績效考核方法精選(九篇)

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第1篇：績效考核方法范文

(qualityandoutcomesframe-work，QOF)作為全球最大型的基于績效的支付項(xiàng)目之一，英國2004年發(fā)起的質(zhì)量和結(jié)果框架項(xiàng)目［11］相較于美國而言更為集中化，且將考核對象具體到全科醫(yī)生個(gè)人?？己藝@醫(yī)療服務(wù)、組織管理、患者體驗(yàn)、補(bǔ)充服務(wù)四個(gè)方面展開，評估細(xì)則為:質(zhì)量和結(jié)果框架實(shí)行千分制，全科醫(yī)生每達(dá)到一項(xiàng)質(zhì)量和結(jié)果框架的最低標(biāo)準(zhǔn)就得1分，取得145美元的獎勵。每人每年最多可以拿到約15萬美元。由于對所獲分值的獎勵要根據(jù)全科醫(yī)生服務(wù)的人口規(guī)模進(jìn)行調(diào)整，而且也不可能有人獲得滿分，所以每位全科醫(yī)生每年平均可得到約47500美元的績效獎勵，使其收入比原來增長了25%。從實(shí)施成效來看，質(zhì)量和結(jié)果框架減少了全科醫(yī)生的工作時(shí)間，提高了他們的工作滿意度［12］，激發(fā)了全科醫(yī)生對于掌握額外知識和技能以改善工作表現(xiàn)的渴望［13］;改變了全科團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐組織、成員間的關(guān)系［14－17］，還使某些之前不被醫(yī)生所熟悉或歡迎的服務(wù)提供方式獲得認(rèn)同［18］。不過，批評者認(rèn)為質(zhì)量和結(jié)果框架引入了一種負(fù)面的“勾選框”文化［19］，大多數(shù)患者擔(dān)心那些未納入激勵體系的相關(guān)服務(wù)將不再受到關(guān)注［20］。雖然質(zhì)量和結(jié)果框架實(shí)現(xiàn)了全科診所改善服務(wù)質(zhì)量的目標(biāo)，但是這種改善缺乏可持續(xù)性［21］。質(zhì)量和結(jié)果框架所制定的目標(biāo)太容易實(shí)現(xiàn)，平均每位全科醫(yī)生得分959，占總分的91%;少數(shù)醫(yī)生將15%的患者列為“異常報(bào)告”，存在欺騙行為。雖然財(cái)政激勵可以影響醫(yī)生的行為，但沒有證據(jù)能證明到底有多少行為的改變歸因于按績效支付的實(shí)施，政府的財(cái)政負(fù)擔(dān)大［22］。

2國內(nèi)績效考核的實(shí)施情況和存在問題分析

績效工資由基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資組成?；A(chǔ)性績效工資占60%～70%，主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、物價(jià)水平、崗位職責(zé)等，一般按月發(fā)放;獎勵性績效工資占30%～40%，主要體現(xiàn)工作量和實(shí)際貢獻(xiàn)等，重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和做出突出成績的工作人員以及承擔(dān)公共衛(wèi)生服務(wù)和臨床一線工作任務(wù)的崗位傾斜，其分配方式和辦法較靈活多樣［23］，以績效考核為主要依據(jù)。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的考核單位，其“六位一體”的性質(zhì)決定了績效考核無法籠統(tǒng)套用國內(nèi)現(xiàn)有的、相對成熟的針對三級醫(yī)院的績效考核指標(biāo)體系。而受主客觀因素限制，國內(nèi)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)績效考核尚未形成一套完整的理論研究和考核標(biāo)準(zhǔn)，全國范圍內(nèi)公平性和可比性欠佳［24］。文獻(xiàn)研究表明，以機(jī)構(gòu)為單位的考核制度不太能或根本不能有效避免平均主義現(xiàn)象的出現(xiàn)，建議使用個(gè)人績效考核制度，通過評定與認(rèn)可工作人員業(yè)績，增強(qiáng)其工作滿意感［25］?；趥€(gè)體績效的薪酬體系通過設(shè)立足夠強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)激勵因素以強(qiáng)調(diào)競爭與效率，對于個(gè)人激勵、防止個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中“搭便車”行為以及團(tuán)隊(duì)卸責(zé)等方面有著不可替代的作用。但當(dāng)前社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)個(gè)人績效考核存在不少問題，主要表現(xiàn)在:績效考核目標(biāo)定位模糊，沒有明確地將績效考核結(jié)果與職工績效工資、職工的職稱晉升、職務(wù)晉級和獎懲等利益掛鉤，僅僅流于形式;考核方法粗放，指標(biāo)較少涉及公共衛(wèi)生服務(wù)和居民(患者)滿意度，在不同對象間區(qū)分度不高;執(zhí)行不規(guī)范，過分看重“人情”，考核結(jié)果的有效性低，需要進(jìn)一步的完善和加強(qiáng)監(jiān)督［26］。同時(shí)，我國全科團(tuán)隊(duì)受工作內(nèi)容流于形式、團(tuán)隊(duì)成員職責(zé)不明確、工作有交叉等問題影響［27－28］，相關(guān)研究結(jié)果表明基于個(gè)人績效的薪酬體系缺乏公平性［29］。

3全科團(tuán)隊(duì)模式下績效考核的構(gòu)想

3.1實(shí)施分級績效考核可完善全科團(tuán)隊(duì)功能，有利于服務(wù)效率和質(zhì)量的提高

績效考核的目的在于使員工的工作目標(biāo)和組織制定的目標(biāo)一致。團(tuán)隊(duì)薪酬是指組織根據(jù)團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績或成果來確定對團(tuán)隊(duì)的整體獎勵，然后團(tuán)隊(duì)成員再按照一定的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)分享報(bào)酬的薪酬體系［30］。全科團(tuán)隊(duì)不僅僅是人的集合，而且是對團(tuán)隊(duì)成員專長的合理配置、團(tuán)隊(duì)成員之間技術(shù)和知識的有效整合，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)進(jìn)行績效評估、團(tuán)隊(duì)獎勵等有利于強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的奮進(jìn)精神和承諾［31］。從現(xiàn)有基于團(tuán)隊(duì)薪酬實(shí)踐來看，實(shí)施團(tuán)隊(duì)質(zhì)量評價(jià)考核規(guī)范了團(tuán)隊(duì)成員的服務(wù)行為，可有效提高團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行效率和服務(wù)的有效性［32］;實(shí)行績效考核與分配制度提高了工作人員的積極性，提升了服務(wù)質(zhì)量，得到了居民的認(rèn)可和信任［33］。為最大限度地調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員的積極性和主動性，發(fā)揮跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)服務(wù)模式的優(yōu)勢效應(yīng)，在目前國家對于全科團(tuán)隊(duì)績效考核方式尚無定論之際，可結(jié)合地方的實(shí)際情況對團(tuán)隊(duì)－個(gè)人相結(jié)合的分級績效考核方式進(jìn)行積極的探索。

3.2強(qiáng)化績效工資的激勵和導(dǎo)向作用，引入非經(jīng)濟(jì)性薪酬，完善團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制

有研究從工作收入、環(huán)境、模式和自身能力適應(yīng)程度方面對全科團(tuán)隊(duì)成員工作滿意度進(jìn)行分析，得出自身適應(yīng)能力滿意度最高，收入滿意度最低的結(jié)論［34］。在不增加績效工資總量的基礎(chǔ)上可參考德勝社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的經(jīng)驗(yàn)［35］，通過提高績效工資的比重，采取向全科團(tuán)隊(duì)(就社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心整體架構(gòu)而言)、全科團(tuán)隊(duì)長、家庭責(zé)任醫(yī)生等關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和做出突出成績的工作人員(就全科團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員構(gòu)成而言)傾斜的績效工資設(shè)計(jì)，體現(xiàn)對全科團(tuán)隊(duì)服務(wù)模式的重視，提高職工參與團(tuán)隊(duì)服務(wù)的積極性和主動性。非經(jīng)濟(jì)性薪酬往往能夠更好地體現(xiàn)“人本管理”，從下城區(qū)、武侯區(qū)和長寧區(qū)三個(gè)典型的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)收支兩條線管理的示范區(qū)實(shí)踐看，團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制集中在薪酬、繼續(xù)教育培訓(xùn)和績效考核激勵三個(gè)方面，因此在實(shí)施激勵時(shí)，非經(jīng)濟(jì)性的配套激勵措施也應(yīng)跟上。

3.3完善溝通反饋機(jī)制，提高全科團(tuán)隊(duì)成員對績效考核體系的認(rèn)可度和滿意度

第2篇：績效考核方法范文

【關(guān)鍵詞】資產(chǎn)配置 基金收益 風(fēng)險(xiǎn)投資 基金

一、KPI績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本原則

績效考核按照實(shí)施主體的不同分為三種：整體績效、團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效三個(gè)方面，在績效考核實(shí)施的過程中，三層次的績效實(shí)施主體并不是完全獨(dú)立的。關(guān)于KPI績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本原則，可以概括為以下幾點(diǎn)：

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

即組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該來源于組織的戰(zhàn)略，而且必須能夠有效地支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須對人員的工作行為產(chǎn)生正確的牽引作用，從而引導(dǎo)人員能夠做出更多貢獻(xiàn)，當(dāng)組織的戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，KPI績效指標(biāo)應(yīng)該進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，以體現(xiàn)出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之后對人員的新要求。

（二）可操作性原則

關(guān)鍵績效的每一指標(biāo)都必須有明確定義和計(jì)算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)，具有完善的信息收集渠道。關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以被衡量，有兩個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，一是可以用數(shù)量來表示，二是可以用行為來描述。

（三）重要性原則

即對組織整體價(jià)值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的影響程度，通過對組織整體價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對其影響較大的指標(biāo)，需要注意的是，在不同的形勢、組織目標(biāo)和發(fā)展階段，同一指標(biāo)的重要性可能不同。

