銀行支行行長助理精選(九篇)

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第1篇：銀行支行行長助理范文

一、加強內(nèi)部管控

一是健全內(nèi)部制度。由于工作需要，2009年3月，我被調(diào)到直屬支行任命為行長助理，在支行行長的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在管理部門的大力支持下，加強了內(nèi)控制度建設(shè)，制訂了完善的制度，并貫徹落實，使員工業(yè)務(wù)技能不斷提高，風(fēng)險意識得到不斷加強。二是及時規(guī)避風(fēng)險。針對直屬支行存在的風(fēng)險點，及時進行規(guī)范，大大提高了管理效率，節(jié)約了人力成本，杜絕了存在的風(fēng)險隱患。

二、強化專業(yè)技能

“人才興行”是郵政儲蓄銀行發(fā)展的方向，作為行長助理，我認真學(xué)習(xí)新知識新技能，開展崗位練兵活動“比、學(xué)、趕、幫、超”，看誰工作效率高，看誰的業(yè)績大，并按月對每個員工進行量化考核和業(yè)績考核，完全體現(xiàn)多勞多得的激勵機制，使員工在相互比較中找出差距，彌補不足，用扎實的服務(wù)功底展現(xiàn)自己回報客戶，全面調(diào)動了員工積極性。

三、親情化服務(wù)

在金融業(yè)激烈競爭的今天，銀行的立行之本是服務(wù)，在行里我時時強調(diào)服務(wù)的重要性，不斷總結(jié)經(jīng)驗，要求全員始終抓住“服務(wù)”這個有關(guān)我行生死存亡的主線展開工作，工作中注重運用“親情化”服務(wù)手段聯(lián)系客戶，靠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)影響他、感染他，讓新客戶成為忠誠客戶、老客戶成為鐵桿客戶。

四、全力參與營銷

第2篇：銀行支行行長助理范文

不僅是邵平，其他高管也在計劃當(dāng)中。一位知情者告訴《財經(jīng)國家周刊》記者，董文標(biāo)正在為下一屆董事會以及民生的未來鋪路。

10月15日，民生召開“2012年第六屆董事會非決策會議”，討論新的五年發(fā)展規(guī)劃。據(jù)悉，《五年發(fā)展綱要》（2013-2018）最快在11月下旬出爐，與之配套的還有一個管理層的三年工作計劃。

推薦邵平

董文標(biāo)首先著眼人事布局。邵平的離職，和其對民生的整體調(diào)整有關(guān)。

平安銀行同意聘任邵平為行長，外界猜測邵平離開，將給民生帶來不小的沖擊。

邵平1995年加入民生，曾任民生上海分行行長、總行副行長兼上海分行行長，2007年底調(diào)回總行，任風(fēng)險管理委員會主席，主抓風(fēng)險管理工作。

邵平曾著有《商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險管理》一書。業(yè)內(nèi)專家指出，邵平長期在金融機構(gòu)基層和一線工作，他研究并領(lǐng)導(dǎo)開展民生的合規(guī)風(fēng)險管理工作，形成了廣受關(guān)注和借鑒的合規(guī)風(fēng)險管理的“民生模式”。

邵平任內(nèi)，民生搶先進入小微領(lǐng)域。截至今年6月末，小微企業(yè)貸款的不良率為0.39%，低于全行0.69%的平均水平，這與邵平出色的工作密不可分。

邵平任民生上海分行行長期間，曾改革營銷管理體制和組織架構(gòu)，組建營銷委員會，推出以利潤為核心的客戶經(jīng)理管理制度。從2000年開始，該分行曾連續(xù)三年存貸款規(guī)模以接近翻番的速度遞增。

鮮為人知的是，邵平去平安銀行當(dāng)行長，是董文標(biāo)一手促成的。從去年下半年開始，董文標(biāo)開始著手民生高管的新老交替安排，一輪從行長助理直至行長、董事長的未來人選已初步確定。

按董文標(biāo)的初步設(shè)想，未來民生的管理層將進一步年輕化，1957年前生的都將考慮新的安排。當(dāng)前的3名執(zhí)行董事中，董事長董文標(biāo)，副董事長、行長洪崎出生于1957年，副董事長梁玉堂出生于1958年，目前董文標(biāo)已將黨委書記一職交由洪崎，梁玉堂也不再擔(dān)任副行長職務(wù)。

高級管理層中，董文標(biāo)著意提拔1965年后出生的干部，目前3名行長助理均生于1965年后。1956年出生的副行長趙品璋已不再分管財務(wù)。1957年出生的邵平在民生顯然已無多大上升空間。

接近民生董事會高層的人士對本刊記者透露，之前，董文標(biāo)曾向上海的一家股份制銀行推薦邵平，由于對方已確定行長人選，邵平未果。

邵平離職后，業(yè)務(wù)接替者為行長助理石杰。石杰之前在民生負責(zé)授信評審工作，處于風(fēng)險管理的前臺崗位。

布局小微金融

如今的“商貸通”是民生的一張名片。2010年8月，推出僅一年半的商貸通余額突破1000億元，貸款戶數(shù)超過8萬戶，開始引起同業(yè)關(guān)注。

2011年6月末，商貸通余額突破2000億元，占民生全行貸款余額的19%左右，貸款戶數(shù)超過12萬戶。

但民生小微貸款在余額突破2000億元后遭遇擴張瓶頸。

原因首先是存貸比限制。據(jù)華泰證券報告，去年上半年，民生存貸比平均為74.34%，已近監(jiān)管紅線，這對其攬儲及存款成本的提高構(gòu)成一定壓力。

受此影響，民生去年三季度貸款，僅增加了175億元?！傲鲃有钥梢哉f是如刺在喉，非常難受?！泵裆钩?，因沒有充足的存貸比，面對小微龐大的市場，客戶迫切的需求卻無可奈何。

其次，民生在小微市場獲得的業(yè)績開始讓同業(yè)“眼紅”，許多同行開始跟風(fēng)。如招商銀行將單戶授信500萬元以下的小微企業(yè)業(yè)務(wù)劃歸零售條線，推出了升級版的小微金融產(chǎn)品——“生意一卡通”。

民生品牌管理部人士告訴本刊記者，目前小微金融市場競爭激烈，如民生若貸給某企業(yè)100萬元，就有同業(yè)愿意貸200萬元，民生給的利率若是8%（年息），就有同業(yè)答應(yīng)給7%。

事實上，去年三季度以來，民生小微企業(yè)貸款增幅開始減緩。截至今年6月底，小微貸款余額2506.95億元，比上年末增加182億元，增幅僅7.83%。而去年同期小微貸款增幅曾達30.61%。

“去年商貸通的利潤增長很快，超過100%。如今，無論是增量還是增速都在下降。各家都在搶客戶，優(yōu)質(zhì)資源越來越少。”民生董事會一位人士說。

此外，今年6月末，民生小微企業(yè)貸款不良率從年初時的0.14%上升至0.39%，中銀國際的報告指出，在經(jīng)濟下行周期，民生小微不良余額還會涌現(xiàn)。

對此，董文標(biāo)已有意識。去年6月28日，民生正式小微金融服務(wù)2.0升級版。該模式要求貸款必須開戶，從而能對客戶進出的資金流向進行監(jiān)控。商貸通也從事前的預(yù)防性的工作轉(zhuǎn)向事前、事中及事后的全面風(fēng)險管控。

民生的一位人士介紹，新版本在內(nèi)部推行“信貸工廠”模式，采取集中放貸，減少成本并降低風(fēng)險并開發(fā)了為商圈放貸模式，稱之為“城市商業(yè)合作社”。

深化事業(yè)部制

10月15日召開的董事會非決策會議，明確了民生銀行下一個五年發(fā)展戰(zhàn)略總體方向：打造小微特色銀行。

這是董文標(biāo)新布局中的重要一環(huán)。圍繞總體方向，民生事業(yè)部制將與國際銀行業(yè)接軌，形成“大總行、大部門、小分行”的組織架構(gòu)，分行將僅是一個營銷部門。

“未來五年，民生將進一步深化事業(yè)部制?！泵裆y行品牌部的人士表示。

2007年，民生開始全面啟動公司業(yè)務(wù)事業(yè)部改革，全國400多家支行網(wǎng)點成為專門從事零售業(yè)務(wù)的平臺。

推行事業(yè)部制時，董文標(biāo)曾被質(zhì)疑是否過于激進。截至2009 年6 月末，事業(yè)部存款余額2208億元，貸款余額2918億元，分別比成立時的1168億元和1843億元增長了89.13%和58.30%，比全行公司業(yè)務(wù)同期存貸款增幅分別高出32%和1%。

此后，各事業(yè)部中間業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，成為該行非利息收入的最主要貢獻者。

但推行事業(yè)部制的過程并非計劃中的那么順利。最明顯的仍是事業(yè)部與分行之間的利益沖突，事業(yè)部改革，分行的經(jīng)營地位與實力、分行行長權(quán)力受到削弱。

對此，民生稱已做了相應(yīng)的調(diào)整，如讓分行行長成為事業(yè)部在當(dāng)?shù)氐淖罡哓撠?zé)人，事業(yè)部在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)績，包括存貸款和利潤也納入當(dāng)?shù)胤中械臉I(yè)績等。

其次，分行與事業(yè)部分部之間業(yè)務(wù)的相互隔離，資源難以共享。例如，當(dāng)分行擁有某鋼鐵客戶資源時，因?qū)儆谝苯鹗聵I(yè)部，分行只能放棄。而當(dāng)分行和分部擁有同一客戶資源時，還會產(chǎn)生各自以降低貸款條件競搶客戶的情況。

“兩者是有扯皮，但事業(yè)部制效果也很明顯，僅對房地產(chǎn)貸款而言，沒有設(shè)立事業(yè)部之前，房地產(chǎn)項目全國各地開花，各分行單獨貸，風(fēng)險無法控制。但房地產(chǎn)事業(yè)部能清楚掌握某一個房地產(chǎn)項目在民生一共貸了多少資金?！鄙鲜雒裆聲邔尤耸勘硎?。

第3篇：銀行支行行長助理范文

在孫建一、邵平雙雙請辭的消息傳出整整一周后，平安銀行股份有限公司（下稱“平安銀行”，000001.SZ）高層更迭最終塵埃落定。10月20日，平安銀行公告稱，平安集團副總經(jīng)理、平安證券原董事長謝永林將接替孫建一出任執(zhí)行董事，平安銀行副行長胡躍飛接替邵平出任行長。

由并購而誕生的平安銀行，被業(yè)內(nèi)人士戲稱為“半澤直樹式”的銀行。并購如同一把雙刃劍，既為其帶來規(guī)模效應(yīng)和全國性銀行牌照的便利，亦帶來不同企業(yè)文化的碰撞和由此帶來的派系之爭。

在經(jīng)歷了深發(fā)系、平安系和民生系的更迭后，在諸多業(yè)內(nèi)人士看來，隨著謝永林歸來，邵平帶來的民生系色彩將逐漸褪去，平安銀行也將回歸“平安”。 謝永林回歸執(zhí)掌平安銀行，被視為其加大零售業(yè)務(wù)的重要布局。

對于平安銀行新的掌門人來說，在銀行業(yè)的“寒冬”里，如何帶領(lǐng)平安銀行除舊布新，實現(xiàn)零售轉(zhuǎn)型，有效對接集團的整體戰(zhàn)略，亦是不小的考驗。 管理層換血

謝永林是“平安系”少壯派，擁有保險、銀行和證券的金融跨界經(jīng)歷，被平安銀行董事會評價為“是平安集團最具有綜合金融基因的高價值人才之一”。

擬分別出任平安銀行常務(wù)副行長和董事長助理的平安證券總經(jīng)理楊志群和副總經(jīng)理郭世邦，亦屬回歸平安銀行。

據(jù)了解，隨著管理層新舊更迭，相應(yīng)的分工又有了新變化，其中，郭世邦接管原由趙繼臣分管的風(fēng)險條線，副行長趙繼臣改為分管資產(chǎn)保全業(yè)務(wù)，楊志群接管原由胡躍飛分管的公司業(yè)務(wù)條線，副行長蔡麗鳳分管零售的同時兼管財務(wù)，行長助理姚貴平協(xié)助分管零售，副行長馮杰分管FT事業(yè)部和對臺金融業(yè)務(wù)的同時兼管貿(mào)易金融條線。

至此，民生系管理層僅余趙繼臣和楊華兩人，深發(fā)系和平安系則各有三席和五席。經(jīng)過四年，平安銀行的管理層組成似乎又回到了最初的格局。

對于孫、邵雙雙辭職，有平安銀行內(nèi)部人士對《財經(jīng)》記者表示，除了平安銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的考慮，發(fā)生在8月初的平安銀行行長助理、北京分行行長劉樹云案亦是因素之一。

據(jù)財新報道，劉樹云私自成立公司，在平安體外運轉(zhuǎn)，為該行介紹投行客戶、擔(dān)任通道財務(wù)顧問，并使用平安銀行貸款作為GP（普通合伙人），用平安銀行理財資金作為LP（有限合伙人），投資了四筆上市公司的定向增發(fā)業(yè)務(wù)，并獲取了數(shù)千萬元的超額收益。

平安銀行內(nèi)部員工透露，劉樹云早在7月底便主動提出辭職，意欲出國探親。但被平安銀行以將為其召開歡送會為由留其至8月2日，劉樹云遂于當(dāng)日被警方帶走。

在董事會公告后，平安銀行官網(wǎng)上的董事和高管欄里，孫建一的名字目前尚在，而邵平的名字已消失。

據(jù)了解，現(xiàn)年63歲的孫建一將回平安集團繼續(xù)任副董事長。邵平在正式辭別平安銀行的次日，加盟國際商業(yè)結(jié)算控股有限公司（00147.HK），出任獨立非執(zhí)行董事、公司審核委員會、薪酬委員會及提名委員會自有會員等職務(wù)。

就在新的高層班子組建之時，業(yè)內(nèi)流轉(zhuǎn)出一份平安銀行的方案稱，平安銀行將實施部門裁并、分行裁員、事業(yè)部裁撤、員工到高層降薪10%-50%、年終獎縮水等。

平安銀行宣傳部門對《財經(jīng)》記者回應(yīng)“未聽說此事”。一位平安銀行中層人士則表示，目前暫未聽到關(guān)于裁員和降薪的動靜，但部門和分行之間的調(diào)整確實正在進行，事業(yè)部的改革則要區(qū)分三類事業(yè)部不同的情況，從目前正在實行的改革來看，行業(yè)事業(yè)部的變化可能會比較大。

事實上，今年以來，平安銀行的薪酬水平已呈下降之勢。數(shù)據(jù)顯示，今年上半年其薪酬總額同比下降5.2%，人均薪酬則下降11.7%。而員工人數(shù)則呈逐年增長。自2012年以來增長了59.17%，在八家上市股份制銀行中增速居首，但人均利潤水平卻位居末二。今年上半年，四大行和招行等份份減員之時，平安銀行仍增了663人。

據(jù)了解，平安銀行的總行部門和分行負責(zé)人亦在進行調(diào)整。比如，亦曾做過馬明哲秘書的饒勁松日前出任平安銀行首席人力資源執(zhí)行官，一些分行行長的人事安排已在進行之中。

改革民生版事業(yè)部

隨著一批平安系回歸，諸多業(yè)內(nèi)人士認為平安銀行將逐步“去民生化”。論及“去民生化”，則需了解“民生化”是如何在平安銀行形成的。

2012年9月邵平出任平安銀行行長后，張金順、趙繼臣、孫先朗和劉樹云等民生舊部紛紛加盟平安銀行出任高管。據(jù)當(dāng)時媒體報道，當(dāng)時有50多名民生銀行中高層追隨而來。一批深發(fā)系中高層人士則掛冠而去，亦有副行長陳偉等平安系高管離職。

