制造企業(yè)的成本管理精選(九篇)

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第1篇：制造企業(yè)的成本管理范文

現代商業(yè)環(huán)境正經歷著巨大變化，市場競爭加劇，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，企業(yè)對產品市場價格的影響力越來越弱；另一方面，市場已由“賣方市場”轉變?yōu)椤百I方市場”，制造企業(yè)面臨激烈的價格競爭。這些變化要求企業(yè)采取相應的應對措施，才能適應市場需求。企業(yè)只有通過目標成本管理，來實現以顧客為導向，為顧客創(chuàng)造價值以取得合理盈利，在這個充滿競爭力的市場中才能占據一席之地。

1 目標成本管理概述

目標成本法是一種現代化企業(yè)的成本控制方法，以顧客需求為導向，在產品規(guī)劃設計階段就著手努力，并運用價值工程進行功能成本分析，以達到不斷降低成本、提高企業(yè)競爭能力的目的。從本質上看，目標成本法是一種基于企業(yè)未來經濟利益的戰(zhàn)略性管理方法，在激烈的市場競爭中，目標成本法普遍應用于制造企業(yè)的成本管理控制。由于目標成本管理法是以顧客的實際需求作為重要導向，以顧客所能接受的產品功能、價格以及需求量等作為出發(fā)點[1]。所以，也可將目標成本管理法視為“由價格引導的成本計算”，以此來區(qū)別成本加成計算法，即由成本引導的價格計算。

2 目標成本管理與傳統(tǒng)成本管理方法的區(qū)別

2.1成本控制重點存在差異

成本控制重點的不同，是目標成本管理與傳統(tǒng)成本管理法最基本的區(qū)別。目標成本管理法側重于在企業(yè)產品的設計與規(guī)劃階段，進行成本管理，即采用有效措施，在產品的研發(fā)階段盡可能地降低企業(yè)生產成本；而傳統(tǒng)的成本管理法則將成本控制的重點放在產品正式進行生產的制造階段。就實際情況來看，通常情況下企業(yè)產品的大部分份額均在設計階段便得以明確。所以，應用目標成本管理法，可以在產品設計的最初階段，重點關注產品的成本控制，使企業(yè)不會錯過產品成本控制的最佳時期。此外，由于目標成本管理與傳統(tǒng)成本管理方法在成本控制重點上存在一定差異，故二者的成本管理范圍也是不同的。簡單來說，目標成本管理貫穿于企業(yè)產品的研發(fā)、規(guī)劃、設計、制造、銷售以及售后服務等多個階段，是產品整個生命周期中所有資源費用的合計，而傳統(tǒng)的成本管理法只對產品的生產階段進行成本控制。所以，相比較而言，目標成本管理法具有更強的科學性與優(yōu)越性。

2.2成本預算制定的依據存在差異

目標成本管理法之下的產品成本，即同類產品的市場價格與企業(yè)目標利潤之間的差值。由此可知，目標成本管理法的應用，不僅與企業(yè)的實際生產能力相關，同時其也是一種需要企業(yè)內外部全員協同工作、共同努力，才能實現的成本控制目標。而傳統(tǒng)成本管理方法之下的產品成本，則單純地取決于企業(yè)當時的實際生產力水平。目標成本管理與傳統(tǒng)成本管理方法在成本預算制定依據方面存在的差異，既是二者最顯著的差異，同時也是目標成本管理法的主要優(yōu)勢之一。目標成本管理法可以更好地體現出行業(yè)市場競爭的特點，同時也有利于企業(yè)及早發(fā)現自身在產品成本控制方面的不足之處。

3 目標成本法應用的優(yōu)勢

3.1能夠實現全過程控制

目標成本管理關注產品整個生命周期的成本，是事前、事中、事后的全過程成本管理。也就是說，目標成本管理的應用，涵蓋產品規(guī)劃、設計、制造以及包裝、銷售等全部流程，這其中不僅涉及產品生產原材料以及員工工資等，生產成本的控制，同時也涵蓋產品運輸、銷售以及各種服務費用的控制。所以，目標成本法的應用，貫穿于產品生產至利潤回收的整個過程，而傳統(tǒng)的標準成本可控制法，僅將成本管理控制放在產品的生產以及銷售管理方面。由此可知，目標成本法能夠實現全流程成本控制，有利于制造企業(yè)成本管理工作的開展。

3.2提升企業(yè)競爭力

目標成本管理需要跨職能團隊的合作，團隊成員相互依存、相互交流，能夠提升組織對市場的能力，即提升企業(yè)的競爭能力。具體來說，企業(yè)在應用目標成本管理法進行成本控制的過程中，各個職能部門之間需要緊密合作，及時進行溝通交流，做好協調，保證管理步調一致。通過各個部門間的合作，極大提高了企業(yè)凝聚力，不僅減少了成本管理工作的死角，同時也提高了各個部門工作的協同性，進而提升了企業(yè)的競爭力，使其在日益激烈的市場競爭中，站穩(wěn)腳跟，占據發(fā)展先機。

3.3能夠準確反映出市場競爭的特點

不同于傳統(tǒng)的標準成本控制法，目標成本管貫穿于產品的整個生產過程當中。而在產品生產的過程中，產品設計是最核心的一項環(huán)節(jié)，若產品設計人員能夠在設計過程中，融入成本控制，便能夠顯著降低產品生產過程中的原材料費用、人力費用以及制造成本預算等，從而對產品的整個生產環(huán)節(jié)進行有效掌控，同時將其與傳統(tǒng)的成本控制進行對比、調整與改進，以形成最佳的生產方式[4]。即目標成本管理取決于制造企業(yè)的產品價格以及目標利潤，擺脫了企業(yè)現階段生產能力的束縛，轉而由整個企業(yè)員工共同奮斗，實現企業(yè)成本控制目標[5]。所以，目標成本法具有明顯的外向型特點，即其能夠將市場競爭的特點更加準確、清晰地反映出來，進而增強企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。

4 目標成本管理法應用于制造企業(yè)中的具體體現

4.1目標成本法控制

目標成本法在制造企業(yè)中的應用，主要體現在以市場需求為基礎的目標成本法控制的應用。以市場需求為基礎的目標成本控制即將產品的目標視為企業(yè)目標，在企業(yè)成本控制的各個環(huán)節(jié)中，尤其是目標成本管理的過程中，賦予新舊產品自身的特點。首先，規(guī)劃目標成本。即制造企業(yè)在新產品正式進入市場之前，需要對其目標實行科學的規(guī)劃；其次，設計目標成本。在目標成本規(guī)劃好之后，由企業(yè)內部專門的部門進行統(tǒng)籌，協調各個部門完成規(guī)劃目標的要求，并通過價值方程對目標成本進行設計，同時利用成本控制系統(tǒng)，盡可能地降低產品成本，滿足實際規(guī)劃的需求，在此基礎上進行下一個階段的設計[6]。最后，控制目標成本。規(guī)劃階段完成之后，便進入了產品的基礎性設計階段，在此設計過程中，也需要重復上述步驟，最大程度的壓縮產品生產成本，最后進行試生產階段。在產品的試生產階段，企業(yè)需要對產品的樣品進行嚴格的檢測與分析，以此來為成品的質量提供保障。

4.2計算產品成本差額

應用目標成本管理法時，在產品的設計階段，必須重點關注產品自身的差額。這主要是由于目標成本管理下的企業(yè)產品成本控制，是基于企業(yè)發(fā)展目標以及預生產基本方向而提出的，故通常情況下，這一計劃和產品生產過程中的實際生產成本之間，具有較大的差額[7]。所以，在目標成本管理的實際運行期間，企業(yè)需要重點關注這一差額數值的計算。與此同時，在設計階段，制造企業(yè)需要采取合理、有效的控制措施，并且在產品的實際生產中，通過合理的控制措施，不斷壓縮產品的生產成本。

4.3進行高效的目標成本控制

第2篇：制造企業(yè)的成本管理范文

[關鍵詞]制造企業(yè)；質量成本管理；

1制造企業(yè)成本管理原則

質量成本主要指制造企業(yè)為提升和保障服務或商品質量而產生的費用，及因產品定位錯誤或市場營銷不足所造成的損失。現階段，我國制造企業(yè)質量成本主要包括，損失成本、堅定成本、預防成本等。而在成本管理中，制造企業(yè)應遵循以下原則：首先全員參與：根據全員參與與財務成本的要求，制造企業(yè)要引導企業(yè)員工共同參與成本管理環(huán)節(jié)中，全面強化成本體系，徹底深化成本控制措施，以此實現成本管理效益。其次，制造企業(yè)的產品結構和質量成本，應與設備條件、生產能力及相關人員業(yè)務素質相適應。簡而言之，制造企業(yè)應根據自身的發(fā)展特征及生產規(guī)律，構建完善合理的成本管理體系。再次，制造企業(yè)在進行成本管理中，所采用的數據、記錄必須可靠、真實，以此實現成本管理的分析透徹、核算準確、控制有效及考核真實。最后，成本管理是企業(yè)經營管理過程中的控制體系，需要涉及各職能部門的相互配合。

2成本管理存在的問題

2.1對質量管理缺乏應有的重視

制造企業(yè)實施成本管理的主要目標是提升商品的價值與使用價值，確保企業(yè)經營利潤的提升。然而現代制造企業(yè)往往會因為忽視價值或使用價值而造成嚴重的經濟損失。在實際生產經營中，我國制造企業(yè)通常在成本控制時，將工作重點置于商品使用價值上，即商品生產質量上。但卻難以對產品生產過程做所發(fā)生的成本進行控制。導致成產成本持續(xù)增加，商品價格缺乏足夠的競爭力，為制造企業(yè)經營利潤帶來嚴重的影響。