（四）可控性原則

設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是工作人員職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項(xiàng)，即指標(biāo)內(nèi)容出于該職位工作人員控制范圍之內(nèi)，而不是該職位不能控制的。如果工作人員不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為關(guān)鍵性指標(biāo)，組織管理者應(yīng)充分考慮工作人員是否能夠控制該項(xiàng)指標(biāo)的結(jié)果。

二、KPI績效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)方法

在考核個(gè)人績效的時(shí)候，不僅要考核其個(gè)人KPI，又要適當(dāng)考核該人員所在的部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），這樣可以有效地將個(gè)人利益和部門利益等有效結(jié)合起來。而層次分析法在KPI績效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)中的應(yīng)用，具體的方法如下：

（一）層次分析法的優(yōu)點(diǎn)

層次分析法（AHP）是美國運(yùn)籌學(xué)家T.L.Saaty教授于20世紀(jì)70年代初期提出的一種簡便、靈活而又實(shí)用的多準(zhǔn)則決策方法。管理者的經(jīng)驗(yàn)判斷很難量化，尤其是當(dāng)因素結(jié)構(gòu)復(fù)雜并且缺乏必要的數(shù)據(jù)時(shí)量化指標(biāo)更難設(shè)計(jì)，在這種情況下，層次分析法就很適用了，該方法結(jié)合了定量分析和定性分析，所具有的最大優(yōu)勢是：兼具了純定性和純定量方法的優(yōu)點(diǎn)，并在定性分析的基礎(chǔ)上科學(xué)定量地確定了指標(biāo)的權(quán)值。以下是基于BSC維度的相關(guān)KPI指標(biāo)的確定過程，權(quán)重的設(shè)計(jì)參考了專家訪談法設(shè)計(jì)過程。

（二）KPI績效考核的權(quán)重矩陣系數(shù)

KPI績效考核運(yùn)用層次分析法的原理，記各因素的最大特征根λmax，屬于λmax的標(biāo)準(zhǔn)化的特征向量為W，按重要（或偏好）程度的一個(gè)排序采用數(shù)字1～9及其倒數(shù)作為標(biāo)度見表3.8構(gòu)造判斷矩陣。其中標(biāo)度定義可分為同等重要、略微重要、相當(dāng)重要、明顯重要、絕對重要、介于相鄰重要程度之間，并分別解釋為目標(biāo)i和j同樣重要、目標(biāo)i比j略微重要、目標(biāo)i比j重要、目標(biāo)i比j明顯重要、目標(biāo)i比j絕對重要、目標(biāo)i和j的重要性之比與目標(biāo)j和i的重要性之比互為倒數(shù)，其中倒數(shù)為aji=1/aij。

為了度量不同判斷矩陣是否具有滿意的一致性，還需要利用判斷矩陣的平均隨機(jī)一致性指標(biāo)RI。對于1到9階的判斷矩陣，RI的值分別為0.00、0.00、0.58、0.90、1.12、1.24、1.32、1.41、1.45。

（三）KPI績效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)步驟

基于KPI績效考核的權(quán)重矩陣系數(shù)計(jì)算結(jié)果，在應(yīng)用層次分析法設(shè)計(jì)KPI績效考核指標(biāo)權(quán)重的時(shí)候，需要按照以下的步驟設(shè)計(jì)：

一是描述單位部門和崗位的工作職責(zé)，根據(jù)單位部門戰(zhàn)略目標(biāo)與單位部門設(shè)置情況，單位部門間工作業(yè)務(wù)流程的關(guān)系，確定每一個(gè)單位部門的基本職責(zé)。

二是提取工作要項(xiàng)，工作要項(xiàng)是在各個(gè)單位部門和各個(gè)崗位工作中的關(guān)鍵職責(zé)工作，工作要項(xiàng)的確定過程是通過管理者和被評估者在明確各自的工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，共同商討后決定的。

三是建立關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須具有數(shù)量化和行為化的特性，因此確定完成的每一個(gè)工作要項(xiàng)就是一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，如果不符合數(shù)量化和行為化的特性，就不能作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，其中數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限是關(guān)鍵績效指標(biāo)的四種基本的指標(biāo)類型，因此當(dāng)進(jìn)行績效考核時(shí)，也從這四個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)。

四是確定不同指標(biāo)的權(quán)重，合理的制定不同指標(biāo)的權(quán)重，會對部門人員的工作行為起到引導(dǎo)的作用，不同的績效指標(biāo)在總體績效中所占的權(quán)重是不同的，比如對于工作崗位為秘書的人員，起草文件是非常重要的，盡管起草文件所占的時(shí)間可能不多。

五是確定績效標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵績效指標(biāo)是每個(gè)單位部門或者每個(gè)崗位對政府的既定工作目標(biāo)有貢獻(xiàn)作用的工作產(chǎn)出的一種體現(xiàn)，對具體體現(xiàn)工作產(chǎn)出的考核點(diǎn)進(jìn)行規(guī)定是指標(biāo)的內(nèi)容，指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)則規(guī)定了各個(gè)指標(biāo)要達(dá)到什么樣的水平才算滿足要求，績效考評時(shí)所參考的標(biāo)準(zhǔn)是績效標(biāo)準(zhǔn)，量化的績效指標(biāo)需要設(shè)定一個(gè)合理的范圍，下限是基本標(biāo)準(zhǔn)，上限是卓越標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)在實(shí)際的過程中，通過不斷修正改進(jìn)，使得績效標(biāo)準(zhǔn)更加合理。

三、結(jié)束語

綜上所述，KPI績效考核體系的權(quán)重設(shè)計(jì)，是目前績效考核工作的體系建設(shè)內(nèi)容之一，其中KPI績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、可操作性、重要性、可控性等方面的特征，因此在KPI績效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí)，可應(yīng)用層次分析法確定KPI績效考核的權(quán)重矩陣系數(shù)，并在此基礎(chǔ)上明確KPI績效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)的步驟。以上的研究，在理論層面上能夠?yàn)榭冃Э己斯ぷ鏖_展提供一定的參考借鑒依據(jù)，但相關(guān)的實(shí)踐內(nèi)容，仍然需要在實(shí)際工作中進(jìn)一步歸納總結(jié)。

參考文獻(xiàn)

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第3篇：績效考核方法范文

隨著社會的進(jìn)步，各行業(yè)之間的競爭力越來越大，人力資源績效考核受重視的程度也日漸加深。本文分析了常見的人力資源績效考核方法都有哪些，提出如何改善和提高人力資源績效考核方法的建議，這將會對我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。

人力資源考核采取科學(xué)的評估方法，用于客觀的評價(jià)企業(yè)員工的工作價(jià)值與能力。目前人力資源考核還存在一定的不足，因此，如何對人力資源績效考核進(jìn)行完善是當(dāng)前的首要任務(wù)。

一、較為常見的績效考核方法

目前，企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)選擇適合的績效考核方法，常用的一般為360度反饋方法對目標(biāo)進(jìn)行管理的方法，員工將述職報(bào)告交給主管進(jìn)行評價(jià)等方法。360度反饋法通過各級管理人員及客戶對員工進(jìn)行客觀的評價(jià)和對其工作能力的考核，有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工哪里存在不足，便于提高員工的能力。對目標(biāo)進(jìn)行管理的方法即目標(biāo)管理法，它是相對來說比較完善的績效考核模式，這個(gè)方法嚴(yán)格的對員工各方面的情況進(jìn)行考核和統(tǒng)計(jì)，以此確定員工適宜的薪水待遇，這種績效考核方法在各行業(yè)之間是比較常見的。第三種績效考核方法簡稱主管述職評價(jià)，通過開展述職報(bào)告工作，讓員工能夠直面表達(dá)出在工作中遇到的問題和企業(yè)哪方面需要改進(jìn)和提高，有利于主管對員工更為全面性的分析。雖然這種績效考核方法可以鍛煉和培養(yǎng)企業(yè)的優(yōu)秀人才，使員工的綜合素質(zhì)和水平得到提升，但是述職法不如其他的績效考核方法直觀，容易出現(xiàn)誤差。

二、在人力資源管理工作中績效考核的重要性

績效考核工作能幫助企業(yè)選出優(yōu)秀員工，為企業(yè)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，促進(jìn)社會的穩(wěn)定發(fā)展?？冃Э己斯ぷ魇侨肆Y源管理的重要依據(jù)，是不可或缺的一部分。其重要依據(jù)包括：

第一，薪酬待遇。人力資源工作的重要內(nèi)容就是制定員工的薪資待遇及對員工進(jìn)行薪酬發(fā)放，最終確定下來的員工薪酬則是由績效考核的結(jié)果而定的。良好的績效考核方法可以做到合理、公平的對員工給公司帶來的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行綜合計(jì)算，從而達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的薪水發(fā)放。

第二，人事調(diào)動。通過績效考核對員工的綜合判斷，企業(yè)能從中將適合人事工作的優(yōu)秀員工調(diào)入人事部門中，這就是人事調(diào)動的重要依據(jù)。

第三，崗位制定。在實(shí)際的企業(yè)工作中，不是根據(jù)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)制定員工的崗位，這樣的崗位制定使員工的壓力倍增，也不利于企業(yè)的發(fā)展。利用績效考核來對員工進(jìn)行工作考核，能有效的發(fā)掘出員工各方面的潛能，企業(yè)可以根據(jù)績效考核的結(jié)果來進(jìn)行員工崗位制定，這樣，員工的壓力減輕工作激情增加，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益情況也能越來越好。

三、我國績效考核的出現(xiàn)的問題及不完善的地方

第一，企業(yè)的績效考核不與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。企業(yè)的績效考核應(yīng)遵循自上而下的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且真正落實(shí)到員工身上。而不是企業(yè)各部門及員工將企業(yè)的績效考核做到優(yōu)秀，采取自下而上的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳，難以正確使員工按照規(guī)定的企業(yè)運(yùn)行戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行。這樣不但使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落空，還會阻礙企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

