積分管理月度工作計劃精選(九篇)

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第1篇：積分管理月度工作計劃范文

未來的五年,國家電網(wǎng)公司將加快建設(shè)堅強智能電網(wǎng)步伐,全面實施人、財、物集約化管理,構(gòu)建大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大檢修、大營銷體系(即“三集五大”),這將引發(fā)電網(wǎng)格局和功能定位的深刻變化和公司組織架構(gòu)、管理模式、運行機制、工作流程的重大變革,這一至上而下的重磅改革舉措無疑將對縣級供電企業(yè)人才隊伍的能力和素質(zhì)提出了更新更高的要求。由于縣公司員工普遍文化水平、職稱等級、技能等級偏低,加之相關(guān)規(guī)章制度不完善、激勵機制不健全等諸多歷史遺留問題的存在,縣級供電企業(yè)員工隊伍專業(yè)素質(zhì)的總體水平與“三集五大”體系建設(shè)要求相距甚遠(yuǎn),主要體現(xiàn)在:各級各類優(yōu)秀專家人才匱乏;從事電網(wǎng)核心專業(yè)人才緊缺;員工總量超員與結(jié)構(gòu)性缺員并存,管理人員冗余相對嚴(yán)重,生產(chǎn)一線留不住人才,人才結(jié)構(gòu)和布局不盡合理;管理、技術(shù)、技能人員的能力素質(zhì)處于公司系統(tǒng)的中下游,普遍文化素質(zhì)、職稱等級和技能等級偏低,管理水平、新技術(shù)應(yīng)用能力、技能水平亟需進一步提升。通過加強縣級供電企業(yè)骨干幫帶培訓(xùn)機制,全面加強縣級供電企業(yè)員工隊伍建設(shè)已迫在眉睫、刻不容緩。

二、縣級供電企業(yè)骨干幫帶培訓(xùn)主要做法

福州電業(yè)局充分發(fā)揮各專業(yè)部門在人才、技術(shù)、設(shè)備等方面的優(yōu)勢作用,將縣公司員工培訓(xùn)納入全局各專業(yè)年度和月度培訓(xùn)計劃,采用集中教學(xué)、送教上門、跟崗培訓(xùn)、競賽幫帶等方式,將培訓(xùn)工作延伸至縣公司。強化各職能部門對分管專業(yè)的幫帶責(zé)任,根據(jù)縣公司的薄弱環(huán)節(jié)和培訓(xùn)需求,制定專門針對縣公司的專業(yè)人員幫帶培訓(xùn)計劃,明確培訓(xùn)項目和責(zé)任人。根據(jù)年度縣公司人員幫帶培訓(xùn)計劃按月份下達工作計劃合約,幫帶培訓(xùn)項目完成情況列入月度和年度績效考核。幫帶部門預(yù)先制定培訓(xùn)策劃書和現(xiàn)場技能考核方案,明確培訓(xùn)和考核的目標(biāo)內(nèi)容?？h公司人員到局本部跟崗學(xué)習(xí),每人指定一名導(dǎo)師,開展“師帶徒”全過程管理,通過安排承擔(dān)具體的工作任務(wù)和其他專業(yè)技術(shù)工作的方式,強化動手能力,確保工作量飽和,提高縣公司員工專業(yè)管理和技術(shù)水平。

1.建立健全縣公司人員幫帶培訓(xùn)機制

(1)建立幫帶培訓(xùn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組,局總工擔(dān)任組長,各職能部室和幫帶部門行政負(fù)責(zé)人、分管培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組員,統(tǒng)籌幫帶培訓(xùn)工作相關(guān)事項的組織、協(xié)調(diào)和落實。

(2)制定并下發(fā)縣公司人員幫帶培訓(xùn)管理辦法。明確各幫帶單位行政負(fù)責(zé)人作為幫帶培訓(xùn)項目的第一責(zé)任人,各班組長作為各幫帶培訓(xùn)項目的項目負(fù)責(zé)人,部門培訓(xùn)員作為本部門全部幫帶培訓(xùn)項目的聯(lián)絡(luò)人,明確幫帶培訓(xùn)工作各方以及參訓(xùn)人員的責(zé)任義務(wù),規(guī)范幫帶培訓(xùn)流程,嚴(yán)格考核管理。

(3)制定并下發(fā)全面推進崗位資格培訓(xùn)工作管理辦法、關(guān)于開展農(nóng)村供電所人員崗位資格培訓(xùn)考核工作的通知,修訂細(xì)化培訓(xùn)工作管理辦法、師徒培訓(xùn)管理辦法、《兼職教師管理辦法》,并要求各縣公司遵照執(zhí)行。

(4)在年初充分調(diào)研各基層單位培訓(xùn)需求和職能部室業(yè)務(wù)培訓(xùn)要求,在逐個縣公司走訪調(diào)研的基礎(chǔ)上,出臺《福州電業(yè)局加強全員培訓(xùn)工作的方案》,將縣公司人員幫帶培訓(xùn)列入年度重點培訓(xùn)任務(wù),下達《福州電業(yè)局縣公司人員幫帶培訓(xùn)計劃表》,明確具體幫帶項目、幫帶方式、時間安排、項目負(fù)責(zé)人等,作為全年縣公司幫帶培訓(xùn)工作開展和考核的依據(jù)。

(5)根據(jù)《培訓(xùn)工作管理辦法》要求,穩(wěn)步推進教育培訓(xùn)積分管理,借助培訓(xùn)管理系統(tǒng)平臺,對局屬各單位(含)的職業(yè)能力培訓(xùn)工作成效和員工的能效進行全面量化管理。將單位培訓(xùn)成效納入部門年度績效責(zé)任狀、月度KPI和月度工作計劃合約考核,納入縣公司大培訓(xùn)、大練兵、大比武驗收考核,從而最大限度調(diào)動各部門參與自主培訓(xùn)的積極性和創(chuàng)造性,有效激勵和促進員工“崗位成才”。