2.2企業(yè)成本管理制度的缺失

制造企業(yè)在實施具體的成本管理活動中，往往存在忽視成本管理效用的問題，甚至在構建相關體系及制度的同時，輕視人事部門、財務部門與成本管理機制的內在聯系。普遍認為此類部門難以為成本管理的開展與落實提供助力。致使制造企業(yè)成本管理不能成功地、高效地向前推進，制約著企業(yè)最優(yōu)成本決策的形成。雖然部分制造企業(yè)在成本管理中獲得一定的經驗，但卻并為對具體制度與體系進行系統(tǒng)的研究與認識，無法構建體系健全的成本管理機制。

2.3制造企業(yè)核算體系不完善

現階段，由于我國制造企業(yè)成本管理研究起步較晚，大多數成本管理的會計實物和會計理論主要引進或模仿西方國家的成本管理機制。雖然國外成本管理技術和方法能夠為我國企業(yè)成本管理帶來顯著的幫助，然而，西方成本管理機制畢竟是根據西方企業(yè)發(fā)展規(guī)律及經濟社會運作狀況而設計的，難以完全適用我國特殊的市場經濟體系。最突出的表現是，我國所引用的西方核算體系缺乏完整性、報表研究不夠、賬簿門類不全。

3優(yōu)化企業(yè)成本管理的路徑

3.1轉變企業(yè)管理觀念

首先需要對制造企業(yè)行政主管人員展開成本管理知識培訓，提升成本管理理念，增強成本管理意識。培訓的重點應集中到商品成本和質量成本的內在關系，商品質量和質量成本的外在表現以及質量成本在制造企業(yè)各項作業(yè)成本中所占比例。以此促使企業(yè)管理者提升對商品質量的重視程度。其次，對相關統(tǒng)計人員、成本管理人員和財會、技術人員實行培訓。成本管理培訓應以工作交流為主，以分階段活動為輔。

3.2構建成本管理機制

成本管理與企業(yè)管理體系具有緊密的關系，企業(yè)可以借助構建管理體系來控制質量成本。也可通過企業(yè)質量成本的評估結果體現成本管理機制的有效性。而為保障成本管理機制的科學性，要在成本管理分析評價、指標計劃、科目策劃等層面與制造企業(yè)管理體系進行密切的聯系，促使成本管理完全融入到企業(yè)管理體系當中。并有效地運用審計方式對成本管理機制進行審核，以此實現建筑企業(yè)管理機制的自主完善。

3.3完善企業(yè)核算體系

制造企業(yè)財務機構應將質量成本劃分為隱含成本和賬面成本。其中隱含成本并非企業(yè)實際支出的成本，而是反映收益減少的情況。因此難以從賬面成本中找出具體數額。需要利用統(tǒng)計核算的形式，設立質量成本與損失成本、堅定成本、預防成本等二級科目。假若企業(yè)存在特殊的需求，需要增設質量保障成本，并據此設計相關的明細項目。而賬面成本則是指，能夠從企業(yè)賬面中獲得實際支出數額的質量成本。在產品生產后期，制造企業(yè)應借助會計憑證所轉入的成本費用，與停工損失所發(fā)生的費用進行疊加，以此編制出完整的成本統(tǒng)計數據。

4結語

制造企業(yè)是我國社會市場經濟的重要組成部分，在實際生產經營過程中會發(fā)生多種質量成本，嚴重影響著企業(yè)的實際收益。因而從成本管理層面出發(fā)，以企業(yè)管理觀念、成本管理機制以及核算體系為抓手，深入制造企業(yè)成本管理核心，以此提升制造企業(yè)成本管理的質量和效率，促進企業(yè)生產利益最大化，從而為我國社會主義現代化建設提供驅動力。

【參考文獻】

第3篇：制造企業(yè)的成本管理范文

關鍵詞：機械制造企業(yè)；成本管理；創(chuàng)新策略

制造業(yè)是我國經濟發(fā)展中的支柱性產業(yè)，其一直以來都是投資商關注的焦點。但是我國的制造企業(yè)一般只負責產品的加工，只能從產品的生產中獲得很少的利潤。而在社會經濟不斷發(fā)展的過程中，產品的生產成本正在不斷增加，這就導致制造企業(yè)的利潤不斷被擠壓，導致企業(yè)的生存受到嚴重威脅。所以，加強對機械制造企業(yè)成本管理創(chuàng)新策略的研究就顯得尤為重要。

一、機械制造企業(yè)成本管理面臨的問題

（一）產品的原材料價格上漲

在我國經濟快速發(fā)展的過程中，人們的生活水平不斷提升，導致物價不斷上漲。其中不僅包含人們的日常生活用品，也包含制造業(yè)所需要的鋼鐵、石油和礦石等基本材料，而這些材料價格的不斷上漲直接導致制造企業(yè)的成本上升。另外，近年來我國的制造業(yè)發(fā)展速度很快，所以國內對制造也的原材料供應存在嚴重不足的情況，導致很多原材料都需要從國外進口，而這樣就直接導致原材料的成本上漲，制造企業(yè)的生產成本也隨之而迅速上升。

（二）產品的科技含量較低

根據我國制造行業(yè)的實際情況來看，其中有很多都是傳統(tǒng)的加工企業(yè)，并且一般以勞動密集型產業(yè)為主，嚴重缺乏對產品的創(chuàng)新。而這樣的產業(yè)技術含量一般較低，導致產品的附加值也很低。要讓制造企業(yè)從這種困境中走出來，就必須要對企業(yè)的生產進行大量的科技創(chuàng)新。但是其中有很多企業(yè)在進行科技創(chuàng)新的時候，受到企業(yè)內部的影響較為嚴重，導致科技創(chuàng)新工作不能正常開展。其中最明顯的就是企業(yè)的人力資源管理存在嚴重問題，導致企業(yè)的人力資源被嚴重浪費。同時，企業(yè)在資金上存在很大的問題，導致科技的創(chuàng)新得不到持續(xù)的資金支持，很多企業(yè)在創(chuàng)新科技的過程中不得不因為資金的短缺而放棄。

（三）企業(yè)成本管理模式落后

隨著計算機技術的快速發(fā)展，利用計算機來完成企業(yè)的成本管理能夠讓企業(yè)節(jié)省很多資源，對企業(yè)的發(fā)展極為有利。但是一些制造企業(yè)在進行成本管理的時候并沒有對計算機進行充分利用，導致企業(yè)的成本管理效率低下，并且很容易出現計算錯誤的問題。這主要是因為很多企業(yè)觀念落后，導致其不愿引進先進的計算機人才，從而沒有應用計算機進行成本管理的人力資源基礎。而一些企業(yè)在開展成本管理的時候對計算機有較好地利用，但是卻沒有良好的成本管理體系，導致成本管理工作仍然很難正常開展。

二、制造企業(yè)成本管理的創(chuàng)新策略

（一）對企業(yè)的生產進行強化管理

在對一個企業(yè)的發(fā)展情況進行評價的時候，最關鍵的就是企業(yè)在一定時間內創(chuàng)造的利潤，而一般情況下利潤與成本成反比。而我國制造企業(yè)的生產成本上升，無疑會導致其經營的利潤下降。所以在制造企業(yè)發(fā)展的過程中，要讓企業(yè)的利潤得到提升，就必須要對產品的生產成本進行控制。對于制造企業(yè)而言，要讓生產成本得到有效控制，就必須要對原材料的采購進行較好地把握，這就需要企業(yè)在購買原材料的時候采用合理的購買方式，并且要對多個供應商的價格進行比較，從中找到價格最地的材料供應商。同時，要對生產過程進行嚴格控制，避免生產過程中對原材料的大量浪費，從而保證企業(yè)的生產成本得到有效控制。

（二）提升產品的科技含量

在產品生產的原材料價格不斷上漲的情況下，制造企業(yè)就需要通過對產品生產的優(yōu)化來提升產品的科技含量和附加值，從而達到降低產品生產成本、提升企業(yè)利潤的目的。這就需要企業(yè)在實際生產的過程中不斷引進先進的生產設備，并且要引進行業(yè)中的先進人才，從而實現對產品的全面優(yōu)化，保證產品的科技含量能夠得到有效提升，實現利潤的提升。

（三）創(chuàng)新企業(yè)成本管理方法

在現代社會的企業(yè)成本管理中，計算機是最主要的工具。所以制造企業(yè)在日常經營的過程中必須要充分利用計算機技術，并且將管理作為企業(yè)運行的核心，在不斷滿足客戶需要的過程中結合企業(yè)的實際情況，對企業(yè)的生產活動進行科學合理地安排。其中在進行成本管理的時候，需要加強對各種軟件的應用，建立企業(yè)成本信息管理平臺，并對企業(yè)的各個部門進行充分協調，保證企業(yè)的生產能夠得到全面的控制，從而實現對企業(yè)生產成本的較好控制。

（四）創(chuàng)新企業(yè)的成本管理理念

對于制造企業(yè)而言，要讓企業(yè)的成本管理理念得到創(chuàng)新，就必須要引進先進的成本管理人才，并且根據成本管理的需要對企業(yè)的結構進行優(yōu)化。同時，企業(yè)的管理者必須要有足夠的成本控制意識，積極引導員工開展成本管理活動，并且不斷強化員工的成本管理意識。同時，在企業(yè)運行的過程中，要不斷引進先進的成本管理理念和方法，從而實現對企業(yè)生產成本的創(chuàng)新。

三、總結

隨著我國市場經濟發(fā)展的速度不斷加快，社會中的企業(yè)數量不斷增加，企業(yè)之間的競爭日益激烈。而在機械制造企業(yè)之間的競爭中，勢必會有企業(yè)因為各方面的優(yōu)勢而被淘汰。而這些被淘汰的企業(yè)一般都是因為企業(yè)的利潤不能為其提供強勁的競爭力，導致在與其它企業(yè)競爭的時候失敗。所以制造企業(yè)必須要對生產成本進行創(chuàng)新，從而不斷提升企業(yè)的利潤，促進企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

[1]宋文勝.機械制造企業(yè)生產管理中成本控制的優(yōu)化[J].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），2014，08：15.