第二，績效考核流于形式。目前，企業(yè)并不對績效考核重視，大多的企業(yè)各層管理人員礙于情面，對員工的績效考核敷衍了事，并不嚴(yán)格的對待。他們不愿意花費(fèi)太多時(shí)間用在績效考核上，致使考核結(jié)果不能明確的反映出員工真實(shí)的工作業(yè)績，使績效考核流于形式，不了了之。

第三，角色分配的失誤。大多數(shù)企業(yè)的管理人員認(rèn)為績效考核不是自己分內(nèi)的任務(wù)，當(dāng)上層分配工作下來， 企業(yè)管理人員負(fù)責(zé)填寫表格記錄數(shù)據(jù)的工作，主要的工作由人力資源部門來做。當(dāng)出現(xiàn)了問題，只有人力資源部門會受到批評，對于角色分配企業(yè)有著明顯的失誤。

四、如何促進(jìn)提高績效考核的工作

第一，提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對績效考核的認(rèn)識和對待的態(tài)度。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要正確認(rèn)識績效考核對企業(yè)的發(fā)展所帶來的影響，考慮如何用新角度看待績效考核，怎樣才能使績效考核的工作順利進(jìn)行，使員工能夠努力積極的面對績效考核。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該與各部門的管理人員進(jìn)行溝通與交流，分析他們工作中存在的問題端正他們的態(tài)度。同時(shí)要了解員工對績效考核的不同看法，對疑惑的問題進(jìn)行詳細(xì)的解釋，消除員工的顧慮，疏導(dǎo)引領(lǐng)他們正確面對績效考核。

第二，制定適宜的考核標(biāo)準(zhǔn)。為了改善績效考核出現(xiàn)的問題企業(yè)應(yīng)該制定企業(yè)管理人員及員工能夠接受的考核標(biāo)準(zhǔn)，將工作盡量簡潔化，減輕工作的壓力。進(jìn)行恰當(dāng)?shù)慕巧峙?，避免管理人員出現(xiàn)不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。定期開展會議，灌輸企業(yè)各部門人員績效考核的知識，提高工作人員的整體素質(zhì)。根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，實(shí)行有針對化的對策。

第4篇：績效考核方法范文

關(guān)鍵詞：績效考核;監(jiān)理公司;績效評估;方法;分析

自從20世紀(jì)80年代開始，監(jiān)理公司自實(shí)施起就發(fā)揮了重要的作用，尤其是在保證工程的質(zhì)量、保證社會團(tuán)體的利益、維護(hù)業(yè)主的權(quán)利等公共事務(wù)方面，監(jiān)理公司的作用不可磨滅。但是，監(jiān)理公司目前面臨的如何加強(qiáng)監(jiān)理團(tuán)隊(duì)的管理和監(jiān)理團(tuán)隊(duì)的績效考核問題阻礙著監(jiān)理公司正常工作的開展，成為監(jiān)理公司發(fā)展道路上的絆腳石。所以，解決監(jiān)理公司士氣低落、叫苦不迭這些情況急不可待。

一、監(jiān)理公司發(fā)展現(xiàn)狀

對一個(gè)項(xiàng)目投入很多的精力和成本卻不見成效是眾多監(jiān)理公司目前存在的問題，項(xiàng)目管理成本和質(zhì)量產(chǎn)出嚴(yán)重不符，各種安全問題和質(zhì)量問題層出不窮，這是監(jiān)理公司在工作效果上問題的體現(xiàn)，公司的員工士氣低迷、叫苦連天這是監(jiān)理公司在人力資源管理方面存在問題的反應(yīng)。這些問題的存在嚴(yán)重影響著監(jiān)理公司的發(fā)展速度，解決這些問題成為監(jiān)理公司發(fā)展、完善自我的首要步驟。

縱觀當(dāng)今的監(jiān)理公司，都存在以下幾大特點(diǎn)：第一，監(jiān)理人員文化水平不高。監(jiān)理工作人員多數(shù)是一線施工隊(duì)伍內(nèi)退人員或是年齡較大的退休人員，這些工作人員的文化水平較低，普遍學(xué)歷層次不高，這使得整個(gè)監(jiān)理隊(duì)伍的綜合素質(zhì)較低。第二，監(jiān)理工作人員工資待遇較低。和現(xiàn)在的導(dǎo)游市場一樣，監(jiān)理市場也存在著嚴(yán)重的惡性競爭和不良競爭，這種公司之間的惡意競爭使得監(jiān)理的直接工作人員工作壓力加大、薪資待遇降低。特別是監(jiān)理公司的監(jiān)理費(fèi)本來就不是很高，惡意壓價(jià)只會使監(jiān)理人員的工資比工地上的一線施工單位還低。第三，監(jiān)理市場人員流動性大。監(jiān)理人員工資待遇的低下導(dǎo)致人員流動性大，監(jiān)理人員的工作穩(wěn)定性偏低，這也就使得他們在工作的時(shí)候責(zé)任心不強(qiáng)，工作態(tài)度不端正。

二、監(jiān)理公司實(shí)施績效考核的意義

（1）為公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益減少企業(yè)成本。監(jiān)理公司全面地推行開展員工績效考核制度，有利于加強(qiáng)員工的工作積極性，“有壓力才有動力”不是沒有道理的胡謅，它的出現(xiàn)時(shí)有一定的依據(jù)的。公司實(shí)行員工績效考核，員工才有目標(biāo)，并且這種目標(biāo)與自己的切身利益與公司的收入和利潤密不可分，在一定程度上就控制了成本，有利于公司目標(biāo)效益和經(jīng)濟(jì)利益的提高。

（2）在提高了公司的管理水平的同時(shí)為社會創(chuàng)造了效益。世界上的每一件事物都不是獨(dú)立存在的，它與其他的事物存在著必然或是偶然的聯(lián)系。正如哲學(xué)上所說的事物是聯(lián)系的、是發(fā)展的，我們要學(xué)會用聯(lián)系的觀點(diǎn)、發(fā)展的觀點(diǎn)去看待任務(wù)東西。監(jiān)理公司在實(shí)施績效考核制度的時(shí)候，不僅僅是提高了公司本身的管理水平，這種考核制度在加強(qiáng)員工責(zé)任心的同時(shí)有利于高質(zhì)量工作結(jié)果的產(chǎn)生，這也為社會創(chuàng)造了更多有意義有價(jià)值的東西，提高了整個(gè)社會的效益。

（3）提高了公司企業(yè)的創(chuàng)新能力。監(jiān)理公司績效考核制度的實(shí)施有利于激勵公司員工的工作積極性，員工在自身績效與公司利益掛鉤的情況下更愿意付出工作熱情，更愿意為公司奮斗。員工會更加積極主動的完成分內(nèi)的工作任務(wù)，同時(shí)額外的付出勞動，努力的提升在公司的個(gè)人價(jià)值，這有利于公司完成技術(shù)創(chuàng)新和樹立行業(yè)形象，有利于公司綜合能力的提高。

三、監(jiān)理公司績效考核體系

（1）考核內(nèi)容。監(jiān)理公司員工的考核內(nèi)容主要是由關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和員工自身工作目標(biāo)設(shè)定兩個(gè)方面組成。當(dāng)然除了這兩個(gè)方面，員工的業(yè)績還包括有其他很多的方面，比方說員工的工作態(tài)度指標(biāo)、員工的額外能力指標(biāo)等等。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是根據(jù)員工完成的單個(gè)業(yè)績指標(biāo)的重要性決定的。工作目標(biāo)是員工的自我認(rèn)定，需要和員工的崗位職能以及公司的綜合情況進(jìn)行評定。員工的態(tài)度指標(biāo)和能力指標(biāo)要根據(jù)公司的實(shí)際需要進(jìn)行考核，需要視情況而定。

（2）考核形式。監(jiān)理公司的績效考核同其他公司的績效考核大同小異，它是由部門業(yè)績考核、崗位考核等多個(gè)小項(xiàng)目構(gòu)成，主要采取業(yè)績表的形式考核。考核的業(yè)績表應(yīng)該包括的內(nèi)容有合同份額、收費(fèi)額度、成本的控制力度、所獲取利潤、質(zhì)量控制、安全控制等。如果是崗位考核表應(yīng)該包含有崗位關(guān)鍵指標(biāo)、崗位目標(biāo)值、崗位能力、工作態(tài)度等。

（3）考核周期。一般考核的周期根據(jù)考核的分類會有不同。通常情況下，部門的績效考核會分季度完成，季度考核一般在本季度結(jié)束大約十個(gè)工作日進(jìn)行，而年度績效考核會在本年度結(jié)束大約十五個(gè)工作日內(nèi)進(jìn)行。

四、績效考核方法

（1）建立合理完善的目標(biāo)管理體系。監(jiān)理目標(biāo)的構(gòu)成不僅僅是公司效益還應(yīng)該包括監(jiān)理工程的效益。從監(jiān)理工程的角度來說，監(jiān)理目標(biāo)應(yīng)該包括質(zhì)量控制、安全控制、進(jìn)度控制、投資控制、環(huán)保控制、廉政控制共六個(gè)小目標(biāo)。從公司的角度講監(jiān)理目標(biāo)應(yīng)該包括經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、綜合效益三個(gè)方面。無論是從公司角度還是從工程角度，監(jiān)理目標(biāo)都應(yīng)該把質(zhì)量、安全放在首要位置。

（2）健全管理制度完善評估體系。健全的管理制度和完善的評估體系是開展績效考核的基礎(chǔ)，一切績效考核活動都是在基礎(chǔ)之上展開的。監(jiān)理公司在實(shí)施績效考核時(shí)要綜合考慮多方面的因素，嚴(yán)格按照“民主公平、公開監(jiān)督、分級考核”的原則進(jìn)行，確?？冃Э己斯ぷ鞯墓焦?。把工作人員的個(gè)人能力、工作態(tài)度、安全從業(yè)、遵守紀(jì)律、崗位職責(zé)、敬崗愛業(yè)等納入考核體系，務(wù)必使得考核工作有據(jù)可依，保證整個(gè)考核制度是切實(shí)可行的，符合可行性、可操作性的原則。