2.規(guī)范縣公司人員幫帶培訓(xùn)過程管控(1)實行縣公司人員幫帶培訓(xùn)需求定期(年度)征集制度。一是各縣公司負(fù)責(zé)根據(jù)本公司人員情況及工作實際,在收集、甄別、分析本公司重點緊缺專業(yè)人員培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)上,定期向福州電業(yè)局相關(guān)專業(yè)垂直管理部門申報相關(guān)專業(yè)工種幫帶培訓(xùn)需求。二是福州電業(yè)局相關(guān)專業(yè)垂直管理部門對各縣公司報送的相關(guān)專業(yè)工種幫帶培訓(xùn)需求進行初步審核把關(guān),并報培訓(xùn)中心審核。

(2)實行縣公司人員幫帶培訓(xùn)方案正式行文通知制度。幫帶單位負(fù)責(zé)提早與送培單位就具體幫帶培訓(xùn)需求進行對口溝通,結(jié)合相關(guān)崗位技能要求、計劃參培者的工齡結(jié)構(gòu),把送培單位最盼、最缺的作為幫帶培訓(xùn)工作的切入點,有針對性地制定個性化的培訓(xùn)策劃書,明確培養(yǎng)目標(biāo)、學(xué)習(xí)和工作任務(wù),并于計劃開班前一周向培訓(xùn)中心報送相關(guān)幫帶培訓(xùn)項目通知文件、幫帶培訓(xùn)策劃書、現(xiàn)場技能考核方案等,由培訓(xùn)中心統(tǒng)一行文并通知送培單位報名參訓(xùn),從而保證幫帶培訓(xùn)項目的順利開展。

(3)實行幫帶單位為主導(dǎo)、送培單位為主體的考勤管理制度。一是幫帶培訓(xùn)單位負(fù)責(zé)為幫帶培訓(xùn)人員提供必要的工作、學(xué)習(xí)條件,對幫帶培訓(xùn)人員進行統(tǒng)一考勤管理,安排專人負(fù)責(zé)定點點名簽到、集合學(xué)員并將學(xué)員交接給當(dāng)天指導(dǎo)人,及時與送培單位溝通聯(lián)系,協(xié)調(diào)解決幫扶培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的各種問題。二是各送培單位負(fù)責(zé)妥善做好參訓(xùn)人員的相關(guān)工作交接事宜,保障參訓(xùn)人員在培訓(xùn)期間專心、高效地完成相關(guān)工作和學(xué)習(xí)任務(wù),定期與送培單位聯(lián)系,并在參訓(xùn)人員中 指定一名負(fù)責(zé)人,積極配合做好參訓(xùn)人員的管理和監(jiān)督工作,做好參訓(xùn)人員業(yè)余生活的安排工作,確保參訓(xùn)人員不酗酒、不賭博,保障培訓(xùn)期間的人身、財產(chǎn)安全。三是幫帶培訓(xùn)原則上不得請假,幫帶培訓(xùn)人員如有特殊情況需要請假的,應(yīng)事先向所在縣公司人力資源部門提出申請,并履行書面請假手續(xù),再由所在縣公司人力資源部門商局培訓(xùn)中心同意后方可請假。

(4)嚴(yán)格履行作業(yè)安全資質(zhì)確認(rèn)和安全監(jiān)護制度。一是參培人員經(jīng)原單位三級安全教育培訓(xùn)考試合格,持有相應(yīng)崗位資格證書,并向幫帶單位提交相應(yīng)證明,幫帶單位檢查參培人員安規(guī)培訓(xùn)考試合格證明、崗位資格證書,確認(rèn)合格后方可允許參加現(xiàn)場培訓(xùn),并將參培人員名單報安監(jiān)部備案。二是進入生產(chǎn)區(qū)域,幫帶單位指導(dǎo)人負(fù)責(zé)告知參培人員工作崗位和作業(yè)現(xiàn)場中存在的危險因素、防范措施和事故緊急處理措施,并做好書面記錄,嚴(yán)格落實保證安全的技術(shù)措施和組織措施,加強參培人員作業(yè)過程監(jiān)護,檢查督促參培人員執(zhí)行有關(guān)安全生產(chǎn)方面的工作規(guī)定,對參培人員不符合安全作業(yè)的行為進行制止、糾正。三是進入生產(chǎn)區(qū)域,參培人員負(fù)責(zé)自備、正確佩戴、使用全套合格的勞動防護用品,服從現(xiàn)場工作負(fù)責(zé)人指揮,嚴(yán)格遵守電力安全工作規(guī)程,對自己在工作中的行為負(fù)責(zé),不允許單獨工作。 (5)專家掛帥,嚴(yán)格把關(guān),確保培訓(xùn)實效。一是在綜合考慮幫帶對象、幫帶需求的基礎(chǔ)上,抽調(diào)責(zé)任心強、業(yè)務(wù)素質(zhì)好的各級專家人才、勞模、福建省電力有限公司競賽教練、個人前六名選手、班組長、業(yè)務(wù)骨干專工作為指導(dǎo)人,承擔(dān)理論輔導(dǎo)和現(xiàn)場業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練指導(dǎo)任務(wù),為幫帶培訓(xùn)工作提供有效的師資保障。二是采用集中培訓(xùn)和跟崗學(xué)習(xí)相結(jié)合的組織方式以及系統(tǒng)化模塊化培訓(xùn)方式,側(cè)重技能操練。根據(jù)培訓(xùn)規(guī)律,集中培訓(xùn)由易至難循序漸進安排技能項目的操練,采用老師講解示范,參訓(xùn)人員分組分批操練觀摩,老師指導(dǎo)點評的方式幫助學(xué)員逐步適應(yīng)直至熟練掌握相關(guān)操作程序步驟、工藝和規(guī)范。指導(dǎo)人統(tǒng)一對每個參訓(xùn)人員的技能掌握情況、熟練與否進行總結(jié)和記錄并及時反饋至參訓(xùn)人員。三是跟崗學(xué)習(xí)以壓擔(dān)子、交任務(wù)、提要求為主要方式,保證一定的工作量,切實提高幫扶人員動手能力,以工作帶培訓(xùn),以工作檢驗培訓(xùn)成果。