第4篇：制造企業(yè)的成本管理范文

一、關于精益思想生產的相關概述

精益生產方式把單件生產方式、大量生產進行了綜合，是適應需求市場多樣化而對機械化大規(guī)模生產的一種替代，不但具有單件小批量生產靈活多變的優(yōu)點，還居于降低成本、大批量流水生產高效率的優(yōu)點。我國內關于精益生產方面的研究起步比較晚，但是隨著研究的深入，很多相關理論也已經成熟。各企業(yè)應把精益生產方式融合到企業(yè)的生產管理系統(tǒng)中，并與企業(yè)實際情況相結合，逐步形成一套屬于企業(yè)的生產管理發(fā)展體系，把消除浪費貫徹到每一個環(huán)節(jié)中，促使精益思想在各個領域得到了更好的應用，為企業(yè)管理創(chuàng)造出更大的價值。

二、傳統(tǒng)成本管理模式主要存在問題以及調整

（一）傳統(tǒng)成本管理模式主要存在問題

對于一個企業(yè)來說，成本管理顯得極其關鍵和重要，它主要是指企業(yè)進行各項生產活動的時候，對成本預測、決策、計劃以及控制分析等一系列管理行為的總稱。和精益思想生產模式對比，存在很多缺陷以及不足，未能充分考慮企業(yè)總體生產成本，只是一味的追求生產效率的最大化，不符合現今企業(yè)運營模式需求。傳統(tǒng)生產模式僅僅有少數幾個人來參加管理，且這種管理方式在事前無法對成本進行有效控制，缺乏集成，導致成本管理系統(tǒng)無法對企業(yè)的日常運作進行衡量，甚至誤導企業(yè)管理者，導致他們做出錯誤的決策，不利益企業(yè)長遠發(fā)展。

（二）基于精益生產的成本管理調整

對于企業(yè)來說，傳統(tǒng)的成本管理不利于他們順利實現精益生產。 為此，必須要對傳統(tǒng)成本管理進行改革，構建出完善成本管理系統(tǒng)與精益生產方式匹配。

1、對傳統(tǒng)的成本管理流程進行改革

傳統(tǒng)成本管理流程缺少對事前的有效計劃和控制，無法為企業(yè)提供精準的成本信息，也無法為企業(yè)消除浪費提供決策依據。對于成本管理流程的改進主要是通過利用先進的信息技術對業(yè)務進行重組，達到降低成本，提高產品質量以及生產效率目的。

2、構件高效集成成本管理系統(tǒng)

對于一個實行精益生產管理模式的企業(yè)來說，需把成本管理和組織決策有效結合在一起，通過利用信息技術以及集成管理等現代化工具，把組織內的生產、決策人員、信息流整合成一個高效的集成成本管理系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)當中，企業(yè)可以對費用預先進行估計，根據數據進行合理預算，進而為企業(yè)提供出一個精準的成本信息，為企業(yè)決策提供有力的指導依據。

3、對整個供應鏈成本進行管理

一個企業(yè)的供應鏈主要包括有成本采購、成本設計、成本生產、成本物流、成本服務五個方面。為此，在精益生產方式下的要求下，企業(yè)管理者應該要把成本管理和精益管理有效結合在一起，從采購、設計、生產、物流以及服務等環(huán)節(jié)消除浪費，對產品的設計進行優(yōu)化，在最大限度上降低資源消耗，提高生產效率以及質量目的，進而實現對整個供應鏈成本管理。

三、優(yōu)化精益生產成本管理模式

（一）優(yōu)化精益設計成本管理

在學術界有這樣一個觀點，認為精益成本主要是設計出來。很多相關資料顯示，在產品的成本中，大約有八分之八十為約束成本，這種約束成本在設計階段已經形成。為此，在設計階段對成本進行控制是盡可能的把產品的有效途徑降低。

產品的設計以及工序是產品設計成本管理最主要的兩個階段。所以，在這個階段內，應該加強對產本的成本管理力度，在確保產品質量達到行業(yè)規(guī)定標準的前提下，確保成本費用得到最大限度的利用。除此之外，要想促使成本管理工作更加精益求精，在設計過程中必須要遵守以下幾個設計原則：首先，確保把目標成分均勻的落實到每一個產品以及零件當中，在對目標利潤進行確定的時候可以使用銷售減法來進行。其次，不管產品在哪一個開發(fā)階段，均需要預測和分析目標成本的實際水平，達到優(yōu)化精益設計的目的。

（二）優(yōu)化精益制造成本管理

當對設計的產品展開大批量生產之后，對成本的數據進行采集以及對這些數據成本進行管理是實現精益生產的重要前提。需要嚴格遵守生產規(guī)定的標準以及流程來分析、采集成本實際，并準確分析實際成本、標準成本二者之間所存在的差異，及時發(fā)現問題，及時改進問題，保證數據收集符合實際需要。這種分析方法是下一代產品成本規(guī)劃活動的開始，是通過消除各種浪費改善成本活動，更是對對精益制造方式進行優(yōu)化的一種有效方式。在對精益制造的成本控制過程中，我們可以使用不同的會計、成本管理方法來實現。其中，作業(yè)成本管理方法是應用較為廣泛的一種，它是一種以作業(yè)為基礎的成本管理方法，通過對成本進行分析以及對系統(tǒng)資源進行分配，其最主要的目標是進一步提高客戶價值。采用這類類型的管理模式，對整個資源的消耗過程進行分析，并把消耗的成本動因找出來，可以為最終的消耗效率提供參考依據，積極識別增值作業(yè)、非增值作業(yè)二者之間所存在的差異，把精益成本基本管理思想充分的展現出來。要想進一步優(yōu)化精益制造成本，重點是要對管理技術和生產技術進行改善。要求員工積極摒棄落后觀念，與時俱進，樹立精益生產方式的市場理念，在修正過程中不斷完善，加強對理論知識的學習以及對技術水平的實踐，重視成本管理，滿足客戶的多元化需求，突出客戶價值。同時不斷提高生產環(huán)節(jié)的管理水平，對流程持續(xù)進行優(yōu)化，為技術順利應用奠定扎實基礎。

（三）優(yōu)化目標成本管理與供應鏈

對于成本管理來說，最主要的核心工具就是價值工程。價值工程是是目標成本管理的核心工具，它主要是指通過一個團隊有組織、有計劃、有智慧的活動，從產品的功能、創(chuàng)造性、生產階段以及具體實施方案進行綜合分析考慮，以便實現最低的產品生產實現最大產品功能的生產目的，可以從以下三個方面來著手進行：一是需要進行成本削減的功進行識別。二是根據實際情況，制定相關改善措施。三是對降低成本措施進行切實可行的評價。把不需要的功能剔除，并對過程功能成本進行控制。根據客戶的實際需求，對產品的功能進行設計，當產品的功能與客戶的需求相符合的時候，才能在市場上提高產品的競爭力，促使產品立于不敗之地，從根本上來提高銷售額以及市場占有率，該功能價值才會得到真正的體現。例如：現主要分析我國汽車制作供應鏈，經過實際調查分析、深入研究之后發(fā)現，在汽車整個供應鏈過程當中，成本進一步縮減可以從零部件生產技術以及供應兩個方面來著手進行。從實際情況看，我國汽車在制作過程所需成本依然很高，銷量也很高。但零部件、集中度以及國產化依然不高，與國外合資技術給我國制造企業(yè)發(fā)展帶來了極大的阻礙。與發(fā)達國家相比，我國在汽車制造技術還存在很多不足。為此，在汽車零部件供給體系中，應該要進一步增強供應商的生產能力，培育更好的零部件企業(yè)，減少供應商數量，實現資源規(guī)?；约凹谢?，并把這種良好的管理思想以及優(yōu)質的生產方法延續(xù)到各個下游企業(yè)當中，及時找出供應商網絡所存在的問題，并加以優(yōu)化、整合。不斷延續(xù)這種生產方式，在最大程度上對采購成本進行限制，確保規(guī)模策略符合實際需求，從根本上來實現經濟效益的最大化。

第5篇：制造企業(yè)的成本管理范文

摘 要 近年來，國家經濟增長下行壓力不斷加大，投資增速下降，穩(wěn)定出口難度增大，內需增長緩慢，導致裝備制造企業(yè)普遍面臨著產品成本上升、加工空間銳減、經濟效益下滑的嚴峻考驗。成本的高低直接影響著一個企業(yè)的競爭力。企業(yè)要想在市場競爭越來越激烈的環(huán)境下求生存、求發(fā)展就必須從狠抓內部管理入手，全面開展管理提升活動。通過實施目標成本管理這一成本管控方法，有效地控制成本，提高企業(yè)的競爭能力和經濟效益，從而使企業(yè)在競爭中處于有利的地位，實現管理增值，既是更好適應經濟社會發(fā)展和石油石化行業(yè)新趨勢的必然選擇，也是中國石油做強做優(yōu)、建設綜合性國際能源公司的現實需要。

關鍵詞 石油企業(yè) 目標成本管理 探究

一、 目標成本管理的理解。

目標成本，是以產品市場價格為基礎，以預計收益為目標，通過倒推的方法計算各項成本費用支出，確定“市場可接受”的成本水平作為企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)成本控制和考核的標準。它對于企業(yè)在未來一定時期的成本發(fā)展趨勢起著一種總體控制作用。通過目標成本管理的分解、落實、控制和考核等手段，對企業(yè)生產經營活動實行全面的、綜合性管理，以達到實現企業(yè)效益目標的一種科學管理方法。