經(jīng)過這場被平安集團董事長兼CEO馬明哲稱為“在列車高速行駛的路上換輪子”的人事大調(diào)整，平安銀行從平安系占主導(dǎo)變?yōu)槊裆抵鲗?dǎo)的局面。

對于一直渴望擁有全國性銀行牌照的馬明哲來說，整合后的平安銀行被寄予成為“最佳商業(yè)銀行”的戰(zhàn)略厚望。有業(yè)內(nèi)人士指出，要完成這個愿景，根據(jù)馬明哲一向推崇的“付費過橋論”，當(dāng)時根底薄弱的平安銀行招攬擁有人脈和資源且同樣奉行“狼性企業(yè)文化”的民生系加盟，亦在情理之中。據(jù)當(dāng)時媒體報道，2013年平安銀行的人員業(yè)務(wù)調(diào)整費用高達212億元。

原深發(fā)展以對公業(yè)務(wù)特別是供應(yīng)鏈金融見長，零售業(yè)務(wù)較薄弱。2012年平安銀行僅有28家分行和400多家網(wǎng)點，且主要集中在長三角、珠三角和環(huán)渤海地區(qū)。營業(yè)收入僅有397億元，遠低于同行，總客戶數(shù)和戶均使用產(chǎn)品數(shù)量都處于偏低水平。彼時的平安銀行，雖有全國性牌照，尚未有全國性銀行的格局。如迅速發(fā)展，只有倚重做大既有優(yōu)勢。

基于這樣的現(xiàn)狀，在2012年12月深圳麒麟山莊會議上，邵平攜一批民生系舊部亮相，首次公布“三步走”戰(zhàn)略規(guī)劃，首先將重點放在發(fā)展對公業(yè)務(wù)上，即：第一步在三年到五年內(nèi)，以對公業(yè)務(wù)為主；第二步在五年到八年內(nèi)，以對公和零售業(yè)務(wù)并重，實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)快速協(xié)調(diào)發(fā)展；第三步到八年后，零售業(yè)務(wù)要成為主導(dǎo)業(yè)務(wù)和利潤的主要來源。

平安銀行發(fā)展對公業(yè)務(wù)的路徑便是學(xué)步民生銀行的事業(yè)部制。經(jīng)過四年的推行，截至今年9月，設(shè)立了11個產(chǎn)品事業(yè)部、7個行業(yè)事業(yè)部和1個平臺事業(yè)部，形成行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈“全覆蓋”。

由于事業(yè)部作為平安銀行的主要管理架構(gòu)，且主要由民生系把持，分行的職能被弱化，部分權(quán)力的上收和讓渡，亦引起很多分行深發(fā)展系和平安系員工的不滿。

被平安銀行學(xué)步的民生銀行的事業(yè)部制，本身已存諸多弊端。民生銀行董事長洪崎此前曾對媒體表示，2007年民生銀行實施的產(chǎn)品事業(yè)部和行業(yè)事業(yè)部的體制只是一種過渡性安排，時機成熟時須過渡到大事業(yè)部體制。去年民生銀行啟動了大事業(yè)部制改革。

平安銀行今年提出深化事業(yè)部改革。與民生銀行事業(yè)部制改革模式不同的是，平安銀行的事業(yè)部制改革提出要打造平安特色，即兼具“綜合金融”和“互聯(lián)網(wǎng)金融”。其啟用的“核心客戶+供應(yīng)鏈客戶、產(chǎn)業(yè)鏈客戶和生態(tài)圈客戶+零售客戶”的“C+SIE+R” 模式，被邵平稱為“平安獨特的創(chuàng)新商業(yè)模式”。

據(jù)了解，頗具民生銀行色彩的行業(yè)事業(yè)部將作為改革的重點。一位平安銀行事業(yè)部負責(zé)人透露，目前事業(yè)部改革的思路是，行業(yè)事業(yè)部成為全行的公共專業(yè)平臺，拓展的資源在分行落地，風(fēng)控管理亦由分行負責(zé)，分行向集約化、專業(yè)化和差異化轉(zhuǎn)型。產(chǎn)品事業(yè)部作為產(chǎn)品研發(fā)中心，對接由行業(yè)事業(yè)部開發(fā)的客戶的產(chǎn)品需求。平臺事業(yè)部則作為連接點，實現(xiàn)事業(yè)部和分行之間的上下游業(yè)務(wù)分工和落地。

在該人士看來，除了厘清事業(yè)部與分行的利益分成，目前還需要解決的一個問題是，現(xiàn)有客戶經(jīng)理手里的既有資源的分配和對接還需要理順。 業(yè)務(wù)風(fēng)險凸顯

對于平安銀行來說，由于宏觀經(jīng)濟下行和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，當(dāng)下業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和風(fēng)險管控體系亟待調(diào)整。

華融證券分析師趙莎莎的研報指出，目前平安銀行的公司業(yè)務(wù)客戶主要是中小企業(yè)客戶群，其公司類貸款多集中在輕工制造和商業(yè)流通行業(yè)。由于我國經(jīng)濟處在尋底過程，民營中小企業(yè)集中的輕工制造和商業(yè)流通行業(yè)正處于最艱難的時刻，使得平安銀行的不良貸款和不良率2015年均明顯提升。

有銀行業(yè)人士指出，在經(jīng)濟下行的形勢下，別的銀行選擇收縮戰(zhàn)線，平安銀行卻仍朝前沖，接盤了被很多銀行放棄的高風(fēng)險業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)有很大一部分已變成壞賬或處于壞賬邊緣。其逐年攀升的不良貸款和重業(yè)績輕風(fēng)控的做法亦一直為業(yè)內(nèi)質(zhì)疑。

其中一個例子是平安銀行很多分支機構(gòu)為了沖業(yè)績規(guī)模而力推的“貸貸平安商務(wù)卡”業(yè)務(wù)。根據(jù)平安銀行官網(wǎng)的介紹，這是一種為小微客戶量身定制的小額信用循環(huán)貸款業(yè)務(wù)，免抵押、免擔(dān)保，最高可貸100萬元。諸銀行業(yè)人士指出，這類被稱作利息最低、辦理門檻最低和放款最快的業(yè)務(wù)積聚的風(fēng)險不小，不良率很高。有業(yè)內(nèi)人士透露，僅2014年北京分行的貸貸卡不良貸款就高達十幾億元規(guī)模。不過該說法未曾獲平安銀行官方確認。

2016年初，平安銀行的“一二三”新三年發(fā)展規(guī)劃中，“一”即指提質(zhì)增效。對此，平安銀行逐漸加強了風(fēng)控措施，壓縮了存量聯(lián)保互保業(yè)務(wù)，細化區(qū)域、行業(yè)風(fēng)險組合管理和客戶分層，適度調(diào)整了汽車貸款的風(fēng)險準(zhǔn)入政策等措施，小微業(yè)務(wù)更多地轉(zhuǎn)向有實際抵押品的貸款模式。同時加大清收不良和撥備力度。

其三季報顯示，不良貸款率1.56%與上季持平，公司貸款和零售貸款不良率均比年初有所上升。期末逾期貸款比期初增長9.8%，重組貸款比期初增加41.5億元，逾期重組貸款占比5.69%，比期初上升了13個基點。中銀國際分析師袁琳的研報稱，平安銀行三季度的新增不良貸款主要來源于中小企業(yè)貸款敞口，且其經(jīng)營性貸款敞口在三季度進一步收縮。平安銀行亦在三季報中表示，不良率上升主要源于民營中小企業(yè)、經(jīng)營性貸款與汽車貸款等業(yè)務(wù)。

除了加強業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和風(fēng)控管理，平安銀行內(nèi)部的管理亦需填補風(fēng)險漏洞。平安銀行一些部門和分支行的民生系管理層中飽私囊、管理混亂、任人唯親，亦常為平安銀行員工在社交平臺和私下吐槽。而劉樹云案即是該現(xiàn)象的一次曝光。

近年來，平安銀行因管理和風(fēng)控方面的問題，曾屢受監(jiān)管部門處罰。比如，2014年12月，因向小型企業(yè)以貸收費且質(zhì)價不符、向小微企業(yè)收取銀承敞口風(fēng)險管理費，被深圳銀監(jiān)局處罰15萬元。2015年3月，又因虛報資本充足率數(shù)據(jù)，被深圳銀監(jiān)局處罰30萬元。 發(fā)力零售業(yè)務(wù)

在當(dāng)下的經(jīng)濟環(huán)境中，銀行以往“重資本”、“重資產(chǎn)”的傳統(tǒng)經(jīng)營模式已難以為繼，發(fā)展零售業(yè)務(wù)，走“輕資本”和“輕資產(chǎn)”之路，成為銀行轉(zhuǎn)型的選擇。知名投行高盛今年4月亦開啟零售銀行業(yè)務(wù)，向輕資本業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

依照平安銀行的“三步走”戰(zhàn)略，零售業(yè)務(wù)是其融合集團優(yōu)勢，立身銀行界的驅(qū)動力。

2014年以來，平安銀行在資源分配上已開始向零售傾斜，并提高對一線銷售人員交叉銷售的業(yè)績提成。據(jù)了解，此前平安銀行有很多中后臺員工已調(diào)到銷售崗位，加大對一線的支持。

雖然經(jīng)過三年多的發(fā)展，平安銀行的網(wǎng)點增長迅速，但仍難比肩其他全國性股份制商業(yè)銀行。

今年8月平安銀行宣布啟動零售轉(zhuǎn)型2.0戰(zhàn)略，打出智能化零售銀行的旗號。副行長蔡麗鳳在零售2.0戰(zhàn)略會上表示，平安銀行的零售業(yè)務(wù)不是一般的智能銀行，而是“有平安特色”，即平安集團的綜合金融+互聯(lián)網(wǎng)金融，而這亦是平安銀行“不可復(fù)制的優(yōu)勢”。

今年初，平安集團推出“平安3.0”戰(zhàn)略，要聚焦“大金融資產(chǎn)”和“大醫(yī)療健康”兩大產(chǎn)業(yè)，實行“綜合金融+互聯(lián)網(wǎng)金融”并重發(fā)展，平安銀行的零售轉(zhuǎn)型亦是對該戰(zhàn)略的響應(yīng)。而平安銀行要完成在三年到五年內(nèi)累計客戶數(shù)達1.1億人、零售利潤撐起半壁江山的零售業(yè)務(wù)愿景，亦需平安集團的強力支持。

平安集團積累的2.4億互聯(lián)網(wǎng)客戶和1.14億個人金融客戶，被平安銀行視為高質(zhì)量客戶且獲客成本低。據(jù)了解，為了有效開發(fā)集團客戶資源，平安銀行成立了對公綜合開拓部和零售綜合開拓部，專門對接平安集團及各子公司。

一位平安銀行人士表示，平安集團客戶數(shù)據(jù)都是真實有效的金融交易數(shù)據(jù)，可以根據(jù)客戶的收入、階層以及理財偏好，對其進行精確畫像和精準(zhǔn)推送全品類的金融產(chǎn)品。因此，平安銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的最重要安排之一就是把集團客戶向平安銀行零售渠道引流。

平安集團客戶向平安銀行引流的另一個優(yōu)勢在于，根據(jù)銀監(jiān)會的規(guī)定，銀行只能在自有平臺上銷售其銀行理財產(chǎn)品，但通過平安的“隨意門”項目，客戶可以穿越不同平臺界面，實現(xiàn)用一個賬戶獲得不同的金融產(chǎn)品服務(wù)的便捷。

據(jù)了解，平安銀行今年除傳統(tǒng)模式的客戶資源遷徙投入外，還將加強與集團互聯(lián)網(wǎng)子公司及外部互聯(lián)網(wǎng)平臺的“互聯(lián)網(wǎng)+”客戶遷徙新模式。平安銀行目前已在推行電子賬戶開戶，鼓勵全員注冊下載。

不過，亦有業(yè)內(nèi)人士指出，平安系統(tǒng)內(nèi)各子公司之間存在一定的資源競爭關(guān)系，平安銀行如何平衡這些關(guān)系，亦關(guān)系到其綜合拓展的效果。

背靠平安集團的“大樹”，截至上半年，平安銀行通過交叉渠道新增遷徙客戶50萬，財富客戶較年初增加1.14萬戶，客戶資產(chǎn)增加238億元。直通銀行“口袋銀行”通過與壽險合作，累計用戶數(shù)達1286萬戶。

平安銀行三季報顯示，截至三季度末，零售存款2819.10億元，僅比年初增長0.56%，在存款總額的占比14.7%，為2010年以來最低，零售貸款余額雖比年初增長6.28%。如除去住房按揭貸款，增幅僅1.01%。

謝永林、郭世邦等人重歸平安銀行，被視為平安銀行發(fā)力零售業(yè)務(wù)的舉措之一。在平安銀行的官方口徑評價中，謝永林在分管平安銀行零售業(yè)務(wù)期間業(yè)績突出，零售貸款增速連續(xù)位居上市股份制銀行第一、信用卡業(yè)務(wù)居行業(yè)第一梯隊。郭世邦亦曾是國內(nèi)零售銀行領(lǐng)域的一員干將，曾執(zhí)掌民生銀行4000人零售銀行大軍，打造了民生銀行“非凡財富”品牌和“商貸通”等創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

趙莎莎的研報稱，未來平安銀行的差異化發(fā)展路徑與核心競爭力打造，有賴于平安集團“綜合金融+互聯(lián)網(wǎng)金融”的雙輪驅(qū)動發(fā)展模式所爆發(fā)出的生產(chǎn)力。

硬幣有雙面，分享平安集團的綜合金融優(yōu)勢的同時，平安銀行也不可避免地染上其重業(yè)績重激勵的保險企業(yè)文化色彩。

有平安銀行的員工透露，每周一的晨會，支行都會在視頻上公布各家網(wǎng)點的“戰(zhàn)報”，很像保險公司的做法，其考核壓力之大和嚴(yán)酷的淘汰制，亦不亞于保險營銷員。

第4篇：銀行支行行長助理范文

豐收在即，滿臉笑意的福城柑桔股份合作社理事長張善海跟記者暢談著今年的好收成。忙碌中，張善海接聽了一位遠方客戶打來的電話，隨后，手指輕觸，在掩飾不住的笑容中，他告訴記者：“一筆預(yù)付的柑桔貨款到賬了?！?/p>

開縣距重慶市300多公里，地處大巴山南坡的深丘山地，海拔多在一千米以上，但就在這地勢較高、位置偏遠的大山里，重慶農(nóng)村商業(yè)銀行（以下簡稱重慶農(nóng)商行）的電子銀行業(yè)務(wù)卻以星火燎原之勢蓬勃發(fā)展，成為支持農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展的好“幫手”。張善海告訴記者：“光是我家，4個成年人中就有3人裝了手機銀行，合作社的資金往來、孩子學(xué)費轉(zhuǎn)賬，都是通過手機銀行操作。我坐在家中就把財務(wù)上的事情處理完了，真是太方便了！”

截至2013年6月末，重慶農(nóng)商行手機銀行客戶本年新增超過35萬戶，累計用戶近100萬戶，較上年同期增長超過210%；上半年發(fā)生財務(wù)交易突破1370萬筆，較上年同期增長超過230%，交易總金額超過1700億元，較上年同期增長超過250%。

服務(wù)精細化

9月初，在重慶農(nóng)商行開縣支行行長易仕云的辦公室里，記者“撞”到了幾位行領(lǐng)導(dǎo)正在商議下月向在外務(wù)工的開縣人推廣電子銀行的事宜：是去開縣人從事餐飲業(yè)的聚集地北京，還是去從事服裝加工的聚集地廣東？還有時間的選擇、場地的落實、召集人的溝通等等，這些都需要事先進行周密的策劃安排。

記者了解到，重慶農(nóng)商行的電子銀行系列產(chǎn)品從建設(shè)之初即被賦予了創(chuàng)新金融服務(wù)方式、加強服務(wù)范圍覆蓋、助推金融普惠發(fā)展的重要使命。