(6)實行跟崗學(xué)習(xí)一周一總結(jié),期滿總考核和日常隨訪制度。一是指導(dǎo)人負(fù)責(zé)為每位跟崗學(xué)習(xí)人員編制《周工作計劃》,明確具體的學(xué)習(xí)與工作任務(wù),并對計劃完成情況實施跟蹤。跟崗學(xué)習(xí)人員于每周學(xué)習(xí)與工作任務(wù)完成后認(rèn)真填寫《周工作總結(jié)》。本周計劃和上周總結(jié)于每周二之前報培訓(xùn)中心備案。二是幫帶培訓(xùn)期屆滿時,幫帶培訓(xùn)部門會同培訓(xùn)中心和專業(yè)職能部門,組織專門針對幫帶培訓(xùn)人員的現(xiàn)場技能考核,并對幫帶培訓(xùn)人員在培訓(xùn)期間工作態(tài)度、工作表現(xiàn)、技能掌握情況進行全面客觀公正的評價,出具鑒定意見。

3.實行縣公司人員幫帶培訓(xùn)與績效考核掛鉤制度一是培訓(xùn)中心根據(jù)年度縣公司人員幫帶培訓(xùn)計劃按月份下達工作計劃合約,幫帶培訓(xùn)項目完成情況列入月度和年度績效考核。全年幫帶培訓(xùn)項目應(yīng)于11月之前完成。幫帶培訓(xùn)計劃中未明確具體幫帶培訓(xùn)項目執(zhí)行時間的,由送培單位和幫帶責(zé)任單位積極協(xié)商確定并報培訓(xùn)中心備案。因送培單位未能按照計劃時間送培或怠于送培而導(dǎo)致幫帶培訓(xùn)計劃項目最終無法執(zhí)行的,列入送培單位12月績效考核和年度績效考核。因幫帶責(zé)任單位原因?qū)е聨蛶嘤?xùn)計劃項目最終無法執(zhí)行的,列入幫帶責(zé)任單位12月績效考核和年度績效考核。二是經(jīng)期滿考核鑒定優(yōu)秀的,參照《師徒培訓(xùn)管理辦法》給予指導(dǎo)人適度績效獎勵。

4.結(jié)合競賽開展幫帶,以賽促培,以考促練

將競賽調(diào)考作為促進縣公司幫帶培訓(xùn)工作深入開展的重要載體,通過構(gòu)筑“金字塔”型競賽體系,搭建了相互學(xué)習(xí)、切磋技藝、共同提高的“海西·榕電杯”競賽平臺,以一個本部單位員工搭配兩個縣公司員工的方式組隊,由各小組組織本小組內(nèi)縣公司競賽選手跟崗培訓(xùn),做好賽前集中培訓(xùn)調(diào)考、跟崗學(xué)習(xí)、賽時觀摩、賽后總結(jié),以賽促培、以考促練,鍛煉新人,促進經(jīng)驗交流和推廣。

(1)“海西·榕電杯”繼電保護專業(yè)競賽,縣公司人員均已于2011年5月23日至7月13日之間結(jié)合營前變驗收和鼓山變綜自改造等項目分期分批完成了賽前跟崗學(xué)習(xí)任務(wù),2011年7月14日至8月4日分三批安排至福建省電力有限公司電力培訓(xùn)中心縣公司大二次實訓(xùn)室進行實操訓(xùn)練,每批一周,對三套線路保護和三套主變保護裝置進行試驗和調(diào)試,以線路保護試驗和調(diào)試為主。

(2)“海西·榕電杯”送電線路專業(yè)競賽,縣公司人員2011年7月18日至28日統(tǒng)一安排在鼓山輸配電實訓(xùn)基地進行第一階段集中培訓(xùn);集訓(xùn)技能項目主要為“110kV線路耐張塔更換單串合成絕緣子的操作”、“110kV線路停電補修導(dǎo)線”兩項技能項目的競賽規(guī)范化訓(xùn)練;理論輔導(dǎo)以送電線路工職業(yè)技能鑒定指導(dǎo)書(高級工部分)所有題庫為主要內(nèi)容。第一階段集中培訓(xùn)期間每5天安排一次理論筆試,集訓(xùn)結(jié)束安排技能考核,于2011年8月1日至14日安排跟崗學(xué)習(xí),2011年8月15日至24日安排第二階段集中培訓(xùn)。

(3)“海西·榕電杯”調(diào)度自動化專業(yè)競賽,縣公司人員已于2011年7月底分期分批安排跟崗學(xué)習(xí),以現(xiàn)場實際操作為主,培訓(xùn)內(nèi)容包括網(wǎng)絡(luò)線、2M線制作及測試,調(diào)度數(shù)據(jù)網(wǎng)設(shè)備配置,自動化主站系統(tǒng)問題排查,數(shù)據(jù)庫操作,調(diào)度畫面繪制等。