石油裝備制造企業(yè)加工工藝復雜、生產工序繁多，成本管理涉及到方方面面。企業(yè)應以強化成本管理為重點，以實行單位目標成本管理為核心鏈，采取倒逼機制確定目標成本，并對成本指標進行細化分解，最終落實到各生產班組及個人。有利于將市場機制引入企業(yè)內部，能夠有效促進企業(yè)成本的改善，對企業(yè)轉變成本管理觀念、改進成本管理方法和提高成本競爭力具有重大意義。

二、目標成本管理實施方法

目前，世界三大經濟體處于不景氣狀態(tài)，歐債危機仍在蔓延擴大，國際市場需求不斷萎縮，全球經濟將進入一個較長時間的低迷期；國內經濟發(fā)展中不平衡、不協調、不可持續(xù)的問題仍然很突出，國家要求央企認識到開源節(jié)流、降本增效、強化基礎管理的必要性和緊迫性；石油裝備制造企業(yè)當務之急就是如何運用目標成本管理，有效地控制成本，提高企業(yè)的競爭能力和經濟效益，從而使企業(yè)在競爭中處于有利的地位。

（一）以預算為基礎，確定固定成本

石油裝備制造企業(yè)應建立健全預算管理體系，對所發(fā)生的各項成本費用支出進行科學合理的預測，確定固定成本管控指標。并嚴格按照計劃期的產量、銷售收入、固定成本及目標利潤指標，以預算為基礎，確定最基本的成本分配依據。

（二）倒推變動成本，確定目標成本

結合歷史成本，針對不同產品倒推變動成本。以產品市場價格為起點，從銷售價格中減去目標利潤和固定成本，倒算出變動成本，確定市場可接受的成本作為控制的指標。針對不同產品按照以下原則確定目標成本：

一是，確保目標利潤原則：針對公司盈利產品，要在確保目標利潤的基礎上，以目標利潤為依據，倒推變動成本目標，確定目標成本。

二是，力爭消滅虧損原則：針對毛利率水平較低的產品及市場，要在確保邊際貢獻能夠彌補折舊、人工等固定成本的基礎上，以邊際貢獻率指標為依據，實現盈虧平衡。

三是，堅持適當虧損原則：對于新開發(fā)以及個別需要提高占有率的市場，允許部分產品的邊際貢獻不足以全額彌補固定成本，但虧損產品邊際貢獻必須大于或等于零。

（三）開展班組經濟核算，分解落實目標成本控制指標

為使目標成本得以有效地分解落實，裝備制造企業(yè)應將管理重心下移，進一步細化核算單位，推行以班組為考核主體的班組經濟核算辦法，使班組成為控制和降低成本的最基礎單元。

企業(yè)應將目標成本層層分解，作為班組經濟核算中考核指標的一部分，縱向分解到最基本的成本單元，切實把指標分解落實到位。使各部門和個人的成本指標加以責任化，并使這種責任明確化、具體化、利益化，增強他們的責任感，來促進各部門努力完成成本指標，確保實現成本費用受控，從而達到降低成本的目的，最終確保成本總目標的實現。

（四）加大考核力度，確保目標成本管理工作形成長效機制

結合實際制定班組經濟核算考核辦法，加大目標成本執(zhí)行情況考核?？己宿k法中應明確目標成本管理考核指標、考核內容、考核標準以及績效工資與各項經濟考核指標的掛鉤比率、對考核結果的獎懲措施等；要以調動員工工作積極性、推動班組各項工作開展，提高班組管理水平，降低各項成本費用支出，促進各項經濟指標完成為關鍵所在。

三、目標成本管理應用容易出現的問題

目前，許多企業(yè)都知道把降低成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認為他們的成本管理很到位，但仍然存在一些問題：

（一）預算不準確

預算是計劃和控制經營活動的工具、是目標成本管理的基礎，但如果預算不準確，將直接影響倒推成本結果的準確性。

（二）無法實現全價值鏈陳本管控

大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產成本的制造環(huán)節(jié)，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，沒有從戰(zhàn)略高度與全局上面予以考慮。

（三）忽視隱性成本

很多企業(yè)在目標成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費以及辦公費這些顯性成本上，往往忽略隱性成本。

（四）缺乏技術創(chuàng)新機制

企業(yè)缺乏技術創(chuàng)新機制使企業(yè)沒有競爭優(yōu)勢，實際成本難以降低。

（五）成本分析不夠全面

成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析。

四、解決方案

（一）精細預算管理

1.在制定預算前，要充分調研采購、設計、生產、銷售等環(huán)節(jié)，拓寬視野，著力尋找降低成本費用的新途徑。

2.在預算編制中，根據生產經營及管理的需要，嚴格按照資源分配的基本原則，堅持從實際出發(fā)、量力而行、量入為出、綜合平衡，使預算編制更加準確，更加靈活，更加科學。

（二）加大技術開發(fā)力度

創(chuàng)新是知識經濟時代的主題，面對激烈的市場競爭，創(chuàng)新能力往往是企業(yè)爭取主動權，獲取利潤的重要因素。目前，加大技術開發(fā)力度，是支撐企業(yè)在市場競爭中發(fā)展壯大的根本保證。

1.在日益激烈的市場競爭環(huán)境下，裝備制造產品加工空間越來越小，企業(yè)必須在成本管理、節(jié)能減排等方面多下功夫，加大新產品的開發(fā)力度，開發(fā)設計高附加值產品，來增加利潤空間。

2.通過優(yōu)化工藝設計、簡化工藝流程，使工藝過程達到最優(yōu)，從而減少冗余工作量，提高生產速度和效率。

3.持續(xù)加強工藝改進，降低返修、返工、停工、降級、降廢損等損失。

（三）實行全價值鏈成本管控

將產品成本的每一個環(huán)節(jié)，包括項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務等，都作為不同環(huán)節(jié)成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析與分解，使管理人員對產品成本的生產周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。除了把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，還要注意項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，對沒有納入會計核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標成本的途徑。在目標成本管理上堅持一個正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個生產運作當中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標成本管理。

（四）完善薪酬激勵機制

建立考核機制，完善薪酬考核體系。企業(yè)應不斷創(chuàng)新考核思路，因地制宜制定科學合理考核方案，確定統(tǒng)一的考核程序及標準。以考核通報找差距，營造創(chuàng)先爭優(yōu)氛圍。激活分配，充分調動員工的積極性，提高勞動效率，達到以考核促進工作的目的。

（五）重視人的因素

在企業(yè)的經營管理活動中，特別是成本管理中，人的作用是不可忽視的。因為成本產生的直接動因是企業(yè)的全體員工，成本改進的決定因素也是全體員工。所以實施成本管理必須依靠全體員工的共同努力，只有全體員工都樹立成本意識，積極主動參與成本管理，形成與成本管理相適應的企業(yè)成本文化，才能使成本管理有效的得以進行。

（六）開展成本分析

企業(yè)在正確核算成本的基礎上，應按季、半年、年度定期進行成本分析。成本分析應堅持實事求是、用數據說話、注重實效等原則。通過運用比較法、因素分析法、差額計算法、比率法等方法，全面分析成本水平及其構成的變動情況。通過查找影響目標成本升降因素及變動原因，降低成本的規(guī)律和潛力，制訂進一步降低成本的措施，給未來的目標成本管理指出努力的方向。

第6篇：制造企業(yè)的成本管理范文

關鍵詞：制造企業(yè)；成本核算；管理問題

一、成本核算對制造業(yè)企業(yè)經濟管理的重要性

1.準確的成本核算有助于市場合理報價，贏取市場份額要想在客戶對產品進行咨詢時能夠給出一個科學合理的價格，這不僅僅要求銷售人員對產品的結構要非常的熟悉，而且還必須要有產品的成本歷史數據。筆者所在的企業(yè)產品以軌道交通接觸網配件為主，在對客戶提供報價時，銷售人員都會結合市場實際情況來給出合理的報價，由此才能更加充分的體現出銷售人員的專業(yè)素養(yǎng)，從而提高客戶對企業(yè)以及產品的信用度，最終有效的贏得更加多的市場份額。2.有效的成本核算及信息化有助于提升成本管理，降低存貨資金占用通過在成本核算過程中使用信息化技術，能夠有利于把生產計劃單進行電子化，通過這種形式能夠對生產過程中每筆訂單需要的鋼板數量、管子以及配件的數量都能有一定的預測，由此能夠有效的對庫存進行有效的控制，并且避免隨意采購或者下錯單的情況出現。此外還需要制定科學合理的解決方案，對庫存進行科學的消化，由此來對資金占用的成本進行降低。3.清晰的成本核算有助于降低產品成本在成本核算的過程當中，為了能夠清楚的對生產成本進行計算，必須要采用科學合理的計算方式，只有這樣才能對生產出來的產品成本數據進行匯總，得出一個時期內產品的平均成本，分析成本構成各要素的合理性并進行調整，得出產品基準成本。如實際生產中產品成本較大幅度高于基準成本，分析原因，并對癥下藥，采取一定的方法，例如對生產工藝進行改進或加強制度管理等，從而可以合理節(jié)約生產成本，達到降低產品成本的作用。

