工程項目責(zé)任成本管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目責(zé)任成本管理范文

關(guān)鍵詞:成本管理;工程建設(shè)

1當(dāng)前項目責(zé)任成本管理面臨的問題

1.1管理體系不完善，人員職責(zé)不清大部分建筑企業(yè)都希望項目能做到先算后干以利于成本的管控，但在實際操作中經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。一般工程項目部都配有專門的預(yù)算人員，但責(zé)任不落實，工作無法到位，財務(wù)、材料、合同等部門工作脫節(jié)，不進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從最終結(jié)果上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。1.2成本核算與獎罰不掛鉤，現(xiàn)場人員積極性工程項目在施工過程中只考慮資金能否更上，賬上有沒有錢，對于階段成本分析、分部分項成本分析及實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較等成本核算分析不夠重視，現(xiàn)場人員負(fù)責(zé)績效無法體現(xiàn)。1.3施工現(xiàn)場千變?nèi)f化，績效考核無法跟上工程公司在項目上場預(yù)控時制定的成本控制目標(biāo)與項目過程中面對工期緊、任務(wù)重、技術(shù)含量高、拆遷難度大、協(xié)調(diào)問題多、施工圖紙不到位等諸多困難時，難免存在需要調(diào)整目標(biāo)但調(diào)整很難及時的狀況。

2針對責(zé)任成本管理的思考

2.1健全體系，明確責(zé)任

施工項目是以項目經(jīng)理為核心的相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實體，施工企業(yè)成本管理的主體是項目經(jīng)理部，成本管理的主體是工程項目、項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員。項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對該體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍都要進(jìn)行明確的界定;賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé);在責(zé)任支配下完工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多于少一個樣的格局。

2.2強(qiáng)化基礎(chǔ)，提高意識

2.2.1制度建設(shè)是前提綜合管理、施工管理、安全管理、質(zhì)量管理、物資管理、設(shè)備管理、成本管理、財務(wù)管理等各項制度的完善，為項目管理程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化夯實了基礎(chǔ)。如:建立規(guī)范的材料采購制度，對所有材料實行招標(biāo)采購，規(guī)范了物資招標(biāo)采購行為，降低了采購成本，確保單價可控;建立工程數(shù)量、材料數(shù)量逐級控制制度，將工程量分解到各工點(diǎn)責(zé)任人，由各工點(diǎn)的責(zé)任人對勞務(wù)隊每月完成的實物工程量進(jìn)行核實，然后由分項目部總工審核，最后由指揮部工程部和計劃部進(jìn)行復(fù)核，三級審核無誤的數(shù)量才能作為計價結(jié)算的依據(jù)，確保數(shù)量可控;制定機(jī)械設(shè)備使用、報批制度，現(xiàn)場負(fù)責(zé)人做好使用記錄(包括使用時間、完成工程量等)，使用完畢及時審核，確保設(shè)備可控;制定施工技術(shù)質(zhì)量管理辦法，對由于質(zhì)量事故、現(xiàn)場管理不善等因素造成損失的罰款額度作了詳細(xì)的規(guī)定，確保安全質(zhì)量可控。2.2.2經(jīng)濟(jì)分析是核心為避免成本管理出現(xiàn)累積誤差，項目應(yīng)堅持每月組織各科室召開成本管理分析會，檢查各項經(jīng)濟(jì)管理措施的落實進(jìn)展，及時掌控經(jīng)濟(jì)運(yùn)行真實情況，對項目當(dāng)月各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、討論。通過掌握項目盈虧動態(tài)，總結(jié)成本控制和各中心費(fèi)用節(jié)超情況，找漏補(bǔ)差，及時制定措施進(jìn)行整改，保證項目各項經(jīng)濟(jì)活動有序可控運(yùn)行。如某隧道項目部責(zé)任預(yù)算對比分析見表1～表6。XX項目隧道進(jìn)口計價的里程是:(1)掘進(jìn)里程DIK2062+937～DIK2063+030累計93m;(2)初期支護(hù)里程DIK2062+937～DIK2063+030累計93m;其中DIK2062+937～DIK2062+942為Ⅳ級圍巖，DIK2062+942～DIK2063+030為Ⅲ級圍巖。2.2.3細(xì)化考核，及時獎罰通過確定每單項工程工料機(jī)等成本費(fèi)用開支的應(yīng)耗量，把每單項責(zé)任成本預(yù)算費(fèi)用下發(fā)到各責(zé)任中心，使各中心責(zé)任人在施工前對本費(fèi)用中心的成本費(fèi)用一目了然。并制定嚴(yán)格的獎罰制度，成本管理績效直接與職工效益工資收入掛鉤，節(jié)獎超罰，加強(qiáng)項目管控，明確管理目標(biāo)和獎懲辦法。為了增強(qiáng)績效考核的有效性和可操作性，當(dāng)面臨重大方案、合同工期變更等狀況時，項目在上報上級單位調(diào)整責(zé)任預(yù)算的同時應(yīng)及時調(diào)整項目責(zé)任預(yù)算二次分解，并與各責(zé)任中心重新簽訂責(zé)任中心合同，重新界定各責(zé)任中心的成本控制目標(biāo)。

3結(jié)語

成本管理是建筑企業(yè)一項常態(tài)性的工作，貫穿施工管理的全過程。在項目成本管理中，更加需要牢固樹立責(zé)任成本管理意識，強(qiáng)化定期成本分析制度，規(guī)范責(zé)任成本管理流程，增強(qiáng)施工過程創(chuàng)效，推動責(zé)任成本管理上新臺階。

作者:黎輝 單位:中鐵十二局集團(tuán)有限公司

第2篇：工程項目責(zé)任成本管理范文

公司經(jīng)管部門對項目部進(jìn)行成本核算進(jìn)，要有專門人員編定合理的施工方案，要了解圖紙和對現(xiàn)場的踏勘，要對各項具體工程定出施工方案，大小以設(shè)施、機(jī)具、設(shè)備以及各種生產(chǎn)要素的配置，預(yù)算人員根據(jù)其可行性施工方案對項目部進(jìn)行一次責(zé)任預(yù)算分析；在公司制定施工方案后，項目部由項目總工把關(guān)，要重新編制切實可行的實施性施工組織設(shè)計，要對整體施工項目進(jìn)行第二次優(yōu)化，包括水、電、路、機(jī)具設(shè)備和模板工藝，施工工藝等，由于方案優(yōu)化而節(jié)約的投資歸入項目長管理基金；而對于責(zé)任區(qū)，又可以進(jìn)行第三次方案優(yōu)化，由于和管及業(yè)主的交往，只要能達(dá)到業(yè)主的滿意，可以進(jìn)行更為有效的施工方案，利潤歸集于責(zé)任區(qū)。

二、工程量逐漸優(yōu)化機(jī)制

工程數(shù)量的增減與項目直接工程費(fèi)用的增減成正比，工程數(shù)量的增大就必然會使物資、機(jī)械、人工費(fèi)同步增加，因此工程數(shù)量的控制無疑對工程成本的控制起決定性的作用，工程公司根據(jù)施工圖和現(xiàn)場勘測情況未確定項目工程數(shù)量，通過計算出的理論工程數(shù)量，經(jīng)過項目部測量人員的復(fù)測，按照工程公司施工組織設(shè)計來確定工程公司的項目工程數(shù)量，根據(jù)此工程數(shù)量編制項目的責(zé)任預(yù)算，確定項目部上交款比例，項目部以自身的切實可行的實施組織設(shè)計，組織項目部的全體工程技術(shù)人員根據(jù)施工圖對圖紙進(jìn)行詳細(xì)的審核計算，包括圖紙數(shù)量、工程公司數(shù)量、復(fù)核數(shù)量，復(fù)核數(shù)量要有明確的計算依據(jù)，包括其來龍去脈，明確圖紙設(shè)計意圖，復(fù)核數(shù)量不能局限于圖紙數(shù)量，要撇開圖紙量，對分項分步工程都要依據(jù)一定的公式計算其工程量，大到路基的開挖、填筑，小到八字墻、錐坡、帽石，都要有充分的依據(jù)，根據(jù)分項的工程量，進(jìn)行匯總，對于數(shù)量的控制，要有計算人、復(fù)核人、審批人的簽字，主體工程確定完畢，對于臨時工程，在充分對現(xiàn)場地形、地質(zhì)、水文氣象，電力、水及燃料熟悉，首先繪制臨時工程圖，確定臨時工程施工方案，經(jīng)項目經(jīng)理和總工簽批后，計算臨時工程數(shù)量，單列臨時工程量，主體工程和臨時工程數(shù)量確定后歸集到責(zé)任區(qū)，作為責(zé)任預(yù)算數(shù)量，責(zé)任區(qū)要對其所管的工程進(jìn)行第三次復(fù)核。最后上交到項目部技術(shù)科，技術(shù)科根據(jù)工程公司，項目部、責(zé)任區(qū)的工程量進(jìn)行列表匯總，其中項目部的工程數(shù)量差額列入項目長調(diào)控基金，項目部與責(zé)任區(qū)的工程數(shù)量差歸集到責(zé)任區(qū)，而圖紙和項目部的工程數(shù)量差額作為變更的依據(jù)，并作圖紙審核文件存檔，由于施工過程是多變的難免在施工過程中出現(xiàn)波動，責(zé)任區(qū)必須依據(jù)變更的形式向項目部技術(shù)科審報，經(jīng)復(fù)核簽字后，方可實施，否則費(fèi)用有責(zé)任區(qū)承擔(dān)，經(jīng)過變更的數(shù)量，責(zé)任區(qū)要與項目部簽字補(bǔ)充協(xié)議，列入成本，在施工過程中，每次計價都有要以項目部審核的工程數(shù)量為依據(jù)，不允許超過項目部的責(zé)任預(yù)算數(shù)量。自始自終使工程數(shù)量計價都在預(yù)控之中。