重慶農(nóng)商行電子銀行部著力服務(wù)方式創(chuàng)新，推出了《重慶農(nóng)村商業(yè)銀行電子銀行上門集中服務(wù)管理辦法》，開展電子銀行進村鎮(zhèn)、進社區(qū)、進單位、進市場、進務(wù)工聚集地等活動是服務(wù)創(chuàng)新中的亮點。赤日炎炎的8月，重慶農(nóng)商行開縣支行組織力量深入成都港府太子家具有限公司，對務(wù)工人員普遍關(guān)心的異地存取匯、鄉(xiāng)情卡“五免一補”政策、存貸款利率、貸款手續(xù)、手機銀行操作等，用拉家常的形式進行了詳細宣傳講解，一遍沒懂，再講一遍，直到客戶聽懂為止。盡管天氣炎熱，但小組成員用他們的激情、熱忱、汗水贏得了在場務(wù)工朋友的陣陣掌聲。談到此行，親自帶隊前往的開縣支行副行長廖長偉感觸頗深：“上門宣傳讓外出務(wù)工朋友感受到了農(nóng)商行貼心的金融服務(wù)，也拉近了農(nóng)商行與外出務(wù)工朋友的距離?！?/p>

此外，農(nóng)商行還通過電子銀行多個電子渠道的協(xié)同整合，為“農(nóng)戶+基地”或“農(nóng)戶+基地+集團”等生產(chǎn)模式提供暢通的資金渠道和優(yōu)質(zhì)的增值服務(wù)，受到個體工商戶、種養(yǎng)殖戶和廣大農(nóng)戶的廣泛歡迎。

在電子銀行平臺的建設(shè)過程中，重慶農(nóng)商行堅持以客戶差異化金融需求為基礎(chǔ)，探索設(shè)計不同產(chǎn)品組合，向各類客戶提供多樣化、個性化的服務(wù)方案，使電子銀行服務(wù)不僅能實現(xiàn)隨時、隨地，更能隨心、隨意，逐步成為客戶工作與生活的一部分。例如：針對普通客戶和高端客戶分別推出了江渝手機銀行卡和江渝手機金融產(chǎn)品，滿足了不同客戶族群的金融需求；通過返還客戶辦理手機銀行的介質(zhì)成本，在一定時期內(nèi)減免交易手續(xù)費、服務(wù)費等一系列優(yōu)惠措施，大幅降低了業(yè)務(wù)收費，實現(xiàn)了普惠金融、民生金融。

隨著特色銀行建設(shè)的推進，重慶農(nóng)商行還將繼續(xù)推出企業(yè)版手機銀行平臺、WAP版手機銀行等系列產(chǎn)品，并使之成為打造特色銀行、增強企業(yè)競爭力的法寶。

創(chuàng)新常規(guī)化

使用安全是客戶對重慶農(nóng)商行電子銀行業(yè)務(wù)的第一印象。2011年，是張善海的柑桔合作社經(jīng)營提速的一年，也是他開始使用手機銀行進行財務(wù)管理的一年。據(jù)了解，合作社每年數(shù)百萬元的資金往來，都是通過一部小小的手機完成的。張善海自豪地告訴記者：“重慶農(nóng)商行的手機銀行很安全，從來沒有出過錯，用著很放心。”

據(jù)悉，重慶農(nóng)商行手機銀行以手機為操作終端，在每張手機銀行卡上都設(shè)置了唯一的加密程序，所有交易全部加密傳輸，并且一次一密。創(chuàng)新的數(shù)據(jù)高強度加密手段不僅確保了賬戶信息和資金交易的安全，也贏得了客戶的信任和市場的認可。電子銀行部總經(jīng)理助理張榮華表示：“創(chuàng)新是電子銀行業(yè)務(wù)得以推廣、功能得以優(yōu)化、服務(wù)質(zhì)量得以提升的關(guān)鍵?！?/p>

為創(chuàng)新產(chǎn)品模式，重慶農(nóng)商行推出了基于Web架構(gòu)的符合國家近場支付標(biāo)準(zhǔn)的手機銀行客戶端產(chǎn)品；加大了跨行業(yè)整合力度，將繳費、網(wǎng)上購物支付、電子錢包等功能增加到電子銀行業(yè)務(wù)中，進一步方便客戶生活；積極探索手機銀行與微信的結(jié)合，推出了采用硬件加密防護、直接實現(xiàn)資金交易的微信銀行，增加了銀行金融業(yè)務(wù)的受理渠道。

重慶農(nóng)商行電子銀行部相關(guān)人員還透露：“為助推城鄉(xiāng)金融發(fā)展，開創(chuàng)更多富農(nóng)惠農(nóng)的服務(wù)渠道，我們后期將通過電子銀行平臺開放農(nóng)貸自助申請、網(wǎng)上商城銷售農(nóng)產(chǎn)品等功能，幫助農(nóng)民增收致富；同時，還將加快改造移動金融NFC近場支付功能，實現(xiàn)智能電表項目進村到戶；搭建購買火車票、船票等現(xiàn)代交通工具的全方位立體交通支付平臺；與醫(yī)療等更多第三方建立合作，推出更多便民惠民新舉措?！?/p>

平臺多元化

重慶農(nóng)商行電子銀行部自2008年末成立以來，秉承客戶至上的理念，以價值創(chuàng)造為中心，以產(chǎn)品創(chuàng)新為重點，以服務(wù)客戶為宗旨，致力于為客戶提供規(guī)范化、特色化、全方位的電子銀行服務(wù)。經(jīng)過近五年的建設(shè)，電子銀行渠道平臺搭建工作已基本完成，建成和優(yōu)化了企業(yè)網(wǎng)銀、銀企直聯(lián)、集團資金管理、個人網(wǎng)銀、網(wǎng)上支付、電話銀行、短信通、貼膜卡手機銀行、客戶端手機銀行（支持短信+SD卡）、微信銀行、客戶服務(wù)中心等11個平臺，打通了超級網(wǎng)銀、重慶同城支付、網(wǎng)關(guān)支付、第三方支付在內(nèi)的多種支付結(jié)算渠道，極大地提升了電子銀行服務(wù)能力和水平，為打造電子銀行品牌奠定了良好基礎(chǔ)。

張榮華透露：“我們專門成立了IT戰(zhàn)略委員會以指導(dǎo)電子銀行重要事項的決策，并在電子銀行費用投入、收費減免方面提供保障支持。此外，通過構(gòu)筑多元化的電子銀行平臺體系，有效地分流了柜面業(yè)務(wù)，提高了電子銀行業(yè)務(wù)的金融占比，促進了綠色金融健康發(fā)展，提高了銀行的核心競爭力。”

第5篇：銀行支行行長助理范文

0 引言

頂崗實習(xí)是指學(xué)生在掌握基本理論的基礎(chǔ)上，在學(xué)校的組織和教師的指導(dǎo)下，通過從事一定的專業(yè)工作實踐，掌握業(yè)務(wù)技能或提高職業(yè)綜合素質(zhì)能力的過程，是高職院校實踐育人的重要環(huán)節(jié)和主要形式，是完成人才培養(yǎng)方案的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對用人單位來說，頂實習(xí)是了解高職學(xué)生的職業(yè)技能和職業(yè)素質(zhì)的主要窗口。對學(xué)生來說，頂崗實習(xí)提高了高職學(xué)生的工作能力和競爭力，也增加了就業(yè)的機會。因此，深刻認識頂崗實習(xí)的重要性，提高學(xué)生實習(xí)管理質(zhì)量，具有重要的現(xiàn)實意義。

1 高職院校金融管理專業(yè)于銀行系統(tǒng)開展頂崗實習(xí)存在的問題

1.1 頂崗實習(xí)單位找尋難

由于金融管理專業(yè)學(xué)生的就業(yè)崗位多是面向銀行、保險公司、證券公司等金融類企業(yè)，而這些企業(yè)一方面需求高學(xué)歷高技能的人才，另一方面由于企業(yè)自身的工作安全性、行業(yè)特殊性等風(fēng)險控制方面的考慮，不愿意接收學(xué)生進行工學(xué)結(jié)合、頂崗實習(xí)等工作，即使接受了實習(xí)生也難以讓其接觸實際業(yè)務(wù)，尤其是銀行系統(tǒng)。如何破解這一難題，形成穩(wěn)定的、長效的校企合作機制是金融管理專業(yè)人才培養(yǎng)過程中必須克服的一大難題。

1.2 頂崗實習(xí)學(xué)生積極性不高

首先江蘇的“90后”大學(xué)生普遍家庭條件較好，怕吃苦，抗挫折能力也較差。在銀行實習(xí)的學(xué)生一方面擔(dān)心自己不能勝任崗位工作，一方面又承受不了工作中的挫折。其次，一般高職院校往往把頂崗實習(xí)安排在畢業(yè)前一學(xué)期，此時學(xué)生面臨轉(zhuǎn)本考試或者就業(yè)壓力，往往不能安心在學(xué)校安排的頂崗實習(xí)崗位實踐鍛煉。因此，學(xué)生頂崗實習(xí)積極性不高，影響了實習(xí)質(zhì)量。

1.3 頂崗實習(xí)指導(dǎo)難

銀行網(wǎng)點多且分散，各網(wǎng)點容量有限，平均每個網(wǎng)點僅能容納1-3名實習(xí)學(xué)生，因此，高職院?；静粫沙鰧Ｂ毥處熑嵙?xí)單位進行跟蹤指導(dǎo)和考核，因而頂崗實習(xí)期間學(xué)校的指導(dǎo)老師很難發(fā)揮實習(xí)指導(dǎo)作用，通常由銀行的主管任校外指導(dǎo)老師指導(dǎo)學(xué)生。由于校外指導(dǎo)老師非專業(yè)教師，往往只關(guān)注學(xué)生的業(yè)務(wù)水平，對學(xué)生的能力水平、心理特點、思想狀況等不能很好把握，存在一定弊端，此外，實習(xí)單位指導(dǎo)老師還有自己的工作任務(wù)，無法抽出太多時間來指導(dǎo)學(xué)生，參與指導(dǎo)的熱情不高，與校方溝通少，對學(xué)生的實習(xí)情況缺少必要的反饋，不利于高職院校掌握學(xué)生實習(xí)期間的實際情況，無法保證頂崗實習(xí)質(zhì)量和效果。

2 解決高職院校學(xué)生銀行系統(tǒng)頂崗實習(xí)問題的對策

2.1 依托校企合作理事會，校銀合作育人

2015年11月，江蘇財經(jīng)職業(yè)技術(shù)學(xué)院金融學(xué)院成立了校企合作理事會，由江蘇銀行淮安分行行長任理事長，并代表江蘇銀行淮安分行與金融學(xué)院簽訂了江蘇財經(jīng)職業(yè)技術(shù)學(xué)院頂崗實習(xí)基地協(xié)議書和駐企工作站協(xié)議書。

江蘇銀行是在江蘇省內(nèi)無錫、蘇州、南通等10家城市商業(yè)銀行基礎(chǔ)上，合并重組而成的現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行，開創(chuàng)了地方法人銀行改革的新模式。截至2015年年末，江蘇銀行資產(chǎn)總額達12835億元，各項存款余額達7759億元，各項貸款余額達5608億元。8月2日，江蘇銀行在上海證券交易所正式掛牌，代碼600919。時隔六年，A股銀行板塊再迎新成員。江蘇銀行也由此成為近十年來上市的首家城商行。

江蘇銀行淮安分行是江蘇銀行的分支機構(gòu)之一，共有36個網(wǎng)點，設(shè)有15個管理職能部門，共有895名正式員工。截至2016年6月，淮安分行各項存款余額為332.17億元，較年初增長84.86億元，市場占比達11.3%，市場份額居淮安同業(yè)第一，是淮安地區(qū)第一大行。

江蘇財經(jīng)職業(yè)技術(shù)學(xué)院借助校企合作理事會的橋梁作用與江蘇銀行淮安分行合作，江蘇銀行銀行與學(xué)生進行雙向選擇，組建“江蘇銀行淮安分行大堂經(jīng)理助理訂單班”，簽訂三方協(xié)議。簽訂協(xié)議的學(xué)生由金融學(xué)院和江蘇銀行共同培養(yǎng)，學(xué)生以銀行“準(zhǔn)員工”的身份在銀行開展實訓(xùn)教學(xué)和頂崗實習(xí)，銀行將這部分“準(zhǔn)員工”納入企業(yè)的員工管理體系，學(xué)生到銀行工學(xué)結(jié)合和頂崗實習(xí)的難題迎刃而解，形成了長效的校銀合作機制。

2.2 校銀協(xié)同，做好實習(xí)準(zhǔn)備工作

首先，金融學(xué)院調(diào)整人才培養(yǎng)計劃，將頂崗實習(xí)時間安排在大二階段，以排除學(xué)生轉(zhuǎn)本和就業(yè)等影響因素。實習(xí)動員階段，請江蘇銀行高管進校宣講，金融學(xué)院教師校內(nèi)動員，前期優(yōu)秀實習(xí)生分享實習(xí)收獲。先由學(xué)生自愿報名，再由銀行面試選拔組建“大堂經(jīng)理助理訂單班”。對于高職學(xué)生在頂崗實習(xí)過程中的思想問題，江蘇財經(jīng)職業(yè)技術(shù)學(xué)院在實習(xí)之初就著力于學(xué)生的思想教育工作，引導(dǎo)學(xué)生做好角色轉(zhuǎn)換的準(zhǔn)備，進一步加強職業(yè)道德、事故應(yīng)急、自救等方面的教育，明確校外頂崗實習(xí)期間行為規(guī)范和安全守則，提高學(xué)生自我防護意識和能力。同時，邀請分行人力資源部領(lǐng)導(dǎo)對學(xué)生進行企業(yè)文化和管理規(guī)章制度的解讀；上崗前，由分行零售部對學(xué)生進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。校銀雙方從學(xué)生的心理、行為和技能等方面做好充分地準(zhǔn)備。

設(shè)立激勵制度，實習(xí)過程中，實習(xí)生實習(xí)期間除基本待遇外還有與銀行正式員工同標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)提成；對于在實習(xí)過程中表現(xiàn)優(yōu)異的學(xué)生可獲優(yōu)秀實習(xí)生稱號，在入黨和各項評優(yōu)中優(yōu)先考慮，提高學(xué)生頂崗實習(xí)積極性。

2.3 校銀共管，提高實習(xí)質(zhì)量

江蘇財經(jīng)職業(yè)技術(shù)學(xué)院與江蘇銀行頂崗實習(xí)班采用了雙重管理模式，即校內(nèi)由專業(yè)教師負責(zé)，校外由各網(wǎng)點主管分別指導(dǎo)，校內(nèi)外協(xié)同管理。一是校內(nèi)外指導(dǎo)老師和實習(xí)生共同組建QQ群和微信群。校內(nèi)指導(dǎo)教師利用QQ群和微信群實現(xiàn)學(xué)生的日?？记?、電子簽到、溝通和校外指導(dǎo)老師的信息反饋。校內(nèi)指導(dǎo)教師與學(xué)生每周至少通過話一次，還要以網(wǎng)絡(luò)、微信、短信等方式輔導(dǎo)學(xué)生，解答學(xué)生的問題，并記錄在教師指導(dǎo)手冊上；學(xué)生每周反饋實習(xí)小結(jié)，發(fā)送實習(xí)群和指導(dǎo)老師郵箱，不僅可以使得校內(nèi)外指導(dǎo)老師了解學(xué)生的實習(xí)情況還促進了實習(xí)生之間互相學(xué)習(xí)交流。二是每月學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)帶隊到學(xué)生實習(xí)網(wǎng)點實地考察，與行長面對面開展調(diào)研、舉行實習(xí)生座談會等。校銀雙方共管，加強過程管理和考核，提高實習(xí)質(zhì)量。