二、ERP系統(tǒng)環(huán)境下，制造業(yè)成本管理的特點

1.通過ERP系統(tǒng)，企業(yè)的信息可以實現高度共享ERP成本管理系統(tǒng)的出現在很大程度上解決了傳統(tǒng)成本管理方式中存在的溝通不暢，信息共享不足以及缺少信任的諸多問題，通過該系統(tǒng)充分實現了諸多部門在同一平臺上的一個源頭，并且共享一套數據信息，，并且有效的實現了各個部門例如采購、生產還是在財務、銷售等諸多部門在整個生產活動以及成本管理流程中都能夠有效的實現各盡其職。此外在成本計算中ERP系統(tǒng)包括了很多基礎數據，而且不同的數據在不同的物料清單以及物料的主文件和工作中心等相關文件上進行了分別的存儲，而成本計算的是否科學合理與這些數據的精確性以及及時性都有著非常緊密的關系。2.通過ERP系統(tǒng)，企業(yè)的資源得到合理精細化的配置通過高度的信息共享功能，ERP系統(tǒng)充分實現了依據預設的計劃指標，而且每個部門的任務信息也都能夠通過ERP系統(tǒng)進行有效的生成，并且更好的幫助各個部門對各項工作進行有效的安排，從而實現采購、物資以及庫存等資源得到更加科學的優(yōu)化和配置。此外ERP系統(tǒng)還有效的實現了自生產成本發(fā)生開始到生產的整個過程中的同步進行，而且信息的共享也為成本的精細化管理奠定了更加可靠的保障，使制造企業(yè)的內部資源能夠得到更加精細、合理的配置，更加利于制造企業(yè)的成本管理。

三、制造企業(yè)成本核算管理工作中存在的問題

1.成本核算人員綜合能力有待提高目前很多制造企業(yè)中成本核算人員的綜合素質都不是很高，所以導致工程效率非常低。此外因為成本核算人員的專業(yè)技術水平不是很高，所以在企業(yè)的生產管理過程中，經常會出現不按照企業(yè)的實際生產情況采取與之相對應的成本計算方法的情況出現。再有就是核算人員對核算的流程不是非常清楚，所以也會使得成本核算出現不準確的情況，而且再加上容易受到上級領導的指使，所以會出現人為調節(jié)成本問題，最終導致成本核算信息出現失真的情況。2.成本核算基礎工作準備不充分（1）成本的三要素①因為在制造企業(yè)中的生產過程中，其不管是原材料的種類還是產品的數量都是非常的多，如果監(jiān)管不嚴的話經常會出現材料物資計量、收發(fā)以及領退和盤點制度等經常會出現不健全以及執(zhí)行不到位，同時對于物資的出入庫的數量也都沒有進行精確的計算，再加上管理方面還存在很多不足，最終導致材料成本核算出現很多的問題。②通常制造企業(yè)都是勞動密集型的企業(yè)，因此其人工成本是非常高的，而且當前很多制造企業(yè)其工作形式大多都是采用的固定工資形式，所以使得成本核算時，人工成本不能精確到產品當中去，而且對于提高工人的積極性也沒有非常顯著的效果，因此對企業(yè)的長遠利益也是很不利的。而科學的人工成本核算方式則是以財務核算年度單做人工成本的統(tǒng)計年度，并且以財務和專業(yè)的統(tǒng)計核算數據作為基礎對其進行核算，再加上由工資核算統(tǒng)計部門對其獨立的進行統(tǒng)計和結算。而且這個過程中，人工成本的統(tǒng)計結果與財務核算以及其他專業(yè)的核算結果必須要確保一致。③制造費用沒有進行合理的攤銷。目前，多數企業(yè)對制造費用沒有按科學的方法進行分攤，而是作為當期費用處理或籠統(tǒng)的分攤至當期銷售成本中。所以怎么樣對制造費用進行有效的攤銷對產品成本核算的精確性影響很大。（2）在成本核算過程中對施工工藝流程以及生產工序控制不嚴格在制造企業(yè)中，尤其是軌道交通接觸網的產品中，其配件是非常多的，而且生產的數量也是非常大，時間也比較緊迫，因此從產品的設計直至出產品，每個環(huán)節(jié)都要進行嚴格的控制，因為每個環(huán)節(jié)都是緊密相連的，所以一旦其中一個環(huán)節(jié)出現問題，就會導致出現很嚴重的損耗和浪費，因此對生產工藝流程以及施工工藝進行嚴格的控制是非常重要的，但是很多企業(yè)卻沒有關注到這一點，所以導致產品質量經常會出現問題。3.制造企業(yè)成本核算得不到相關部門重視在成本核算管理過程中，不管是“算”還是“管理”方面都沒有進行很好的銜接，而且實際的工作中也沒有做好有徐的監(jiān)督和管理。但是在軌道交通接觸網的配件生產中，其產品的數量是非常大的，但是單個成本卻相對比較低，而且再加上很多部門對成本核算并沒有足夠的重視，所以導致“算”、“管理”兩面在銜接上不夠密切。例如，對于物資采購中，采購部門并沒有嚴格按照實際生產的消耗來進行采購，所以很多時候經常會造成很大的庫存或者物資短缺的情況出現，此外在實際的生產中，生產部門也沒有嚴格按照具體的生產消耗來進行領料，所以在成本核算中，不能嚴格按照實際工序的損耗來對成本進行有效的控制，如此不僅對實際的生產過程產生很多不良的影響，而且也出現了很多的浪費，再有就是在實際的銷售過程中，銷售部門在產品定價時大多忽視了產品的成本核算，而依據市場行情來定價。4.ERP系統(tǒng)應用成熟度還不足在ERP系統(tǒng)中，其要求部門以及人員、施工流程以及單據都必須要以其為基礎才能進行。在制造企業(yè)中，很多企業(yè)都是找外部軟件公司來開發(fā)ERP系統(tǒng)，但是因為外部企業(yè)對本企業(yè)的具體情況不是非常了解，所以制定的系統(tǒng)很難和企業(yè)的生產組織管理相契合，因此導致實際的生產運行過程中經常會出現問題。所以制造企業(yè)設計ERP系統(tǒng)中，必須要選擇成熟的，通用性以及功能比較強大的系統(tǒng)，而且要保障總賬和ERP系統(tǒng)充分實現一體化，從而有效的保障通過模塊生成憑證后再有效的傳遞到總賬，從而確?？傎~和系統(tǒng)有效的保持。

四、提高制造企業(yè)成本核算管理的策略

1.針對ERP系統(tǒng)制定科學合理的管理制度在制造企業(yè)中，傳統(tǒng)的成本管理制度都是比較簡單的，ERP系統(tǒng)則必須要具有一套完善的成本管理制度以及精細化的業(yè)務管理流程，這樣可以避免因為人為原因對系統(tǒng)產生不良的干擾。所以要想有效的確保ERP系統(tǒng)得以順利有效的開展，就必須要制定與之想配套的成本管理制度，只有這樣才能促使ERP系統(tǒng)為制造企業(yè)的長遠發(fā)展做出更具價值的貢獻。2.使用科學的成本核算及管理方式通常情況下，制造企業(yè)成本核算的方法包括分批發(fā)、定額法以及分步法和種類法四種，而且每一種方法都有其獨特的特點和優(yōu)勢，所以在實際的成本核算過程中，制造企業(yè)要選擇與其實際情況相符合的核算方法。而且需要注意的是，在選擇成本核算方法時，制造企業(yè)必須要充分考慮企業(yè)的總體發(fā)展目標，同時還要對成本核算的內容進行不斷的豐富，由此更好的提高成本核算的精確性。所以制造企業(yè)只有不斷的條成本核算以及管理方式內容的完整性，才能有效的提高成本核算的精確性以及核算的質量和效率。3.給予成本核算工作的重視成本核算工作對制造企業(yè)的經濟效益有著最為直接關系，所以企業(yè)管理人員必須要把成本核算的貫穿到企業(yè)運行的每個流程和環(huán)節(jié)中，并且不斷的給員工貫穿成本核算的重要性思想。此外要制定完善的成本核算管理制度，并且嚴格按照制度進行貫徹執(zhí)行，并且在法律的基礎之上來給企業(yè)員工貫穿正確的成本核算概念和意識。4.嚴格遵守企業(yè)制度要充分確保成本核算與管理的順利開展，就必須要嚴格的度成本核算和管理制度予以認真有效的落實，同時還要建立嚴格的監(jiān)督制度，督促工作人員對核算工作進行有效的監(jiān)督。此外就是要實施責任制，確保責任落實到個人，一旦發(fā)現審核人員在實際的成本審核過程中沒有嚴格按照標準進行，必須要嚴格依據規(guī)章制度予以嚴格的懲罰。5.加強ERP關鍵操作人員的繼續(xù)教育，提高工作人員的綜合素質工作人員的整體綜合素質也直接影響著ERP系統(tǒng)是否能夠得以順利的開展并發(fā)揮積極的作用，所以制造企業(yè)必須要不斷的提高成本核算人員的綜合素質，還有計算機的培訓工作，由此從整體上不斷的提高核算人員的整體素質和專業(yè)技能，從而為ERP系統(tǒng)發(fā)揮其最大的作用奠定良好的基礎。

五、結語

綜上所述，完善企業(yè)成本核算體系，要提高企業(yè)業(yè)務管理水平，加強企業(yè)信息化建設，提高大數據處理功能，提高職工綜合素質能力。由此才能提高企業(yè)成本核算管理水平。

參考文獻

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[2]李倩.湖南某汽車彈簧制造企業(yè)成本核算問題研究[D].湘潭大學，2014.

[3]關連珠.論中小制造企業(yè)會計成本核算與管理的加強[J].現代商業(yè)，2015，（9）：193-194.