（3）成立相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。想要取得成功不僅僅是強(qiáng)有力地領(lǐng)導(dǎo)和明確的分工體系就足夠了，在工作中還要隨時(shí)隨地的加強(qiáng)監(jiān)督。不是任何人任何事物都有自覺性，在績效考核中還要加強(qiáng)監(jiān)督，為了加強(qiáng)監(jiān)督可依成立專門的監(jiān)督小組，負(fù)責(zé)監(jiān)督監(jiān)理工作的日常執(zhí)行，控制監(jiān)理項(xiàng)目的監(jiān)理過程，從而保證各項(xiàng)活動的順利開展。

五、結(jié)束語

基于當(dāng)前各個(gè)監(jiān)理公司的績效考核管理經(jīng)驗(yàn)，對于存在于監(jiān)理績效考核工作的分析，目的在于根據(jù)當(dāng)前存在的種種弊端有針對性的設(shè)計(jì)出符合監(jiān)理公司實(shí)際和發(fā)展需要的績效考核方法，這些方法不僅要求切實(shí)可行還要具有科學(xué)性和合理性。當(dāng)時(shí)任何方法都不是十全十美、普遍適用的。因此，監(jiān)理公司要根據(jù)需要設(shè)計(jì)符合自身的績效考核體系。

參考文獻(xiàn)：

[1] 曹紅艷.基于團(tuán)隊(duì)管理的監(jiān)理公司項(xiàng)目績效考核[J].建材與裝飾，2013（14）.

[2] 陳躍華.簡論監(jiān)理企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)與績效考核[J].建設(shè)監(jiān)理，2012（11）.

[3] 曹紅艷.事業(yè)部制監(jiān)理公司績效考核的方案設(shè)計(jì)[J].建設(shè)監(jiān)理，2014（1）.

第5篇：績效考核方法范文

編者按：人力資源社會保障部勞動工資研究所研究員馬小麗，是我國著名的人力資源管理與開發(fā)及薪酬績效設(shè)計(jì)培訓(xùn)師，從事勞動工資理論法規(guī)政策和人力資源領(lǐng)域的管理咨詢20余年，首創(chuàng)勞動增加值（LVA）理論和第四次分配理論（關(guān)于財(cái)產(chǎn)性收入分配的理論），在企事業(yè)單位人力資源與薪酬和績效管理咨詢方案設(shè)計(jì)方面有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。我們將分期連載作者部分研究成果，望能為各類企業(yè)深化工資收入分配改革，構(gòu)建現(xiàn)代薪酬績效體系，提供有益的指導(dǎo)和富有成效的幫助。

當(dāng)企業(yè)由于種種原因還未建設(shè)好績效管理制度體系時(shí)，企業(yè)可以運(yùn)用一些簡單的考核方法進(jìn)行績效考核，下面，主要介紹以下九種比較常見的考核方法，表1至表8及圖1和圖2展示了這些考核方法的主要內(nèi)涵，具體在實(shí)際應(yīng)用中還需要進(jìn)一步設(shè)計(jì)成完整的績效考核表，即要增加考核的等級、標(biāo)準(zhǔn)值、得分分?jǐn)?shù)等。

一、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法適用于部門、團(tuán)隊(duì)和員工的考核。要點(diǎn)：一是考核內(nèi)容是部門、團(tuán)隊(duì)和員工簽訂的目標(biāo)責(zé)任書或任務(wù)計(jì)劃書；二是考核結(jié)果簡單明了，用完成與否和簡單分析表示；三是企業(yè)必須相應(yīng)制定績效管理制度或辦法，以進(jìn)行具有針對性的獎勵或懲罰。這種考核方法和短期目標(biāo)任務(wù)直接掛鉤，有利于目標(biāo)責(zé)任書和任務(wù)計(jì)劃書的全面完成。

表1 目標(biāo)管理法示意表格

二、工作分析法

工作分析法適用于各類員工考核。以崗位說明書中的職責(zé)為考核依據(jù)。要點(diǎn)：一是可以選擇崗位說明書的主要職責(zé)進(jìn)行考核，也可以選擇全部職責(zé)進(jìn)行考核，并賦予主要職責(zé)以較高的考核分?jǐn)?shù)權(quán)重；二是要求崗位說明書完整規(guī)范，使績效考核起到強(qiáng)化職責(zé)管理，確保員工忠實(shí)履行崗位職責(zé)的作用；三是補(bǔ)充說明，考核要有數(shù)據(jù)來源，如打印錯誤率在3%以內(nèi)，看起來量化了，實(shí)際上是沒有數(shù)據(jù)可查的，因?yàn)樯霞壷鞴懿豢赡芗?xì)數(shù)打字錯誤數(shù)量，打字員自己也不能數(shù)，因?yàn)樽约菏遣荒芸己俗约旱摹?/p>

表2 工作分析法示意表格

三、圖示法

圖示法適用于管理人員的考核，也可擴(kuò)展到各類員工考核范圍。表3中，對管理人員工作質(zhì)量的考核，可用工作標(biāo)準(zhǔn)的要求為考核依據(jù)；工作數(shù)量的考核可用工作職責(zé)的數(shù)量為考核依據(jù)；工作行為主要考核員工在工作過程中的工作執(zhí)行力、工作主動性、工作合作性、工作指導(dǎo)性。要點(diǎn)：一是要選擇工作結(jié)果和工作過程的指標(biāo)進(jìn)行考核，并且這些指標(biāo)無需進(jìn)行詳細(xì)表述，考核人與被考核人均能有統(tǒng)一的理解和認(rèn)識；二是這些考核指標(biāo)所反映的內(nèi)容可觀察和可被控制，這樣才能進(jìn)行打分、評價(jià)、考核；三是表3中的考核等級設(shè)置為四個(gè)等級，也可以設(shè)置為三個(gè)考核等級（如優(yōu)秀、及格、不及格）或五個(gè)考核等級（如優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，優(yōu)秀、良好、合格、需要改進(jìn)、建議解聘）。這種方法有助于從工作過程和工作結(jié)果兩方面實(shí)施考核和加強(qiáng)控制管理。

表3 圖示法示意表格

四、描述法

表4 描述法示意表格

描述法主要適用于各類員工工作能力的考核。如表4是對有行政權(quán)限的管理人員三種工作能力考核的描述。要點(diǎn)：一是描述法一般用于工作能力等定性指標(biāo)的考核，所以要客觀公正、排除人為因素影響；二是描述指標(biāo)時(shí)，要簡明扼要，表達(dá)意思容易理解，在考核等級的劃分上，所有考核等級要反映所有可能發(fā)生的情形；三是要專設(shè)“考核人簽字”一欄，并要和被考核人一起共同討論能力績效改進(jìn)計(jì)劃。

五、關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法適用于生產(chǎn)單位、有生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的部門以及各類員工的考核。要點(diǎn)：一是主要突出對員工關(guān)鍵職責(zé)的考核；二是員工的這些關(guān)鍵職責(zé)要和部門關(guān)鍵職責(zé)緊密相連，如銷售人員的關(guān)鍵職責(zé)一般為表5所列的四項(xiàng)職責(zé)，這也是銷售部門的工作目標(biāo)和關(guān)鍵職責(zé)；三是關(guān)鍵事件法一般用于對生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的量化考核。這種考核方法有助于員工把時(shí)間和精力用在關(guān)鍵成功領(lǐng)域，在正確的時(shí)間內(nèi)做正確的事。

表5 關(guān)鍵事件法示意表格

六、排隊(duì)法

表6 排隊(duì)法示意表格

排隊(duì)法適用于員工人數(shù)較少的部門對員工的考核。按照表6，該部門的8名員工依次根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象順序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最后一名。需要引起注意的是：第一，這種考核方法是建立在部門領(lǐng)導(dǎo)對本部門員工日常工作十分了解并能做出公正評價(jià)的假設(shè)基礎(chǔ)上；第二，員工往往不認(rèn)同這種考核方法，他們會認(rèn)為考核結(jié)果往往偏重于領(lǐng)導(dǎo)的主觀看法和個(gè)人好惡；第三，企業(yè)如果運(yùn)用這種考核方法，一定要有員工表現(xiàn)的原始記錄，否則，就要將這種考核方法發(fā)展成為因素排序法。

七、因素排序法

因素排序法適用于員工人數(shù)較少的部門對員工的考核。要點(diǎn)：一是比簡單的排隊(duì)法增添了說服力。二是如果考核項(xiàng)的數(shù)字代表名次排列，如表7中，A員工的工作計(jì)劃完成率為1，是第一名的意思，則考核結(jié)果合計(jì)分?jǐn)?shù)越小越好，A員工的合計(jì)分?jǐn)?shù)為7，在所有被考核員工中分?jǐn)?shù)最低，則考核名次排列第一，考核結(jié)果最好；如果考核項(xiàng)的數(shù)字代表考核得分，如A員工的工作計(jì)劃完成率為1，是考核分?jǐn)?shù)為1的意思，則考核結(jié)果合計(jì)分?jǐn)?shù)越大越好，A員工的合計(jì)分?jǐn)?shù)為7，在所有被考核員工中分?jǐn)?shù)最低，則考核結(jié)果最不好，排在最后一名。三是考核因素的選擇放在重要的和關(guān)鍵的因素方面，設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)是重要的和關(guān)鍵的，因而，這種考核方法實(shí)際是將關(guān)鍵事件法和排序法結(jié)合起來使用的，具有關(guān)鍵事件法關(guān)注重點(diǎn)和排序法方法簡單的優(yōu)點(diǎn)。