3 實踐成果

第6篇：銀行支行行長助理范文

一、特別提示：本行公司治理方面存在的有待改進的問題

1、進一步加大基層機構(gòu)的內(nèi)控執(zhí)行力;

2、 進一步完善董、監(jiān)事會決策機制;

3、制定、完善獨立董事和外部監(jiān)事津貼制度。

二、公司治理概況

在股份制公司設(shè)立時，就著重考慮如何依據(jù)境內(nèi)外相關(guān)法律、法規(guī)構(gòu)建公司治理結(jié)構(gòu)并規(guī)范其運作。為此，本行設(shè)立、完善了股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層的組織架構(gòu)，制定了符合現(xiàn)代金融企業(yè)制度要求的銀行章程，明確了股東大會、董事會、監(jiān)事會與高級管理層以及董事、監(jiān)事、高級管理人員的職責(zé)權(quán)限，以實現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利的有機結(jié)合，建立科學(xué)、高效的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機制，從而確保各方獨立運作、有效制衡。

(一)構(gòu)建現(xiàn)代公司治理的組織架構(gòu)。

本行根據(jù)《公司法》、《股份制商業(yè)銀行公司治理指引》等相關(guān)法律、法規(guī)、部門規(guī)章的規(guī)定，設(shè)立了股東大會、董事會、監(jiān)事會，選舉了獨立董事、職工監(jiān)事和外部監(jiān)事，聘請了具有豐富的商業(yè)銀行工作經(jīng)驗和卓越過往業(yè)績的人士擔(dān)任本行的董事長、行長，選聘了副行長、風(fēng)險負責(zé)人、行長助理、財務(wù)負責(zé)人、董事會秘書等高級管理人員，建立了以股東大會為最高決策機構(gòu)，董事會為主要決策機構(gòu)，監(jiān)事會為監(jiān)督機構(gòu)，高管層為執(zhí)行機構(gòu)的有效治理機制，建立了獨立董事和外部監(jiān)事制度，引入了5名獨立董事、2名外部監(jiān)事和3名職工代表監(jiān)事。本行董事會下設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展委員會、審計與關(guān)聯(lián)交易控制委員會、風(fēng)險管理委員會、提名與薪酬委員會，各專門委員會的負責(zé)人均由董事?lián)危渲?，審計與關(guān)聯(lián)交易控制委員會、提名與薪酬委員會均由獨立董事任主席。

1、股東大會

股東大會是本行的權(quán)力機構(gòu)，股東通過股東大會合法行使權(quán)利，遵守法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定，不得干預(yù)董事會和高級管理層履行職責(zé)。本行的股東大會制定了明確的股東大會議事規(guī)則，詳細規(guī)定了股東大會的召開和表決程序，包括通知、登記、提案的審議、投票、計票、表決結(jié)果的宣布、會議決議的形成、會議記錄及其簽署、公告，以及股東大會對董事會的授權(quán)原則等內(nèi)容。該議事規(guī)則作為本行章程的附件，經(jīng)本行2007年第一次臨時股東大會通過和中國銀監(jiān)會核準(zhǔn)后，已得以貫徹執(zhí)行。

此外，本行建立了和股東溝通的有效渠道，以確保所有股東對法律、行政法規(guī)和公司章程規(guī)定的公司重大事項平等地享有知情權(quán)和參與權(quán)，確保股東大會的工作效率和科學(xué)決策，從而使投資者獲得較高回報。

2、董事會

董事會是本行的決策機構(gòu)，由股東大會授權(quán)直接經(jīng)營管理公司。如何確保董事會充分發(fā)揮其作用和履行其職責(zé)是公司治理的重要問題。董事會成員15人，其中獨立董事5名，執(zhí)行董事2名，其中大部分董事是均具有豐富的金融業(yè)從業(yè)經(jīng)驗和卓越的過往業(yè)績，而且，還有戰(zhàn)投BBVA派出的董事。本行每位董事都知悉其職責(zé)，并付出了足夠的時間和精力來處理本行的事務(wù)。多元化的董事結(jié)構(gòu)，高素質(zhì)的董事隊伍，有利于董事會對重大經(jīng)營事項的正確決策，有利于本行的業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)績提升。

目前，本行已初步建立了董事會組織架構(gòu)和決策程序，董事會下設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展委員會、審計與關(guān)聯(lián)交易控制委員會、風(fēng)險管理委員會、提名與薪酬委員會四個專業(yè)委員會，專業(yè)委員會于2007年3月份開始進入正式運作階段。四個專門委員會中，審計與關(guān)聯(lián)交易控制委員會、提名與薪酬委員會的成員大部分是獨立董事，主席由獨立董事?lián)巍?/p>

3、監(jiān)事會

監(jiān)事會是本行的監(jiān)督機構(gòu)。本行監(jiān)事會成員現(xiàn)有8名，其中外部監(jiān)事2 名、股東監(jiān)事3名、職工監(jiān)事3 名。監(jiān)事會制定了監(jiān)事會議事規(guī)則，明確監(jiān)事會的議事方式和表決程序，以確保監(jiān)事會的有效監(jiān)督。本行章程規(guī)定監(jiān)事會依法享有法律法規(guī)賦予的知情權(quán)、建議權(quán)和報告權(quán)，為保障監(jiān)事合法權(quán)益的實施，本行及時向監(jiān)事會提供有關(guān)的信息和資料，以便監(jiān)事會對本行財務(wù)狀況、風(fēng)險控制和經(jīng)營管理等情況進行有效的監(jiān)督、檢查和評價。

4、內(nèi)部控制制度

較好的內(nèi)部控制是良好的公司治理的基本要素之一。為促進本行各項業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展，切實防范和化解金融風(fēng)險，提高本行的核心競爭力，確保銀行資本保值增值，本行一直本著內(nèi)控優(yōu)先原則持續(xù)不斷地完善與改進內(nèi)部控制。本行以《中華人民共和國商業(yè)銀行法》、《中華人民共和國銀行業(yè)監(jiān)督管理法》和《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》為指導(dǎo)，遵循全面、審慎、有效、獨立的內(nèi)部控制原則，進一步優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境，改進內(nèi)部控制措施：加大內(nèi)控執(zhí)行的監(jiān)督檢查力度，有力地促進了我行各項業(yè)務(wù)的健康、平穩(wěn)、安全運行。

5、風(fēng)險管理制度

審慎的風(fēng)險管理是良好的公司治理的基本要素之一。本行致力于建立獨立、全面、垂直、專業(yè)的風(fēng)險管理體系，培育追求濾掉風(fēng)險的效益的風(fēng)險管理文化，實施優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)企業(yè)、主流市場、主流客戶的風(fēng)險管理戰(zhàn)略，主動管理各層面、各業(yè)務(wù)的信用風(fēng)險、流動性風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險等各類風(fēng)險。

6、激勵約束機制

本行制定了保證總分支機構(gòu)的獨立運作和有效制衡的一系列制度，通過完善等級行管理制度、總行部門考核制度、全面推行客戶經(jīng)理制，在總行各部門和分支機構(gòu)不同層面均建立起績效考核機制。特別是，我行逐步開始建立資本約束下的激勵考核機制,在分支行開始推進以經(jīng)濟利潤、風(fēng)險調(diào)整后的收益回報為基礎(chǔ)的考核機制，促進分支行在業(yè)務(wù)經(jīng)營中樹立資本、效益和風(fēng)險綜合平衡的經(jīng)營理念，自覺地優(yōu)化和調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

7、關(guān)聯(lián)交易

不規(guī)范的關(guān)聯(lián)交易或關(guān)聯(lián)交易陷阱是妨礙公司治理的痼疾。因此，應(yīng)規(guī)范關(guān)聯(lián)交易管理，有效控制關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險。本行實行關(guān)聯(lián)交易回避制度，在章程中明確規(guī)定：股東大會審議有關(guān)關(guān)聯(lián)交易事項時，該事項的關(guān)聯(lián)股東不得參與投票表決，其代表的有表決權(quán)的股份數(shù)不得計入有效表決總數(shù)，同時，按照公開、公正、公平的原則及相關(guān)監(jiān)管要求，對關(guān)聯(lián)貸款進行嚴(yán)格管理，并確保其滿足關(guān)聯(lián)貸款不得超過監(jiān)管資本15%的規(guī)定。本行在上市之時，就根據(jù)需要按照有關(guān)規(guī)定處置了正常類關(guān)聯(lián)貸款，目前，未向原有關(guān)聯(lián)方客戶新增授信，亦未發(fā)展新的關(guān)聯(lián)方客戶。我行針對關(guān)聯(lián)貸款的相關(guān)防范措施包括：嚴(yán)格授信要求，關(guān)聯(lián)貸款的發(fā)放條件不優(yōu)于其他一般貸款;加強授信審核，關(guān)聯(lián)貸款的發(fā)放必須逐筆上報總行風(fēng)險管理委員會審批等。

本行明確了信息披露事務(wù)管理的第一責(zé)任人是本行董事長，本行總行各部門以及各分行的負責(zé)人是本部門及本分行信息報告第一責(zé)任人。本行指定董事會秘書為本行信息披露的指定負責(zé)人，負責(zé)準(zhǔn)備和遞交有關(guān)監(jiān)管部門所要求的信息披露文件，組織完成監(jiān)管機構(gòu)布置的信息披露任務(wù)，在董事會領(lǐng)導(dǎo)下負責(zé)協(xié)調(diào)實施信息披露事務(wù)管理制度，組織和管理信息披露事務(wù)管理部門具體承擔(dān)本行信息披露工作。為進一步健全和完善信息披露的相關(guān)制度和工作流程，本行建立了行內(nèi)重大信息匯集機制，從體制上完善信息披露的相關(guān)工作流程，為更好地履行好信息披露職責(zé)奠定了基礎(chǔ)。

由于本行今年4月27日剛剛上市，因招股書中披露了本行2006年度相關(guān)財務(wù)業(yè)績情況而取得了上市地監(jiān)管機關(guān)對本行2007年年報的豁免。因此，尚未披露過定期報告。但本行會真實、準(zhǔn)確、完整、及時、同時、全面、公平地履行信息披露義務(wù)，不斷提高透明度，保證所有的股東平等享有知情權(quán)。同時，本行也將根據(jù)上市地相關(guān)法律、法規(guī)和監(jiān)管機關(guān)的要求，適時修訂、完善《中信銀行股份有限公司信息披露管理制度》。

9、投資者關(guān)系管理

本行上市之初，就非常注重與投資者的溝通與交流，開通了投資者電話專線，在公司網(wǎng)站設(shè)置了投資者關(guān)系欄目，認真接受各種咨詢，并開始著手建立相關(guān)規(guī)章制度，起草了《中信銀行股份有限公司投資者關(guān)系管理制度》。上市以來短短的兩個月內(nèi)，本行領(lǐng)導(dǎo)、董秘、董事會辦公室工作人員已組織、接待了大大小小幾十次境內(nèi)外投資機構(gòu)、分析師和投資者的來訪調(diào)研，通過電話、電子郵件等形式及時解答問題，建立了和境內(nèi)外投資機構(gòu)的良性互動，提高了公司的透明度，得到了資本市場的好評。

(二)規(guī)范運作的保證

1、公司章程

公司章程是本行股東大會、董事會、監(jiān)事會以及董事會各專門委員會、各級管理人員規(guī)范運做的行為準(zhǔn)則和依據(jù)。本行的公司章程是根據(jù)《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》、《中華人民共和國商業(yè)銀行法》、《國務(wù)院關(guān)于股份有限公司境外募集股份及上市的特別規(guī)定》、《到境外上市公司章程必備條款》、《上市公司章程指引》及其他有關(guān)法律、行政法規(guī)和規(guī)章而制定的，已經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會核準(zhǔn)，并已通過中國證監(jiān)會和香港聯(lián)交所的審核。

(2)三會議事規(guī)則

根據(jù)監(jiān)管機關(guān)的要求，制定了詳細的《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》和《監(jiān)事會議事規(guī)則》。

(3)董事會、監(jiān)事會各專門委員會議事規(guī)則。

(4)制定并完善了《行長工作細則》，完善高級管理層的工作細則和規(guī)程，明確組織機構(gòu)之間的職責(zé)邊界，建立明晰的匯報路線和信息溝通機制。

(5)起草了《信息披露管理制度》、《投資者關(guān)系管理制度》等公司治理配套文件。

在實際運作中，上述文件及其他相關(guān)指導(dǎo)性文件，共同為規(guī)范運作提供了制度保證。

三、公司治理中存在的問題

中信銀行股份有限公司成立于2006年12月31日，在短短的時間里，本行公司治理結(jié)構(gòu)的基本框架和原則基本已確立，公司治理走上了規(guī)范化的發(fā)展軌道。但在實際運作中，正如《關(guān)于開展加強上市公司治理專項活動有關(guān)事項的通知》所深刻指出，要真正解決公司治理形似而神不至的問題，就須清醒地認識到自己的不足，積極學(xué)習(xí)那些較我行更早步入資本市場的同業(yè)的先進經(jīng)驗，取人所長，補己之短，積極探索、完善有效的公司治理。

(一)進一步完善董、監(jiān)事會決策機制。

由于本行董、監(jiān)事會下設(shè)各專門委員會成立時間不長，其議事規(guī)則雖已經(jīng)各專門委員會審議、修訂，但尚待董事會審議通過。此外，董、監(jiān)事會各專門委員會的成員都是金融、財政方面的專家學(xué)者，應(yīng)進一步發(fā)揮各專門委員會的專業(yè)特長，不斷完善董、監(jiān)事會決策機制。

(二)進一步加大基層機構(gòu)的內(nèi)控執(zhí)行力。

我行雖旗幟鮮明地提出了合規(guī)經(jīng)營理念，并大力倡導(dǎo)和宣傳，但個別基層機構(gòu)在認識上仍不到位，在處理具體業(yè)務(wù)時容易忽視合規(guī)經(jīng)營的問題，一些發(fā)生在基層機構(gòu)的低層次操作風(fēng)險問題還不時地困擾著我們。因此，我們將進一步加強合規(guī)體系建設(shè)，積極培育全員合規(guī)、高層合規(guī)的文化氛圍，進一步加大對基層機構(gòu)的檢查力度，加強其內(nèi)控執(zhí)行力。

(三)制定、完善獨立董事和外部監(jiān)事津貼制度。

我行提名及薪酬委員會已草擬《獨立董事和外部監(jiān)事津貼制度》，以使董事認真、勤勉地履行職責(zé)。該制度已提交第一屆董事會第六次會議審議，擬于年內(nèi)實行。

四、整改措施和整改時間及責(zé)任人

序號 整改措施 整改時間 責(zé)任人

1 董事會審議通過議事規(guī)則，進一步完善董、

監(jiān)事會決策機制 2007年8月份 孔丹先生 劉崇明女士

2 進一步加大基層機構(gòu)的內(nèi)控執(zhí)行力 2007年年內(nèi) 合規(guī)審計部

提名與薪酬委員會

五、有特色的公司治理做法

本行始終致力于構(gòu)建完善的公司治理結(jié)構(gòu)，并借鑒國內(nèi)外先進的公司治理經(jīng)驗，結(jié)合本行的實際情況，在公司治理的實際運作中，采取了一些行之有效的措施，不斷提升公司治理結(jié)構(gòu)。

(一)內(nèi)部控制制度方面的特色

1、本行樹立了正確的經(jīng)營理念，優(yōu)化了內(nèi)控環(huán)境。我行在對近年實踐進行總結(jié)的基礎(chǔ)上，提出了追求效益、質(zhì)量、規(guī)模的協(xié)調(diào)發(fā)展，追求過濾掉風(fēng)險的利潤，追求穩(wěn)定增長的市值，努力走在中外銀行競爭的前列的經(jīng)營理念，嚴(yán)格按照國家各項法律、法規(guī)、條例的規(guī)定和銀監(jiān)會的監(jiān)管要求，以《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》為指導(dǎo)，遵循商業(yè)銀行全面、審慎、有效、獨立的內(nèi)部控制原則，改進內(nèi)部控制措施，完善信息交流與反饋機制，有效發(fā)揮內(nèi)部控制的評價與持續(xù)改進機制，有力地促進了全行各項業(yè)務(wù)的健康、平穩(wěn)、安全運行。