三、責(zé)任預(yù)算的動態(tài)管理機(jī)制

責(zé)任預(yù)算是上級單位給責(zé)任單位核定的成本支出的最高限額，責(zé)任預(yù)算實行“兩級責(zé)任預(yù)算體制”，工程公司負(fù)責(zé)項目部責(zé)任預(yù)算的編制和調(diào)整，項目部負(fù)責(zé)任區(qū)和責(zé)任中心的預(yù)算編制和調(diào)整，工程公司成本辦依據(jù)其確定的施工組織設(shè)計和工程數(shù)量對項目部進(jìn)行第一級責(zé)任預(yù)算，當(dāng)發(fā)生重大變更項目，材料單價爆漲和重大的索賠事情時，工程公司要及時調(diào)整對項目部的責(zé)任預(yù)算，合理界定其上交企業(yè)利潤，項目部對責(zé)任區(qū)或成本中心同樣也要作出相應(yīng)的調(diào)整，項目部二級責(zé)任預(yù)算定額由外部勞務(wù)隊責(zé)任預(yù)算，內(nèi)部責(zé)任預(yù)算及項目本級管理費(fèi)預(yù)算三部分組成，對于第二、三項項項目部易于控制，對于外部勞務(wù)隊勞務(wù)預(yù)算，項目部依據(jù)集團(tuán)公司的內(nèi)部定額，編制責(zé)任預(yù)算單位，由于受國家對建筑分包的打擊規(guī)定，總單價不變，可以為清包工和機(jī)械租賃的方式簽定承包合同，對于超耗的材料費(fèi)用和小型機(jī)具費(fèi)用可以通過適當(dāng)提高人工費(fèi)和管理費(fèi)沖減，付款方式僅人工費(fèi)和機(jī)械租賃費(fèi)的方式，避免了分包的嫌疑。責(zé)任預(yù)算管理主要是以合同的形式進(jìn)行，合同管理成為其重要內(nèi)容，簽合同時，除公司發(fā)的建筑工程承包合同外，還要附相應(yīng)的補(bǔ)充規(guī)定，安質(zhì)部門的質(zhì)量要求，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)部門規(guī)格尺寸，工程數(shù)量限定，計統(tǒng)部門的計價依據(jù)等都要或合同的附件，項目部的管理人員要充分熟悉這些合，各個部門都要有合同，不能僅存于計劃部門，只作為計劃部門的依據(jù)。

四、零利潤集體承包機(jī)制

零利潤集體承包機(jī)制，就是以責(zé)任預(yù)算承包合同為基本形式，實現(xiàn)責(zé)任預(yù)算的動態(tài)管理為基本前提，嚴(yán)格的過程監(jiān)控為基本保證，合理界定項目部的應(yīng)上交企業(yè)費(fèi)用和職工報酬，承包合同是承包機(jī)制的形成，因此項目部對責(zé)任區(qū)或成本中心的責(zé)任預(yù)算合同，要有明確合同規(guī)范內(nèi)容，責(zé)任指標(biāo)必須能量化，好考核，責(zé)任范圍能明確界定，獎罰指標(biāo)能便于操作，要使承包人有責(zé)任有壓力，也有利可圖，但工程項目周期較長，客觀環(huán)境隨時變化，項目部必須隨著工程量和責(zé)任范圍的變化及時調(diào)整責(zé)任預(yù)算，保證項目責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性和合理性，考核兌現(xiàn)才能實實在在，由于企業(yè)利潤和職工效益的存在，責(zé)任預(yù)算就成了法定的依據(jù)，如果編制不準(zhǔn)，既不能保證企業(yè)的盈余，又會影響職工的收入，同樣會打消企業(yè)員工的積極性，因此提高責(zé)任預(yù)算的編制水平，合理界定各項現(xiàn)場費(fèi)用，調(diào)動全體員工的積極參與性，項目部要重視績效考核，并且能真正兌現(xiàn)，落實差，使責(zé)任成本流于形式，零利潤集體承包機(jī)制是解決項目部與責(zé)任中心，責(zé)任中心與職工個人收入的分配關(guān)系，真正體現(xiàn)實行責(zé)任成本與職工利益密切相關(guān)，從而調(diào)動起廣大職工開展責(zé)任成本的自覺性和主動性，使責(zé)任成本能以一種企業(yè)法規(guī)企業(yè)制度體現(xiàn)在各項目的施工過程中。（本文來自于《工程科技》雜志。《工程科技》雜志簡介詳見.）

五、小結(jié)

第3篇：工程項目責(zé)任成本管理范文

建設(shè)市場的低進(jìn)入門檻決定了競爭對手競爭的激烈程度，而這些競爭對手之間的技術(shù)優(yōu)勢、施工能力幾乎相差無幾，拼的也只能是價格，因此低成本打造價格優(yōu)勢也會是構(gòu)建施工企業(yè)核心競爭力的重要手段，推行責(zé)任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段，因此在施工企業(yè)全面推行責(zé)任成本管理勢在必行。下面將從施工企業(yè)實施責(zé)任成本管理進(jìn)行分析研究。 

二、工程項目推行責(zé)任成本管理面臨的難點(diǎn) 

（一）對施工成本管理認(rèn)識上的誤區(qū) 

施工企業(yè)的成本管理機(jī)制不健全，尤其是國有施工企業(yè)，成本管理更糟。究其深層次的原因是企業(yè)高層管理者和技術(shù)人員對成本管理認(rèn)識上存在很大的誤區(qū)。施工中普遍存在重實際成本的計算和分析，輕全過程的成本管理；重制造成本的計算，輕采購成本、工藝成本和質(zhì)量成本的計算；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理的現(xiàn)象。還有重事后輕事前事中、重局部輕全局、重短期輕長期等問題。在實際工作中，企業(yè)的管理層對成本管理意識不強(qiáng)，頭腦中缺乏成本節(jié)約意識。 

（二）責(zé)任中心職能責(zé)任不明確，致使原材料消耗過高 

原材料成本與企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益呈反比關(guān)系，導(dǎo)致原材料消耗過高的一個主要原因是職能部門責(zé)任劃分不明確，例如物資部只負(fù)責(zé)供應(yīng)材料而不負(fù)責(zé)預(yù)算，供應(yīng)的原材料與工程實際所需嚴(yán)重脫節(jié)，難于控制；在施工過程中由于缺少監(jiān)管部門的監(jiān)督，致使原料浪費(fèi)嚴(yán)重，大大增加了項目成本。在后續(xù)研究過程中，可以深入剖析不同層次責(zé)任中心之間的聯(lián)系紐帶，強(qiáng)化彼此之間的合作交流方式，減少原材料的消耗，節(jié)約項目成本。 

（三）項目責(zé)任成本管理制度不完善 

良好的制度是各項措施能夠有條不紊實施的保障因素，而在實際研究過程中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)施工企業(yè)對于責(zé)任成本管理制度的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致項目成員責(zé)任不明確；同時，預(yù)算、監(jiān)管及考評等環(huán)節(jié)存在嚴(yán)重不足，影響責(zé)任成本管理方法的具體實施。 

三、工程項目責(zé)任成本管理的建議 

（一）加大開展項目責(zé)任成本管理的宣傳力度，強(qiáng)化責(zé)任成本管理意識 

首先，對企業(yè)和項目部人員加強(qiáng)成本管理教育，采用辦培訓(xùn)班、印發(fā)專業(yè)知識手冊、組織專題會議、開展成本管理測試等措施加強(qiáng)成本管理知識的培訓(xùn)力度；其次，在每個項目開工前，對所有參建人員開展一次成本管理的專題教育，加深各級人員對成本管理的認(rèn)識，讓他們知道在自己的本質(zhì)工作中如何開展成本管理工作；第三，在工程施工中，組織各個職能部門討論成本管理中的問題，認(rèn)真的總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并在各個項目上下發(fā)學(xué)習(xí)，形成項目之間互相學(xué)習(xí)的好風(fēng)氣。 

（二）建立責(zé)任成本管理制度 

責(zé)任成本管理制度建立的完善性，執(zhí)行的有效性可反映出責(zé)任成本管理工作的好壞，它是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)。責(zé)任成本管理制度應(yīng)遵循科學(xué)合理、便于操作和執(zhí)行的原則，并在實際執(zhí)行過程中不斷的進(jìn)行檢查，根據(jù)管理需要可將施工過程中存在的問題不斷的進(jìn)行修改和完善。 

責(zé)任成本管理制度包括以下幾方面內(nèi)容：一是責(zé)任成本管理具體流程的制度，主要有責(zé)任預(yù)算管理、方案預(yù)控和優(yōu)化、工程數(shù)量控制、勞務(wù)管理、物資設(shè)備管理、變更索賠管理、責(zé)任成本核算與考核等相關(guān)制度要求；二是責(zé)任成本管理職責(zé)的制度，主要有安全質(zhì)量、技術(shù)、物資設(shè)備、計劃、財務(wù)等部門的部門職責(zé)制度；三是責(zé)任成本水平的管理制度，主要涉及勞務(wù)分包中單價的確定，企業(yè)定額、責(zé)任成本預(yù)算的制定，責(zé)任成本的分解等管理制度。 

（三）進(jìn)行責(zé)任成本預(yù)算編制 

責(zé)任成本預(yù)算編制的主要程序包括優(yōu)化設(shè)計施工方案、工程數(shù)量的確定、確定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)單價、勞務(wù)承包單價、歸集編制責(zé)任成本預(yù)算，最后進(jìn)行分析責(zé)任成本預(yù)算得出的收益率與最初收益率的之間的差額。 

1、設(shè)計、施工方案的優(yōu)化。在項目中標(biāo)后，施工單位總工牽頭，組織各部門相關(guān)人員對施工現(xiàn)場條件進(jìn)行全面的調(diào)查分析，以確定可優(yōu)化的施工項目，加強(qiáng)與設(shè)計院進(jìn)行溝通，對每種技術(shù)方案計算出的資金投資情況進(jìn)行分析比選，選定成本投入最少的施工方案；不斷優(yōu)化施工方法和工藝，減少工、機(jī)、料費(fèi)用，施工措施費(fèi)用及臨時設(shè)施費(fèi)用的投入，在保證安全、質(zhì)量、工期同時考慮工程施工成本的最小化。 

2、掌握準(zhǔn)確的工程數(shù)量。施工圖下發(fā)后，公司應(yīng)立即組織相關(guān)人員對施工圖數(shù)量進(jìn)行會審，計算出理論工程量，并通過到施工現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)查實測工程量，將兩者數(shù)量上的差異并進(jìn)行對比分析，確定可實施的工程數(shù)量；同時確定施工措施項目的工程量和大小臨時工程數(shù)量，進(jìn)行統(tǒng)計的工程數(shù)量應(yīng)全面詳細(xì)，并經(jīng)相關(guān)負(fù)責(zé)人復(fù)核簽字確認(rèn)后，作為編制責(zé)任成本預(yù)算的依據(jù)。在進(jìn)行責(zé)任成本預(yù)算時，往往施工圖不能及時到位，因此在編制責(zé)任成本預(yù)算書可先依據(jù)招標(biāo)工程數(shù)量，待施工圖確定后，可按著原確定的責(zé)任成本預(yù)算單價不改變，工程數(shù)量按照實際施工圖的數(shù)量進(jìn)行計價調(diào)整控制。 

3、市場調(diào)查確定各種基礎(chǔ)單價。在責(zé)任成本預(yù)算的編制過程中，勞務(wù)單價、水電費(fèi)單價、物資材料費(fèi)（包括運(yùn)輸費(fèi)用）、防水材料單價等費(fèi)用構(gòu)成了責(zé)任成本預(yù)算編制的基礎(chǔ)，例如主材單價在編制前應(yīng)通過進(jìn)行市場調(diào)查，了解市場行情，貨比三家，通過公開招標(biāo)集體確定性價比最高的材料價格，勞務(wù)單價根據(jù)企業(yè)定額并結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶嶋H價格水平進(jìn)行確定。 