(4)“海西·榕電杯”辦公應(yīng)用軟件競賽,縣公司人員于2011年6月23日至26日統(tǒng)一安排office軟件基礎(chǔ)應(yīng)用培訓(xùn),于2011年7月17至19日統(tǒng)一安排office軟件深化應(yīng)用培訓(xùn)和公文寫作培訓(xùn)。

5.將兼職教師培訓(xùn)工作延伸至縣公司

第2篇：積分管理月度工作計劃范文

關(guān)鍵詞：文化引領(lǐng)；匯聚；發(fā)展力量

一、強力推進文化落地

一是創(chuàng)新載體，厚植文化土壤。“互聯(lián)網(wǎng)+”聯(lián)袂傳統(tǒng)媒體媒體，建立了“一報一刊一廣播一平臺兩系統(tǒng)”宣傳載體，即《新橋人》報紙、《新視窗》電子刊物、井下IP廣播、“新橋黨員之家”微信平臺和VOD點播系統(tǒng)、手機在線培訓(xùn)系統(tǒng)，宣貫企業(yè)文化理念，弘揚先進典型精神?！靶聵螯h員之家”開設(shè)了“時事政治”“黨史知識”“聚焦安全”“反腐倡廉”等欄目，圖文并茂，不定期推送相關(guān)知識，營造了濃厚文化氛圍。

二是因地制宜，豐富文化內(nèi)涵。按照“本土化、實體化、常態(tài)化”的原則，不斷豐富企業(yè)文化內(nèi)涵，使全員在心靈上產(chǎn)生共鳴、在精神上聚集價值，在思想上形成共識。在安全文化建設(shè)中，基于新常態(tài)下強勢管理與人性化管理平衡的考慮，創(chuàng)造性地建立了“因勢利導(dǎo)、對癥吃藥，‘三違’不罰、誠信抵押，考核量化、多獎少罰，編碼管理、對標(biāo)排序，爭創(chuàng)星級、倍增激勵，管理精細(xì)、問責(zé)嚴(yán)厲”為主導(dǎo)的正向激勵安全文化模式。

三是選樹典型，講好文化故事。季度開展“安全星、成長星、責(zé)任星、管理星、感恩星”評選活動和“推優(yōu)薦才”活動，培育典型，選樹典型、宣傳典型。大學(xué)生楊東旭被中國煤炭教育協(xié)會授予“全國煤礦建功立業(yè)優(yōu)秀畢業(yè)生”稱號。積極開展“尋找敬業(yè)楷模?講好新橋故事”活動，選樹敬業(yè)楷模28人。優(yōu)中選優(yōu)，選出10位候選人向永煤公司推薦。開拓二隊職工魏明榮獲“第二屆榜樣永煤?十大敬業(yè)楷?！狈Q號。

二、扎實開展形勢教育

一是組織宣講會提境界。舉辦“幸福新橋―赴安陽鑫龍煤業(yè)掛職交流人員學(xué)習(xí)報告會”。根據(jù)掛職人員工作崗位實際、見聞、感受，分別擬定報告主題，進行生活條件比對、崗位作風(fēng)比拼、工作業(yè)績對標(biāo)，洗禮精神，觸及靈魂，增強了全員發(fā)展定力。

二是發(fā)放教育書提意識。發(fā)放了《離開公司你什么都不是》等教育類書籍，利用調(diào)度會、班前會組織干部職工學(xué)習(xí)。開展“幸福從哪來？”“離開企業(yè)，你如何生存？”等一系列反思教育活動，引導(dǎo)職工職工珍惜崗位、主動作為，保生存、保飯碗。

三是開展大討論強責(zé)任。結(jié)合安全生產(chǎn)過程出現(xiàn)的管理案例，開展問卷調(diào)查，發(fā)放調(diào)查問卷100余份，匯總分析后形成形勢任務(wù)報告，下發(fā)各單位組織學(xué)習(xí)，開展討論，反思明責(zé)，教育全員盡職履責(zé)保安全。

四是制作“幸福墻”話感恩。征集職工入礦以來幸福照片近200張，制作了約16平方米的“幸福墻”，安裝在區(qū)隊辦公樓、職工上下班必經(jīng)之路，增強了職工“企興我榮、企衰我恥”的感恩意識和“以企為家”奉獻意識。

三、持續(xù)加強作風(fēng)建設(shè)

一是教育引導(dǎo)，增強崗位責(zé)任力。深入開展“思責(zé)、明責(zé)、盡責(zé)”教育，利用專題會、調(diào)度會、座談會，著力培育管理人員“工作一步到位，問題到我為止”的責(zé)任意識和行為取向。組織管理人員、職工及家屬代表，開展了“心手相牽 護佑平安”安全主題教育活動，營造了“人人依法守紀(jì)、人人盡責(zé)守安”良好氛圍。

二是打非治違，提升安全誠信力。大力倡導(dǎo)誠信文化，

嚴(yán)打安全假檢查、隱患假整改、復(fù)查假閉合等現(xiàn)象，堅持剛性問責(zé)、嚴(yán)肅追責(zé)，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，一律頂格處理。構(gòu)建了礦長、黨委書記―副礦長―分管區(qū)隊（科室）―班組長―職工的全礦干部閉環(huán)考核和監(jiān)督體系，建立干部誠信檔案，實施積分約談。給予提示性警告、談話、幫教，真正做到了超前預(yù)警防范。