2、本行建立了覆蓋全面業(yè)務(wù)和流程的內(nèi)部控制制度，包括授信業(yè)務(wù)內(nèi)部控制、資金資本市場業(yè)務(wù)內(nèi)部控制、會計及柜臺業(yè)務(wù)內(nèi)部控制、計劃財務(wù)內(nèi)部控制、中間業(yè)務(wù)內(nèi)部控制、計算機信息系統(tǒng)內(nèi)部控制和反洗錢內(nèi)部控制等。

3、完善內(nèi)控管理機制，提高決策的科學(xué)性。本行積極探索扁平化管理，建立健全集體決策機制，通過建立并執(zhí)行總、分行行長定期辦公會議制度，履行集體決策職能，提高經(jīng)營管理決策的科學(xué)性和透明度。健全了行長辦公會領(lǐng)導(dǎo)下的風(fēng)險管理委員會、發(fā)展及資產(chǎn)負債管理委員會、內(nèi)部審計委員會和財務(wù)審查委員會制度，提高了決策的專業(yè)性。

4、強化風(fēng)險管理措施，落實全面風(fēng)險管理。一方面進一步健全風(fēng)險管理體系，在風(fēng)險管理委員會下成立了信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險三個專業(yè)委員會，建立了相應(yīng)的工作制度，并開始履行職責(zé)。另一方面加強信貸政策管理，強化放款中心建設(shè)和貸后管理工作，并進一步加強市場風(fēng)險管理，不斷提升風(fēng)險管理技術(shù)手段，完善貸款管理信息系統(tǒng)、資產(chǎn)負債系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)。

5、加大檢查、整改和處罰力度，狠抓內(nèi)控執(zhí)行。我行通過大規(guī)模的檢查，狠抓整改率，保證了內(nèi)控的執(zhí)行力度。主要開展了會計大檢查(覆蓋面達100%)、信貸大檢查(覆蓋面達50%)及安全保衛(wèi)大檢查。通過連續(xù)的檢查，大量揭示和糾正了會計、信貸業(yè)務(wù)操作和安全保衛(wèi)方面的不規(guī)范操作行為，消除了風(fēng)險隱患。

(二)風(fēng)險管理方面的特色

本行持續(xù)采取以下多種創(chuàng)新性的措施，努力建立起審慎的風(fēng)險管理體系：

1999年，本行進行了公司貸款流程改造，將大部分公司貸款業(yè)務(wù)的審批權(quán)集中到總行，并設(shè)立了從事不良貸款清收的專職清收人員職位;與麥肯錫公司合作開發(fā)了公司業(yè)務(wù)信用評級系統(tǒng)，并在全行推廣。

2003年，本行實施了分行信審經(jīng)理總行委派制，設(shè)立了具備識別信用風(fēng)險知識及經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理職位以做實授信調(diào)查，建立了放款中心以降低放款操作風(fēng)險。

2004年，本行設(shè)立了首席風(fēng)險主管職位，在國內(nèi)同業(yè)率先實施分行風(fēng)險主管委派制。分行風(fēng)險主管主持包括授信審批在內(nèi)的風(fēng)險管理工作，直接向首席風(fēng)險主管負責(zé)并匯報工作。

2004年末至2005年初，本行調(diào)整了授信流程，加強對授信業(yè)務(wù)的全程控制，強化風(fēng)險管理的獨立性：(1)由風(fēng)險管理部承擔(dān)審查審批職能的同時，將放款中心和貸后管理職能集中由風(fēng)險管理部組織實施;(2)實行信審會集體審批制，取消了總行行長、分行行長的審批權(quán)，總行行長、分行行長僅對信審會審批通過的項目行使否決權(quán);(3)設(shè)立了專職信審委員職位，推行專業(yè)審貸。在授信調(diào)查以及貸后管理中執(zhí)行第一責(zé)任人制度，由客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理對授信調(diào)查和貸后管理承擔(dān)第一責(zé)任。

2005年以來，本行按照《巴塞爾協(xié)議II》的要求，與穆迪KMV公司合作開發(fā)了新的公司業(yè)務(wù)信用評級系統(tǒng)。新的評級系統(tǒng)按照客戶類別，設(shè)計了20個可獨立計量違約概率的打分模型以及一個通用的違約概率計量模型，在行業(yè)細分和違約概率的計量技術(shù)上居于國內(nèi)同業(yè)前列。

2006年，(1)本行實施優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)企業(yè)、主流市場、主流客戶戰(zhàn)略，并按行業(yè)、產(chǎn)品和客戶調(diào)整貸款組合結(jié)構(gòu)，主動管理信貸風(fēng)險;(2)在總行風(fēng)險管理委員會下，本行建立了專門從事信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險管理的三個專業(yè)委員會，強化對三大風(fēng)險的專業(yè)、集中管理;并建立了重點行業(yè)專家隊伍和行外專家?guī)?，加強重點行業(yè)政策管理，逐步推行行業(yè)審貸，提高授信決策的專業(yè)水平;(3)本行開始在全行范圍內(nèi)推廣追求濾掉風(fēng)險的效益理念，并通過計算、分配基于監(jiān)管資本標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟資本來對一級分行的業(yè)績進行評價。

本行在風(fēng)險管理體系建設(shè)上的持續(xù)努力，已經(jīng)并將繼續(xù)提升本行的風(fēng)險管理水平，并持續(xù)改善本行的資產(chǎn)質(zhì)量，從而有利于提升本行的資本回報能力。

(三)完善信息披露制度

我行作為A+H同步上市的公司，深刻理解內(nèi)地和香港在監(jiān)管規(guī)則、監(jiān)管理念等方面存在差異，在信息披露方面嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)從嚴(yán)不從寬，內(nèi)容從多不從少的原則，并根據(jù)上市地相關(guān)法律、法規(guī)及監(jiān)管機關(guān)的要求，本行結(jié)合自身的實際情況，制定了《中信銀行股份有限公司信息披露管理制度》，明確了有效的內(nèi)部信息報告、審核及披露流程，有助于進一步增強透明度，實現(xiàn)股東價值最大化。

六、其他需要說明的事項

(一)日常信息溝通手段。目前，本行通過《中信銀行董監(jiān)事通訊》、《中信銀行資本市場動態(tài)》等方式及時向董、監(jiān)事會報告相關(guān)日常工作。

第7篇：銀行支行行長助理范文

黃金投資的三種途徑

盛世收藏，亂世黃金。黃金因其保值增值功能，一直被人們視作是一種抵御通脹的避險工具。然而，對于老百姓來說，黃金首飾只要一售出就只能折舊處理，回購變現(xiàn)后也無法達到預(yù)期的心理價位。那么，怎樣的黃金交易才能真正具有投資價值？實物黃金、紙黃金、期貨黃金……到底哪種黃金投資更適合自己？這個問題始終縈繞在闖入黃金大門的投資者心頭。

“如果說炒股的有20年股齡，炒房的有10年房齡，那么炒金的頂多就6年?！敝行陪y行長沙某支行行長助理周柳告訴記者，“炒金是2007年才開始的，當(dāng)時我所在的興業(yè)銀行是首批開辟貴金屬交易的商業(yè)銀行之一，面對毫無概念的客戶，需要一點一滴去教他們，很多市民都是從購買黃金首飾才進入黃金交易市場的?！?/p>

記者發(fā)現(xiàn)，許多老百姓存在盲目跟風(fēng)心理，對黃金市場只是撲風(fēng)捉影。2013年，中國大媽們便是轟動一時的人物，她們抄底黃金橫掃華爾街而名噪一時?！爸袊髬寕兊拿つ繐屬彶惶孔V，實物黃金需長期持有，而不是短期獲利行為?！敝行陪y行長沙分行貴金屬產(chǎn)品經(jīng)理王文德向記者分析道，“一般來說，投資實物黃金大多為收藏或財富傳承，因為實物金條不記名、易轉(zhuǎn)移、免收個稅，一般持有5年、10年才能起到一定抵抗通脹的作用。而紙黃金是交易所黃金，上海黃金交易所是唯一境內(nèi)合法交易所，說白一點，就是通過一張紙來代表購買黃金數(shù)量的憑證，比如買一萬元對應(yīng)多少克黃金。紙黃金是通過上漲獲利，交易有一定難度，需要有相當(dāng)投資經(jīng)驗、專業(yè)性強、風(fēng)險控制能力高的投資者去操作。期貨黃金投資者一般由準(zhǔn)專業(yè)人士和機構(gòu)客戶構(gòu)成，他們除了黃金交易，有些人還會去炒白銀、大豆或是稀土等等?！?/p>

對于各類黃金投資的特點，工行湖南省分行營業(yè)部黃金分析師徐樹軍也表示：“實物黃金以禮品、收藏為主，屬于中長期效應(yīng)；紙黃金是單向全額交易，高拋低吸來尋求一定價差；期貨黃金則是雙向保證金交易，是一種遠期預(yù)期，目前上海黃金交易所杠桿一般在5到10倍之間，工行‘T+D’杠桿一般是5到7倍。工行現(xiàn)在還有一種‘積存金’，就如同零存整取一樣，每個月買一定量的權(quán)益，因其投資量不大，每月兩三百即可，比較適合剛參加工作的年輕人和手有閑錢的老人?！?/p>

期貨黃金不一定是你的“菜”

作為最早一批進入股市的資深股民，王先生對于雙向交易的期貨黃金卻顯得十分謹(jǐn)慎。他向記者坦言：“我經(jīng)常收到一些莫名其妙的短信或電話，都是推介黃金交易的，很多人都拉我開戶，但我清楚炒金比炒股風(fēng)險大。炒金遵循的是保證金制度。比如說，如果是1：10的杠桿，我開戶5萬，交易可放大10倍，也就是可以交易50萬元。假如買進時是每克1000元，那么可以買500克；當(dāng)價格下跌至每克900元時，虧損超過賬面資金數(shù)，觸及到臨界點，那么交易公司會提醒你趕緊補足資金。如不補足，那么后果很嚴(yán)重，會直接全部清盤，之后哪怕再漲也與你無關(guān)了。所以啊，我覺得做期貨黃金不是我的‘菜’?！?/p>

如出一轍的是，中信銀行長沙分行貴金屬產(chǎn)品經(jīng)理王文德也不建議一般非專業(yè)人士和風(fēng)險控制能力不高的普通投資者去操作期貨黃金。他向記者坦言：“我一般指導(dǎo)客戶買實物黃金而不建議投資期貨黃金。實物黃金因其內(nèi)在稀有屬性，不會因時間、地點而改變，它是永恒等價物。在大多數(shù)家庭配置中，一般30%用于股票、基金或信托，40%用于穩(wěn)健的定期、國債和銀行理財，10%的保險，10%的備用資金，而個性化的貴金屬投資不超過10%。”

期貨黃金，宜短線交易

黃金走勢的起伏不定，讓人霧里看花，各種投資分析也是眾說紛紜。

財經(jīng)名嘴李駿向記者這樣分析道：“杠桿交易要以短線為主，千萬不要做長線。一般黃金有盈利10—20美元/盎司，即可獲利了結(jié)，等待下一波買賣機會?！彼嬲]投資者需要注意兩個風(fēng)向標(biāo)，一個是地緣政治因素，一旦發(fā)生戰(zhàn)爭、爆炸、暗殺、恐怖襲擊這些事件，那么投資者可以買進黃金，因為黃金對地緣政治因素避險。另一個是美聯(lián)儲的貨幣政策，美聯(lián)儲每年有40至50次觀察點或操作機會。一般情況下，美元和黃金像是蹺蹺板，美元升值，黃金下跌。但是具體還要看是不是得到相關(guān)評級公司認可。比如今年10月美國發(fā)生債務(wù)問題，有避險情緒，黃金應(yīng)該上升，但是反而下跌，這是因為沒有下調(diào)美國債務(wù)評級。

第8篇：銀行支行行長助理范文

機遇總是垂青有準(zhǔn)備的人，終身學(xué)習(xí)才能不斷創(chuàng)新。知識造就人才，崗位成就夢想。下面是小編為大家?guī)淼你y行營銷工作總結(jié)體會2020精選，希望你喜歡。

銀行營銷工作總結(jié)體會2020精選1參加__銀行20__年支行副行長領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)班銀行營銷管理課程的學(xué)習(xí)，我了解到作為一名支行副行長首先要明白自我在服務(wù)管理與營銷管理中的主角、職責(zé)和怎樣為客戶供給優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等。在服務(wù)管理中要按總行制定服務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范對員工的服務(wù)情景不但要進行定期的檢查評估、面談、溝通，并且要把評估情景進行反饋;對客戶的需求要快速反應(yīng)，及時組織資源滿足客戶需求;掌握客戶對服務(wù)的評價和反饋，對客戶意見要及時進行回復(fù);妥善處理客戶投訴，確?？蛻魸M意;及時發(fā)現(xiàn)服務(wù)中存在的問題，想辦法進行改善和處理。

一、明確目標(biāo)抓落實。在營銷管理中首先要制定支行營銷的目標(biāo)、計劃和流程，然后將營銷目標(biāo)分解到每位員工，對營銷目標(biāo)進行追蹤、輔導(dǎo)，推動營銷工作的順利進行，最終對營銷目標(biāo)執(zhí)行情景進行評估和反饋。其次應(yīng)從行容行貌、物品擺放、設(shè)施配備、言行舉止、服務(wù)禮儀到服務(wù)細節(jié)等加以規(guī)范。

二、優(yōu)化流程提效率。按照“崗位、業(yè)務(wù)、流程、設(shè)備”“四整合”的業(yè)務(wù)改造模式，最大限度地提高柜面員工的工作時效，提升柜面服務(wù)效率，減少客戶等待時間;與此同時加強對部室的服務(wù)管理，進一步落實中臺、后臺為前臺服務(wù)的具體措施，提高中臺、后臺為前臺服務(wù)水平，提升全行整體服務(wù)本事。

三、加強考核促發(fā)展。將服務(wù)工作納入到支行中心工作，建立領(lǐng)導(dǎo)為員工、中臺后臺為前臺、前臺為客戶服務(wù)的管理機制，實行首問負責(zé)制和服務(wù)問責(zé)制，保證服務(wù)客戶快速高效;樹立“投訴有責(zé)”觀念，有投訴必處理，有職責(zé)必處罰;建立服務(wù)考評激勵機制，增加服務(wù)工作在績效考評中的權(quán)重，獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，營造禮貌服務(wù)的濃厚氛圍，激發(fā)員工服務(wù)活力，以點帶面打造樣板支行。

四、掌握技巧強營銷。營銷是一門現(xiàn)代經(jīng)濟運行的先行科學(xué)。我們從事銀行工作的人員要認清社會形勢，不能像以前一樣等客上門，而要走出去，了解客戶的需求，并把客戶的需求作為一種工作目標(biāo)去努力實現(xiàn)。服務(wù)是一種感覺，要想為客戶供給優(yōu)質(zhì)的服務(wù)讓客戶滿意，要對客戶顯示進取的態(tài)度，注意說話的語氣，堅持精神飽滿，給客戶一個最佳的職業(yè)形象;其實要識別客戶的需求;然后要盡力滿足客戶的需求，主動為客戶介紹業(yè)務(wù)信息，與客戶建立聯(lián)系，因為發(fā)展一個新客戶的平均成本是留住一個老客戶的6倍。總之就是實時把握客戶需求，實現(xiàn)共同利益的最大提高。

銀行營銷工作總結(jié)體會2020精選2經(jīng)過20__年半載的努力與奮斗，在這20__年營銷工作時間里，

做為一名在__銀行信用卡從事營銷工作的營銷人員，一向以來，我認為在營銷產(chǎn)品中都要具備：靈敏的反應(yīng)本事、懂得拿捏揣測客戶心理變化、對產(chǎn)品的認知與詮釋、語言表達技巧、良好的心理素質(zhì)。

經(jīng)過努力與奮斗，在這營銷工作時間里，有喜、有悲，有笑聲、又有淚水，有成功，也有失敗?？墒窃诙潭虝r間里，讓我深深體會到，無論做任何事情，都要對自我充滿信心。

從事營銷行業(yè)除了對自我要有足夠信心，有經(jīng)驗之外，更重要的是自已的一種心態(tài)。我是一名剛剛被提升為小分組長的營銷人員，對剛被提升，我感到十分榮幸，但無形的壓力也朝我襲來，但適當(dāng)?shù)膲毫δ軌蚪o與我推動力，在那里我也想與大家分享下，相信很多在公司工作的同事，他們也有獨特的見地。博眾長而用之，這樣才能為自已在打開一片天地!

