，重視其自我實現(xiàn)的需要，加強對高?？蒲泄ぷ鲗τ趯W校發(fā)展的重要戰(zhàn)略地位及科研激勵政策等的宣傳，根據(jù)專業(yè)發(fā)展需求組織教師參加學術研討會議，為廣大教師提供進修學習、學術交流的機會，努力營造良好的學術氛圍和科研環(huán)境，激發(fā)科研人員的主人翁意識和榮譽感、成就感，使他們自發(fā)地、積極主動地投入到科學研究中去，促動良性持久的自我發(fā)展，提高科研創(chuàng)新的水平。

(三)正負激勵相結合，規(guī)范學術行為

科研管理過程中，獎勵是整個激勵體系的核心，正面激勵無疑是最主要的激勵手段，但是一定的約束機制也是必不可少的，正負激勵相結合，獎懲并舉，賞罰分明，更能有效地發(fā)揮激勵作用。“強化理論啟示我們，在管理中要特別注意對符合組織目標的行為進行正強化并對那些不符合組織目標的行為進行負強化，以正確引導組織成員的行為”。［4］科研這種富有創(chuàng)造性的工作需要正面激勵來挖掘科研工作者的潛能，對他們所取得的成果進行表揚和獎勵，使他們以更大的熱情和創(chuàng)造性投入到以后的研究工作中，正面激勵就起到了積極有效的引導作用。但是對于弄虛作假或者抄襲、剽竊、侵占他人學術成果等違反學術規(guī)范的行為要，及時地加以約束、警告和處罰，同樣是一種不可或缺的引導方式。

(四)建立科學的考核體系，提供制度保障

在高?？蒲泄芾砉ぷ髦?，如何科學準確地評價已經取得的科研成果是所有問題的關鍵，它決定了所有激勵措施最終落實的效果。高?？蒲泄芾砉ぷ髡咭粩嗵岣咦陨淼乃仞B(yǎng)，樹立“以人為本”的理念，從教師的實際需求出發(fā)，建立健全各項規(guī)章制度，建立科學的考核體系，根據(jù)教師的職稱、工作年限等提出不同的科研工作量要求，針對不同的學科采取不同的評價標準?！霸谥贫蒲谐晒剟钫邥r必須統(tǒng)籌兼顧，必須正確認識并妥善處理效率與公平的關系，堅定不移地貫徹按勞分配原則，正確地利用利益機制的杠桿作用，效率優(yōu)先，兼顧公平。”［5］同時學校要為激勵措施提供制度保障，要建立和完善學術監(jiān)督機制，學校學術委員會要維護科學精神，堅持“公正、公開、公平”原則，切實履行學術評議與監(jiān)督職責，承擔各類學術不端行為的調查取證和學術規(guī)范教育工作。建立學術成果公示制度，在職稱評聘、評優(yōu)評先、成果獎勵等工作中增加管理程序的公開性和透明度，滿足廣大教師對于制度公平和獲得尊重的需求，激勵教師參與科研工作的積極性。總之，有效激勵是科研管理中的重要手段，科學合理的激勵機制是提升學?？蒲兴胶驼w實力的重要途徑，科研管理工作者要不斷提高自身的素養(yǎng)，充分尊重教師的需求與意愿，為科研工作提供優(yōu)質的服務和堅實的保障，鼓勵教師學術創(chuàng)新，推動科研成果轉化，實現(xiàn)有效激勵。

參考文獻：

［1］水．管理心理學［M］．上海：復旦大學出版社，1992．

［2］毛維靜．論高?？蒲泄芾碇屑顧C制的建設［J］科技管理研究，2006(2)．

［3］楊力．高?？蒲泄芾硌芯浚跰］．長沙：中南大學出版社，2005．

［4］劉雪、胡莊方．淺談高校人力資源的柔性管理［J］．高教管理，2010(1)．