三是重重監(jiān)督，強化工作執(zhí)行力。嚴(yán)抓“未來時”，生產(chǎn)科室業(yè)務(wù)員以上人員制定上報月度入井計劃，超前預(yù)想入井?dāng)?shù)量、巡查地點及次數(shù)；嚴(yán)抓“進行時”，下發(fā)了《新橋煤礦執(zhí)行力建設(shè)實施方案》，動態(tài)督促管理人員跟班、行走路線、當(dāng)班主要工作任務(wù)、完成情況及效果；嚴(yán)抓“過去時”，分管礦領(lǐng)導(dǎo)對職能科室管理人員工作小結(jié)、工作計劃實行日清、周結(jié)、月報制度，并將評價結(jié)果納入單位及負(fù)責(zé)人“雙基”考核內(nèi)容實行雙重考核。

四、深入抓好文化融入

一是融入安全管理，穩(wěn)安固基。學(xué)習(xí)借鑒先進安全文化理念，實施“三區(qū)管理+站位管理”安全模式，設(shè)立“安全區(qū)、警戒區(qū)、危險區(qū)”的綠色、黃色、紅色與警示限制人員工作位置的“三區(qū)”管理，將安全站位管理推廣應(yīng)用到每一個操作崗位和人員，持續(xù)完善現(xiàn)場動態(tài)設(shè)備與不安全區(qū)域的安全防護、安全隔離設(shè)施，提高了工作場所安全系數(shù)。

二是融入生產(chǎn)組織，盤活資源。采用多網(wǎng)融合技術(shù)，將全礦井綜合自動化系統(tǒng)、礦井精益管理系統(tǒng)、信息化培訓(xùn)系統(tǒng)、軌道運輸“信集閉”系統(tǒng)等有機結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)管理、生產(chǎn)管理與生產(chǎn)過程連接的“管控一體化”。22個作業(yè)場所實現(xiàn)無人值守。按照“隊伍精煉、組織精干、素質(zhì)精良”的原則，內(nèi)部調(diào)劑人員近300人次，取消班組16個，精簡班長和副班長30名，實現(xiàn)了精干增效。

三是融入經(jīng)營管理，提質(zhì)增效。在全礦范圍內(nèi)開展了“安全生產(chǎn)算細(xì)賬、全員創(chuàng)效保生存”活動。在實施中，按照“一月一策、一隊一策、一室一策、一崗一策、一人一策”的原則，讓全員成為經(jīng)營者、處處成為挖潛點。在全員創(chuàng)效活動中，生產(chǎn)科室立足于優(yōu)化設(shè)計、現(xiàn)場服務(wù)指導(dǎo)、生產(chǎn)過程監(jiān)督等，最大限度減少成本投入，減少材料消耗；經(jīng)營管理科室立足于搞活內(nèi)部市場化、盤活資源、強化全程管控等，提升精細(xì)化管理水平；輔助科室立足于開展服務(wù)活動，積極參與礦各項井下義務(wù)勞動。區(qū)隊則立足于現(xiàn)場，整治現(xiàn)場管理“失血”點?；顒娱_展以來，創(chuàng)效顯著，經(jīng)30%的節(jié)約值折算后，已累計創(chuàng)效200多萬元，向職工發(fā)放創(chuàng)效獎勵數(shù)十萬元。

第3篇：積分管理月度工作計劃范文

績效考核，就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標(biāo)來體現(xiàn)的?？冃Э己酥笜?biāo)就是將品德、工作績效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項目與標(biāo)準(zhǔn)，用以績效評價與業(yè)績改善。

設(shè)定績效考核指標(biāo)的作用主要體現(xiàn)在它的導(dǎo)向作用、約束作用、凝聚作用和競爭作用。首先是為員工提供明確工作目標(biāo)。其次是規(guī)范他們的行為，通過集中合理使用資源，聚焦工作的重點。最后，通過具有競爭性的考核指標(biāo)，激發(fā)員工的工作潛能。

一、企業(yè)績效管理的發(fā)展歷程回顧

第一階段是財務(wù)導(dǎo)向。理論基礎(chǔ)來自西方經(jīng)濟學(xué)中的“利潤最大化”。企業(yè)把績效管理的重點放在利潤上。又稱“財務(wù)型”績效考核管理。這種考核方式最大的局限在于只反映結(jié)果，但無法反映關(guān)鍵過程，無法度量驅(qū)動因素，更不能將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動。

第二階段是目標(biāo)導(dǎo)向。理論基礎(chǔ)來自皮特.德魯克的“目標(biāo)管理”（MBO）。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法?；诖硕O(shè)計出的績效管理模式又稱“目標(biāo)型”績效管理。

第三階段是戰(zhàn)略導(dǎo)向。理論基礎(chǔ)來自“平衡積分卡”概念的提出。企業(yè)開始關(guān)注自身的社會責(zé)任和員工的發(fā)展，強調(diào)企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)調(diào)發(fā)展。又稱“戰(zhàn)略型”績效管理。

“戰(zhàn)略型”績效管理的出現(xiàn)，代表著績效管理的一種新的發(fā)展趨勢。企業(yè)戰(zhàn)略成了績效指標(biāo)設(shè)計的方向，而通過能充分體現(xiàn)戰(zhàn)略思想的績效指標(biāo)的設(shè)定，調(diào)動全體員工的積極性，達到全員溝通、全面執(zhí)行、全方位落實的效果，員工更加關(guān)注長期目標(biāo)，急功近利的想法得到抑制。在制定目標(biāo)、匯報指標(biāo)、評價指標(biāo)時，有意識地按心理學(xué)規(guī)律去實施，會取得預(yù)期的效果。

二、設(shè)計績效考核指標(biāo)的原則

（一）與組織目標(biāo)一致

設(shè)計績效考核指標(biāo)，首先必須明確企業(yè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點。否則，將造成各自為政，而忽視了指標(biāo)之間的相互協(xié)調(diào)和相互支持，以至于損害了企業(yè)的整體績效