一、對自我要有信心

在我剛開始從事營銷工作的時候，要拜訪客戶時猶豫再三不敢進門，好不容易鼓起勇氣進門，卻又緊張得不知說什么，剛剛開口介紹產(chǎn)品，就被客戶三言兩語打發(fā)出來。

一次又一次的拜訪失敗，我開始為自我在找借口，在抱怨。但我從未意識到給自已找借口的同時，我已經(jīng)變得相當(dāng)?shù)南麡O了。消極的情緒給我工作帶來很大影響，之后領(lǐng)導(dǎo)得知此事，他找我聊了許多，他告訴我：“一名合格的營銷員首先要具備充分的自信，僅有對自我充滿信心，才能消除應(yīng)對客戶是的恐懼，才能給自我一個清晰地思路，把產(chǎn)品經(jīng)過流暢的語言介紹給客戶”。

這番話深深的刻入我的腦海中，每當(dāng)我低落的時候，我都會暗暗給自已鼓勁，我堅信一點，只要對自我有信心、對產(chǎn)品有信心，那我已經(jīng)成功了一半。

二、給自已在不一樣時期制定一個力所能極的目標(biāo)

每個人都要合理安排每一天的工作，都要有計劃性、目的性，出國留學(xué)為了避免一種盲目性的進取，也能夠說是一種沒有方向性，這種情景往往是事倍功半，得不償失。在我做為一個新營銷小分組長，除了我自我，還要帶領(lǐng)組員，既然帶領(lǐng)了一支小團隊，那要有周詳?shù)墓ぷ饔媱?、合理時間安排、充分調(diào)配人員、良好的團隊精神等等。給自我、組員制定一個力所能及的目標(biāo)!

三、要瞬間獲得客戶的信賴

在營銷產(chǎn)品的時候，我們要與客戶交朋友，讓客戶對自我有好感、信賴。與客戶初次見面時的說辭十分重要，好的開場白往往是成功的一半。當(dāng)然，瞬間獲得客戶好感、信賴不僅僅體此刻初次見面，交談時客戶可能在很長時間對營銷員是無動于衷的，但在一些細節(jié)上的改變或許能夠贏得客戶的傾心。

四、在營銷失敗中學(xué)到新知識

常言道：“失敗乃是成功之母”!在營銷過程中，很多時候我們都會遇到形形的客戶，也許你幸運，遇到很好說的客戶，但也有倒霉的時候，客戶專門叼難你。所以很多時候失敗了，不要氣餒。要從事情的根本去找原因，為什么失敗，是專業(yè)知識不到位，還是營銷技巧不如人，期望下次不要常犯同樣錯誤。

以上幾點是我從事營銷員到營銷小分組長一職的一些心得體會，如果我們能做到：“把握此刻、向過去學(xué)習(xí)、著手創(chuàng)造將來。想象一個完美的將來是什么樣貌的，制定一個切實可行的計劃，今日就做些事情使之成真。

明確你的目標(biāo)，發(fā)掘讓你的工作和生活更有意義的方法，你會更歡樂，更成功!

銀行營銷工作總結(jié)體會2020精選3經(jīng)過這次培訓(xùn)使我對客戶經(jīng)理的崗位有了新的認識。客戶經(jīng)理制是改變銀行過去等客上門的服務(wù)方式，以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，從客戶需求出發(fā)，營銷銀行產(chǎn)品，為客戶供給全方位的金融服務(wù)，實現(xiàn)客戶價值最大化的同時實現(xiàn)銀行自身效益的最大化的一種現(xiàn)代金融管理模式?？蛻艚?jīng)理具有重要的橋梁作用、市場調(diào)研作用、客戶中心服務(wù)作用，我們要認真學(xué)習(xí)客戶管理的方法、技巧，運用現(xiàn)代的多種手段，力求首先改變自我，從而到達改變客戶的目的，從而盡快占領(lǐng)市場，占領(lǐng)客戶，以期實現(xiàn)雙贏乃至多贏。

所以，在今后的一段時間內(nèi)，我們應(yīng)中點做好以下幾方面的工作：

一、盡快適應(yīng)崗位轉(zhuǎn)換

首先是業(yè)務(wù)技能的熟練掌握。這是關(guān)鍵，不能夠熟悉業(yè)務(wù)知識，任何的服務(wù)和營銷將無從談起，更談不上客戶的開發(fā)。其次是營銷的技能。在客戶經(jīng)理崗位上不單純是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更重要的是一種營銷。我們每一天都會應(yīng)對許多形形的客戶，要善于和他們進行廣泛的溝通與交流，洞察客戶的想法，為其供給滿意的服務(wù)?！翱蛻艚?jīng)理與客戶的關(guān)系不僅僅是業(yè)務(wù)關(guān)系，更是一種人的關(guān)系;客戶經(jīng)理的服務(wù)要有創(chuàng)意，要走在客戶的前面?！比缓笤谶@一理念的指導(dǎo)下，經(jīng)過對業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)和對市場行情的準(zhǔn)確把握，為客戶供給合理提議。而不將與客戶的合作停留在的“飯局公關(guān)”上?？蛻絷P(guān)系營銷，是一種經(jīng)營理念上的超越，反映了一種新型的營銷文化，從本質(zhì)上體現(xiàn)出了對“以客戶為中心”理念的認同，而不是骨子里仍殘留著“以自我為中心”的優(yōu)越感，要真正體現(xiàn)銀行對客戶的一種人文關(guān)懷和對銀企魚水關(guān)系的愛護。這種營銷，既立足當(dāng)前，更著眼于未來。善待客戶，就是善待自我;提升客戶價值，就是提升自我價值。

二、進取主動營銷、挖掘客戶源

我們要樹立主動營銷的意識、樹立發(fā)展意識、市場意識和服務(wù)意識，深入市場和企業(yè)調(diào)查研究，針對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的特點，及時調(diào)整經(jīng)營思路，制定適合本地區(qū)經(jīng)濟特點的客戶營銷策略，及時發(fā)現(xiàn)，進取培育優(yōu)質(zhì)客戶和貸款項目，進取開拓信貸市場。

主動地去發(fā)掘，選擇培育和支持有效信貸需求，進取開拓適應(yīng)中小企業(yè)和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟特點的信貸品種，擴大信貸投放領(lǐng)域，努力提高資金使用的安全性、流動性和盈利水平，并以此實現(xiàn)自身的發(fā)展壯大。

三、加強客戶關(guān)系的維護

客戶分類管理是客戶經(jīng)理從事客戶管理的主要資料。按投入與產(chǎn)出相匹配的原則，對不一樣的客戶實施不一樣的管理策略，有的放矢。當(dāng)今金融市場的競爭尤為激烈，各種不確定因素的存在，要求我們不斷加強與客戶的聯(lián)絡(luò)，與客戶之間建立深厚的感情，僅有這樣，才能保證營銷工作旺盛的生命力。我們的事業(yè)才會發(fā)達。

銀行營銷工作總結(jié)體會2020精選4為期三天緊張的培訓(xùn)結(jié)束了，但自我感覺意猶未盡，____商服務(wù)質(zhì)量信息公司的教師們給我們帶來了十分新穎的觀念。我雖工作多年，但對市場營銷、管理、策劃工作還是知之甚少，經(jīng)過這次的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使我對營銷有了更深一層的認識，學(xué)習(xí)到了一些新的營銷方面知識，懂得了在實踐中鍛煉出一個高績效的營銷隊伍，對我們銀行的發(fā)展是多么的重要。結(jié)合了自已工作實際，經(jīng)過認識，學(xué)習(xí)、自查、我感覺受益非淺，學(xué)到了很多新的理念和工作技巧，受益良多。思考之余，將培訓(xùn)學(xué)習(xí)結(jié)束后的心得體會概括以下幾點：

首先，做為支行行長，要注重個人本事、素質(zhì)的修煉，要提高自我的思維本事，具有高度的自信心和職責(zé)感，注重自身平時的工作禮儀，禮貌用語，禮貌待人，親切溫和地與人溝通，在良好的氛圍之下，發(fā)揮團隊的組織力量，真正地在每一天的工作中創(chuàng)造出有氣質(zhì)的、高品味的生活。培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使我認識到了自身的不足，與他人之間的溝通技巧、語言表達本事有待提高，這在平時的工作中，也帶給我許多困惑。領(lǐng)導(dǎo)、同事都曾給我指出過，但始終不明白如何正確地表達出自我的意思。經(jīng)過這次學(xué)習(xí)，我了解到必須要掌握一些與人溝通的技巧，才能更好地營造融洽、和諧的氛圍，拓寬業(yè)務(wù)覆蓋面。

其次，不僅僅要掌握一些基本的業(yè)務(wù)知識，還要明確自我的目標(biāo)和任務(wù)，制訂出切實可行的計劃，帶好隊伍，做好平時支行的營銷工作。進取發(fā)動職工，合理營銷策劃，充分把握商機，不打無準(zhǔn)備的仗。準(zhǔn)備工作的主旨，就是要做到胸有成竹，使下一步的工作有較強的針對性，能夠有計劃、有步驟地展開。物質(zhì)準(zhǔn)備工作做得好，能夠使客戶感受到營銷人員的誠意，能夠幫忙營銷人員樹立良好的形象，不能丟三落四，言辭激烈，要增強自信，充滿信心，回答疑問從容不迫，言語舉止得當(dāng)，更好的取得客戶信任。

再次，發(fā)展新的客戶，開拓新的業(yè)務(wù)范圍，這是發(fā)展的經(jīng)營理念，同時也是對營銷人員的要求。尋找目標(biāo)客戶來源，不僅僅要有核心目標(biāo)，營銷人員必須要勤奮、敬業(yè)。為了獲得更多的客戶，更快地提升營銷業(yè)績，除了精心維護老客戶，同時還必須勤于開發(fā)新客戶，時刻注意市場的變化動向，掌握客戶的最新情景，隨時做好向客戶介紹新業(yè)務(wù)的準(zhǔn)備。要走進千家萬戶，說盡千言萬語，歷盡千辛萬苦，想盡千方百計，勇于進取，進取向上，百折不撓，不灰心，不氣綏，始終堅持良好的心理素質(zhì)，全面開展工作。

營銷人員要有一雙慧眼，有敏銳的目光時刻了解市場動向，還要從客戶的行為中發(fā)現(xiàn)反映客戶內(nèi)心活動的信息，它是營銷人員深入了解客戶心理活動和準(zhǔn)確確定客戶的必要前提。當(dāng)然，還應(yīng)具有很強的創(chuàng)造本事，才能在激烈的市場競爭中出奇制勝。要有一種“別出心裁”的創(chuàng)新精神，更要突破傳統(tǒng)思路，善于采用新方法走新路子，這樣我們的營銷活動才能引起未來客戶的注意。

人脈是營銷過程中不可缺少的重要因素，每個人都有兩個彼此不一樣的人際網(wǎng)絡(luò)，一個是我們自然得來的，一個是自我創(chuàng)造的。自然得來的人際網(wǎng)絡(luò)包括我們的親屬、好朋友及其他一些熟人。如果具有良好的個人魅力，主動開拓自我的人際關(guān)系，利用時間與優(yōu)質(zhì)客戶進行情感交流，引進貴賓服務(wù)的項目，客戶受到特殊禮遇，就會產(chǎn)生回報的心理，從而更忠實于我們，甚至幫我們發(fā)展新客戶。誠信為本，忠實于客戶，與客戶成為朋友，讓客戶感受我們真實、熱誠的一面，互相信任，堅持長久的合作。

成功需要一種精神，營銷也需要一種意志，要有鍥而不舍，愈戰(zhàn)愈勇的精神，更要有堅定不移的信念，自我激勵，自我啟發(fā)，才能堅持到底，到達目標(biāo)的彼岸。

最終，經(jīng)過這次培訓(xùn)學(xué)習(xí)，我不僅僅看到了自我的不足，還學(xué)習(xí)到了一些新的營銷知識，看到了發(fā)展的期望，確立了今后努力的方向，它就像是黑暗中的一盞明燈，給我以動力，我會按照所學(xué)習(xí)到的知識，堅持不懈地融會貫通下去，在自我的工作領(lǐng)域，開拓出一片新的藍天。

銀行營銷工作總結(jié)體會2020精選5一、銀行駐點的重要性

證券資金三方存管業(yè)務(wù)的全面實行，為銀行接納證券公司到其網(wǎng)點設(shè)立開戶咨詢柜臺供給了利益驅(qū)動，此刻各大銀行網(wǎng)點的分布十分廣泛，銀行在普通老百姓心目中的公信力不亞于政府機構(gòu)。鑒于此，我認為多花點精力在銀行網(wǎng)點上.為了搶駐同一銀行網(wǎng)點，證券營銷人員大打出手的事件媒體也曾有過相關(guān)報道，銀行駐點的競爭激烈程度可見一斑，其銀行駐點的重要性也不言而喻。

二、銀行駐點的客戶來源

1、首先，銀行職員就是我們的現(xiàn)成客戶，他們的收入穩(wěn)定，社會關(guān)系復(fù)雜，家庭成員也都以高收入群體為主，其進入證券市場的意愿強烈，經(jīng)過我們的適時引導(dǎo)，開立證券帳戶參與股票交易是水到渠成的事情。

對已開設(shè)證券帳戶的銀行職員，我們只要經(jīng)過感情營銷來游說其轉(zhuǎn)戶或拿直系親屬的身份證重新開戶就行了。

2、每一天到銀行辦理業(yè)務(wù)最頻繁的，就是各類企業(yè)的財務(wù)人員，有的一天要在銀行與單位之間奔波兩三次。

他們和銀行職員一樣，具有專業(yè)的財務(wù)知識和必須的經(jīng)濟實力，都是證券營銷業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶，有的甚至早已是老股民了。而這些財務(wù)人員，在本單位系統(tǒng)內(nèi)與各個部門的同事關(guān)系密切，有必須的號召力與影響力，經(jīng)過這些企業(yè)財務(wù)人員的橋梁作用，我們能夠?qū)I銷的觸角延伸到與銀行有業(yè)務(wù)來往的各個企業(yè)，將潛在客戶的挖掘提升到一個新的高度。

3、在股市高漲的時候，賺錢效應(yīng)的顯現(xiàn)使新增客戶蜂擁而入，而在

股市下跌行情中，每次下跌的中繼，都會引發(fā)場外抄底新客戶的進場。所以，無論是在股市行情火暴的時候，還是處于低位震蕩的時候，銀行開戶客戶都是存在的，我們只要做到耐心守侯，不輕易離崗，這些客戶都是有機會開發(fā)過來的。

三、銀行駐點的注意事項

1、克服害羞心理

主動開口。剛走出校門的大學(xué)生來說，羞于開口是一個常見的現(xiàn)象。為銀行駐點的營銷人員來說，首先要敢于開口，主動與客戶交流，拉近與客戶的距離，收集客戶有效信息，做到初步營銷，