4、分析確定編制勞務(wù)承包單價。按照施工方案的編制和優(yōu)化，確定了施工內(nèi)容的工序和工藝要求，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額、企業(yè)內(nèi)部指導(dǎo)價及通過調(diào)查分析確定的各種基礎(chǔ)單價，或者是參考與本企業(yè)類似的工程項目使用過勞務(wù)承包單價，進(jìn)而編制勞務(wù)成本費(fèi)用。在進(jìn)行勞務(wù)分包的工程可能制定的承包內(nèi)容不同，有的可能包含材料費(fèi)，有的則不包含，這就需要在參考其他項目勞務(wù)單價筋混凝土側(cè)墻、鋼筋混凝土頂板等多項內(nèi)容，通過評估可測算出各分項內(nèi)容的的人工、材料、機(jī)械消耗額，按照誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)的原則并把這個消耗額作為各責(zé)任中心的責(zé)任費(fèi)用確定下來，作為其控制的目標(biāo)。　合理的責(zé)任預(yù)算分解，各責(zé)任層次能夠充分提高工作積極性和主動性，使可控的責(zé)任成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)并盡快可能的減少成本費(fèi)用支出；若責(zé)任成本預(yù)算分解的不合理，即會造成成本控制失控，成本支出超出成本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)之上，導(dǎo)致公司、項目的經(jīng)濟(jì)效益降低。因此，企業(yè)管理層和執(zhí)行層都必須認(rèn)真進(jìn)行責(zé)任成本預(yù)算編制與分解，使各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算分解清晰明確可控。 

（四）強(qiáng)化責(zé)任成本的過程控制 

責(zé)任成本實施過程控制旨在加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理，強(qiáng)化項目部的職能地位，在項目成本管理中實現(xiàn)監(jiān)督、控制以及管理功能，促進(jìn)項目管理者的管理水平，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 

1、職能部門控制。項目經(jīng)理部為項目責(zé)任成本實施過程的控制管理層，應(yīng)該設(shè)立成本管理或者預(yù)算合同部門等相關(guān)責(zé)任中心，并下發(fā)具體工作任務(wù)。在項目實施過程中，經(jīng)理部承擔(dān)的管控職責(zé)主要為：施工方案預(yù)控；施工所需的材料的采購、機(jī)械設(shè)備的購買或租賃、勞務(wù)分包等成本支出的預(yù)控；項目經(jīng)理部管理費(fèi)用控制；項目索賠及其管控；指導(dǎo)、控制責(zé)任成本具體實施方案。 

2、施工方案控制。根據(jù)施工現(xiàn)場調(diào)研和勘查，對比技術(shù)方案、資源配置表，組織編制項目施工指導(dǎo)性組織，并按照公司規(guī)定報批。對于指導(dǎo)性組織的設(shè)計應(yīng)該采取集體討論的原則，廣泛采納各方合理建議，該組織設(shè)計的編制和報批一般應(yīng)在經(jīng)理部成立后3個月內(nèi)完成。

3、物資設(shè)備管理。對于項目工程所需物資應(yīng)由建設(shè)單位招標(biāo)采購并組織供應(yīng)，同時結(jié)合市場調(diào)查確定所需設(shè)備的價格。招標(biāo)采購小組在招標(biāo)前應(yīng)做好充分的準(zhǔn)備，包括深入市場進(jìn)行調(diào)研，準(zhǔn)確掌握工程所需材料的市場行情，招標(biāo)確定的供應(yīng)價格即為控制價。必須經(jīng)由招標(biāo)采購小組采購的物資包括：鋼筋、水泥、木料、砂石料等工程核心原材料，其他非核心原材料可以根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定交由項目經(jīng)理部按需自主采購。 

4、勞務(wù)分包管理。在簽訂勞務(wù)分包合同之前，務(wù)必要進(jìn)行前期調(diào)查和測算，確定項目主要工序的勞務(wù)分包控制價。對于勞務(wù)分包管理制度要予以監(jiān)督，確保勞務(wù)隊伍具備施工資格、管理控制合同簽訂、分包單價、資金撥付以及工資發(fā)放等內(nèi)容。 

5、項目索賠控制。工程索賠是為增加工程項目收益，彌補(bǔ)成本損失，降低項目風(fēng)險的重要途徑之一，是工程項目成本管理的重要內(nèi)容。作為最高責(zé)任中心的項目部負(fù)責(zé)對項目索賠工作的策劃、組織和實施，項目部承擔(dān)項目索賠的核心責(zé)任，其他參建責(zé)任中心，需要根據(jù)項目實際情況，積極認(rèn)真做好配合工作。項目索賠重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域為：設(shè)計圖、變更設(shè)計、政策調(diào)整等情況，一旦出現(xiàn)問題，需最大限度改變或取消中標(biāo)單價較低的工作內(nèi)容，降低企業(yè)面臨的風(fēng)險。 

6、工程款管理。工程款項和經(jīng)費(fèi)開支應(yīng)該分開管理，最高責(zé)任中心應(yīng)采取有效措施，保證工程款項及時收回，減少因為資金中斷而產(chǎn)生的不利影響。 

7、最高責(zé)任中心經(jīng)費(fèi)控制。項目部應(yīng)根據(jù)公司相關(guān)規(guī)章制度，采取有效措施，減少成本的支出，節(jié)約經(jīng)費(fèi)的消耗，嚴(yán)格控制，絕不超標(biāo)準(zhǔn)開支。 

8、過程管控。最高責(zé)任中心對項目施工的過程進(jìn)行管理和控制，確保公司各項規(guī)章制度得以順利落實，保證項目工程質(zhì)量，實現(xiàn)高質(zhì)量、低成本、短工期的成本管理目標(biāo)，避免因管理問題造成成本控制的弱化。不定期對項目經(jīng)理部關(guān)于成本管理情況進(jìn)行考察、指導(dǎo)，對存在的問題應(yīng)及時糾正并提出整改措施。 

9、績效考核。各個責(zé)任中心的收益與整個施工項目上交收益率相關(guān)，可以根據(jù)既定的考核方式進(jìn)行績效考核。 

（五）加強(qiáng)責(zé)任成本考核 

責(zé)任成本考核是責(zé)任成本管理的最后一個環(huán)節(jié)，它依據(jù)之前制定的考核標(biāo)準(zhǔn)對各責(zé)任中心的責(zé)任成本管理的效果與效率進(jìn)行評比打分，對能夠有效控制責(zé)任成本提高收益的責(zé)任中心給予獎勵，反之則予以罰款。通過考核責(zé)任成本，增強(qiáng)了各責(zé)任中心積極尋找提高成本控制效率的方法，降低成本失控的情況發(fā)生，是提高項目管理水平和經(jīng)濟(jì)收益的重要舉措。 

責(zé)任成本考核兌現(xiàn)須堅持三項基本原則：一是及時性原則：對責(zé)任成本的考核周期不應(yīng)該過長，如一個月、一個季度，若考核周期過長就會降低被考核人員的積極性，起不到責(zé)任考核的應(yīng)有的激勵效果。二是全面真實性原則：對考核的責(zé)任成本控制內(nèi)容應(yīng)進(jìn)行全面的分析，綜合考慮各個方面，避免考核內(nèi)容的不全面而導(dǎo)致與實際情況不相符。三是考核與工資收入相掛鉤：根據(jù)“誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)，誰收益”的原則，根據(jù)責(zé)任中心的創(chuàng)效決定其收入的分配情況。 

四、結(jié)語 

本文以施工企業(yè)的工程項目責(zé)任成本管理體系為研究對象，通過對項目責(zé)任成本管理在目前運(yùn)行中存在的問題進(jìn)行分析，提出相應(yīng)的建議及解決方案以提高項目成本管理的效率和水平。而對于責(zé)任成本管理體系如何在其他類型的企業(yè)中得到有效實施，也是筆者進(jìn)一步研究探討的方向之一。另外，除了責(zé)任成本管理方法，作業(yè)成本法也是先進(jìn)的成本管理方法，其也能有效減少無價值的成本。作業(yè)成本管理在施工企業(yè)工程項目責(zé)任成本管理中是如何應(yīng)用的，成效如何；與責(zé)任成本管理方法相比，哪種方法更適合在施工企業(yè)中施行等這些問題都是筆者進(jìn)一步研究的方向。（作者單位：寧德市市政建設(shè)管理中心） 

參考文獻(xiàn)： 

[1]戚安邦，孫賢偉.建設(shè)項目全過程造價管理論與方法.天津人民出版社，2004：47-49 

第4篇：工程項目責(zé)任成本管理范文

    關(guān)鍵詞:施工項目;責(zé)任成本;成本管理

    責(zé)任成本管理是分權(quán)管理思想與管理科學(xué)理論共同發(fā)展而產(chǎn)生的管理思想和管理方法,它將會計數(shù)據(jù)指標(biāo)與責(zé)任部門、責(zé)任人相結(jié)合,責(zé)權(quán)利緊密結(jié)合在一起。責(zé)任成本管理對我國施工企業(yè)來說,還是一個較為新生的成本管理模式,它將“成本”管理與“責(zé)任”管理有機(jī)地結(jié)合起來,能夠有效降低成本,促進(jìn)企業(yè)健康長遠(yuǎn)發(fā)展。在當(dāng)前建筑施工市場競爭激烈的環(huán)境下,很多施工項目投標(biāo)報價較低,為了最大限度地賺取經(jīng)濟(jì)利益,施工企業(yè)必須靠降低成本,責(zé)任成本管理也就成為施工企業(yè)求得生存和發(fā)展的重要手段。

    一、施工項目責(zé)任成本管理的必要性

    (一)順應(yīng)企業(yè)的性質(zhì)與目的。企業(yè)的目的都是追求經(jīng)濟(jì)利益最大化,只有在盈利的狀態(tài)下,企業(yè)才能不斷成長與發(fā)展。要實現(xiàn)企業(yè)的目的,得到盈利積累與發(fā)展,就必須通過必要且科學(xué)有效的管理手段來提升企業(yè)的核心競爭能力。責(zé)任成本管理的主要目的就是降低企業(yè)成本、增加企業(yè)效益,這與企業(yè)的目的是異曲同工、相一致的,因此施工企業(yè)實施責(zé)任成本管理,是順應(yīng)了施工企業(yè)的性質(zhì)和目的。

    (二)促使國有資產(chǎn)的保值增值。所有投資者都希望追求股東利益最大化,國有控股企業(yè)的經(jīng)營者與管理者,更是有責(zé)任、有義務(wù)對國有資產(chǎn)進(jìn)行保值增值,以實現(xiàn)國有資產(chǎn)的更好回報。責(zé)任成本管理里具有這一功效,能夠使國有資產(chǎn)效率更好地發(fā)揮,實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

    (三)激烈市場競爭形勢發(fā)展的需要。我國正處于計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)逐漸發(fā)展與完善的過程,激烈的市場競爭環(huán)境給建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了很大難度,施工企業(yè)要想在這種形勢下發(fā)展起來,就必須提高企業(yè)的核心競爭力。