第7篇：制造企業(yè)的成本管理范文

[關鍵詞] 成本管理；目標成本；經濟效益

[中圖分類號] F275.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)03-0053-03

[作者簡介] 范興美，浙江機電職業(yè)技術學院經貿系講師，會計師，非執(zhí)業(yè)注冊會計師，研究方向為財務管理和稅務籌劃。

(浙江 杭州 310053)

目標成本法是以市場為導向的成本管理思維，是企業(yè)有效地進行成本管理的基礎，它使企業(yè)成本管理系統(tǒng)能夠不斷提供有助于企業(yè)保持和增強其競爭力的信息，鼓勵革新和創(chuàng)造，使企業(yè)處于不斷的改進之中，得到不斷發(fā)展。目標成本法是技術、經濟與市場導向的綜合。目標成本法將“產品銷售價格=產品成本+計劃利潤”轉變?yōu)椤澳繕顺杀?競爭性市場價格-目標利潤”，體現了成本確定的市場化。

在目標成本制下，是先以競爭同行的售價作為其產品售價的上限，然后采用顧客導向以求取競爭優(yōu)勢，意味著成本管理的重點由傳統(tǒng)觀念下的生產制造過程移至產品的開發(fā)設計過程，從業(yè)務下游轉移到源頭，成本標準通常是在研究開發(fā)部或技術部門內設計出來，并且通過各種方法不斷地改進產品與工序設計，以最終使得產品的設計成本小于或等于其目標成本。這一工作需要由包括營銷、開發(fā)與設計、采購、工程、財務與會計、甚至供應商與顧客在內的設計小組或工作團隊來進行。這樣從一開始就實施充分透徹的分析，有助于避免后續(xù)制造過程的大量無效作業(yè)，耗費無謂的成本，使大幅度降低成本成為可能，也有助于推進全面質量管理、價值工程、適時生產技術等現代管理方法在企業(yè)中的廣泛運用。

一、目標成本的預測方法

目標成本法的核心工作是制定目標成本，目標成本的預測是企業(yè)實行成本目標管理的中心環(huán)節(jié)，這是目標成本法的精髓。在預測目標成本時應符合以下原則：①可行性原則。目標成本必須是企業(yè)經過主觀努力可以達到的，應立足于企業(yè)現有的資源條件和生產技術水平，符合國內外市場競爭的需要。②先進性原則。目標成本必須能夠反映企業(yè)在現有條件下通過挖掘內部潛力，加強企業(yè)管理，應該能夠達到的成本水平。③群眾性原則。目標成本要反映廣大職工的意愿和信心。④科學性原則。目標成本必須廣泛收集和整理一切必要的資料，以可靠的數據作為依據，運用科學方法加以測定。⑤適應性原則。目標成本要有一定的彈性，能隨客觀條件的變化而隨時調整。同時目標成本要便于分解，以利于開展成本指標歸口分級管理。

目標成本的預測應該在廣泛調查、收集、整理、分析企業(yè)歷年成本資料和國內外有關資料的基礎上，充分考慮到影響成本變動的因素和趨勢，根據企業(yè)的具體情況，采用定性和定量的科學預測方法，預測出企業(yè)成本未來可能達到的水平，提出幾種可行性的目標成本方案，經過對比和論證，最后確定出目標成本額、部門產品成本目標和成本降低目標。

目標成本的預測方法很多，要根據自己的生產經營特點，具體情況和掌握的實際資料，按照預測期限的長短和準確程度的要求以及費用的多少綜合加以選擇。

1.利潤――成本預測分析法

這種方法是通過確定計劃期的銷售收入和目標利潤，根據銷售收入、目標利潤和應交稅金直接擠出目標成本參考值，其計算公式是：

目標總成本=預計銷售收入-應交稅金-目標利潤

預計銷售收入，首先要制定目標售價，目標售價的制定，一般有二種方法：①消費者需求法。新產品推出前要先作市場研究，很多公司利用品質功能矩陣表收集分析一般消費者對新產品特性的需求與該產品可能提供的各項功能，以供設計改良之參考。②競爭者分析法。很多公司將主要競爭者產品的資料收集在品質功能矩陣表里，然后將本公司產品資料與競爭者比較。

2.量本利預測分析法

這種方法是根據產品銷售數量、產品銷售成本和產品銷售利潤三者的內在聯系，在預測出產品銷售數量、產品銷售價格和產品目標利潤的基礎上，倒擠出產品銷售成本，作為預測期目標成本的一種方法。其步驟如下：

(1)預測產品銷售數量和銷售價格。企業(yè)應先根據市場同類產品的市場供求關系及市場發(fā)展趨勢等情況，預測出產品的銷售數量和市場價格。

(2)預測產品目標利潤。產品目標利潤的確定可以根據本企業(yè)上期實際的銷售利潤情況，分析可能變動的因素，確定預測期產品目標利潤。

(3)倒擠出產品目標成本

目標總成本=(預計銷售量×預計銷售價格)×(1-稅率)-目標利潤

例如：某企業(yè)銷售某類空調，根據以前年度資料結合市場因素變動情況，預測出該類空調預測期銷售量為25000臺，銷售價格為2500件，銷售稅率為10%，同行業(yè)該類空調的銷售利潤率為20%，則：目標利潤=25000×2500×20%=1250萬元。

目標總成本=(25000×2500)×(1-10%)-12500000

=4375萬元

3.變動趨勢預測分析法

這種方法是根據歷史資料，運用一些一般的預測方法，揭示出未來一定時期成本變動的大致趨勢水平，然后在此基礎上綜合考慮分析未來時期主客觀情況引起的有關因素變動對成本變動的影響，并對揭示出的趨勢和水平進行修正和補充，從而測出初步的目標成本參考值。預測方法主要有趨勢預測法和回歸預測法。前者根據按時間順序排列的歷史數據，建立相對應的數學模型，推算出成本變動的趨勢值。具體有簡均法、加權平均法、移動平均法、指數平滑法等；后者以事物發(fā)展的因果關系為依據，抓住影響成本變動的主要因素及它們之間的相互關系，建立線性方程的數學模型，計算出成本變動的趨勢。

下面分別以一次指數平滑法和回歸分析預測法為例說明趨勢預測法的具體運用。一次指數平滑法的公式為：

yt+1=αyt+(1-α)yt=ytα(yt-yt)

其中yt+1――第t+1期預測值

yt――第t期預測值

yt第t期觀察值

α――平滑系數(0

如已知某企業(yè)2005年1-6月份成本資料如下表：

從資料可以看出，各月的產量雖然有上下波動，但波動幅度并不大，所以我們可以用平滑指數法來預測，而且α應定得小一些，可以定α=0.1，另外設第1個月的預測值等于實際值，就可對各月的產量進行預測，結果如下：

此法適用于短期預測，且動態(tài)數列不存在明顯的上升和下降趨勢的情況下，否則預測誤差將會較大；如果動態(tài)數列的數值呈現出明顯的變化趨勢時，應采用回歸分析法。

回歸分析法是對產量與成本之間存在的相關關系，根據其關系形式，選擇一個合適的數學模型，經分析計算預測產品成本的一種方法?；貧w預測法的步驟是：第一步：分析相關關系；第二步：建立回歸方程。y=a+bx

其中：a：經濟經過修勻的基礎水平

b：x每變動一個單位時，影響y平均變動的數量

x：為自變量

y：為因變量

例：某企業(yè)為增值稅一般納稅人，計劃用目標成本法對企業(yè)產品成本進行管理，根據產量和成本之間的關系得到該企業(yè)2005年1―6月份產量和成本資料如下表：

運用回歸分析法進行目標成本預測：

通過表中數據可以計算得到：

若預測期產量為200件，則：

預測期產品目標總成本=y=a+bx=100+1×200=300萬元

單位目標成本=3000000÷200=15000元

采用這種方法參考的數據比較全面，計算出來的結果比較精確。

以上三種方法雖然已經考慮分析了許多要素，但它不可能包括所有應考慮的因素，所以每個企業(yè)在實際的預測工作中，都要根據自己的生產經營特點，具體情況和掌握的實際資料，按照預測期限的長短和準確程度的要求以及費用的多少綜合加以選擇，然后對各種方法得出的數據進行對比、驗證、選擇或權衡統(tǒng)一。目標成本的預測方法另外還有經驗判斷預測法、要素預測匯總法等，企業(yè)可以根據自己的實際情況選擇使用。

二、目標成本的分解和落實

目標成本的分解是指設立的目標成本通過可行性分析后，將其自上而下按照企業(yè)的組織結構逐級分解，落實到有關的責任中心。

目標成本分解的方法有：①按管理層次分解，將目標成本按總廠、分廠、車間、班組、個人進行分解。②按管理職能分解，將成本按職能部門進行分解。③按產品形成過程分解，按產品設計、物資采購、生產制造、產品銷售過程分解成本，形成每一過程的目標成本。④按成本的經濟內容分解，把產品成本分解為固定成本和變動成本。目標成本分解以后，就要對各部門和個人的成本指標加以責任化，并使這種責任明確化、具體化、利益化，成為與各部門、個人切身利益緊密聯系的明確、定量化的責任，以增強他們的責任感，從而啟動責任、行為、利益三者聯動的機制，來促進各部門努力完成成本指標，最終達成企業(yè)成本總目標的實現。在落實目標成本責任時，要注意以下幾點：①明確責任歸屬。要把目標落實與責任落實統(tǒng)一起來。②劃清責任界限。責任成本按可控性原則來劃分，不可控成本在必要時按一定標準進行分攤。③明確責任大小與責任利益。根據實際目標，明確相關部門和個人對目標應負責任的大小及應承擔的利益風險。使每個部門和個人都對自己責任輕重和應得利益的多少做到心中有數。④理清責任關系。監(jiān)督、檢查、考核和履行責任做到明確化、程序化、制度化，一般說來，下級要對上級負責。

三、目標成本執(zhí)行情況考核

實施目標成本法的實質就是根據制定先進、可行的成本指標來對企業(yè)內部各部門進行控制。在具體操作的過程中可以采用以下方法：按月考核，累計計算。為防止考核時間跨度過大，引起職工的放松，導致成本管理工作前期放松，后期緊張的不均衡局面，應按月進行考核。但是成本指標一旦確定下來，一般在一定時期內不再輕易變動，而在實際生產活動中，每個月的成本不可能是均等的，特別是遇到大的檢修月份，必然會使產量降低，費用增加，成本指標難以完成。因此，如果采用按月考核、累計計算的方法，每個月該怎樣考核還怎樣考核，不講客觀因素的變動，而把累計的完成情況作為是否分配獎金的主要依據既便于操作又比較合理。而且還要根據每一部門所處不同的地位給予不同水平的成本獎勵。

運用目標成本法的成敗，很大程度上取決于企業(yè)最高領導是否真正了解目標成本法的內容，是否有采用此種方法的強烈愿望。推行目標成本法，必須由最高領導親自作出實行和如何實行的決策，并集中精力對成本管理作一次全面徹底的分析，而不能由其他負責人代替。目前，由于目標成本法主要是借助產品設計等來降低成本，通過價值工程分析確保產品的價格性能比足以吸引人。所以其主要適用于那些產品更新換代快，規(guī)格種類多的行業(yè).如汽車、農機、家電、精密儀器等行業(yè)，而其他一些制造業(yè)則不太采用，如造紙業(yè)、食品業(yè)、紡織業(yè)。企業(yè)成本管理是否采用目標成本法，要考慮行業(yè)和企業(yè)的特點。

參考文獻：

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[4]陳勝群.現代成本管理論[M].北京：中國人民大學出版社，1999.