（二）可量化

目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，“比較好、還不錯”這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差。

（三）可實現(xiàn)

目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的。

（四）突出重點

抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平；但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。

（五）可控制

不論是從激勵的角度還是從學(xué)習(xí)的角度看，績效指標(biāo)的可控性都非常重要。影響工作績效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影響越大，不可控因素對績效指標(biāo)信息的歪曲作用越大，人們的努力也就越容易被這些不可控力量所壓倒，以至于很難將個人努力的作用和外在因素的影響區(qū)別開來，在制定考核指標(biāo)時，應(yīng)盡可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部門的努力和貢獻。

（六）公平性

要具備足夠措施，最大限度地防止結(jié)果的偏見性。

三、績效考核指標(biāo)的依據(jù)

一個績效考核指標(biāo)一般有三個依據(jù)：公司級目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門職責(zé)、上級和客戶的需求與期望。

（一）公司級目標(biāo)

公司級目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點形成的，公司級目標(biāo)確定后，就需要把目標(biāo)分解到各個部門，業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo)，職能部門體現(xiàn)為工作計劃。然后再將部門指標(biāo)、計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標(biāo)。通過考核部門指標(biāo)、計劃的達成率，就使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。

（二）崗位職責(zé)或部門職責(zé)

考核標(biāo)準(zhǔn)的第二個來源是部門職責(zé)。崗位和部門職責(zé)是通過工作分析得出來的，一個部門要完成許多項工作，我們可以把這些工作分成三種類型：必須做的、應(yīng)該做的和適宜做的。而考核指標(biāo)的設(shè)置就是從中找出必須做、應(yīng)該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標(biāo)。這些工作應(yīng)能夠涵蓋部門80%以上的工作內(nèi)容。職能部門的日常行政管理，業(yè)務(wù)支持等工作的目標(biāo)通常無法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營的目標(biāo)里面，它們的績效指標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中。

（三）上級、客戶的需求與期望

對于一個部門來說，有些工作是上級領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的緊急性任務(wù)，還有許多工作是為公司內(nèi)外部客戶提供服務(wù)的。包括客戶、政府、媒體、同業(yè)之間的公共關(guān)系等職責(zé)。

四、績效指標(biāo)體系的建立

（一）績效系統(tǒng)的系統(tǒng)構(gòu)成

績效系統(tǒng)一般包括指標(biāo)的制定系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、員工培養(yǎng)系統(tǒng)、信息交流系統(tǒng)，前兩者我們稱為“雙閉環(huán)”，后兩者我們稱為軟保障，見圖1。

圖1

所謂“雙閉環(huán)”就是指標(biāo)有兩個循環(huán)：從縱向看，指標(biāo)由戰(zhàn)略層面層層分解，同時，崗位指標(biāo)反過來支持上級指標(biāo)，上下指標(biāo)構(gòu)成因果關(guān)系，這就是我們制定的一個閉環(huán)；從橫向看，指標(biāo)由制定、執(zhí)行、評價構(gòu)成執(zhí)行指標(biāo)的一個閉環(huán)。這兩個閉環(huán)相互獨立又聯(lián)合運行，實現(xiàn)了指標(biāo)的動態(tài)管理，我們稱之為“雙閉環(huán)”運作。

所謂“軟保障”就是靠科學(xué)的測量和指標(biāo)分解，并依靠良好的溝通氛圍和員工素質(zhì)的提升，最終提升績效。這就需要著力營造員工培養(yǎng)系統(tǒng)和信息交流系統(tǒng)，構(gòu)筑績效管理的“軟保障”。

（二）績效指標(biāo)的構(gòu)建思路

在建立績效管理體系時，首先要提取出的關(guān)鍵績效指標(biāo)要確保員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)與公司目標(biāo)的一致性。從縱向上講，關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計要把戰(zhàn)略目標(biāo)從縱向上層層分解到員工的績效指標(biāo)中，以保證績效指標(biāo)能真正地落地；從橫向上來講，企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的達成，需要業(yè)務(wù)部門、職能部門、業(yè)務(wù)單元之間互相協(xié)調(diào)，發(fā)揮組織的協(xié)同性。在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候應(yīng)該遵循以下的思路：

1.確認(rèn)關(guān)鍵成功要素

確定個人或部門業(yè)務(wù)重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響。只有找出了關(guān)鍵成功要素后，對企業(yè)的成功起關(guān)鍵作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，為關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定提供了依據(jù)，使關(guān)鍵績效指標(biāo)具體化和量化，更加利于關(guān)鍵績效指標(biāo)的測定。

2.建立評價指標(biāo)

在找出關(guān)鍵成功要素之后，我們要確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，就是滿足業(yè)務(wù)重點所需要的策略手段，即建立評價指標(biāo)。評價關(guān)鍵成功要素的指標(biāo)大致有四種：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。數(shù)量型指標(biāo)主要是指：生產(chǎn)量、銷售額、利潤率、客戶保持率、客戶開發(fā)率等。質(zhì)量型指標(biāo)主要是指：準(zhǔn)確性、創(chuàng)新性、耐用性等。成本型指標(biāo)主要是指：成本節(jié)約率、投資回報率、折舊率等。時限型指標(biāo)主要是指：及時性、推出新產(chǎn)品周期、到貨時間等。只有選擇了正確的思路對關(guān)鍵成功要素進行考評，才可以為后面得出有意義的結(jié)果做鋪墊。

3.再次建立評價標(biāo)準(zhǔn)