    (四)“適度規(guī)模、精耕細(xì)作”的要求。作為一項有效的成本管理手段,責(zé)任成本管理已經(jīng)在實踐中得到應(yīng)用與證實。責(zé)任成本管理對施工企業(yè)增效、職工增收非常有效,采用責(zé)任成本管理,能有效地控制工程成本,提高施工企業(yè)的效益,實現(xiàn)“適度規(guī)模、精耕細(xì)作”的經(jīng)營方針。

    二、施工項目責(zé)任成本管理中的責(zé)權(quán)利

    責(zé)任成本管理系統(tǒng)的內(nèi)容就是責(zé)任確定、過程控制、分析考核與反饋控制。這四大部分的有機(jī)結(jié)合其實就是責(zé)權(quán)利的有機(jī)結(jié)合,在施工項目成本管理的全過程中得到統(tǒng)一。明確責(zé)任的確定,在施工項目過程中的充分且有效的資源控制權(quán)力,嚴(yán)格的考核分析、獎懲改進(jìn),是施工項目進(jìn)行成本管理與控制的必要手段、如何充分運(yùn)用責(zé)權(quán)利的手段、成本施工項目責(zé)任成本管理成敗的關(guān)鍵。

    (一)責(zé)任。企業(yè)施行責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)就是確定明確合理的成本責(zé)任,這也是責(zé)任成本管理的第一步,是成本控制的依據(jù),還是成本分析與考核的目標(biāo)。成本責(zé)任是否合理,對于調(diào)動員工積極性、創(chuàng)造性,控制企業(yè)成本至關(guān)重要,因此,整個施工項目中的管理層都必須加強(qiáng)責(zé)任成本管理意識,認(rèn)真對待責(zé)任成本管理,對其進(jìn)行精心、細(xì)致的策劃,明晰、可控、可比地分解各層次責(zé)任中心的成本責(zé)任。成本責(zé)任確定時需要注意項目策劃先行,分解責(zé)任成本,明確各責(zé)任層責(zé)任,形成全員、全過程、動態(tài)的責(zé)任成本管理。

    (二)權(quán)力。責(zé)任成本管理的關(guān)鍵是運(yùn)用各種控制權(quán)力做好施工項目的過程控制。在責(zé)任確定下之后,就需要運(yùn)用一定的權(quán)力來保障責(zé)任的履行。企業(yè)只有將管理與控制的權(quán)力下放給各個相對應(yīng)的層次,才能對施工項目管理、責(zé)任成本全過程的控制有所保障,否則,責(zé)任成本管理就成了紙上談兵,沒有應(yīng)用價值。權(quán)力主要包括法律上的、行政上的和經(jīng)濟(jì)上的。管理層擁有對重要崗位人員的控制權(quán)力、對企業(yè)的系統(tǒng)管理權(quán),以及監(jiān)督施工項目的過程,管理層通過各種規(guī)章制度和系統(tǒng)管理對執(zhí)行層進(jìn)行控制和監(jiān)督。執(zhí)行層履行項目合同中規(guī)定的義務(wù),擁有在管理層授權(quán)下組織和管理施工項目的一切權(quán)力,對工程項目的順利進(jìn)展發(fā)揮不可磨滅的作用。

    (三)利益。建立嚴(yán)格的施工項目成本考核機(jī)制是責(zé)任成本管理的保障及各項工作的落腳點(diǎn)。企業(yè)的每項工作說到底都是由人來完成的,利益驅(qū)使會促進(jìn)各層級人員積極發(fā)揮主動性、創(chuàng)造力,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)從施工項目的具體實際情況出發(fā),定期對執(zhí)行層責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行分析與考核,過程分析、過程監(jiān)控要做到位,找出成本節(jié)超的情況,分析原因,研究如何使其得到控制和降低,以使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到最大化,并對執(zhí)行層進(jìn)行考核和獎懲。

    三、施工項目責(zé)任成本管理的實施

    (一)基礎(chǔ)工作?；A(chǔ)工作包括建立責(zé)任成本管理的組織機(jī)構(gòu)、責(zé)任成本控制體系、評估工序和職責(zé)界定四個方面:(1)組織機(jī)構(gòu)。責(zé)任成本管理組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)主要是負(fù)責(zé)項目的責(zé)任成本管理工作,制定各項控制的詳細(xì)準(zhǔn)則,對責(zé)任成本的執(zhí)行情況進(jìn)行定期檢查和考核、分析,對責(zé)任工資、效益工資等的獎懲兌現(xiàn)負(fù)責(zé);(2)責(zé)任成本控制體系。項目部成立責(zé)任成本管理小組,項目經(jīng)理任小組組長,是責(zé)任成本核算的第一負(fù)責(zé)人,對責(zé)任成本管理工作負(fù)全責(zé),項目經(jīng)理帶領(lǐng)各分管領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé),全員、全過程控制,形成職責(zé)明晰的成本管理控制體系;(3)工序評估是依據(jù)與業(yè)主簽訂的中標(biāo)施工合同,扣除上繳稅金、上交管理費(fèi)、本級提留款后進(jìn)行的二次預(yù)算分解;(4)職責(zé)界定。項目責(zé)任成本管理的責(zé)任就是在一定時期、一定范圍內(nèi),各個責(zé)任成本中心應(yīng)當(dāng)按時完成量化標(biāo)準(zhǔn),界定責(zé)任、明確職權(quán)和經(jīng)濟(jì)利益就是責(zé)權(quán)利的相互統(tǒng)一。

    (二)責(zé)任成本預(yù)算。責(zé)任成本預(yù)算就是指各個責(zé)任中心按照施工行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及企業(yè)的先進(jìn)水平完成一定的工作量,應(yīng)當(dāng)達(dá)到的責(zé)任成本水平。責(zé)任成本預(yù)算一般來說,應(yīng)當(dāng)是責(zé)任成本中心支出的最高限額,是責(zé)任中心確定責(zé)任收入的標(biāo)準(zhǔn),主要內(nèi)容包括制定成本定額、制定企業(yè)責(zé)任成本預(yù)算編制辦法、調(diào)查現(xiàn)場、核實工作量、優(yōu)化施工組織方案、責(zé)任預(yù)算的編制和動態(tài)管理。

    (三)責(zé)任成本核算。責(zé)任成本核算可以算是施工項目成本管理中一項重要工作內(nèi)容,是對各個責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況、責(zé)任中心業(yè)績的評價及各個責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)利益兌現(xiàn)進(jìn)行考核的依據(jù)。責(zé)任成本核算需要在傳統(tǒng)的會計核算、統(tǒng)計核算與業(yè)務(wù)核算的基礎(chǔ)上,采用責(zé)任會計來實現(xiàn)。

    (四)責(zé)任成本過程控制。如果責(zé)任成本預(yù)算是項目成本預(yù)控的形式,則過程控制就是責(zé)任成本預(yù)算的保證,對過程控制不到位,責(zé)任成本預(yù)算即使再準(zhǔn)確,也等于虛設(shè)。對此,首先需要的就是在思想上對責(zé)任成本控制與管理引起高度重視,以及形成一套完整的過程控制辦法。另外,責(zé)任成本考核是施工項目實施責(zé)任成本管理的落腳點(diǎn),是與績效掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只要是施工項目部實行了責(zé)任成本管理,都必須對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果按照規(guī)定的方法進(jìn)行分析與考核,以合理的獎懲來激勵企業(yè)部門及員工,充分調(diào)動部門及員工的積極性,降低企業(yè)成本,提高企業(yè)效益。

    四、結(jié)論

    施工項目的成本管理對施工企業(yè)發(fā)展來說極為重要,成本管理的關(guān)鍵是項目責(zé)權(quán)利的有效設(shè)計,責(zé)任成本管理將行之有效。但要注意,推行責(zé)任成本管理是一項系統(tǒng)工程,責(zé)任為主,成本為次,必須進(jìn)行科學(xué)劃分,明確責(zé)任范圍,才能做好責(zé)任成本管理。

    主要參考文獻(xiàn)

    [1]張國棟.淺析施工企業(yè)工程項目責(zé)任成本管理[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì),2012.8.

第5篇：工程項目責(zé)任成本管理范文

關(guān)鍵詞：鐵路施工企業(yè)；項目責(zé)任成本；二次分解；成本管理

中圖分類號：F530文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

隨著黨十六大確立了“加快發(fā)展鐵路”的重要戰(zhàn)略部署，隨著機(jī)遇而來的挑戰(zhàn)，施工企業(yè)想要在激烈的競爭中發(fā)展與壯大，必須提高企業(yè)競爭力，以“高品質(zhì)管理”和“低成本競爭”使企業(yè)提高市場占有率，所以需要要求我們相關(guān)人員必須在企業(yè)項目中對于核心的成本管理意識和管理水平得到提高。所謂責(zé)任成本是由特定的成本中心負(fù)責(zé)的成本，在我們施工過程中，必須按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)擔(dān)的成本。因此，我們可以看出，其根本要素在“責(zé)任”二字，在責(zé)任成本管理中，責(zé)任與成本是一體的，責(zé)任在首位，對于成本它是前驅(qū)者，所以，我們通常可理解為，首要明確責(zé)任，然后才歸集核算成本。只有明確了責(zé)任者的責(zé)任范圍，才能更準(zhǔn)確的歸集和核算成本。工程項目施工過程中所發(fā)生的費(fèi)用總和統(tǒng)稱為項目成本，它包括“人工費(fèi)用、施工機(jī)械的使用費(fèi)或租賃費(fèi)、施工管理所產(chǎn)生的費(fèi)用、材料費(fèi)”。工程項目成本管理的目標(biāo)是以效益、安全、質(zhì)量、工期、環(huán)保、文明施工、信用評價等為一體的統(tǒng)稱，它是以實現(xiàn)項目總目標(biāo)的前提下，來獲取最大效益和企業(yè)最大競爭優(yōu)勢的成本管理的最終目標(biāo)，也是企業(yè)成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，與項目責(zé)任成本管理有著緊密的關(guān)系。

1.實施項目責(zé)任成本管理的必要性

隨著項目法在我國全面推廣，促進(jìn)了我國項目管理水平的提高，但是還是存在一些項目經(jīng)理僅僅只關(guān)注項目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度等指標(biāo)，卻疏忽了對管理項目的成本管理的重視程度。企業(yè)為了實現(xiàn)項目安全、質(zhì)量、進(jìn)度有計劃、有目標(biāo)的進(jìn)行，實行項目責(zé)任成本管理是最為有效的手段。它不僅可以統(tǒng)一、平衡項目管理各項目標(biāo)的實現(xiàn)，而且能提升成本管理的地位，為項目管理精細(xì)化、科學(xué)化，為鐵路施工企業(yè)適應(yīng)激烈的市場競爭形勢，發(fā)展需要，實現(xiàn)項目管理團(tuán)隊及個人價值的重要途徑。因此，中鐵二十一局在2012年深入開展“成本管理創(chuàng)效年”，經(jīng)過不斷推行和實事求是的考核體系，使企業(yè)原本存在的“責(zé)任弱化、執(zhí)行力差、管理粗放、效益低下”等阻礙企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量問題得到解決，實現(xiàn)了企業(yè)增效、員工增收的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，成為中國鐵建股份公司所屬企業(yè)項目管理水平最高、經(jīng)濟(jì)效益最好的企業(yè)。