第8篇：制造企業(yè)的成本管理范文

關鍵詞：PDCA；制造企業(yè)；成本管理

中圖分類號：F285 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-00-01

一、制造企業(yè)成本控制現狀及存在的問題

近年來，制造業(yè)成本管理的理論和實踐有了跨越式的發(fā)展，基本形成了一套相對完整的理論體系。成本管理的基本理論包括目標成本管理理論、動態(tài)控制理論、價值鏈管理理論、系統(tǒng)管理理論。但是，由于受傳統(tǒng)管理體制的影響，多數制造業(yè)企業(yè)成本管理仍存在以下不足：

1.成本管理手段、方法落后，沒有形成自上而下和自下而上的封閉反饋回路，預算管理控制力度不足，無法為成本控制提供有力支撐；成本監(jiān)控指標體系不夠完整，成本控制缺乏系統(tǒng)性、規(guī)范性和預防性。2.成本管理工作滯后。成本、費用核算基本上是事中和事后核算，很少采用事前控制；無法從整體上進行行之有效的全過程控制，缺乏向具體業(yè)務流程的延伸和滲透，沒有形成促進成本持續(xù)改進的長效機制。3.成本管理系統(tǒng)性不強。成本管理局限于生產環(huán)節(jié)，采購、設計、物流倉儲及基礎管理等環(huán)節(jié)的成本控制比較粗放；成本分析缺乏系統(tǒng)性、相關性，無法提供高效的管理決策信息支持；各信息管理模塊集成度不夠，導致成本數據獲取困難，成本分析工作紛繁復雜，困難重重。

二、PDCA與成本管理的關系

1.PDCA循環(huán)的四個階段。PDCA循環(huán)最早是由美國質量管理學家戴明博士提出來的，該理論自問世以來，已經廣泛應用于管理工作中并取得了顯著效果。PDCA循環(huán)由P（策劃）、D（運營）、C（測量）、A（改進）4個部分組成，具體內容如下。

（1）P階段Plan（策劃）是在實施前進行的計劃、策劃，制定活動規(guī)劃和目標。

（2）D階段Do（運營）是按照計劃要求，制定具體的方法和方案，并組織人員、材料、機械實施具體運行任務。

（3）C階段Check（測量）是對實施結果進行測量分析，查找是否存在異常。

（4）A階段Action（改進）是測量分析結果進行處理，成功的部分加以標準固化，失敗的部分及時做出處理，將不足引入到下一輪循環(huán)。

2.PDCA與成本管理的關系。（1）全員成本管理需要員工掌握PDCA管理工具。隨著成本管理范圍的延伸和深度的挖掘，成本管理的主體由專職人員管理向全員成本管理發(fā)展，成本管理的主體應該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負有責任的影響者與參與者。企業(yè)在進行成本管理時，應將全體員工、特別是成本發(fā)生負有責任的管理者，自上而下樹立成本意識和效益意識，讓各級管理人員和每一職工充分認識到自身成本管理的責任和義務。每個員工都是一個成本發(fā)生中心和成本責任控制者，每個員工都能夠利用PDCA的工具進行成本控制，使成本控制與成本節(jié)約成為每一員工的自愿行動。（2）PDCA是前饋性成本控制的基礎。成本控制可以分為反饋性控制和前饋性控制兩種。反饋性控制就是指在成本的形成過程中，根據事先制定的成本目標，針對企業(yè)發(fā)生的日常生產經營活動，采用專門的方法，進行測量和監(jiān)督，如果發(fā)生偏差，應及時分析差異原因，并及時采取有效措施固化有效成果，以保證完成目標。反饋性控制的缺點在于，當實際成本超過預算時，只能查找出成本超預期執(zhí)行的原因，對以后的成本進行預警監(jiān)控，而不能對已發(fā)生成本采取挽救措施。

前饋性控制能夠彌補反饋性控制的缺點，其主要是利用PDCA工具，通過對成本與功能的分析研究，制定目標成本，構建以PDCA為基礎的成本管理體系。

三、構建以PDCA為基礎的成本管理體系。

1.P體系――成本預測、成本目標。成本預測是指在公司生產銷售盤子預測的基礎上，運用一定的科學方法，對未來成本水平及其變化趨勢做出科學的估計。成本預測必須以生產經營預測為基礎，將生產、經營信息轉化為含有財務信息。

根據公司總體戰(zhàn)略，形成公司中遠期成本規(guī)劃，根據公司年度生產和銷售計劃，形成公司年度成本目標，年度成本目標是制定年度成本預算和成本分析的基礎。

2.D體系――成本控制、成本核算。成本控制是對成本發(fā)生的全過程控制，是在標準成本體系的基礎上，在成本發(fā)生和形成的過程中，隨時對成本進行監(jiān)督和檢查，糾正偏差，把各項生產經營費用控制在許可的范圍之內。成本核算是指把一定時期內企業(yè)生產經營過程中所發(fā)生的費用，按其成本中心，分類歸集、匯總、核算，核算出每個時期內的全部生產成本費用總額，并計算出每個成本中心產成品的總成本和單位成本。從而能夠為成本分析、成本考核提供數據支持，為公司管理決策提供財務信息支持。

成本控制和核算是成本管理的重點和難點，是將成本計劃付諸實施、保證成本目標實現的關鍵所在。

3.C體系――成本分析、成本考核。成本分析是對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分解，解析成本控制和成本核算過程中存在的異常情況，并通過向下延伸至生產過程，查找生產過程背后的誘因，制定解決方案并固化為標準制度及流程，成本分析可以分為日常成本分析和專項成本分析兩個維度進行。日常成本分析注重廣度，全面覆蓋生產過程中存在的成本費用執(zhí)行情況及異常分析，專項分析注重深度，深入解析專項費用執(zhí)行的有效性。成本考核是依托成本全過程針對成本目標的執(zhí)行情況制定的一系列考核方法。完善的成本考核體系能夠提升全體員工控制成本、完成成本目標的積極性，促使員工積極使用PDCA工具開展成本改進活動，從而支撐全公司成本目標的完成。完善的分析和成本考核還可以及時發(fā)現由于成本預測、決策出現失誤，或者在成本控制核算過程中出現的人為失誤所導致的成本偏差。

第9篇：制造企業(yè)的成本管理范文

一、敏捷制造生產方式下成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境分析

(一)SWO了分析 首先是外部環(huán)境的機會和威脅分析。敏捷制造生產方式下，企業(yè)外部可能面臨的機會或威脅主要有：市場需求的多樣化及多變性、動態(tài)聯盟的靈活運作、企業(yè)間激烈競爭轉變?yōu)橛行f作、高速網絡通信技術的充分發(fā)展、分布于世界各地的各種資源的充分利用、人力資源的充足供給等。其次是內部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢分析。敏捷制造生產方式下，企業(yè)內部可能存在的優(yōu)勢或劣勢主要包括：對市場環(huán)境的適應能力、對市場信息的靈敏程度、扁平結構的管理方式、網絡化下信息傳遞成本、柔性化、無庫存的生產組織方式、企業(yè)人員的創(chuàng)造力、核心技術的研發(fā)能力、營銷網絡的布局等各個方面。

(二)“五種力量”分析 第一，現有企業(yè)間的競爭狀況分析。敏捷制造下，動態(tài)聯盟使得企業(yè)與企業(yè)之間的競爭機制已經轉化為“競爭、合作、協同”機制。戰(zhàn)略合作關系對快速響應市場需求起著重要作用。借助于動態(tài)聯盟實現的競爭優(yōu)勢取決于聯盟中每個成員相互之間的互補性和核心優(yōu)勢的集成能力。因此在敏捷制造下，企業(yè)間的競爭已不只是單個企業(yè)實力的競爭，而轉變?yōu)閯討B(tài)聯盟中主導企業(yè)(盟主)組織動態(tài)聯盟能力的競爭，以及動態(tài)聯盟與動態(tài)聯盟之間的競爭。第二，潛在進入者的威脅分析。(1)行業(yè)總體角度。敏捷制造下，企業(yè)的戰(zhàn)略重點已由內部能力的充分發(fā)揮轉化為外部優(yōu)勢的充分利用。因此對于整個行業(yè)，潛在進入者并未給現有企業(yè)帶來直接威脅，而是提供了更多可利用的外部資源。(2)動態(tài)聯盟角度。與企業(yè)處于橫向競爭關系的潛在進入者，在進入動態(tài)聯盟時，對企業(yè)的威脅依然存在，兩者基于同一核心優(yōu)勢而進入動態(tài)聯盟的競爭將更為激烈。第三，替代產品或服務的威脅分析。敏捷制造下，企業(yè)的利潤則取決于其確定顧客的個體需求或機會并將其轉化為產品服務組合的速度。營銷概念也已發(fā)生了本質的變化，即在擁有一定顧客需求信息的基礎上，確定一個產品服務組合體――方案產品，在虛擬制造技術(VM)的支持下，迅速地加以調整，以迎合顧客的需求，降低來自于替代產品或服務的威脅。第四，供應商議價能力的分析。在縱向合作的動態(tài)聯盟中，企業(yè)與供應商是一種戰(zhàn)略合作關系，雙方運用“并行工程”，用最短的時間將新產品打人市場，而且在敏捷制造下，動態(tài)聯盟的戰(zhàn)略使得企業(yè)可以動態(tài)選擇，擇優(yōu)錄用供應商，所以敏捷制造下，供應商議價能力對于企業(yè)的威脅較小。第五，顧客議價能力的分析。在敏捷競爭中方案產品的價值是通過提高顧客自身利益的程度來確定的，與傳統(tǒng)生產方式相比，產品價值和該產品的成本無直接關系，顧客從經濟的角度看待產品價值，只要方案產品提供的價值大于自己所支付的價格成本，就不會去計較賣主的運營成本。因此敏捷制造下，顧客議價能力的威脅也相對較小。