表7 因素排序法示意表格

八、配對比較法

配對比較法適用于員工考核。要點(diǎn)：一是“+”號表示考核結(jié)果向好，“-”號表示考核結(jié)果向壞，以得到“+”“-”號的多少為考核結(jié)果；二是這種考核方法采取了參照系比較的方法，考核不是員工的工作情況和目標(biāo)值或考核標(biāo)準(zhǔn)比較，也不是和員工自己以前的表現(xiàn)進(jìn)行比較，而是和其他員工進(jìn)行比較，排出考核結(jié)果；三是考核要注意保護(hù)員工的自尊心，在考核結(jié)果反饋時(shí)盡量運(yùn)用一些反饋面談的技巧。這種考核方法打破了績效考核不能進(jìn)行橫向比較的觀點(diǎn)，員工之間通過比較，樹立榜樣，制定奮斗目標(biāo)。

表8 配對比較法示意表格

九、強(qiáng)制分布法

強(qiáng)制分布法又稱“正態(tài)分布法”?？捎脠D1和圖2加以表示。

圖1 強(qiáng)制分布法示意圖

圖2 正態(tài)分布法示意圖

第6篇：績效考核方法范文

摘 要 如今電力在人們的生活中扮演著重要的角色，要想發(fā)揮電力系統(tǒng)的作用，就要將電建企業(yè)建設(shè)好，電建企業(yè)要想在激烈競爭的市場中占有一席之地，就要將員工的績效考核做好。只有將員工的績效考核做好，才能激發(fā)員工的積極性。但是目前電建企業(yè)中還存在著很多的問題，尤其表現(xiàn)在員工的績效考核中。為此要重視電建企業(yè)的績效考核，只有完善考核制度，才能讓員工為電建企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

關(guān)鍵詞 電建企業(yè) 績效考核 管理方法 探討

電建企業(yè)想要在競爭激烈的市場上占據(jù)優(yōu)勢競爭地位就要充分考慮員工需求，將員工利益放在首位，最大限度的調(diào)動員工的工作熱情，使員工對于企業(yè)有歸屬感，為電建企業(yè)發(fā)展而努力，要想激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，就要將員工的績效考核做好。電建企業(yè)員工的績效考核制度尚待完善，本文淺要分析了電建企業(yè)在績效考核中面臨的諸多問題，并提出完善電建企業(yè)員工績效考核管理方法。

一、績效考核在電建企業(yè)中的作用

電建企業(yè)通過有效的績效考核可以掌握企業(yè)中員工的實(shí)際工作情況，并將考核結(jié)果作為依據(jù)制定合理的福利分配方案，考核結(jié)果關(guān)系到企業(yè)所有員工的切身利益。伴隨管理水平的不斷提升，企業(yè)逐步建立更為合理的績效考核制度，其考核結(jié)果為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù)。企業(yè)HR依據(jù)績效考核結(jié)果安排員工培訓(xùn)，合理的為員工分配報(bào)酬，唯有確?？冃Э己丝茖W(xué)、合理的開展，才能充分發(fā)揮其最大效能，體現(xiàn)績效考核的現(xiàn)實(shí)意義。

績效考核是實(shí)現(xiàn)企業(yè)對員工有效管理的重要途徑，績效考核只有保證其合理性和公平性才能充分體現(xiàn)其價(jià)值，目前績效考核被廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理中，績效考核能充分的調(diào)動企業(yè)員工的工作熱情，員工的收入直接取決于其為企業(yè)創(chuàng)造的利潤，這樣的激勵機(jī)制能最大限度發(fā)掘員工潛力，使其為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。人力資源部門還可以將績效考核結(jié)果作為參考，分析員工在工作中尚有欠缺的地方，組織專門性的培訓(xùn)，提升員工的工作水平，增強(qiáng)人力資源管理的成效。

績效考核是企業(yè)管理員工的一種手段，企業(yè)人力資源部門通過績效考核結(jié)果規(guī)劃、調(diào)整下一步的工作，制定科學(xué)、合理的獎懲措施，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也將績效考核作為員工升遷、調(diào)動的重要依據(jù)。因此，從一定意義上來講績效考核關(guān)系到員工的切身利益，其能強(qiáng)化企業(yè)管理的公平性和合理性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層可以借助績效考核的結(jié)果來規(guī)劃企業(yè)未來的發(fā)展，做出戰(zhàn)略布局，企業(yè)員工可以依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)結(jié)合自身的實(shí)際制定出符合自身能力的切實(shí)可行的發(fā)展計(jì)劃，讓員工的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展有效的聯(lián)結(jié)起來，才能推動電建企業(yè)有效發(fā)展。建立完善的績效考核制度，讓企業(yè)更深入的了解每一位員工的實(shí)際工作狀況，便于企業(yè)管理層更好的制定發(fā)展規(guī)劃和決策。

二、電建企業(yè)員工績效獎考核管理方法中存在的問題

（一）方式單一

電建企業(yè)的績效考核機(jī)制才初具雛形，發(fā)展還很不完善，在實(shí)際操作中還存在諸多問題，其中方式單一是現(xiàn)階段電建企業(yè)績效考核管理中面臨的突出問題，電建企業(yè)并沒有制定出公平、合理并切實(shí)可行的績效考核手段，管理方式單一，往往是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的單方面考核，這種考核機(jī)制有很多弊端，員工不清楚自己在企業(yè)中的作用及其為企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，因此容易出現(xiàn)不良情緒，領(lǐng)導(dǎo)的好惡和情感可能會影響績效考核的結(jié)果，讓績效考核失去公平性和合理性，員工受到不公平的對待，沒有獲取應(yīng)有的報(bào)酬就會產(chǎn)生不良情緒，打擊員工工作熱情，不利于電建企業(yè)的長足發(fā)展。

（二）績效考核內(nèi)容沒有針對性

人力資源部門沒有制定合理的績效考核規(guī)劃，突出表現(xiàn)為沒有根據(jù)工作崗位制定針對性的績效考核管理辦法，崗位不同為電建企業(yè)的發(fā)展做出的貢獻(xiàn)差別很大，單純的對企業(yè)所有員工實(shí)行一致的績效管理辦法，就會導(dǎo)致考核目的不清晰，因此，績效考核也就失去了意義，有些特殊崗位例如研發(fā)人員為企業(yè)的發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)，相應(yīng)的就要獲得更高的報(bào)酬，不然他們就失去了提升自身研發(fā)能力的熱情，或是工作不思進(jìn)取，不能充分發(fā)掘員工的潛能，特別不利于電建企業(yè)的長足發(fā)展?？冃Э己说膬?nèi)容決定了其考核結(jié)果的現(xiàn)實(shí)意義，唯有提升績效考核水平才能抓好企業(yè)的績效管理工作。

（三）績效考核周期在設(shè)置上存在著不合理性

電建企業(yè)通常在年底對員工一年的工作情況進(jìn)行考核，由于周期較長，不能即時(shí)的了解企業(yè)員工的工作情況及其工作能力，電建企業(yè)的績效考核內(nèi)容和其考核周期聯(lián)系密切，考核周期越長，績效考核的結(jié)果就越有可能出現(xiàn)差錯，因此電建企業(yè)的考核周期設(shè)置嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（四）績效考核之后不能及時(shí)的公布考核結(jié)果

電建企業(yè)不注重績效考核結(jié)果的，沒有充分考慮企業(yè)員工的參與熱情，電建企業(yè)員工人數(shù)很多，績效考核是一項(xiàng)巨大的工程，致使員工不能在第一時(shí)間了解績效考核結(jié)果，不能充分的調(diào)動企業(yè)員工的工作熱情。

三、電建企業(yè)績效考核管理方法

（一）要將績效考核制度建設(shè)好

在績效考核的管理工作中，建立一套完善的考核制度是很重要的，執(zhí)行績效考核必須建立一套完善的考核制度作為理論基礎(chǔ)，要進(jìn)一步改善電建企業(yè)的績效考核，就必須建立多種多樣的考核制度，在績效考核中要杜絕情感化，避免出現(xiàn)腐敗狀況的發(fā)生，在電建企業(yè)的日常運(yùn)營過程中，一套良好執(zhí)行的考核制度是可以提高員工的積極性的，要體現(xiàn)出考核結(jié)果的正確價(jià)值，是需要將電建企業(yè)的績效考核制度建立完善的，并且要隨著電建企業(yè)的不斷發(fā)展去改進(jìn)績效考核制度，從而進(jìn)一步改善電建企業(yè)的績效考核。

（二）是大力對員工進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展

企業(yè)員工的業(yè)務(wù)水平和人品素養(yǎng)等表現(xiàn)是可以通過績效考評作出有效判斷的，企業(yè)需要不斷發(fā)現(xiàn)自己本身所存在的各種問題和不足的，就必須開展各類有效的教育培訓(xùn)工作來改善這些問題和不足，達(dá)到提升員工職業(yè)素養(yǎng)水平的目的，進(jìn)一步完善企業(yè)員工的績效考核，增強(qiáng)員工各種能力的提升。也能用績效考核的結(jié)果來觀察教育培訓(xùn)的成果，把對提升企業(yè)和員工效果差的教育培訓(xùn)項(xiàng)目去掉，同時(shí)也要把考核過后表現(xiàn)突出的員工挖掘出來，來提升企業(yè)的發(fā)展能力。

（三）是要對企業(yè)績效考核中文化的滲透和應(yīng)用進(jìn)行強(qiáng)化

一套完善的企業(yè)考核制度的建立不是孤立而成的，電建企業(yè)在建立考核制度的過程中，必須將電建企業(yè)本身的文化建設(shè)與績效考核相融合。著力完善企業(yè)自身的文化建設(shè)，給企業(yè)員工帶來更新、更科學(xué)的管理觀念，讓企業(yè)員工正確認(rèn)識開展績效考核的必要性。在對企業(yè)員工管理的過程中，要采用科學(xué)的管理方式去管理企業(yè)員工，摒棄過去錯誤的管理方式，確保員工和企業(yè)的良好合作關(guān)系，將企業(yè)的績效考核制度完善落實(shí)，充分發(fā)揮考核制度的激勵效果。