2.責(zé)任預(yù)算、編制、分解原則

2.1責(zé)任成本預(yù)算的編制

責(zé)任成本是最初宏觀目標(biāo)的確定。當(dāng)項目工程中標(biāo)后，由投標(biāo)人員進(jìn)行報價較底，并且經(jīng)過相關(guān)部門的參與下，依據(jù)投標(biāo)的工程數(shù)量和工序單位承包的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，分析宏觀的項目直接成本、臨費(fèi)用、項目部經(jīng)費(fèi)、上繳款比例等，作為項目責(zé)任成本宏觀控制的目標(biāo)和項目經(jīng)理競聘的確定的上繳款等各項指標(biāo)的依據(jù)。如果沒有實施項目經(jīng)理進(jìn)行競聘的項目，企業(yè)可根據(jù)相關(guān)文件規(guī)定確定上繳款指標(biāo)，這是成本控制的紅線，待施工圖出來后，再進(jìn)行詳細(xì)的編制責(zé)任成本預(yù)算，進(jìn)行分解控制，來作為零利潤管理的主要指標(biāo)。其主要程序和要點(diǎn)如下：

⑴施工方案、設(shè)計的優(yōu)化

企業(yè)應(yīng)組織人員對設(shè)計文件、施工方案進(jìn)行必要的審查，對現(xiàn)場進(jìn)行認(rèn)真的全面調(diào)查，進(jìn)行比選優(yōu)選，要考慮到安全、質(zhì)量、工期還需要考慮到節(jié)約工程成本，為編制責(zé)任預(yù)算成本提供施工方法、措施等依據(jù)。

⑵分析和調(diào)查每項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

編制責(zé)任成本預(yù)算所涵蓋的各項基礎(chǔ)單價，如：主材、地材、水、運(yùn)價、電、勞務(wù)單價等，并進(jìn)行匯總、分析，作為責(zé)任成本預(yù)算的基礎(chǔ)依據(jù)。

⑶歸集編制責(zé)任成本預(yù)算

項目工程清單應(yīng)該細(xì)化到工序、勞務(wù)單價，按此為目的，歸集編制企業(yè)、項目部門、勞務(wù)層的責(zé)任成本預(yù)算。并作相關(guān)劃分：主工程費(fèi)（料、工、機(jī)費(fèi)），臨費(fèi)用、管理經(jīng)費(fèi)、安全生產(chǎn)費(fèi)、獎勵基金、稅費(fèi)等。與此同時，應(yīng)計算出于工程量相對應(yīng)的各項物資、機(jī)械臺數(shù)班數(shù)數(shù)量，這些都成為現(xiàn)在責(zé)任成本管理的受控目標(biāo)。

⑷有效處理初始收益率與責(zé)任成本預(yù)算分析的收益率差值

責(zé)任成本預(yù)算分析的收益率，如果高于企業(yè)相關(guān)規(guī)定的項目收益率，應(yīng)該有企業(yè)統(tǒng)籌調(diào)劑高出部分，若低于，相差部分應(yīng)該由項目部門通過更變索賠、概算清理等手段進(jìn)行增收減支，達(dá)到收益缺口。

2.2責(zé)任成本預(yù)算的分解原則

當(dāng)責(zé)任預(yù)算編制成形后，項目部門必須對該預(yù)算進(jìn)行相關(guān)的分解，并徹底貫徹到相關(guān)的責(zé)任中心，因為在分解中，必須遵循一定的分解原則。

⑴編、分結(jié)合

通過獲得上一級責(zé)任層次批準(zhǔn)執(zhí)行的項目責(zé)任預(yù)算，項目部門應(yīng)該在該范圍內(nèi)，逐步優(yōu)化施工方案、設(shè)計、現(xiàn)場工作量、市場費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等，并通過責(zé)任預(yù)算的二次編制與分解，來作為各責(zé)任中心責(zé)任承包的基礎(chǔ)。

⑵一步到位的原則

在我們進(jìn)行項目部門責(zé)任預(yù)算分解時，必須一步到位做到縱向到底，橫向到邊。同時，落實到各責(zé)任中心或責(zé)任控制點(diǎn)，費(fèi)用的預(yù)算也必須落實到每個科室或相關(guān)責(zé)任人。

⑶合同逐級簽訂的原則

責(zé)任合同必須堅持逐級簽訂的原則，當(dāng)項目責(zé)任預(yù)算形成、分解后，各責(zé)任層必須按照逐級簽訂責(zé)任成本承包合同，從而達(dá)到促進(jìn)整個責(zé)任預(yù)算的分解與責(zé)任合同的簽訂緊密結(jié)合，使責(zé)任者的責(zé)任以合同形式給予明確，保障責(zé)任預(yù)算正確執(zhí)行的目的。

3.責(zé)任成本核算

責(zé)任成本核算是對各單位工程，建立輔助臺賬所實施的目標(biāo)考核。它是項目責(zé)任成本管理工作的一項重要內(nèi)容，并且獨(dú)立于財務(wù)成本核算的。它由核算原則、核算范圍、核算體系、成本費(fèi)用核算、業(yè)績報告及編制等幾個方面進(jìn)行體現(xiàn)。

⑴核算原則

責(zé)任成本核算按照“誰負(fù)責(zé)、誰控制、誰承擔(dān)”的基本原則，而具體應(yīng)該遵循以下原則：符合責(zé)任成本管理規(guī)范；遵守先前確定的核算程序與方法；遵循會計制度規(guī)定的成本費(fèi)用開支范圍；準(zhǔn)確性；及時性；相關(guān)性及重要性原則。

⑵核算范圍

它統(tǒng)籌了所有責(zé)任預(yù)算的成本費(fèi)用。并按責(zé)任預(yù)算收入確認(rèn)原則確認(rèn)責(zé)任預(yù)算收入，確認(rèn)責(zé)任利潤。成本費(fèi)用的歸集與分配是責(zé)任會計核算的關(guān)鍵。

⑶核算體系

必須建立原始憑證和帳薄的核算體系，將責(zé)任成本核算和會計核算同步進(jìn)行。因責(zé)任成本核算是獨(dú)立于財務(wù)成本核算的，因此需要建立成本總賬，成本明細(xì)賬及輔助臺賬來達(dá)到紀(jì)錄和反映項目責(zé)任成本的收支情況，為考核提供依據(jù)。

⑷成本費(fèi)用核算

它的主要功能是明確責(zé)任中心與項目部門之間、項目部門與公司之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和管理成果的確定。在實際責(zé)任成本管理中，要結(jié)合完善的責(zé)任人會計核算體系，使其能獨(dú)立運(yùn)行又能實現(xiàn)與現(xiàn)行會計制度相結(jié)合、統(tǒng)一，從而達(dá)到責(zé)任成本管理工作的有效運(yùn)行。責(zé)任會計與財務(wù)會計的結(jié)合作為學(xué)者和財務(wù)管理人員一直研究的課題，從而總結(jié)出單軌制與雙軌制兩種模式，相比而言，單獨(dú)建立責(zé)任會計，單軌制模式簡單高效，省時省力。

⑸業(yè)績報告及編制

它是反映項目部門級各責(zé)任中心經(jīng)營管理業(yè)績的報告性文件，也是企業(yè)經(jīng)營管理決策和考核項目部門的主要依據(jù)。因此當(dāng)我們在制作業(yè)績報告編制時需要做到內(nèi)容完整、數(shù)字真實、指標(biāo)一致，編報及時的原則，這樣才能根據(jù)報告分析出實際的責(zé)任利潤和虧損。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉應(yīng)福.淺析建筑施工企業(yè)項目成本控制措施[J]. 科技信息. 2010(22)

第6篇：工程項目責(zé)任成本管理范文

關(guān)鍵詞　施工企業(yè)；責(zé)任成本；管理與控制

中圖分類號TU7　文獻(xiàn)標(biāo)識碼A　文章編號1674―6708(2011)36―0030―02

0　引言

隨著建筑市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)必須采取相對有效的措施降低工程成本，才能在競爭日趨激烈的市場中占有一席之地。在控制工程項目成本中，提高經(jīng)濟(jì)效益是施工企業(yè)經(jīng)營最終的追求目標(biāo)，是企業(yè)生存與發(fā)展的根本保證。因此，要提高項目項目管理水平，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，努力控制成本，最終達(dá)到提高效益的目的。

1　傳統(tǒng)成本管理存在的問題

1.1　勞動力使用方面

許多項目部不按崗、不按實際需要配備人員，一人能完成的工作安排了兩人甚至三人；可使用低工費(fèi)的工種使用高工費(fèi)的勞力；有時為了照顧關(guān)系、情面，臨時工閑時也留用，人為地擴(kuò)大了經(jīng)費(fèi)的支出。

1.2　物資管理方面

一是存在無計劃地購買材料、固定資產(chǎn)等現(xiàn)象，可能導(dǎo)致有的材料積壓、有的材料短缺；二是項目部難以掌握相對合理的價格信息，從而購買了許多高價材料；三是項目部領(lǐng)用手續(xù)不齊全，不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是浪費(fèi)扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更是無人管理；四是砂石料、磚瓦等地材存在虛假的材料發(fā)票；五是機(jī)械配件領(lǐng)用不審查，只換新的不修理壞的等等。

1.3　機(jī)械設(shè)備利用率不高

一是對所承建的工程無全盤考慮，盲目購置機(jī)械設(shè)備；二是對施工機(jī)械維護(hù)保養(yǎng)不到位，不注意設(shè)備保養(yǎng)；三是設(shè)備出現(xiàn)了故障不分析主客觀原因，不追究當(dāng)事人的責(zé)任，有的臨時工未經(jīng)過培訓(xùn)考核就上崗，造成機(jī)械設(shè)備非正常損壞；四是租賃設(shè)備不按定額臺班支付租金，嚴(yán)重影響施工進(jìn)度，造成施工成本增加。

1.4　施工組織安排不合理

一是由于投標(biāo)與施工現(xiàn)場實際的差異，施工組織設(shè)計實施時存在許多不合理的地方，有的工序作業(yè)銜接不上或窩工浪費(fèi)；二是能夠一步完成的工序，要進(jìn)行二次甚至三次才能完成，甚至造成人為返工等，使施工成本增加。

1.5　出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題

由于出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。

1.6　安全事故較多

出現(xiàn)安全質(zhì)量事故現(xiàn)象輕者影響員工上班，重者需要開支醫(yī)療費(fèi)，還可能使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；死亡事故既造成巨額撫恤費(fèi)用支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率。