2、細分目標(biāo)客戶群體

應(yīng)對不一樣的客戶群體時，要做到對客戶進行細分，不能“一刀切”，要根據(jù)客戶供給的不一樣信息，針對不一樣的客戶群體向其介紹不一樣的產(chǎn)品以及不一樣的投資手段，例如面向20-35歲的年青人士，鑒于其具有較進取的冒險精神，富有拼勁，對風(fēng)險不太敏感，發(fā)展?jié)摿Υ螅軌驗槠浣榻B成長型的股票，使其在投資過程中使財富迅速的增值，從而擴大其資金量，加大對證券市場的投入;面向35-50歲中年人，鑒于其在工作創(chuàng)業(yè)的過程中，積累了相當(dāng)?shù)呢敻?，所以需重點挖掘這部分客戶資源，使其成為我們的重點目標(biāo)客戶，為其推薦價值型的股票，鼓勵其長期投資，從而使其在投資過程中資產(chǎn)保值增值，從而加大對證券市場的資金投入，。至于對50歲以上的中老年人，則較多地向其推薦基金以及穩(wěn)健型的股票，降低其風(fēng)險，獲得穩(wěn)定收益。

3、協(xié)助銀行大堂經(jīng)理引導(dǎo)客戶辦理銀行業(yè)務(wù)

成為大堂經(jīng)理助理。在銀行駐點中，如何處理好與大堂經(jīng)理的關(guān)系意義重大。因大堂經(jīng)理在整個銀行系統(tǒng)中面向的客戶群體最廣，其接觸的是一線客戶，能夠說哪里有客戶需要，大堂經(jīng)理就會在哪里出現(xiàn)。但由于某些繁忙時點，銀行來辦理業(yè)務(wù)的客戶過多，導(dǎo)致大堂經(jīng)理應(yīng)付可是來，作為駐點工作人員不斷地學(xué)好證券和銀行方面的知識，熟悉銀行的各類業(yè)務(wù)，進取協(xié)助大堂經(jīng)理為客戶辦理業(yè)務(wù)，使大堂經(jīng)理對你產(chǎn)生好感，從而為你介紹潛在的客戶，這對于拓展公司客戶來源是很有幫忙的。

4、具備良好的親和力和交際力

在駐點的過程中，我們應(yīng)對著銀行的領(lǐng)導(dǎo)和職工，以及形形的客戶群體，良好的親和力和交際本事一方面能夠使我們拉近與銀行工作人員的距離，處理好與銀行工作人員的關(guān)系，甚至在某種程度上決定了駐點工作的有效性，另一方面能夠使我們與客戶進行有效地溝通，從而更好開發(fā)客戶。

5、以客戶利益為主，關(guān)心客戶所關(guān)心的方面

在與客戶的交流以及服務(wù)過程中，要做到穩(wěn)健，做到讓客戶放心。成功的營銷人員，更加注重細節(jié)，以信譽和口碑，贏來更多的客戶。不能因為蠅頭小利，破壞原本或更多能夠建立的客戶網(wǎng)絡(luò)。

6、駐點工作要持之以恒

在駐點過程中，最忌諱的就是三天打魚兩天曬網(wǎng)，這樣的話，聞訊而來的客戶就會流失到別的銀行網(wǎng)點咨詢和開戶。

營銷人員經(jīng)常的缺崗離崗，無法體現(xiàn)其銀行業(yè)務(wù)的多元化，使銀行的業(yè)務(wù)平臺大打折扣，同時還會造成駐點人員與銀行之間的隔閡，久而久之就會產(chǎn)生生疏感。俗話說的好，開店容易守店難，銀行駐點，守字當(dāng)頭。萬事開頭難，切忌操之過急，隨著銀行駐點時間的持續(xù)，

營銷業(yè)務(wù)的深入，慢慢的，進取的駐點人員都會融入到銀行這一特定環(huán)境中，找尋到銀行駐點營銷工作的樂趣。

7、在駐點過程中要主動向銀行領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，使銀行領(lǐng)導(dǎo)了解銀行駐點的最新情景以及客戶的相關(guān)資產(chǎn)情景，并能采取相應(yīng)措施共同解決存在的問題，使駐點工作持續(xù)發(fā)展。

8、做到與銀行互贏互利

作為銀行，由于有業(yè)績以及三方存管業(yè)務(wù)的壓力，所以需要與證券公司合作，而銀行作為證券公司拓展客戶的主陣地，更是重中之重。一方面在與銀行合作的過程中，從中開發(fā)有效的客戶資源，為客戶供給優(yōu)良的服務(wù)，使客戶投資資產(chǎn)資金增值，增加了公司的業(yè)績，另一方面則緩解了銀行的三方存管業(yè)務(wù)的壓力，并且客戶在證券方面的盈利意味著其有更多的資金能夠存到銀行，從而使銀行的存款增加，業(yè)績增長，從而使兩者互利共贏。

9、理論與實踐相結(jié)合

市場營銷是我們走向社會實踐的重要資料，是對個人學(xué)習(xí)生涯書本知識的綜合運用，僅有兩者相結(jié)合，才能實現(xiàn)其價值，

10、在駐點的過程中不斷學(xué)習(xí)與總結(jié)

遇到不熟悉的業(yè)務(wù)，要虛心向公司人員以及銀行工作人員學(xué)習(xí)，提高工作的進取性。對于日常工作，要針對當(dāng)日新情景勤作總結(jié)，分析存在的問題與不足。從而提高駐點的有效性，提高自身綜合本事，為公司創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益。

四、客戶的維護與培養(yǎng)

對現(xiàn)有客戶的維護，我們必須要本著客戶是上帝的原則，將客戶維護

盡心盡力做到盡善盡美，這點至關(guān)重要，這樣做的目的，絕不僅僅限于公司層面的品牌樹立及滿足證券交易的基本要求，就個人層面來講，這也是一個營銷人員的職業(yè)操守及后續(xù)開發(fā)本事的體現(xiàn)，因為營銷工作的終極目標(biāo)，就是要做到能讓你的客戶為你帶來(介紹)新的客戶。

對現(xiàn)有客戶的培養(yǎng)，最基本的就是證券交易軟件的正確使用及證券知識的普及，同時要不斷的向客戶灌輸證券市場的風(fēng)險意識，客戶資產(chǎn)的縮水代表著交易量的萎縮，我們僅有盡最大的努力，將潛在客戶發(fā)展成現(xiàn)有客戶，將現(xiàn)有客戶培養(yǎng)成優(yōu)質(zhì)客戶，才能使客戶資產(chǎn)有效的實現(xiàn)保值增值，這個雙贏局面的實現(xiàn)，是我們與客戶共同追求的目標(biāo)。

第9篇：銀行支行行長助理范文

“在上海這么一個中國最洋氣的國際大都市里，冠以‘農(nóng)村’之名，對你們開展業(yè)務(wù)是不是存在一定的影響？”對上海農(nóng)商銀行侯福寧行長的采訪是從這么一句玩笑話開始的，出乎意料的是侯行長卻并沒有把它當(dāng)成一個玩笑來回答?！安粌H是你有這個想法，連我身邊的朋友有時候也有這樣的疑惑，大家都知道上海是一個十分洋派的城市，而在許多人的觀念里，沾上農(nóng)村仿佛就是意味著落后，不要說把錢存在這家銀行了，不熟悉農(nóng)商行的人有時候甚至?xí)枴銈兪歉蓡岬摹５菑牧硪粋€意義上講，回答這個問題的過程就是解決農(nóng)商行生存之道的過程，那就是在上海這樣一個金融競爭異常激烈、金融產(chǎn)品與服務(wù)都比較完善的市場環(huán)境中，如何找準(zhǔn)定位、完善管理、銳意創(chuàng)新，從而求得自身的生存之道？”

找準(zhǔn)定位

2003年，以產(chǎn)權(quán)改革為核心，以擺脫歷史包袱、進行商業(yè)化市場化改革為主要內(nèi)容的新一輪農(nóng)村信用社改革在全國試行，上海農(nóng)商銀行也正是脫胎于這一輪改革?，F(xiàn)在回過頭看，上海農(nóng)商銀行的成立過程還經(jīng)歷過一些“波折”，首先是產(chǎn)權(quán)安排中的合作制與股份制之爭。在上海農(nóng)商銀行作為國內(nèi)首家統(tǒng)一法人的農(nóng)村商業(yè)銀行成立之前，理論界和決策層曾經(jīng)有這樣一個顧慮：丟掉了合作性質(zhì)，農(nóng)信社是否會背離主要為“三農(nóng)”服務(wù)的發(fā)展方向？因此，在以往幾輪的農(nóng)村信用社改革路徑中，合作制或恢復(fù)合作性質(zhì)始終作為改革的主線。但是當(dāng)時上海農(nóng)村信用社的現(xiàn)實狀況以及區(qū)位特點賦予了上海農(nóng)信社改革新的內(nèi)容，那就是走股份制道路，成立統(tǒng)一法人的商業(yè)銀行。侯福寧說：“在上海農(nóng)信社改革中，我們的目標(biāo)一直很明確，就是走商業(yè)銀行模式，我們的改革雖然有過多種方案，但核心都是走股份制的商業(yè)銀行道路。”為什么如此執(zhí)著于商業(yè)銀行模式？首先政策面對于這一輪的農(nóng)信社改革明確提出了產(chǎn)權(quán)制度改革的多元化和組織形式的多樣性原則，改革要體現(xiàn)因地制宜、區(qū)別對待、分類指導(dǎo)的原則。各地農(nóng)信社可以自主選擇適宜自身發(fā)展?fàn)顩r，適合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟環(huán)境和管理需要的產(chǎn)權(quán)模式和組織形式。就上海農(nóng)信社本身的情況看，原上海農(nóng)聯(lián)社的網(wǎng)點遍布整個上海市，雖然主要分布在郊區(qū)或城鄉(xiāng)結(jié)合部，但上海農(nóng)村經(jīng)濟的“城市化”色彩很重，這種情況在很多城市是不存在的。此外，也是最重要的一點，要在金融機構(gòu)林立、競爭異常激烈的上海銀行業(yè)中謀求一席之地，不走統(tǒng)一法人的商業(yè)銀行模式，合作制或兩級法人模式都已經(jīng)不能適應(yīng)市場競爭的需要。

2005年8月25日，上海農(nóng)商銀行正式成立。作為全國第一家由農(nóng)村信用社改制而成立的省級農(nóng)村商業(yè)銀行，該行的成立既寄托著改革者的諸多期許，同時也有不少業(yè)內(nèi)人士為之擔(dān)心，在上海這樣一個金融密集度如此之高、機構(gòu)如此多元化、競爭如此激烈的金融中心城市，要在這片土地上有所作為是所有商業(yè)銀行共同的愿望，而與這些銀行相比農(nóng)商行的底子要薄得多。

來到上海農(nóng)商銀行之前，侯福寧已經(jīng)在商業(yè)銀行領(lǐng)域打拼多年，曾擔(dān)任過上海銀行資金財務(wù)部總經(jīng)理、辦公室主任、行長助理兼營業(yè)部總經(jīng)理、副行長，在擔(dān)任上海農(nóng)商銀行行長時，41歲的他是上海最年輕的行長之一。但是侯福寧清醒地認識到他所承擔(dān)的并不是一份現(xiàn)成的偉業(yè)，作為一個新的法人主體，上海農(nóng)商銀行成立時間短、歷史包袱重――業(yè)務(wù)基礎(chǔ)差、管理能力弱、資產(chǎn)質(zhì)量低。與其他商業(yè)銀行相比，無論市場競爭力還是內(nèi)部管理水平都存在較大差距，面臨較大的市場競爭壓力。與監(jiān)管部門的監(jiān)管要求相比，無論量化指標(biāo)，還是內(nèi)控能力都處于較低水平，面臨嚴(yán)峻的市場準(zhǔn)入壓力。與客戶日益多樣化的需求相比，無論產(chǎn)品數(shù)量質(zhì)量，還是服務(wù)能力都非常滯后，從而面臨嚴(yán)重的生存壓力。而要解決這些問題，在金融機構(gòu)林立的大上海嶄露頭角，侯福寧認為首先要找準(zhǔn)定位，農(nóng)商行要做出自己的特色。

在經(jīng)過一番調(diào)研和對自身優(yōu)劣勢的仔細分析后，在董事會統(tǒng)一決策下，侯福寧及其管理團隊將上海農(nóng)商銀行定位在服務(wù)于“三農(nóng)”和市郊經(jīng)濟的社區(qū)型零售銀行上。定位于服務(wù)“三農(nóng)”和市郊經(jīng)濟是由農(nóng)商行的歷史與現(xiàn)實的雙重因素決定的，上海農(nóng)商銀行是在以往上海地區(qū)1家市聯(lián)社、14家區(qū)縣聯(lián)社、219家信用社的基礎(chǔ)上整體改制而來，其網(wǎng)點主要分布在郊區(qū)和城鄉(xiāng)結(jié)合部，雖然與其他地區(qū)相比“三農(nóng)”問題在上海有不同的表現(xiàn)形式，但農(nóng)商行卻因為營業(yè)網(wǎng)點的區(qū)位特點與“三農(nóng)”和城郊經(jīng)濟有著天然和密切的聯(lián)系。而定位于社區(qū)型零售銀行，則是出于對實現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展的冷靜分析。

侯福寧并不諱言，當(dāng)前上海農(nóng)商銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并不合理，其中最主要表現(xiàn)為收入來源過度依賴于貸款，在貸款結(jié)構(gòu)中大額貸款占貸款總量的一半左右，其中基礎(chǔ)設(shè)施貸款又在大額貸款中占比過高。從長遠看，基礎(chǔ)設(shè)施貸款將隨著城市開發(fā)進程的減緩而逐漸減少。貸款中占比較高的房地產(chǎn)開發(fā)貸款以及個人住房按揭貸款，在房地產(chǎn)市場發(fā)展度過峰值后，也將有所萎縮。此外，與這兩類貸款有關(guān)的一些園區(qū)的開發(fā)項目，由于涉及到經(jīng)濟增長方式和結(jié)構(gòu)調(diào)整的問題，今后也會受到影響。因此在既有的貸款結(jié)構(gòu)下，有相當(dāng)一部分貸款是缺乏可持續(xù)性的。而涉農(nóng)業(yè)務(wù)、中小企業(yè)貸款以及個人消費性貸款由于符合國家的產(chǎn)業(yè)政策和經(jīng)濟走向，這些業(yè)務(wù)不僅可持續(xù)，盈利空間也比較大。大型企業(yè)的金融脫媒現(xiàn)象已經(jīng)引起銀行業(yè)普遍的關(guān)注，侯福寧認為從某種意義上來講這也促進了銀行功能的回歸，因為融資只是銀行的功能之一，銀行最重要和基本的功能是提供結(jié)算、支付等方面的服務(wù)，金融脫媒將促使商業(yè)銀行強化服務(wù)概念。但對于中小企業(yè)來說，在相當(dāng)長的一段時間里，銀行貸款仍是其主要的融資渠道。同時由于銀行可以針對不同風(fēng)險類型的小企業(yè)貸款進行利率定價，因此控制好風(fēng)險銀行就能獲得比較高的收益。此外農(nóng)商行目前的技術(shù)建設(shè)水平、人力、管理水平選擇零售業(yè)務(wù)是可以揚長避短的，因為網(wǎng)點多，農(nóng)商行的優(yōu)勢也主要體現(xiàn)在零售銀行上。農(nóng)商行中小企業(yè)的開戶數(shù)是近20萬，貸款客戶大部分都是中小企業(yè)，個人客戶數(shù)是200多萬，賬戶數(shù)600多萬，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出明顯的零售銀行的特點?；诳沙掷m(xù)發(fā)展的考慮，上海農(nóng)商銀行最終選擇“三農(nóng)”、中小企業(yè)和零售業(yè)務(wù)作為其經(jīng)營目標(biāo)。