（四）是考核結(jié)果運(yùn)用于優(yōu)化配置

采取績效考核制度，可以充分調(diào)動企業(yè)員工的工作能力和職業(yè)素養(yǎng)，可以通過企業(yè)績效考評，合理的安排每一個(gè)員工的工作職位，使企業(yè)員工更好的在適合自己的崗位發(fā)揮自己的能力優(yōu)勢，這樣既可以提升員工的發(fā)展空間，也可以促進(jìn)電建企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

四、結(jié)語

通過上述的論述分析我們可以發(fā)現(xiàn)，電建企業(yè)在日常經(jīng)營中，是必須采取合理正確的績效考核體系的，這對企業(yè)員工的管理具有很重要的作用，企業(yè)績效考核制度的建立，能將員工的工作積極性充分的發(fā)揮出來，進(jìn)而增強(qiáng)電建企業(yè)本身的綜合實(shí)力和市場競爭力。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：績效考核方法范文

關(guān)鍵詞：績效考核，指標(biāo)設(shè)計(jì)

績效考核在國內(nèi)企業(yè)特別是國有企業(yè)的實(shí)施仍處在探索和嘗試階段?？冃Э己丝梢宰鳛樾匠攴峙浜蛦T工升遷的依據(jù)，通過有效的激勵，挖掘員工潛能，引導(dǎo)員工行為為組織目標(biāo)服務(wù)?？茖W(xué)地設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)，有效防止績效考核偏差，是績效考核成功與否的關(guān)鍵。

一，績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則

1．組織目標(biāo)倍增原則是指設(shè)計(jì)的績效指標(biāo)能夠保證對組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵，使績效考核有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

2．可度量的原則是指設(shè)計(jì)的績效指標(biāo)不論是定量的還是定性的，驗(yàn)證和考評這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息都是可以獲得的。

3．可實(shí)現(xiàn)的原則是指這些指標(biāo)的設(shè)定，在員工付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免目標(biāo)設(shè)立得過高或者過低，不利于調(diào)動員工的積極性．

4．客觀公正的原則是指這些指標(biāo)的設(shè)定是符合公司企業(yè)的實(shí)際，并且對被考核對象是公平公正的。

5．兼容性的原則是指績效指標(biāo)對從事同類業(yè)務(wù)的員工崗位要用同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。

二．績效考評指標(biāo)的分類及作用

1．績效考核指標(biāo)分類

根據(jù)績效考核指標(biāo)的性質(zhì)不同可分為約束性指標(biāo)和引導(dǎo)性指標(biāo)． 約束性指標(biāo)是指被考核對象必須按照工作標(biāo)準(zhǔn)或制度要求認(rèn)真執(zhí)行的指標(biāo)。

引導(dǎo)性指標(biāo)是指通過正激勵的辦法引導(dǎo)員工向某個(gè)方向發(fā)展而設(shè)定的指標(biāo)。如特殊貢獻(xiàn)和潛能挖掘等指標(biāo)。

根據(jù)績效考核指標(biāo)的作用不同可分為工作業(yè)績、工作能力、思想品德和工作創(chuàng)新等。

根據(jù)績效考核指標(biāo)的時(shí)限不同可分為月度考核指標(biāo)，季度考核指標(biāo)和年度考核指標(biāo)。

2．績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)及作用

約束性指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，包括考核員工的工作任務(wù)，工作質(zhì)量、勞動紀(jì)律、勞動態(tài)度、廉政建設(shè)等考核指標(biāo)?？梢詫⒐ぷ魅蝿?wù)分解成若干個(gè)考核目標(biāo)，對工作質(zhì)量設(shè)計(jì)若干考評標(biāo)準(zhǔn)，對勞動紀(jì)律、勞動態(tài)度和廉政建設(shè)可根據(jù)公司管理標(biāo)準(zhǔn)或管理制度條款進(jìn)行分解考核。這些考核指標(biāo)作為負(fù)激勵依據(jù)，主要是主管人員用于對沒有完成考核目標(biāo)的員工進(jìn)行批評、扣獎金等懲戒。

引導(dǎo)性指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，包括工作創(chuàng)新、特殊貢獻(xiàn)，潛能挖掘、經(jīng)濟(jì)效益等指標(biāo)。這些指標(biāo)的設(shè)計(jì)主要用于引導(dǎo)被考核對象努力工作，挖掘個(gè)人的潛能和創(chuàng)造力，作為完成這些考核指標(biāo)進(jìn)行獎勵的依據(jù)。

根據(jù)績效考核指標(biāo)作用設(shè)什的指標(biāo)體系，可以歸結(jié)為德．能、勤，績，廉的考核，用于被考核對象職務(wù)升遷進(jìn)行考核的依據(jù)。

根據(jù)時(shí)間設(shè)計(jì)的績效考核指標(biāo)體系，主要是用于考核員工對公司的效益貢獻(xiàn)，如年度企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升1個(gè)百分點(diǎn)進(jìn)行一定的嘉獎，業(yè)務(wù)經(jīng)理每年完成一定的產(chǎn)值，利潤目標(biāo)獎勵一定的額度；供電企業(yè)線損率下降1個(gè)百分點(diǎn)進(jìn)行嘉獎。

一個(gè)公司或企業(yè)，由于主管面對的考核層面不同，不可能用一個(gè)考核方案考核所有的員工．所以，績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，應(yīng)根據(jù)被考核對象的工作性質(zhì)、崗位特點(diǎn)，業(yè)務(wù)范圍的實(shí)際情況來確定。如對公司制企業(yè)經(jīng)理層人員的考核，側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)；對機(jī)關(guān)部室員工考核，側(cè)重于執(zhí)行力、工作效率和崗位貢獻(xiàn)．對生產(chǎn)一線作業(yè)人員的考核，側(cè)重于工時(shí)定額和計(jì)件考核。

三，防止績效考核偏差的方法

由于績效考核在國有企業(yè)企業(yè)中實(shí)施還處在探索階段，沒有較成型的經(jīng)驗(yàn)可借鑒，在執(zhí)行過程中，往往達(dá)不到預(yù)期的效果，甚至產(chǎn)生不良的影響。主要存在的問題有：一是有的下屬對考核制度不夠了解造成對考核漠不關(guān)心，二是平行部門主管性格差異對下屬評價(jià)尺度不同引起員工橫向比較心理失衡，三是員工過度追求個(gè)人績效獎勵而削弱了團(tuán)隊(duì)整體功能，四是有的主管與下級缺乏必要的溝通產(chǎn)生矛盾甚至發(fā)生爭吵等。所以，在績效考核的執(zhí)行過程中，一定要掌握好考核尺度，避免發(fā)生以上負(fù)面的影響。解決上述問題的方法，筆者認(rèn)為有以下幾點(diǎn)：

1．成立相對固定的考評委員會防止考核指標(biāo)理解誤差。對公司內(nèi)部二級組織的考核，應(yīng)成立相對固定的績效考核委員會，由績效考核委員會對照考核條款進(jìn)行考核。各二級組織的考核也可吸納如工會小組長，職工代表等成員與單位主管一同參與考核，從而防止對考核指標(biāo)執(zhí)行尺度和理解差異而影響考核質(zhì)量。

2．主管進(jìn)行必要的培訓(xùn)防止光環(huán)效應(yīng)和人情關(guān)系。由于績效考核采取垂直管理的方式，分層級地進(jìn)行考核，因考核主管的理解差異而造成光環(huán)效應(yīng)、偏松偏緊傾向或居中趨勢在所難免。將各級主管集中起來進(jìn)行培訓(xùn)，針對性質(zhì)不同的案例和條款進(jìn)行評價(jià)，尋找差異產(chǎn)生的原因，就可以有效地減少績效考核的失誤。

3．做好即時(shí)考核記錄使考核趨于公平．績效考核是主管領(lǐng)導(dǎo)與員工層級管理和自我約束的互動過程，員工的日、月工作量統(tǒng)計(jì)與自檢是必要的，但考核者必須將考核貫穿于管理的日常工作中，對員工的成績或不良行為做到即時(shí)發(fā)現(xiàn)，即時(shí)考核，否則，難以保證考核的公平性。

4．在績效考評中要增進(jìn)與員工的溝通，防止削弱團(tuán)隊(duì)作用?？冃Э己说墓_與開放性決定了績效考核必須透明，要讓員工明確知道自己的優(yōu)點(diǎn)和不足之處，對考核受到處罰的員工要提前做好思想工作，防止考核過程中矛盾激化引起抵觸情緒．

5．加強(qiáng)對基層組織執(zhí)行績效考核制度的監(jiān)督。為了保證持之以恒地執(zhí)行績效考核制度，可由企業(yè)的人力資源管理部門對各單位執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，在企業(yè)主管的授權(quán)下，對執(zhí)行不力的單位提出批評，及時(shí)糾正不足。

6．防止將績效考核簡單地作為員工獎金分配的手段．績效考核作為薪酬分配手段僅是其功能之一，因?yàn)樾匠昕傤~一般在實(shí)行工資宏觀調(diào)控管理的企業(yè)是一個(gè)定數(shù)。所以真正意義的績效考核，應(yīng)更側(cè)重于如何激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛能，增強(qiáng)員工提高個(gè)人素質(zhì)能力的意識和積極性，增強(qiáng)員工的進(jìn)取意識和崗位責(zé)任意識，最終更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。。

第8篇：績效考核方法范文

關(guān)鍵詞：績效；考核；發(fā)展

目前供電企業(yè)所進(jìn)行的績效考核，大多是針對企業(yè)組織的考核，對員工個(gè)人績效進(jìn)行有效考核的系統(tǒng)性方法相對還不盡完善。盡管供電企業(yè)較早就開始實(shí)施了目標(biāo)管理制度，但這種以目標(biāo)逐級分解的層級式績效管理模式，對員工個(gè)體的績效考核并不客觀與全面，沒有充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性，其考核結(jié)果無法起到管理目標(biāo)的凝聚作用、導(dǎo)向作用、以及激勵作用。另一方面，由于供電企業(yè)在其行業(yè)性、生產(chǎn)性和員工構(gòu)成等方面都具有與一般商品生產(chǎn)企業(yè)的較大差異，因而無法照搬一般商品生產(chǎn)企業(yè)的績效考核方法，需要研究適合供電企業(yè)特征的績效考核方法。本文對供電企業(yè)進(jìn)行了詳細(xì)的分析與評價(jià)，對供電企業(yè)的員工績效考核方法及發(fā)展方向提出了幾點(diǎn)建議。