1.7　財務(wù)管理混亂

一是項目部沒有完整的財務(wù)管理制度，想怎么開支就怎么開支，特別是辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、交通工具費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)等非生產(chǎn)費(fèi)用開支；二是債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時，導(dǎo)致多付貨款或工程款，應(yīng)收款無法收回；三是收入、成本計算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致成本不實、盈虧不準(zhǔn)；四是會計基礎(chǔ)工作較差，賬物不符，成本信息不準(zhǔn)，繼而造成項目部的虧損。

1.8　分包工程存在漏洞

一是分包工程價格過高，利潤外流；二是讓多個外部單位掛靠，導(dǎo)致許多善后費(fèi)用由單位承擔(dān)，遭受意外經(jīng)濟(jì)損失。三是包工頭卷款逃跑，給企業(yè)造成很大隱患。

上述種種問題要求我們必須加強(qiáng)施工企業(yè)項目責(zé)任成本管理與控制，探討適合于企業(yè)發(fā)展的項目成本管理與控制辦法勢在必行。

2　施工企業(yè)項目責(zé)任成本管理概述

2.1　項目責(zé)任成本管理的理念

建筑工程領(lǐng)域施工企業(yè)的項目責(zé)任成本管理，是在項目實施過程中將直接或間接產(chǎn)生成本的各施工部門和業(yè)務(wù)主管單位劃分成相應(yīng)數(shù)量的責(zé)任主體，根據(jù)各責(zé)任主體在施工過程中承擔(dān)的責(zé)任范圍，依據(jù)預(yù)定的同一編制辦法確定各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算成本，并采取有效的合同形式對各責(zé)任中心進(jìn)行逐級承包的管理辦法。項目責(zé)任成本管理是施工企業(yè)在項目管理過程中把責(zé)任和成本二者有機(jī)結(jié)合的一種科學(xué)管理方法，是當(dāng)前大多數(shù)施工企業(yè)控制投資成本普遍采用的有效管理手段。

2.2　責(zé)任成本管理的內(nèi)容

項目責(zé)任成本管理理念側(cè)重從“人”的角度進(jìn)行管理，通過將工程項目實施成本管理的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行明確劃分，逐層簽訂責(zé)任成本合同，進(jìn)而把項目實施過程中的每一項成本費(fèi)用同企業(yè)員工的切身利益緊密聯(lián)系，促使員工能更高程度地發(fā)揮其主觀能動性，最終達(dá)到節(jié)約項目投資成本的目標(biāo)”；另一方面，項目責(zé)任成本管理要求對整個項目的實施過程進(jìn)行前期預(yù)測、過程控制、事后分析等環(huán)節(jié)的全過程管理。

1)項目前期準(zhǔn)備、策劃：確定項目部的人員組成編制并確定項目經(jīng)理；開展全面、具體的施工場地現(xiàn)場調(diào)查，核定工程項目的實際工程量，對施工期間的市場人工、材料、機(jī)械單價及費(fèi)用進(jìn)行摸底調(diào)查和測算；在初步對項目實施進(jìn)行摸底調(diào)查后，對整個工程項目進(jìn)行風(fēng)險評估，研制出具有較高實施性的項目施工組織計劃、工程分包方案等，并編制相應(yīng)的工程項目管理策劃書；

2)確定經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)：編制整個工程項目的責(zé)任成本預(yù)算，并交相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批，確定工程項目最終應(yīng)上交的收益，簽訂整個工程項目(包含責(zé)任成本管理目標(biāo))目標(biāo)責(zé)任書；

3)責(zé)任成本分解：由項目管理部編制的總責(zé)任成本預(yù)算，應(yīng)按各施工、管理團(tuán)隊的責(zé)任范圍和目標(biāo)分配責(zé)任成本管理任務(wù)，簽訂各部門和施工班組的目標(biāo)責(zé)任書和工程分包合同，確保整個項目的總責(zé)任成本目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)；

4)施工過程管理與控制：項目管理部及項目施工團(tuán)隊?wèi)?yīng)認(rèn)真落實施工企業(yè)的各條項目管理制度和規(guī)定，認(rèn)真執(zhí)行項目責(zé)任成本管理目標(biāo)中預(yù)定的各項條款；同時，施工企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)加強(qiáng)對項目成本管理的督察和考核，全程、實時地掌握項目成本管理及控制的發(fā)展動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時解決；

5)核算與分析：項目管理部及施工團(tuán)隊?wèi)?yīng)制定各類責(zé)任成本管理的詳細(xì)臺賬和成本報表，實時確認(rèn)項目實施過程中的費(fèi)用支出同時并歸集成本，定期編制報表，真實、詳細(xì)地反映出項目實施的成本信息；定期開展項目成本費(fèi)用的使用情況分析，對成本節(jié)、超的原因進(jìn)行分析，并制定相應(yīng)的整改措施；

6)考核和兌現(xiàn)：定期、分階段對項目責(zé)任成本的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行考核，并按考核結(jié)果做出客觀、合理的評價，兌現(xiàn)相應(yīng)的獎、懲措施。

3　項目責(zé)任成本全過程動態(tài)管理與控制

3.1　科學(xué)測定工程成本

工程項目中標(biāo)后，施工企業(yè)應(yīng)及時、科學(xué)、客觀地測算項目責(zé)任成本，具體步驟如下：

1)項目成本預(yù)測：工程項目中標(biāo)后，施工企業(yè)應(yīng)立刻組織預(yù)算、財務(wù)、設(shè)備物資及其他管理人員組成項目管理團(tuán)隊，對工程項目施工場地的地質(zhì)水文、環(huán)境條件展開調(diào)查，收集相關(guān)物資的

市價資料，對工程項目實施過程的各種可能的成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測分析，與上級成本管理部門共同核算并最終確定項目的實施責(zé)任成本；

2)編制成本預(yù)算：在進(jìn)一步掌握工程項目的實際情況后，應(yīng)在初步確定項目責(zé)任成本的基礎(chǔ)上，對項目實施過程中可能產(chǎn)生的各項費(fèi)用加以限制和引導(dǎo)，從項目費(fèi)用的使用必要性來衡量其支出是否合理，及時糾正脫離實際的成本偏差，以確保整個工程項目總責(zé)任成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)；

3)項目成本預(yù)算二次分解：為確保項目總成本目標(biāo)的實現(xiàn)，實際管理中，將總的成本預(yù)算按參與項目的各責(zé)任層次逐級進(jìn)行二次分解，并對各個具體的責(zé)任主體預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分階段考核，并定期進(jìn)行責(zé)任成本管理評價，有利于落實整個項目的各項管理制度措施。

3.2　施工組織方案的動態(tài)管理

在仔細(xì)查看與業(yè)主簽訂的合同條款及充分理解工程項目的設(shè)計意圖前提下，全面調(diào)查項目施工現(xiàn)場的各種環(huán)境條件，如場地水文、地質(zhì)條件，施工隊伍技術(shù)水平，可用勞動力資源，機(jī)械設(shè)備資源及市場物價情況，根據(jù)施工企業(yè)的管理狀況和人力資源配置，確定技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方法，并制定相應(yīng)的項目施工組織方案。項目整體施工組織方案制定后，必須經(jīng)施工企業(yè)審批通過后才能實施。對于部分施工條件復(fù)雜、實施周期較長的大型工程項目，隨著現(xiàn)場施工條件的逐漸變化，應(yīng)對施工方案進(jìn)行動態(tài)的優(yōu)化和改進(jìn)。當(dāng)項目施工組織方案修改調(diào)整后，相應(yīng)的項目責(zé)任成本預(yù)算也應(yīng)對應(yīng)調(diào)整。

3.3　工程索賠

在工程項目實施建設(shè)過程中，項目經(jīng)理作為索賠工作的第一負(fù)責(zé)人，應(yīng)盡力與業(yè)主方保持緊密聯(lián)系，在收集完整項目施工記錄資料和辦理簽認(rèn)的工程索賠手續(xù)的前提下，做到應(yīng)賠即賠，最大限度地保證施工企業(yè)的合法經(jīng)濟(jì)權(quán)益。在項目工程款結(jié)算時，產(chǎn)生的工程索賠應(yīng)根據(jù)施工合同中要求的方式，及時整理出內(nèi)容完整的工程索賠資料和憑證，并及時提交監(jiān)理單位審批。

3.4　嚴(yán)格控制項目施工質(zhì)量．減少事故損失

在工程項目的成本管理體系中，工程施工質(zhì)量及施工安全不僅事關(guān)施工企業(yè)的信譽(yù)和發(fā)展，也是控制項目投資成本的一個重要方面。項目管理部應(yīng)該設(shè)立專門的施工質(zhì)量、安全管理隊伍，并安排專職的質(zhì)量管理、安全管理專員，把施工管理責(zé)任落實到具體的個人身上，嚴(yán)格控制施工質(zhì)量不合格返工或是施工安全事故的發(fā)生，最大限度地減少事故損失。

3.5　責(zé)任成本管理考核

堅持定期、分階段地開展項目責(zé)任成本管理考核，在項目竣工驗收后并進(jìn)行終結(jié)考核，將參與項目員工的收入與項目責(zé)任成本目標(biāo)的執(zhí)行情況對應(yīng)計算。如果項目管理部實現(xiàn)了預(yù)定的責(zé)任成本管理(即上交收益)目標(biāo)，應(yīng)給予員工相應(yīng)的績效工資獎勵，并將項目部實現(xiàn)的責(zé)任成本節(jié)余部分，可作為績效工資分發(fā)給員工。值得指出的是，實現(xiàn)項目責(zé)任成本目標(biāo)必須在保證工程項目施工質(zhì)量的前提條件下進(jìn)行。

4　結(jié)論

施工企業(yè)對工程項目責(zé)任成本管理的成效，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與參與全體員工的收入，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。所以，我們必須轉(zhuǎn)變以往按經(jīng)驗主義進(jìn)行項目成本管理的傳統(tǒng)思路，增強(qiáng)項目責(zé)任成本管理和控制的科學(xué)性，在保證優(yōu)質(zhì)、高效地完成工程項目的前提下嚴(yán)控成本，實現(xiàn)施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的雙贏。

參考文獻(xiàn)

[1]李志鼎，齊偉峰．工程項目成本管理申存在的問題與對策分析[J]．河南交通科技，2000(2)．

第7篇：工程項目責(zé)任成本管理范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 項目責(zé)任成本 問題與對策

施工企業(yè)中工程項目是對經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行獲取的基礎(chǔ)，是施工企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵所在。但是，在項目責(zé)任成本管理中還經(jīng)常的會出現(xiàn)問題，對企業(yè)的發(fā)展帶來影響，因此，分析出現(xiàn)的問題，將正確的解決對策制定出來是非常必要的。