在確定從哪個角度對要素進行評價后，就要確定衡量績效優(yōu)良中差的員工的尺度，判斷一項績效標(biāo)準(zhǔn)是否達到的實際因素。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行評估，是解釋評價“什么”的問題。標(biāo)準(zhǔn)就是評價員工在每個指標(biāo)上應(yīng)該達到一個怎樣的水平，解釋的是員工做的“怎樣”的問題。只要在確定了評價標(biāo)準(zhǔn)才可以公平、量化地得出每個員工對績效的完成情況，并且是否到達要求的水平。

4.確定數(shù)據(jù)來源

最后一步就是建立一個科學(xué)的信息來源系統(tǒng)，就是確定通過什么渠道獲得評價員工績效的客觀數(shù)據(jù)。一般分為客觀數(shù)據(jù)記錄和他人或自己的主觀評價。這兩種數(shù)據(jù)來源各有好壞，主要是要針對考核的崗位，選擇適用的方式進行信息的采集

（三）績效指標(biāo)體系的構(gòu)建過程

目前，在績效指標(biāo)體系的構(gòu)建過程中，存在如下誤區(qū)：

1.在理念層面上

缺乏明確的目的，為考核而考核；設(shè)計指標(biāo)定位不當(dāng)；固守“德、能、勤、績”，缺乏創(chuàng)新；過分追求全面；過分追求公平公正。

2.在技術(shù)層面上

缺乏目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；缺乏科學(xué)理論指導(dǎo)；靜態(tài)指標(biāo)過多，動態(tài)指標(biāo)少。

3.在執(zhí)行層面上

員工不理解；部門不配合；組織不力，責(zé)權(quán)不清晰。

魏鈞在《績效考核指標(biāo)設(shè)計》一書中，將績效指標(biāo)的構(gòu)建構(gòu)成形象地描述為“三段目標(biāo)，兩期工程”。“三段目標(biāo)”分別是指績效指標(biāo)的接受、運用和發(fā)展?！皟善诠こ獭眲t分別指績效管理體系的初步建立和對績效管理評估結(jié)果的全面應(yīng)用。要.以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，構(gòu)建指標(biāo)體系，突破指標(biāo)無序。

第一步要確保公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的正確方向。一般以年度作為一個周期，并根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的及時予以調(diào)整。在此基礎(chǔ)上，逐級分解支撐公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的工作事項，形成公司層面的KPI指標(biāo)庫。

第二步要對部門和崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行分解與提煉。每年初，各部門對照公司年度KPI指標(biāo)庫制定部門年度KPI計劃，并以年度業(yè)績責(zé)任書的形式加以明確。在此基礎(chǔ)上，遵循好部門工作中具有挑戰(zhàn)性，改進性的工作，分解與提煉部門月度KPI計劃。特別強調(diào)的是，在確定KPI時，除了與部門月度KPI對照外，也要主動與公司KPI對照，相互參照后提煉出崗位KPI。

這個過程，就是讓公司全體員工更加關(guān)注公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，把戰(zhàn)略落實到實際工作中，讓每一個崗位上的員工都要明白自己在全局工作中的地位和作用。

（四）績效指標(biāo)分解的工具和方法

1.利用財務(wù)工具分解運算關(guān)系

在分解過程中可以借助一些著名的財務(wù)分析工具，比如杜邦分析評價法。比如資產(chǎn)報酬率等于銷售凈利率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的乘積，而銷售凈利率又等于利潤率除以銷售凈收入等反映一系列財務(wù)關(guān)系。利用財務(wù)運算關(guān)系，容易找到指標(biāo)的因果關(guān)系，便于構(gòu)建指標(biāo)體系。比如國家電網(wǎng)公司提出“一強三優(yōu)”，其中一“優(yōu)”是“資產(chǎn)優(yōu)良”，根據(jù)這一績效關(guān)鍵點，可以分解出若干財務(wù)指標(biāo)。

2.利用關(guān)鍵成功要素（csf）分解相關(guān)關(guān)系

首先分析關(guān)鍵成功要素，然后落實為關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)。然后不斷尋找相關(guān)關(guān)系，最終才能形成整個指標(biāo)體系。這一過程不僅完成了指標(biāo)分解工作，也是對管理流程關(guān)鍵點的深入思考，這正是績效管理的真實意圖。

3.用魚骨圖和帕累托圖分解因果關(guān)系（見圖2）

圖2 用魚骨圖和帕累托圖分解因果關(guān)系

這個因果分析圖首先要求對結(jié)果進行五個維度的一級分解，它們分別是機器、人員、環(huán)境、方法、物料。此工具揭示了影響業(yè)績的可能的最主要的五個方面，然后借助于這一方法繼續(xù)往下分解，進行二級分解，依此類推。

接下來就是對指標(biāo)進行取舍。此時可借助于“帕累托圖”。通過統(tǒng)計造成某個結(jié)果的不同原因所起作用占得比例，描繪出一幅帕累托圖，通過圖示分析，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一目了然。

(五）建立目標(biāo)卡與指標(biāo)庫

目標(biāo)卡的實質(zhì)是指績效考核變成雙向互動的過程,可視其為一份經(jīng)雙方協(xié)商簽訂的協(xié)議書。目標(biāo)卡與指標(biāo)庫功能不同，目標(biāo)卡注明員工與主管需要共同協(xié)商確定的內(nèi)容，指標(biāo)庫則可以列示出一些操作流程方面的內(nèi)容。實踐中，可能會存在目標(biāo)卡缺乏定量標(biāo)準(zhǔn)，缺乏明確定義，缺乏指標(biāo)管理等誤區(qū)。

解決上述問題的關(guān)鍵，在于規(guī)范目標(biāo)卡的設(shè)計和操作使其既不煩瑣，又不空洞。這就需要對目標(biāo)卡字段進行有效安排，對填寫要求做出明確規(guī)定。另外，還要區(qū)分目標(biāo)卡和指標(biāo)庫的不同用途，強化指標(biāo)的數(shù)據(jù)庫管理，才能實現(xiàn)目標(biāo)卡簡潔有效，而指標(biāo)信息有充足的效果。