一、術(shù)語和定義

1.員工績效管理：以溝通為基礎(chǔ)，在一定時(shí)期內(nèi)，通過制定有效、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行全面、科學(xué)、動態(tài)的衡量和評定，并對考核結(jié)果進(jìn)行合理運(yùn)用以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提升工作業(yè)績和崗位履職能力的管理過程。

2.考核周期：指多長時(shí)間進(jìn)行一次考核。

3.周邊績效：指與周邊行為有關(guān)的績效，對工作目標(biāo)和任務(wù)的完成有促進(jìn)作用和催化作用，有利于員工工作目標(biāo)和任務(wù)的完成以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)和組織績效的提高。

4.圓桌會議：指與會人員不分等級圍圓桌而坐，每個(gè)人都以平等身份參加、對話的協(xié)商會議。

二、員工績效考核的內(nèi)容與方法

1.考核的目標(biāo)

（1）構(gòu)建科學(xué)高效的員工績效管理體系，員工績效考核覆蓋率達(dá)到100%，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的層層分解與落實(shí)，激勵員工持續(xù)提升工作業(yè)績和崗位履職能力，促進(jìn)企業(yè)整體業(yè)績提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

（2）營造個(gè)人承諾、群策群力、鼓勵創(chuàng)新、追求卓越的績效文化，充分體現(xiàn)“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”。

2. 主要原則

（1）客觀公正原則：堅(jiān)持以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，以員工工作表現(xiàn)和工作結(jié)果為依據(jù)，客觀公正考核員工的績效表現(xiàn)。

（2）科學(xué)規(guī)范原則：按照現(xiàn)代企業(yè)績效考核管理要求，運(yùn)用科學(xué)合理的評價(jià)方法，確保考核結(jié)果真實(shí)反映員工工作實(shí)績。

3.考核周期

員工績效考核周期統(tǒng)一為月（季）度和年度，各單位可根據(jù)員工崗位特點(diǎn)自行確定實(shí)施月度或季度考核的人員，但本單位內(nèi)部同類型崗位員工應(yīng)統(tǒng)一考核周期。

4.供電企業(yè)員工績效考核的方法

（1）360度全方位考評法

通過從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評估的過程。其方法是是依靠人的主觀經(jīng)驗(yàn)和判斷能力，對考核結(jié)果進(jìn)行邏輯分析得出結(jié)論，在形式上比較客觀，目前被許多大型企業(yè)所采用。

（2）目標(biāo)管理法

通過員工與企業(yè)共同來制定目標(biāo)，加強(qiáng)員工與企業(yè)目標(biāo)的聯(lián)系，通過員工對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度來進(jìn)行考核評估。其方法是通過對員工為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)的大小來考評員工個(gè)人的業(yè)績，從而使員工實(shí)現(xiàn)自我控制、自我激勵。

（3）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法

以企業(yè)總體目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工績效進(jìn)行分析，確定反映企業(yè)、部門和員工一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行考核的模式。其方法是在企業(yè)總體目標(biāo)確定的情況下，通過把企業(yè)實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的過程中所需要的關(guān)鍵指標(biāo)提煉出來，通過對這些關(guān)鍵指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，對部門或個(gè)人進(jìn)行考評。

（4）企業(yè)定額指標(biāo)法

通過將企業(yè)目前各主要業(yè)務(wù)部門的工作以工日定額地方式加以量化，進(jìn)而以工作量作為考核指標(biāo)的方法。其方法是考核者按照定額將被考核者在一定時(shí)期內(nèi)完成的工作量加以統(tǒng)計(jì)分析，以工作量的大小進(jìn)行考核。

以上幾種績效考核方法都各有不同優(yōu)點(diǎn)，企業(yè)在考核員工績效的過程中可以將幾種方法有機(jī)結(jié)合起來，揚(yáng)長避短，更好的發(fā)揮績效考核的真正作用。

雖然實(shí)施績效考核能夠使企業(yè)的員工獲得激勵，但是在運(yùn)做過程中如果操作不當(dāng)，也會起到適得其反的作用，因此在實(shí)施績效考核的過程中有如下建議：

一是績效考核一定要得到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)要主抓考核的過程，要對考核結(jié)果給出明確的意見，避免矛盾下放。

二是績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)一定要與實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)結(jié)合起來，通過對于實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的相關(guān)指標(biāo)的考核，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)還要注意要有可操作性，要具體、不能模糊不清。

三是績效考核過程中要注重與員工的交流，讓員工主動接受績效考核的方法與方式，消除抵觸情緒；績效考核的標(biāo)準(zhǔn)要做到公平、合理，必須讓員工參與標(biāo)準(zhǔn)的制定過程，只有經(jīng)過企業(yè)員工的認(rèn)可，才能保證將來考核的順利執(zhí)行。

四是績效考核的結(jié)果要有反饋，使之真正作為員工職業(yè)生涯的依據(jù)。

五是要有相應(yīng)的獎懲措施，員工績效考核結(jié)果與業(yè)績考核積分掛鉤，各單位人力資源部門根據(jù)員工崗位統(tǒng)一建立業(yè)績考核積分賬戶，并記入員工個(gè)人檔案，積分賬戶實(shí)行臺賬式管理。

三、總結(jié)

總而言之，實(shí)行績效考核的的最終目的就是為了讓企業(yè)員工通過績效考核，認(rèn)識到自身的缺點(diǎn)與不足并加以改進(jìn)，提高員工自身的績效，從而使組織的績效得以提升。只有通過不斷地改進(jìn)管理手段，提高績效考核的水平，才能真正解決供電企業(yè)的實(shí)際問題，為企業(yè)作出更大的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 楊躍瓊，景春，吳良器，供電企業(yè)績效管理存在的問題及對策研究[J]中國電力教育，2010，（09），（226-227）

[3]姜妍，淺析供電企業(yè)人本管理[J]中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），2009，（04），（33）

第9篇：績效考核方法范文

一、我國企業(yè)員工績效考核體系的現(xiàn)狀

企業(yè)的重要目標(biāo)之一就是追求良好的工作績效，它不但能充分調(diào)動員工的工作積極性，提高工作能力與業(yè)務(wù)素質(zhì)，更能推動企業(yè)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。因此，建立一套科學(xué)、有效、合理、公正的績效考核體系非常重要。由于我國大多數(shù)企業(yè)目前普遍推行的績效考核手段，仍以傳統(tǒng)的考核方式為主，科學(xué)性、系統(tǒng)性不強(qiáng)，具有較大的主觀性和盲目性，從而造成考核結(jié)果的較大偏差?？己私Y(jié)果的不準(zhǔn)確使得企業(yè)缺乏可靠的激勵依據(jù)，從而導(dǎo)致激勵出現(xiàn)偏差，在很大程度上挫傷了管理者和員工的積極性，造成了組織效率的低下及企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的困難。因此建立和完善科學(xué)合理的績效考核體系是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的當(dāng)務(wù)之急。

從現(xiàn)有研究文獻(xiàn)和企業(yè)管理實(shí)踐來看，現(xiàn)行績效考核體系的常見缺陷主要有:缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和客觀的衡量尺度，考核結(jié)果不為廣大員工認(rèn)可;考核方法的設(shè)計(jì)不科學(xué)，缺乏可操作性;考核結(jié)果與員工報(bào)酬、升遷的聯(lián)系不緊密;考核缺乏反饋制度，或者反饋只是流于形式;考核方法得出的結(jié)果和材料不規(guī)范。其中關(guān)注重點(diǎn)是績效考核體系本身及其運(yùn)行過程中存在的問題，主要包括員工對現(xiàn)有考核體系的態(tài)度、關(guān)鍵指標(biāo)的確定及其權(quán)重、考核主體的選擇與素質(zhì)要求等問題。

二、研究方法及思路

本文主要試圖通過案例研究來對樣本企業(yè)現(xiàn)有的績效考核體系進(jìn)行分析與探討，并提出如何改進(jìn)該企業(yè)現(xiàn)有績效考核體系。在研究過程中使用了多種統(tǒng)計(jì)分析方法，主要有：描述性統(tǒng)計(jì)分析、相關(guān)系數(shù)分析、主成分分析、層次分析法。其中相關(guān)系數(shù)分析主要用來分析原有考核方法的信度及各變量之間的相關(guān)關(guān)系；主成分分析法一方面用來將企業(yè)績效考核表上原有的考核準(zhǔn)則予以簡化，另一方面是為了避免指標(biāo)間相互依存關(guān)系所導(dǎo)致的計(jì)分加重情形的出現(xiàn)，從而建立獨(dú)立性更強(qiáng)的綜合考核指標(biāo)；層次分析法主要用來確定各考核指標(biāo)及準(zhǔn)則更為合理的權(quán)重。研究中的所有數(shù)據(jù)均來自于樣本公司的年度考核數(shù)據(jù)，并使用統(tǒng)計(jì)分析軟件SPSS10.0來進(jìn)行分析處理。

在研究過程中，首先運(yùn)用描述性統(tǒng)計(jì)分析對搜集的資料予以整理，并通過使用主成分分析法來對M公司的年度考核資料的分析，來簡化原有的各項(xiàng)考核準(zhǔn)則，構(gòu)建出新的綜合考核指標(biāo)，然后再利用層次分析法，主要通過問卷分析的形式，將新的綜合考核指標(biāo)和原有的考核準(zhǔn)則同時(shí)列入到問卷中，并對該公司的員工進(jìn)行問卷調(diào)查，以得到公司所有員工對考核指標(biāo)權(quán)重重新分配的觀點(diǎn)，并根據(jù)調(diào)查分析的結(jié)果，重新擬定各指標(biāo)的權(quán)重分配，以作為今后績效考核的基礎(chǔ)。同時(shí)在研究過程中主要使用相關(guān)系數(shù)來了解考核方法的信度和效度，以保證整個(gè)研究的科學(xué)性。