一、分析存在的問題

（一）薄弱的項目成本責(zé)任意識

在傳統(tǒng)管理思想的制約下，當(dāng)前，很多施工企業(yè)在管理項目時，沒有相對完善的成本核算體系，重工期、輕管理；重產(chǎn)值、輕成本的情況依然存在；只顧抓當(dāng)下的效益，把太多精力花在招攬工程和創(chuàng)造產(chǎn)值中，在工作中并沒有將全方位、全過程、全員參與、全要素的責(zé)任成本融入進(jìn)去，沒有很好的重視責(zé)任成本的管理，照成虧本中標(biāo)、資金周轉(zhuǎn)不靈、債務(wù)繁重等后果。盡管有些企業(yè)實施了責(zé)任成本，但缺乏配套的管理機(jī)制和健全的制度；往往考核不存在，流于形式、造成很難控制項目成本管理。

（二）不夠明確的主體，不對等的責(zé)任

很多施工企業(yè)在項目實施成本管理時，不夠明確責(zé)任成本管理主體，導(dǎo)致上下責(zé)任不對稱。在實際執(zhí)行的時候，更多的對責(zé)任成本管理工作集中在項目經(jīng)理部，公司的管理流于形式；或者反其之，項目經(jīng)理部認(rèn)為成本管理就是公司核算部門管理和把控的事情，不積極參與責(zé)任成本的管理，形成不對等的責(zé)任，這樣使責(zé)任成本管理流失，失去正真意義的責(zé)任成本管理。

（三）沒有細(xì)致的編制責(zé)任預(yù)算，預(yù)算成本和項目實際成本存在偏差

在陳舊成本管理模式的影響下，當(dāng)前很多企業(yè)，在對責(zé)任預(yù)算進(jìn)行編制中，缺乏有效的市場調(diào)查，對生產(chǎn)要素和項目外部環(huán)境的分析比較欠缺，分析要素也不到位，在勞動力消耗、機(jī)械的利用情況、動力消耗和材料消耗的統(tǒng)計方面數(shù)據(jù)不夠精準(zhǔn)，核算不全面，甚至僵化地套用定額編制預(yù)算，導(dǎo)致嚴(yán)重不符合實際的編制，責(zé)任預(yù)算和項目實際成本嚴(yán)重脫節(jié)，因而利潤得不到有效保障，

（四）流于形式的責(zé)任成本核算

有的企業(yè)缺少關(guān)鍵成本管理的環(huán)節(jié)，沒有成本預(yù)測與計劃，管理太隨意；有的企業(yè)，甚至成本管理順序倒置，企業(yè)無法根據(jù)成本計劃，進(jìn)行成本控制，使得企業(yè)成本管理最終走向形式化。盡管有些企業(yè)項目部規(guī)定了先算后做，但是現(xiàn)實中邊干邊算或干了再算的情況還時有發(fā)生。盡管預(yù)結(jié)算人員被配備到了項目中，但是沒有落實責(zé)任。合同、材料、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)等部門工作分離，只存在預(yù)算無核算，分析、比較一些項目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)時，具體的措施和節(jié)超建議上匱乏，對項目的盈虧，盡管可以通過數(shù)據(jù)反映出來，對于盈虧的原因上也是模糊不清。

二、分析解決的對策

（一）對企業(yè)成本管理文化的建設(shè)上予以強(qiáng)化，提升全員責(zé)任成本管理意識

企業(yè)要利用建設(shè)和宣傳文化，對員工的效益意識、節(jié)約意識、風(fēng)險意識、責(zé)任意識和成本意識要樹立起來并給予強(qiáng)化，使員工從思想上能夠真正的理解和認(rèn)識成本的節(jié)約是密切聯(lián)系自己報酬的，進(jìn)而在成本控制的各項工作和各個環(huán)節(jié)中能夠主動參與進(jìn)來。

（二）有效建立項目責(zé)任成本管理體制

責(zé)任成本管理的控制是由公司將同本單位的管理辦法和規(guī)定制定出來，對項目責(zé)任成本管理工作進(jìn)行有效的指導(dǎo)、控制、監(jiān)督和檢查，項目部是管理層，對本項目責(zé)任成本管理當(dāng)?shù)慕M織實施上進(jìn)行負(fù)責(zé)，對公司編制的責(zé)任成本預(yù)算有效的予以落實，對責(zé)任成本控制要有效的予以實施。此外，項目部按照分解和細(xì)化的責(zé)任成本，以班組和施工隊為基礎(chǔ)的核算單位，對工序單價承包和承包上予以推行，對合同進(jìn)行簽訂，對責(zé)、權(quán)、利上予以明確。

（三）科學(xué)地、精準(zhǔn)地編制預(yù)算

在工程施工前，責(zé)任預(yù)算，依據(jù)工程所在地的價格水平和實施性施工組織設(shè)計，對有關(guān)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和定額進(jìn)行應(yīng)用對責(zé)任單位完成的有關(guān)工作量進(jìn)行計算，通常的時候，有大量的工作會存在于對責(zé)任預(yù)算的編制工作中，因此，要在具體的工作中要細(xì)致全面的進(jìn)行考慮。一經(jīng)確定了責(zé)任預(yù)算之后，除非不合理的因素在其中非常的明顯，通常要控制其變動的情況。

（四）對項目成本核算從制度上、實施上予以重視，強(qiáng)化。核算人員的業(yè)務(wù)水平有待進(jìn)步，提高。杜絕制度的薄弱操作，對成本管理真正起到約束和控制作用

在項目責(zé)任成本管理中，責(zé)任成本核算是其中非常重要的一個內(nèi)容，是實施考核、對各個責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算情況進(jìn)行考核、對責(zé)任中心業(yè)績進(jìn)行評價的重要依據(jù)。項目責(zé)任中心在對責(zé)任進(jìn)行履行中，要依據(jù)發(fā)生成本的區(qū)域，歸集責(zé)任成本，并且在實施責(zé)任成本核算的時候，要對會計核算手段和財務(wù)管理的方法上充分的進(jìn)行使用。對責(zé)任成本管理的要求上項目責(zé)任成本核算一定要給予滿足，為責(zé)任成本的計算、分析、考核和控制一定要準(zhǔn)確、及時的將詳細(xì)的財務(wù)信息和會計資料提供出來，對費(fèi)用和成本的責(zé)任歸屬上一定要嚴(yán)格的遵守。在支出責(zé)任成本的時候，不能用人為的方式調(diào)整各個責(zé)任中心，保證要準(zhǔn)確無誤的計算各個責(zé)任中心的盈虧情況。完善的核算制度，企業(yè)在成本管理，監(jiān)督上將有章可循。

三、結(jié)束語

進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國的施工工程進(jìn)入了一個全新發(fā)展的階段，但是，企業(yè)所面臨的市場競爭也越來越激烈，并且，很多施工企業(yè)對項目責(zé)任成本管理方法上進(jìn)行了使用，但是，在工作中經(jīng)常會出現(xiàn)問題，因此施工企業(yè)能否在競爭中立于不敗之地，加強(qiáng)責(zé)任成本非常重要，責(zé)任成本管理工作推行的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)利潤的高低，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。只有正確認(rèn)識施工責(zé)任成本管理中存在的問題，分析其中出現(xiàn)的問題，將正確的解決對策制定出來，進(jìn)而推動企業(yè)更好的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]張軍輝.施工企業(yè)項目責(zé)任成本管理現(xiàn)狀及對策[J].工程科技，2013

第8篇：工程項目責(zé)任成本管理范文

【關(guān)鍵詞】工程項目； 工程項目管理； 工程項目成本管理

2011年上半年，根據(jù)中華人民共和國發(fā)展和改革委員會的報道，我國的固定資產(chǎn)投資達(dá)124567億元，其中工程項目在固定資產(chǎn)投資中占很大一部分，故對工程項目進(jìn)行科學(xué)管理是企業(yè)提高生產(chǎn)經(jīng)營效益的關(guān)鍵點(diǎn)。以往，我國工程項目均是由政府一手包辦，此過程中因行政因素的存在而存在著許多問題。

工程項目管理是整個工程項目建設(shè)中的重要組成部分，與一般的企業(yè)管理相比，工程項目管理有其自身的獨(dú)特性，其對象一般是一次性的工程項目，不具有重復(fù)性。

而成本管理又是工程項目管理中的重要方面，其好壞直接影響著整個工程項目的管理。同時，因為工程項目成本管理與一般的企業(yè)財務(wù)管理方面存在諸多不同，故一般的企業(yè)財務(wù)管理方法、會計核算方法和成本控制方法不能夠直接用于工程項目管理中。所以，如何使工程項目成本得到有效的控制，實現(xiàn)目標(biāo)成本，獲得利益最大化，是每個工程項目企業(yè)必須認(rèn)真研究的工作。

1. 工程項目、工程項目管理及工程項目成本管理

1.1何謂工程項目

工程項目是項目的一種，項目是為了創(chuàng)造某項獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而被承擔(dān)的一項臨時性努力。而根據(jù)《工程設(shè)計與施工項目管理》，工程項目是為了產(chǎn)生提出要求的各方期望的結(jié)果而承擔(dān)的一項努力，其可以是設(shè)計，可以是施工，也可以兩者都是。

通常，工程項目建設(shè)周期有四個階段：1、策劃與決策階段；2、準(zhǔn)備階段；3、實施階段；4、竣工驗收與總結(jié)評價階段。

1.2何謂工程項目管理

工程項目管理是把項目管理應(yīng)用于工程項目，對工程項目采用項目管理，有時也稱為項目管理。項目管理是在一定的時間內(nèi)、一定的成本預(yù)算內(nèi)完成一項特定的工程，此過程中項目經(jīng)理運(yùn)用項目組織的各資源對工程進(jìn)行計劃、組織、指揮、控制等管理。

從工程項目建設(shè)周期來看，項目管理可以分為：項目的啟動、計劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束等過程。而從問題解決方面來看，則有：集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理等方面。

1.3何謂工程項目成本管理

工程項目成本管理是工程項目管理的重要方面，其影響著整個工程項目成本的偏差，并控制著工程項目實際成本與成本預(yù)算的相比。從過程角度看，工程項目成本管理包括成本估算、成本預(yù)算和成本控制。

同時，需要注意的是，成本管理與工程項目的各階段及工程項目各類管理是緊密聯(lián)系的，成本管理應(yīng)貫穿整個工程項目的各階段，且成本管理對其他類項目管理具有制約作用，故需要在了解工程項目各流程的基礎(chǔ)上明確各項目管理之間的關(guān)系。

2. 目前我國工程項目成本管理中存在的問題及對策

2.1 存在的問題

2.1.1管理人員無成本管理意識

工程項目各階段中，管理人員是其核心，故管理人員的成本管理意識對工程項目成本具有重要影響。2006年,中鐵集團(tuán)在建項目有263個，而能按照集團(tuán)要求實行規(guī)范運(yùn)作的項目不到20%。由于管理人員缺乏成本管理意識，項目前期準(zhǔn)備成本估算不足，項目各階段中成本預(yù)算沒有合理分配，致使設(shè)備資源浪費(fèi)，造成成本浪費(fèi)。而項目完成后管理人員又忽視對成本管理的分析，以致形成惡性循環(huán)。