(三)價值鏈分析 第一，進貨后勤分析。敏捷制造下，企業(yè)與供貨商在動態(tài)聯盟虛擬組織內成為利益共同體，并依賴信息技術的支持，共享企業(yè)的生產管理信息，保證及時、準確地交貨。成功地實現了客戶需要什么就生產什么的訂單驅動生產組織方式，極大地降低了整條供應鏈的庫存量，從而降低自身的商品物資儲存成本。第二，生產運作分析。柔性制造使企業(yè)能夠實現快速生產新產品及各種各樣的變型產品，達到產品成本和生產批量無關。產品的設計過程、生產準備過程甚至加工過程可以跨地區(qū)、跨部門同步進行，由傳統(tǒng)的串行反饋循環(huán)工作方式轉變?yōu)椴⑿兄?，不僅可縮短新產品的開發(fā)周期，還可以及早發(fā)現并修改設計方案存在的問題，從而有效降低生產成本，提高產品質量。第三，出貨后勤分析。敏捷制造下，動態(tài)聯盟可以將處于不同地理位置的若干配送、運輸、倉儲、流通加工企業(yè)通過互聯網連接起來，通過盟主企業(yè)對其資源進行優(yōu)化組合，為顧客提供配送服務。由于各成員企業(yè)都具有較強的服務水平，以及組成虛擬企業(yè)后業(yè)務量上升帶來的規(guī)模效應，能夠有效降低客戶成本，提高客戶總價值。第四，營銷業(yè)務分析。敏捷制造下，方案營銷的營銷模式取代了傳統(tǒng)生產方式下的產品營銷。方案產品一般在兩個方面帶給顧客更高的價值：一是降低顧客的使用成本、庫存成本以及其他的基礎設施成本；二是增強顧客的市場滲透、擴大市場份額以及開拓新市場的能力。第五，客戶服務分析。敏捷制造下，客戶在價值鏈中的角色已經從被動和間接參與者變成了主動與直接參與者。企業(yè)可以根據客戶的要求組織相關的成員重新組合價值鏈，其中客戶是價值鏈組成的原動力。第六，采購業(yè)務分析。企業(yè)與供應商之間是一種戰(zhàn)略合作關系，雙方運用“并行工程”，用最短的時間將新產品打人市場，以期共同獲得最大的收益。因此相對傳統(tǒng)生產方式，敏捷制造企業(yè)的采購效率更高，且采購成本更低。第七，技術開發(fā)分析。計算機輔助設計(CAD)、快速成形和快速制模，在信息互聯網支持下形成的快速虛擬制造系統(tǒng)，是敏捷制造的主體核心技術。而柔性制造技術、并行工程的運用使敏捷制造在生產成本控制上與其他生產方式有了質的區(qū)別。第八，人力資源分析。敏捷制造提倡以人為中心進行管理，建立一種能充分調動員工積極性、保持員工創(chuàng)造性的環(huán)境，強調用分散決策代替集中控制，用對話溝通機制代替遞階控制機制。人力不只是生產成本中的一部分，更重要的是人力已變成企業(yè)的二個重要資源。第九，基礎結構分析。企業(yè)基礎結構是指總體管理、計劃、質量管理等活動。敏捷制造下，采取扁平化的組織結構和自我管理型組織單元，使組織內部之間的信息交流迅捷，加快了組織內部的信息傳遞速度，提高管理效率。

(四)戰(zhàn)略定位分析 敏捷制造下，企業(yè)在戰(zhàn)略定位方面的變化主要體現在企業(yè)的總體競爭戰(zhàn)略、一般競爭戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略等三個方面：(1)企業(yè)的總體競爭戰(zhàn)略分析。敏捷企業(yè)在總體競爭戰(zhàn)略上一般選擇發(fā)展型競爭戰(zhàn)略，而在集中化、一體化和多元化的發(fā)展型競爭戰(zhàn)略中，敏捷制造企業(yè)又以集中化發(fā)展戰(zhàn)略為主。(2)企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略分析。敏捷企業(yè)在一般競爭戰(zhàn)略上，不再以競爭對手為標桿，而是以價值創(chuàng)新為基石，以成本領先或標新立異為市場競爭戰(zhàn)略，不斷提高“顧客滿意度”和“市場響應速度”。(3)企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略分析。敏捷制造下，企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略一般選擇兼顧“金?！睒I(yè)務與“明星”業(yè)務，輔以“問號”業(yè)務的戰(zhàn)略。其中，“金?！睒I(yè)務是企業(yè)現金流的主要提供者，同時對“明星”產品給予較高的投入，以在高速增長的市場中保持領先。另外，敏捷企業(yè)應充分利用其內、外部有利條件，較快地實現“問號”業(yè)務向“明星”業(yè)務的轉化。

二、敏捷制造生產方式下成本管理的戰(zhàn)術環(huán)境分析

(一)產品決策分析 敏捷制造下，產品決策分析主要體現

在：(1)產品品種決策分析，敏捷企業(yè)充分關注顧客的需求，以高度細分化、個性化的市場為目標市場，這種方式下，企業(yè)不再專注于單一品種的生產，而是要滿足顧客多樣化的需求；(2)產品產量決策分析，敏捷企業(yè)的生產直接由顧客需求驅動，所以，產品產量決策主要是盡量地滿足客戶需求；(3)產品質量決策分析，在敏捷制造下，通過并行工程(CE)和虛擬制造技術(VM)的應用，追求零缺陷和產品的一次成功率。

(二)產品設計分析 產品設計是“決定產品質量的關鍵，直接影響產品的制造成本、生產周期、工藝準備、物資供應、生產組織等，在技術上決定著產品的前途和命運”。在產品設計全過程中，特別是產品設計早期，有效利用合作企業(yè)的設計、制造資源是虛擬企業(yè)產品設計技術的關鍵。靈活的動態(tài)聯盟依托于以CAD/CAE/CAM/PDM集成為核心的數字化設計信息網絡，采用仿真、建模、虛擬現實等集成的虛擬制造設計方法，使產品從概念形成、設計到制造全過程，都可以進行全方位的動態(tài)模擬，最終使新產品的開發(fā)一次獲得成功。

(三)生產方式構成要素分析 敏捷制造下，勞動者、勞動工具、勞動對象和信息呈現出以下特征：(1)敏捷型勞動者應具有高度靈活、訓練有素、多面手技術操作能力和自我管理能力；(2)勞動工具的組成包括柔性制造系統(tǒng)、計算機集成制造系統(tǒng)、網絡通訊設施；(3)勞動對象要求多型號、多品種，并且開始強調其服務；(4)信息方面包括企業(yè)內管理信息系統(tǒng)MIS和企業(yè)外信息集成系統(tǒng)兩部分。

(四)生產工藝流程分析 敏捷制造生產方式下，基于動態(tài)制造資源的產品工藝流程規(guī)劃系統(tǒng)主要由產品零件信息處理、工藝知識管理、基于知識的邏輯加工路線設計、工藝分工和系統(tǒng)集成接口五個功能模塊組成。

(五)管理因素分析 敏捷制造提倡以人為中心的管理，強調用分散決策代替集中控制，用對話溝通機制代替遞階控制機制。其基礎組織是“多學科群體”，是以任務為中心的一種動態(tài)、松散的組合，提倡“基于統(tǒng)觀全局的管理”，充分做到權力下放，以此調動和發(fā)揮人的主動性和積極性。

三、敏捷制造生產方式下成本管理的信息環(huán)境分析

敏捷制造下，企業(yè)成本管理處于一個可重構、可擴充、開放性、交互性的信息系統(tǒng)之中，其信息環(huán)境發(fā)生了巨大變化。具體表現在：

(一)成本信息管理主體 敏捷制造信息系統(tǒng)中日益智能化的成本信息管理軟件使單一企業(yè)以及整個動態(tài)聯盟的成本分析、成本核算、采購支付等成本信息傳遞工作的主體逐漸由 “人”向“人機共管”轉變。

(二)成本信息構成內容 柔性生產能力使生產過程從整個過程鏈中最慢的一環(huán)轉變成為最快的一環(huán)。首先，高度自動化的設備使得單個操作工人的監(jiān)控范圍擴大、單臺設備的產出量增大，對普通機器操作工人的數量需求減少，傳統(tǒng)意義上的直接人工費將大大降低。其次，企業(yè)制造費用所占比例大幅上升，構成將更加多樣化，產生了大量非產量驅動的制造費用，如準備、檢驗和調度、研究開發(fā)費用等。