目標(biāo)卡一般包括表頭、表格和標(biāo)注等內(nèi)容。其中表頭部分陳述所在部門、崗位、填寫實踐等信息，表格部分要重點說明工作模塊、指標(biāo)名稱、考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、等級、參考分?jǐn)?shù)、主管評分、備注等內(nèi)容。其中最核心的部分是表格內(nèi)容設(shè)計，工作模塊要能反映該崗位的核心職責(zé)；考核標(biāo)準(zhǔn)實際上是量化要求；權(quán)重目的是引導(dǎo)員工重視重點工作；等級與考核標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)，靠前的等級屬于正激勵，靠后的等級屬于負(fù)激勵；參考分?jǐn)?shù)是對等級的量化描述；主管評分是打分欄。其實一旦考核實現(xiàn)了量化標(biāo)準(zhǔn)，相互監(jiān)督就沒有太多的必要。對于目標(biāo)卡的填寫需要做出明確要求，一方面是規(guī)范化的需要，另一方面是引導(dǎo)員工正確運用目標(biāo)卡思考和解決實際問題的需要。

指標(biāo)庫比目標(biāo)卡擁有更全面的指標(biāo)信息。每個崗位都會形成眾多指標(biāo)，指標(biāo)隨形勢不斷改變，這些指標(biāo)信息需要使用指標(biāo)庫來進行管理。為全面反映指標(biāo)信息，指標(biāo)庫要設(shè)計充足的字段，一般包括指標(biāo)的分管領(lǐng)導(dǎo)、崗位所在部門、崗位名稱、指標(biāo)屬性、關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域、指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、計算公式、指標(biāo)收集、指標(biāo)來源、指標(biāo)核對、統(tǒng)計周期、統(tǒng)計方式、評價分?jǐn)?shù)、相關(guān)說明等內(nèi)容。

指標(biāo)庫管理主要有兩大功能：查詢功能和統(tǒng)計功能。指標(biāo)對實現(xiàn)數(shù)據(jù)庫管理具有現(xiàn)實而重要的意義。

（六）崗位績效指標(biāo)的提煉技術(shù)

崗位績效指標(biāo)提煉是績效管理工作中一項最基礎(chǔ)的工作，有效的方法能達到事倍功半的效果，能保證以后的績效管理工作順暢開展，為績效管理工作取得預(yù)期的成效奠定堅實的基礎(chǔ)。在實踐中，往往會存在評價主體不當(dāng)，主管包辦一切；指標(biāo)權(quán)重避重就輕等誤區(qū)。面對評價主體不當(dāng)?shù)木置妫覀冃枰M行客戶群分，劃分出合理的評價主體，實現(xiàn)評價多元化，確保評價的客觀、公正、有效。利用已有的“工作分析”和“崗位說明書，也可以有效提煉出指標(biāo)，這種方法稱為“于用完達”（于時間期限、用成本資源、完成數(shù)量、達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）表述法。至于權(quán)重避難、指標(biāo)無挑戰(zhàn)性的問題，可以通過指標(biāo)重要程度排序和指標(biāo)三級設(shè)計的方法，加以分解。下面就以“于用完達”方法為例作出說明。

格里波特（Glibert，1992）提出了績效管理四分法，提出從質(zhì)量、數(shù)量、成本、時效四個方面衡量績效的論點。這一原則在考核中如何應(yīng)用呢？我們可以把這四個方面變成固定的表達方法；于什么時間期限，用多少成本資源，完成多少數(shù)額數(shù)量，達到何種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，簡稱“于用完達”表述法。

以“工資及統(tǒng)計崗”為例，工資計劃管理是該崗位的重要職責(zé)之一，我們用“于用完達”的表述方法，可以提煉出該崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。比如：“于每月15日，用溝通協(xié)調(diào)式，與財務(wù)部共同完成納稅計劃，達到一次報批通過的水平”，“于每月30日，用財務(wù)系統(tǒng)，完成工資完達的表，達到完整可行一次通過的要求”，這兩條工作內(nèi)容用了“于用完達”的表達形式，就能充分體現(xiàn)績效的四大原則。

此外，權(quán)重的設(shè)計一直以來都是實踐操作中的困惑點。在此問題上，如果只采納主管的意見，則會缺乏員工的參與和認(rèn)可；如果員工充分參與討論，多半又會爭論不休，員工出于自我保護的目的，可能抬高簡單指標(biāo)的權(quán)重，降低復(fù)雜指標(biāo)的權(quán)重?？梢姡谥笜?biāo)的權(quán)重設(shè)計上，員工參與了不一定認(rèn)可，認(rèn)可了不一定合理。我們可以考慮用排序法替代賦值法，提高主管和員工聯(lián)合制定權(quán)重的有效性。首先由主管按重要性程度將指標(biāo)排序，再由員工排序；分別給不同順序的指標(biāo)確定不同的分?jǐn)?shù)，然后將主管意見與員工意見進行綜合計算。這種方式與雙方直接討論權(quán)重相比，回避了權(quán)重數(shù)量上的爭論，突出了列序上的差別。

五、結(jié)語

績效指標(biāo)的設(shè)計有很多方法，但要能真正提升全員的績效水平，還需要結(jié)合企業(yè)、崗位的實際，不斷探索，總結(jié)和改進。只有這樣，才能提升績效管理水平，企業(yè)才能保持可持續(xù)發(fā)展，而非曇花一現(xiàn)。

參考文獻

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