2.1.2未形成完善的成本管理體制，現(xiàn)有成本管理體制未得到有效實施

（1）事先未明確成本管理職責(zé)。許多企業(yè)接到工程后即將整個項目或項目的一部分交由項目經(jīng)理,并不首先明確項目成本規(guī)劃管理的責(zé)任。項目經(jīng)理則并不編制工程預(yù)算，測定工程項目的盈虧。而施工單位在接到該項目后,也不與項目經(jīng)理討論成本規(guī)劃,待實施過程中出現(xiàn)虧損時,項目經(jīng)理就托辭是投標(biāo)時報價低,推卸其管理責(zé)任。實際上，虧損的大部分原因是項目管理上的原因,項目各部門只是現(xiàn)干后算，甚或只干不算。各部門、各管理人員的責(zé)任是什么，管理成本盈虧的真實原因也就無從分析。

（2）事中缺乏成本控制。即項目建設(shè)過程中，項目成本管理歸項目經(jīng)理和財務(wù)人員,生產(chǎn)人員只負(fù)責(zé)工程建設(shè),技術(shù)人員只負(fù)責(zé)工程技術(shù),材料人員只負(fù)責(zé)材料采購、儲藏及收發(fā)等。表面上，這樣職責(zé)明晰、分工明確,但實際各部門、各管理人員都沒有將建設(shè)、技術(shù)、采購與成本聯(lián)系起來,使整個建設(shè)過程中成本因與各環(huán)節(jié)脫節(jié)而浪費(fèi)。

（3）事后不進(jìn)行成本分析。項目竣工后，不進(jìn)行必要的成本檢查、考核、分析和總結(jié),不及分析盈虧原因，很少追究項目虧損管理人員的責(zé)任。虧損不知虧損在何處,節(jié)約不知節(jié)約在何處，形成“項目上馬建班子、項目完工散攤子”,的惡性循環(huán)。

2.2 可行的措施

2.2.1加強(qiáng)管理人員成本管理觀念

成本管理應(yīng)是管理人員管理工程項目的一種內(nèi)在素質(zhì),這體現(xiàn)了管理人員對工程項目投入產(chǎn)出的判斷。通過考察預(yù)算資料和管理運(yùn)作中各項成本的實際支出，可以有效地控制各項不合理的支出。要想每一名員工具有成本效益觀念，可以利用激勵機(jī)制，即使各項成本消耗與職工利益掛鉤,從而調(diào)動職工的積極性,形成全員參與管理的成本控制體系。

2.2.2建立健全的成本管理體制

首先，以成本責(zé)任為主線，理順決策層、項目管理部門、具體實施部門之間的利益關(guān)系，明確各部門之間對于成本虧損的相關(guān)責(zé)任，使各部門在成本管理的過程中都發(fā)揮其作用，如決策層對于成本管理的監(jiān)督責(zé)任，項目管理部門的具體成本預(yù)測、控制、分析的責(zé)任和具體實施部門對資源使用成本控制責(zé)任等。同時，要建立成本責(zé)任追究制度，杜絕資源過失損和資源浪費(fèi)等行為。

其次，項目成本管理的組織機(jī)構(gòu)包括:職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。成本管理涉及項目管理的各個環(huán)節(jié)，所以除明確各部門、各人員責(zé)任外，還要成立一個能協(xié)調(diào)各部門成本管理的獨(dú)立機(jī)構(gòu)，對各部門的成本管理進(jìn)行協(xié)調(diào)。

2.2.3落實成本管理體制

首先，正如上面提到的，責(zé)任追究制度的建立，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在掌握證據(jù)的基礎(chǔ)上積極的進(jìn)行責(zé)任追究，這樣就保證了企業(yè)各部門、各人員無論從意識上，還是行為上都要注意工程項目成本問題。

其次，具體的工程項目建設(shè)過程中要將成本管理落實到實處。如加強(qiáng)施工過程中人、材、機(jī)費(fèi)用的控制，降低工程項目的成本，這其中又包括：（1）勞動生產(chǎn)率的提高，人工費(fèi)用降低；（2）機(jī)械設(shè)備利用率的提高，機(jī)械設(shè)備折損費(fèi)和維護(hù)費(fèi)降低；（3）施工管理的加強(qiáng)，施工管理費(fèi)用節(jié)約等。

3. 經(jīng)驗總結(jié)

總之，進(jìn)行建筑施工企業(yè)內(nèi)部項目成本管理，它可以促進(jìn)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，促使工程項目成本不斷降低，進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)整體競爭力。

從以上我們也看出，工程項目成本管理涉及工程項目的各個環(huán)節(jié)，也影響著工程項目管理的其他各類管理，故工程項目成本管理還有待我們進(jìn)行更深入的研究。

【參考文獻(xiàn)】

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[3]俞莉蕓.工程項目成本管理[J].西鐵科技，2006，（3）.

[4]方亭.工程項目各階段成本管理與控制[J].山西建筑，2011，（7）.

[5]李愛玲.淺談工程項目成本管理[J]．陜西建筑，2009，（7）.

第9篇：工程項目責(zé)任成本管理范文

關(guān)鍵字:工程;項目成本;管理;控制

工程項目成本管理是根據(jù)施工企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求,對工程項目成本進(jìn)行有效組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動,加強(qiáng)工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力,增強(qiáng)企業(yè)競爭力的必由之路。

1項目成本管理的重要6027

工程項目作為一次性事業(yè)其生產(chǎn)過程具有明顯的單件性;同時,工程項目活動過程不可逆,也不重復(fù),它帶來了較大的風(fēng)險性和管理的特殊性。工程項目的主要目標(biāo)有工期、成本、質(zhì)量和安全,而每一個目標(biāo)管理中均與成本息息相關(guān)。以工程項目成本控制為例,它就不單是一個資金管理問題,而是經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和管理的綜合問題。

2項目成本管理中存在的問題

1)企業(yè)缺乏一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。現(xiàn)行的施工項目成本管理體制,很多不能很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管,沒有形成完善的成本管理體系,在一定程度上挫傷了工作人員的積極性,不利于進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā),也不利于工程項目的成本管理與控制。

2)缺少對質(zhì)量成本和工期成本的管理與控制。長期以來,我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系,或者過于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本關(guān)心不夠,或者片面追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,使經(jīng)濟(jì)效益不理想,企業(yè)資本積累不足;后者利潤指數(shù)可能很高,但因質(zhì)量上不去,會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本,既增加了成本支出,又對企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。

3)成本核算留于形式,指導(dǎo)意義不大。一般來說,每個項目雖配有預(yù)結(jié)算員,但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量,作為結(jié)算依據(jù)之一,在施工過程中沒將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來,由于項目沒有階段成本分析,沒有分部分項成本分析,沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較,沒有幢號、班組成本分解,因此對項目施工指導(dǎo)意義不大。

3加強(qiáng)成本控制管理的措施

1)建立和完善責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體制

建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵。在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時嚴(yán)抓施工成本核算管理,創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟(jì)效益。改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制,由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派,集中管理,不定期輪崗,定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗,使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離,才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。

2)加強(qiáng)質(zhì)量成本、工期成本的管理與控制

質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用,以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費(fèi)用之和由質(zhì)量預(yù)防費(fèi)、質(zhì)量檢驗費(fèi)和質(zhì)量損失費(fèi)構(gòu)成。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使質(zhì)量成本綜合達(dá)到最低值。一般來說,質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低,隨著質(zhì)量要求的提高會逐漸增加。質(zhì)量檢驗費(fèi)用較為穩(wěn)定,不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長,而質(zhì)量損失則不然,開始時因質(zhì)量較差,損失很大,隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn),該項損失逐步減少。三者交叉的作用必然能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。合理工期,指項目成本支出最低,工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此,在安排工期時,要注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系,均衡有節(jié)奏地進(jìn)行施工,以求在合理使用資源的前提下,保證工期,降低成本。

3)不能讓成本管理流于形式,抓好成本預(yù)測、預(yù)控,認(rèn)真履行經(jīng)濟(jì)合同項目成本的管理,首先必須抓好項目成本的預(yù)測預(yù)控工程簽約后,公司和項目部同時開展編制施工預(yù)算、成本計劃,另外編制工程施工任務(wù)單和所需機(jī)械臺班,然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進(jìn)行對比、校正,再結(jié)合現(xiàn)行當(dāng)?shù)厝斯ぁ⒉牧?、機(jī)械的市場價,測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后,公司與項目部簽訂承包合同,在承包合同中,對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂,確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明,雙方按合同中的責(zé)任,自覺地履行各自的職責(zé),以保證項目施工順利完成。

4)加強(qiáng)人本管理首先增加成本管理的柔性化,在施工中大力提高全員目標(biāo)成本管理意識,調(diào)動職工的成本管理積極性,有意識、有目的地引導(dǎo)職工由粗放型經(jīng)驗式成本管理向集約型科學(xué)式目標(biāo)成本管理轉(zhuǎn)變,由核算型被動式成本管理向管理型主動式成本管理轉(zhuǎn)變,由成本消耗型管理向增值贏利型管理轉(zhuǎn)變,由框架型的舊模式向市場型的新觀念轉(zhuǎn)變。由于職工成本效益觀念提高了,成本管理措施到位了,這樣也就使工程項目目標(biāo)成本更貼近于工程實際,更符合規(guī)律,資源得到更合理的配置。

其次,選派懂經(jīng)營、善管理、責(zé)任心強(qiáng)的項目經(jīng)理,項目經(jīng)理作為項目法人,在項目中起著決定性的作用,嚴(yán)格推行項目經(jīng)理職業(yè)化的工作思路,建立項目經(jīng)理檔案,保證項目經(jīng)理的質(zhì)量,確保將工程項目的成本管理抓出實效。

最后,采用盡所能的用工制度,在項目部內(nèi),要選用素質(zhì)高、責(zé)任心強(qiáng)的管理人員。對那些不負(fù)責(zé)任,扯皮推諉,損公肥私,假公濟(jì)私的人堅決清理出去,盡量做到人盡其才,才盡其用,充分發(fā)揮每個員工的積極性和能動性。

4結(jié)論

公司對項目部實行目標(biāo)成本責(zé)任制,項目部對各分部、分項工程實行目標(biāo)成本責(zé)任制,要把成本核算一級一級分解,切實開展工序核算!單機(jī)單車核算、單項工程核算,并以合同為依據(jù),抓好驗工計量為主體的統(tǒng)計核算工作,建立健全各級成本控制、核算制度、臺賬及其各項原始記錄形成各種可控的責(zé)任中心,具體到每項成本的控制都有指標(biāo),都有人負(fù)責(zé)?？傊?進(jìn)行項目的成本管理關(guān)鍵在于落實,應(yīng)從完善各類控制制度、規(guī)范核算程序入手,分解細(xì)化成本目標(biāo),把責(zé)任成本控制、核算工作貫穿于施工管理的全過程,達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的最終目標(biāo)。

參考文獻(xiàn):

[1]張志宏.工程項目成本管理與控制[J].山西交通科技,2005,6 (172):88-89.