三、研究結(jié)果分析

樣本企業(yè)M公司是一家屬于廣電領(lǐng)域的高科技公司。公司在完成有關(guān)人力資源變革后發(fā)現(xiàn)許多員工對整個(gè)變革并不滿意。分析后發(fā)現(xiàn)原因在于原有的績效考核制度沒有大的變動，每個(gè)人實(shí)際績效與最終所得報(bào)酬并無直接關(guān)系。由于績效考核所提供的信息并不能反映實(shí)際的情況，所以據(jù)此所得的結(jié)果很難使員工滿意。因此，為了很好地配合M公司的人力資源變革，首先需要對考核制度的運(yùn)行現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出其中存在的問題，從而提供較為客觀、能真正反映員工實(shí)際績效的考核信息。

1.原有考核結(jié)果的相關(guān)分析。在相關(guān)分析中主要利用該公司歷史時(shí)期的考核記錄，對數(shù)據(jù)進(jìn)行有關(guān)離散程度、考核方法的信度及有效性進(jìn)行分析。首先從考核結(jié)果的離散程度來看，各類員工的評議結(jié)果的最大值和最小值之間差距很小，反映不出員工之間實(shí)際績效的差距。其次，對考核結(jié)果的信度分析主要利用重測信度進(jìn)行分析。通過隨機(jī)抽樣的結(jié)果來看，高層管理者對中層人員考核結(jié)果間具有很高的相關(guān)性，說明考核者的態(tài)度比較一致，其結(jié)果的可靠性較高。但中層人員對基層員工所作的評議，普遍達(dá)不到顯著相關(guān)，其結(jié)果的可靠性較低。第三，考核結(jié)果的有效性分析。從抽樣結(jié)果分析來看，雖然考核者的打分結(jié)果都非常集中，但彼此之間的相關(guān)系數(shù)卻不大。說明考核不但存在寬大心理誤差，且對被考核者的認(rèn)識并不一致。因此，認(rèn)為不能真實(shí)反映被考核者的表現(xiàn)。第四，考核結(jié)果的方差分析。據(jù)此判別考核者在對考核標(biāo)準(zhǔn)的把握上是否存在差異。結(jié)果發(fā)現(xiàn)考核者對考核標(biāo)準(zhǔn)的把握存在顯著性差異。

2.原有考核指標(biāo)的主成分分析。本部分的分析主要選取了某部門的考核記錄作為數(shù)據(jù)來源，采用了主成分分析的方法來分析該部門成員的考核記錄，以考察原主要考核指標(biāo)（原考核體系主要有紀(jì)律性、出勤率、素質(zhì)提高、工作改進(jìn)、工作業(yè)績、協(xié)作交往、創(chuàng)造性、合作精神八個(gè)指標(biāo)）設(shè)置的合理性。在研究中規(guī)定用累積貢獻(xiàn)度大于0.75來決定主成分的個(gè)數(shù)，經(jīng)數(shù)據(jù)分析后得到4個(gè)因子。其中第一主成分代表了紀(jì)律性及出勤率兩項(xiàng)準(zhǔn)則；第二主成分則涵蓋了協(xié)作交往與合作精神兩項(xiàng)準(zhǔn)則的變異；第三主成分表達(dá)了工作改進(jìn)及創(chuàng)造性兩項(xiàng)準(zhǔn)則；第四主成分則代表了素質(zhì)提高與工作業(yè)績。

根據(jù)各主成分的內(nèi)在含義，可分別為其命名:代表紀(jì)律性和出勤率的第一主成分稱為紀(jì)律指標(biāo);考核協(xié)作交往和合作精神的第二主成分稱為人際關(guān)系指標(biāo);表達(dá)工作改進(jìn)及創(chuàng)造性的稱為創(chuàng)造能力指標(biāo);代表素質(zhì)提高與工作業(yè)績的稱為自我開發(fā)指標(biāo)。

3.層次分析問卷及結(jié)果分析。從上面的分析可知，原有考核體系的八項(xiàng)主要考核指標(biāo)因部分具有高度的相關(guān)性，因此將其合并為四個(gè)指標(biāo)。合并后指標(biāo)權(quán)重的分配采用層次分析法來確定。根據(jù)主成分分析法得到的四項(xiàng)綜合指標(biāo)及原八項(xiàng)主要考核指標(biāo)形成關(guān)系設(shè)計(jì)成問卷模式，然后將該問卷發(fā)放至各部門填寫，其主要目的在于取得所有人員對各考核指標(biāo)權(quán)重分配的看法。

從原始數(shù)據(jù)分析來看，僅崗位類別一項(xiàng)在權(quán)重分配上存在差異，各崗位從業(yè)人員都認(rèn)為人際關(guān)系指標(biāo)和自我開發(fā)指標(biāo)均比紀(jì)律指標(biāo)和創(chuàng)造能力指標(biāo)更重要。但是在具體分配權(quán)重時(shí)，管理崗位人員認(rèn)為這兩項(xiàng)指標(biāo)的重要程度明顯要高于其他兩類人員。進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系指標(biāo)與自我開發(fā)指標(biāo)權(quán)重值中明顯差異是來自于工作業(yè)績和協(xié)作交往，而創(chuàng)造能力與紀(jì)律指標(biāo)部分，則是由于工作改進(jìn)與出勤率兩項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值差異所形成的。為更深入地了解產(chǎn)生這種差異的原因，根據(jù)問卷情況選取部分人員進(jìn)行了深度訪談。訪談后發(fā)現(xiàn)，由于在去年人員的出勤率和工作改進(jìn)方面表現(xiàn)均不盡如人意，公司為改變這種狀況，制定了與此相關(guān)的獎懲制度，從而使得工程技術(shù)人員和其他人員直覺上認(rèn)為公司相當(dāng)重視此兩項(xiàng)指標(biāo),所以填寫問卷時(shí)此兩項(xiàng)所占比重較大。而對管理人員而言,由于獎懲制度的實(shí)施，有效地改善了出勤和工作改進(jìn)情況，因此,他們認(rèn)為，未來管理的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在協(xié)作交往和工作業(yè)績方面。

從上面的分析可以看出，管理崗位人員所提出的權(quán)重分配可視為一領(lǐng)先指標(biāo)，而其他兩類崗位人員所填寫的權(quán)重分配則為過去管理的結(jié)果(落后指標(biāo)）。因此,在最終確定權(quán)重分配時(shí)應(yīng)采用管理崗位權(quán)重值的平均值為主，其他兩類崗位的平均權(quán)重值可作為參考。

四、研究結(jié)論

從以上的分析中可以明顯地發(fā)現(xiàn)在M公司原有的績效考核體系及其執(zhí)行過程中主要存在以下問題。

1.指標(biāo)體系問題較多?？己酥笜?biāo)是考核內(nèi)容或考核標(biāo)準(zhǔn)的操作化的表現(xiàn)形式，它應(yīng)當(dāng)包括考核要素和要素定義。而在M公司的考核表中則只有考核要素而無要素定義，且原指標(biāo)間存在相關(guān)性，從而導(dǎo)致考核者對同一考核對象的評定相差甚遠(yuǎn)的結(jié)果。從前面的分析中也可以看出，由于沒有明確的標(biāo)志，無論是考核方法的信度還是其有效性都不能令人滿意。

2.考核培訓(xùn)缺乏。在正式考核實(shí)施前，一般要對所有執(zhí)行考核的人進(jìn)行考核業(yè)務(wù)培訓(xùn)。但在M公司，盡管公司上層也比較重視績效考核，但每次考核時(shí)并沒有對相應(yīng)的人員進(jìn)行培訓(xùn)，加以原有制度的缺陷及主觀上的原因，使得考核工作越來越招致更多員工的反對。

3.信息反饋不足。對考核結(jié)果給予反饋是整個(gè)考核體系中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)?？稍鰪?qiáng)員工對考核系統(tǒng)的公平感,了解自己有待改進(jìn)的績效領(lǐng)域。盡管M公司也有結(jié)果反饋,但主管與員工之間很少就績效問題進(jìn)行溝通，員工從結(jié)果中也得不到有價(jià)值的信息,無益于個(gè)人績效的改進(jìn)和提高。

五、建議

經(jīng)過整體分析結(jié)果可知，為實(shí)現(xiàn)公司的組織發(fā)展目標(biāo)，從人力資源管理的角度來看，M公司的績效考核中有以下幾項(xiàng)應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

1.績效考核指標(biāo)的確定包括其權(quán)重的分配應(yīng)與公司階段性任務(wù)目標(biāo)一致。指標(biāo)本身及其權(quán)重應(yīng)能很好地向員工傳達(dá)公司的相關(guān)信息。

2.績效考核辦法確定后，在績效考核的期初應(yīng)廣為宣傳，以便所有人員都能了解考核的內(nèi)容、要求及公司的目標(biāo)。

3.要定期檢查考核項(xiàng)目及其權(quán)重，根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)地進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

4.原有的八項(xiàng)主要績效考核準(zhǔn)則中，存在高度的相關(guān)性，不是獨(dú)立的考核準(zhǔn)則。根據(jù)本研究的結(jié)果，可將其簡化為四項(xiàng)指標(biāo)作為其考核準(zhǔn)則。

5.根據(jù)各類人員的崗位特點(diǎn)，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。并對各指標(biāo)進(jìn)行明確定義。

6.加強(qiáng)部門主管的績效反饋面談技能培訓(xùn)，通過有效的反饋溝通進(jìn)一步改進(jìn)和提升員工的績效水平。

參考文獻(xiàn):

[1]謝寶國等:基于兩種理念績效考核指標(biāo)的設(shè)定[J].中國人力資源開發(fā),2004,（4）:72～74