改革弊制

找準(zhǔn)了定位只是第一步，接下來也是最關(guān)鍵的就是建立一套與零售銀行相適應(yīng)的體制與機制，使農(nóng)商行的發(fā)展真正朝著既定的目標(biāo)前進。而在侯福寧眼中，剛成立時的上海農(nóng)商銀行對于已經(jīng)找好的定位存在兩個不適應(yīng)：一是不適應(yīng)市場化的要求；二是不適應(yīng)零售商業(yè)銀行經(jīng)營和發(fā)展的需要。雖然上海農(nóng)商銀行成立時間不長，但它的前身――上海農(nóng)村信用合作社卻已經(jīng)有了50多年的歷史。農(nóng)商行繼承了農(nóng)信社的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和經(jīng)營特色，同時也承接了農(nóng)信社在漫長發(fā)展歷程中積淀的經(jīng)營管理思維、方式和文化，其中有些部分與現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展方向和要求還存在一定差距。主要表現(xiàn)為：合規(guī)經(jīng)營和風(fēng)險控制意識相對薄弱；規(guī)章制度體系尚不健全；業(yè)務(wù)流程脈絡(luò)不清晰，操作欠規(guī)范，同樣一筆業(yè)務(wù)，在14家區(qū)縣聯(lián)社、甚至在同一家聯(lián)社下屬的不同信用社，都不盡相同。如何解決上述問題，侯福寧將目光放在了加強流程建設(shè)與合規(guī)管理上。

按照侯福寧的理解，商業(yè)銀行實施流程管理的真正內(nèi)涵在于管理理念和管理方式的轉(zhuǎn)變，即從粗放的、金字塔式的、注重結(jié)果的管理方式，向精細化、專業(yè)化、強調(diào)過程的管理方式轉(zhuǎn)變。當(dāng)時農(nóng)商行在組織架構(gòu)上主要圍繞以往的塊狀管理設(shè)立，是分散的小而全的管理模式，而不是根據(jù)業(yè)務(wù)需要而設(shè)立的前、中、后臺嚴(yán)格分離、職責(zé)比較明確的條狀業(yè)務(wù)管理體系。侯福寧對這種塊狀管理模式做了一個比喻，農(nóng)商行的16個一級支行和營業(yè)部就好比是一家人，16個人在一起就有16種主張，統(tǒng)一行動形成合力很難，分散力量各自為政卻很容易。這種分散的生產(chǎn)車間式的經(jīng)營模式在經(jīng)營壓力不大、市場化程度不高時還可以為繼，但顯然當(dāng)前農(nóng)商行面臨的市場環(huán)境與以往已不可同日而語，倘若仍然不能統(tǒng)一規(guī)劃和管理，盡管功能全面，分支機構(gòu)也好比一盤散沙，在經(jīng)營中更容易暴露風(fēng)險。

可以說，上海農(nóng)商銀行是國內(nèi)最早實施流程管理并將流程改革落到實處的農(nóng)村金融機構(gòu)。從2006年9月份開始，侯福寧主導(dǎo)農(nóng)商行將業(yè)務(wù)流程梳理分為“流程摸排、流程整合、文件編寫、文件評估”四個階段，通過前兩個階段理順部門與部門之間，前與后臺之間、部門內(nèi)部崗位之間以及相關(guān)業(yè)務(wù)線條之間的關(guān)系；通過后兩個階段形成新的規(guī)章體系，明確了業(yè)務(wù)流程中的各個風(fēng)險控制點，以及各個崗位內(nèi)部控制、風(fēng)險管理的職責(zé)與權(quán)限。同時開發(fā)了GRC（公司治理、風(fēng)險管理與合規(guī)體系）管理系統(tǒng)，與農(nóng)商行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)對接。

侯福寧如此專注于實施流程管理是因為在他看來流程管理將至少給農(nóng)商行帶來三個方面的影響：一是管理更加有序和透明。一項工作往往會涉及多個部門和崗位，通過流程梳理和環(huán)節(jié)分析，可以對不同部門和崗位的職責(zé)邊界做出界定，確保工作交叉但責(zé)任明確、監(jiān)督有力。二是風(fēng)險控制更為有效。業(yè)務(wù)流程的很多內(nèi)容表現(xiàn)為操作環(huán)節(jié)，流程梳理的過程也就是揭示風(fēng)險控制關(guān)鍵點的過程，因此流程管理是防范風(fēng)險的治本之策。以營業(yè)網(wǎng)點為例，營業(yè)網(wǎng)點主要的功能應(yīng)該是營銷和服務(wù)，但是現(xiàn)在卻兼具管理、內(nèi)控、業(yè)務(wù)操作等很多職能。這就直接導(dǎo)致內(nèi)控不合理，因為300多個網(wǎng)點就是300多個內(nèi)控點，很容易出現(xiàn)問題。為了解決這一問題，必須對營業(yè)網(wǎng)點進行轉(zhuǎn)型，區(qū)分業(yè)務(wù)操作類別，哪些是可以采取集中操作模式放到總行的，哪些操作是應(yīng)該由支行進行的，將營業(yè)網(wǎng)點的功能專業(yè)化，將風(fēng)險控制點集中化。上海農(nóng)商銀行目前正著手建立一個中后臺的業(yè)務(wù)處理中心，把中后臺操作層面等分散的操作集中起來，今后要把操作層面上300多個點變成一個點。當(dāng)然對支行也會有操作風(fēng)險控制的要求，但是涉及的量會越來越少，總行層面對風(fēng)險的控制力將大大增強。三是市場競爭力得到提升。侯福寧經(jīng)常舉這樣一個例子，過去審一筆金額較大的貸款需要通過20多個環(huán)節(jié)，但在這些環(huán)節(jié)中真正對控制風(fēng)險發(fā)揮作用的不到一半。如果對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行強化，簡化不必要的環(huán)節(jié)，不但可以提高風(fēng)險控制的有效性，而且可以提高服務(wù)質(zhì)量和水平，這就是競爭力。而“強化”與“簡化”的依據(jù)就是流程管理。

與流程建設(shè)密切聯(lián)系的是加強合規(guī)管理。因為合規(guī)與流程管理都是商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系的核心環(huán)節(jié)。合規(guī)管理的內(nèi)涵涉及合規(guī)理念的確立、合規(guī)框架的構(gòu)建、合規(guī)文化的培育，最終目標(biāo)是實現(xiàn)對合規(guī)風(fēng)險的有效控制，達成全面風(fēng)險管理體系。而合規(guī)管理是建立在流程管理基礎(chǔ)之上的，只有從縱向?qū)⒏鱾€業(yè)務(wù)流程梳理清晰，從橫向?qū)⒏鱾€操作環(huán)節(jié)明確揭示，將各個崗位的職責(zé)邊界準(zhǔn)確界定，才能真正發(fā)揮合規(guī)機制對風(fēng)險的有效識別和管理。當(dāng)前，上海農(nóng)商銀行已經(jīng)構(gòu)建了合規(guī)管理的基本框架，董事會審議通過了《合規(guī)政策》，明確全行各個人員的合規(guī)職能和職責(zé)，并形成了全行規(guī)章制度管理體系，為合規(guī)管理提供制度保障。上海農(nóng)商銀行的合規(guī)管理不僅領(lǐng)先于全國農(nóng)村金融機構(gòu)，在股份制銀行中也不落后。當(dāng)前，上海農(nóng)商銀行已經(jīng)營造出了一種合規(guī)的文化氛圍，合規(guī)已經(jīng)成為該行企業(yè)文化的重要組成部分。

下大力氣進行合規(guī)與流程管理，最終都是為了上海農(nóng)商銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。侯福寧堅定地認為，進一步推進合規(guī)與流程管理，對于上海農(nóng)商銀行構(gòu)建零售銀行經(jīng)營管理模式，實現(xiàn)零售銀行發(fā)展戰(zhàn)略將發(fā)揮重要的支撐作用。

“謀生”之道

上海地區(qū)金融市場競爭激烈是業(yè)內(nèi)的共識，要在這樣一個金融機構(gòu)林立的市場里謀生，農(nóng)商行必須明確定位，定位明確后如何使自己的業(yè)務(wù)圍繞定位展開，保證農(nóng)商行的發(fā)展不走彎路。侯福寧十分明白，在上海這樣一個競爭充分的金融中心城市，銀行很難真正做到差異化經(jīng)營，要在競爭中取勝，還必須盡力拓展生存空間。如何打造農(nóng)商行的核心競爭力，侯福寧提出了一個觀點：“跳出”銀行發(fā)展銀行。

“跳出”銀行發(fā)展銀行，既要立足于銀行服務(wù)，更要敢于突破原有的模式，通過“延伸”和“雜交”，拓寬傳統(tǒng)的服務(wù)領(lǐng)域，建立新型的服務(wù)模式。首先，必須把銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做深、做精、做透，使之更有生命力和競爭力，這是“跳出”銀行的基礎(chǔ)。而發(fā)展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不能拘泥于現(xiàn)有的思維模式，應(yīng)更多地引入新的思維方法和工具，如系統(tǒng)工程的方法。以農(nóng)商行的中小企業(yè)貸款為例，目前貸款品種和功能相對單一，產(chǎn)品大多是簡單的項目貸款、流動資金貸款，商業(yè)銀行在提供貸款時并沒有將貸款產(chǎn)品與銀行的金融綜合服務(wù)融合在一起。如果銀行能夠用系統(tǒng)工程的方法，將貸款業(yè)務(wù)和中小企業(yè)的賬戶管理或是現(xiàn)金管理等增值服務(wù)相融合，綜合提供給中小企業(yè)客戶，就能提升貸款產(chǎn)品的市場競爭力。還有一類產(chǎn)品就是向中小企業(yè)提供貿(mào)易融資服務(wù)，在這一過程中商業(yè)銀行可以介入企業(yè)的供應(yīng)鏈，并將融資服務(wù)與票據(jù)等金融工具結(jié)合在一起，如此就能賦予傳統(tǒng)業(yè)務(wù)以新的內(nèi)涵和生命力。

其次，是要建立以銀行服務(wù)為核心的金融服務(wù)鏈條。同樣以服務(wù)中小企業(yè)為例，商業(yè)銀行要起到一個平臺作用把中小企業(yè)引入資本市場。商業(yè)銀行提供的服務(wù)可以從銀行服務(wù)向其他金融服務(wù)包括證券、保險、基金、信托的延伸。目前商業(yè)銀行的理財業(yè)務(wù)已經(jīng)體現(xiàn)了這一點。

第三，是要以金融服務(wù)為核心進入非金融服務(wù)和實體經(jīng)濟領(lǐng)域。銀行最早是因為貿(mào)易的發(fā)展而產(chǎn)生的，銀行產(chǎn)品大多數(shù)是為交易服務(wù)的，但隨著時間的推移，銀行服務(wù)越來越專業(yè)化，功能越來越復(fù)雜化，產(chǎn)品越來越虛擬化，很多產(chǎn)品最初的服務(wù)交易的功能已不那么明顯，成了金融機構(gòu)間“自娛自樂”的工具。事實上，銀行的優(yōu)勢和存在的價值主要在于其中介服務(wù)功能，因此，銀行的服務(wù)領(lǐng)域完全可以向交易和實體經(jīng)濟中介服務(wù)領(lǐng)域延伸。為了說明這一點，侯福寧簡單地舉了個例子。在二手房交易中，最關(guān)鍵在于“三流”：信息流、物流和資金流。實際上，在這“三流”中，往往銀行只參與資金流。但在整個二手房交易的流通環(huán)節(jié)中，房地產(chǎn)中介的收益一般是成交額的2.5％，銀行的收入主要是貸款的利息收入，貸款額最多只有成交額的70%，扣除存款利息等資金成本之后的利差只有2％左右，同時還要承擔(dān)各種各樣的風(fēng)險比如法律風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險。在這一流通環(huán)節(jié)中，中介公司通過所參與的信息流和物流獲得了比銀行所參與的資金流還要大得多的收益。那么銀行服務(wù)為什么不能延伸到中介服務(wù)中呢，中介服務(wù)最有價值的資源除了信息，就是信用，銀行是最講信譽的，而且從某種意義上講，信用是第一位的。但是以往我們對銀行的信用只理解為蓋章和擔(dān)保，沒有將其運用到各個交易中去。

我們可以把侯福寧所說的“跳出銀行發(fā)展銀行”理解為一種“大銀行”觀，在這一理念里，銀行的活動空間不再拘泥于傳統(tǒng)的銀行服務(wù)領(lǐng)域，而是可以從銀行服務(wù)出發(fā)向外進行多維延伸，提供一種具有更寬外沿和更深內(nèi)涵的服務(wù)。侯福寧說，商業(yè)銀行一定要有危機意識，以往商業(yè)銀行靠著一張行業(yè)許可證便可衣食無憂，現(xiàn)在商業(yè)銀行的門檻已經(jīng)不像以往那樣難以跨越了?；ヂ?lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，金融脫媒現(xiàn)象的日益嚴(yán)重，諸如購物卡、交通卡等電子貨幣應(yīng)用的越來越多，銀行的生存空間正在受到擠占。為此，商業(yè)銀行必須向外開拓新的生存空間，否則的話路是越走越窄。危機感是這一代銀行人與以往銀行從業(yè)者顯著的差別之一。

如何化解這種危機感，或者說在目前的環(huán)境下農(nóng)商行要怎么做，侯福寧提出了“五個一”：一是要有一個好的戰(zhàn)略，體現(xiàn)在所選的市場領(lǐng)域一定要有事可做，而且市場是可以持續(xù)的并且要和自身的條件相適應(yīng)；二是有一支志同道合的團隊，所謂志同道合就是能夠認同農(nóng)商行的發(fā)展戰(zhàn)略；三是要有個好的體制和機制，保證銀行的高效運行，把員工的積極性都調(diào)動起來；四是要有一個好的內(nèi)外部環(huán)境，實現(xiàn)和監(jiān)管部門的良好溝通，把握和周邊利益群體比如股東、員工之間的關(guān)系；第五是要有一顆恒心，認準(zhǔn)的事情要持之以恒地堅持下去。

持續(xù)發(fā)展

要把一家銀行可持續(xù)地發(fā)展下去，不但要有“五個一”，還要打造銀行的核心競爭力并將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的競爭力，只有這樣才能實現(xiàn)農(nóng)商行的可持續(xù)發(fā)展。對于打造核心競爭力，侯福寧認為這是一個系統(tǒng)的整合，不是某一個單一的產(chǎn)品，打造或者培育核心競爭力需要這么幾個方面：一是有所為，有所不為，做自己擅長的事，具體到農(nóng)商行就是要在細分客戶需求并對農(nóng)商行的資源占有、技術(shù)水平、產(chǎn)品服務(wù)能力等方面進行全面評估后再確定目標(biāo)客戶群和主攻的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。二是建立與零售銀行戰(zhàn)略相適應(yīng)的營銷服務(wù)的體系。營銷體系對于商業(yè)銀行很關(guān)鍵，因為營銷體系的背后就是一家商業(yè)銀行的盈利模式。農(nóng)商行要針對不同客戶采用差異化的營銷策略或建立相適應(yīng)的營銷體系。此外還要提升網(wǎng)點的服務(wù)和營銷功能、探索網(wǎng)點運作模式的創(chuàng)新、加快業(yè)務(wù)品種的市場準(zhǔn)入、完善基本的服務(wù)功能。三是構(gòu)建與零售銀行相適應(yīng)的組織架構(gòu)，形成分工管理嚴(yán)密、脈絡(luò)清晰、運作順暢的運營體系，打造既簡便又高效的風(fēng)控體系，這也是核心競爭力的一部分。四是要借助先進的信息技術(shù)，構(gòu)建功能強大的客戶管理平臺、賬戶管理平臺、理財服務(wù)平臺和業(yè)務(wù)處理平臺，為零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展提供有力的支撐。五是建造一只高效運作的團隊，業(yè)務(wù)骨干要有良好的業(yè)務(wù)技能、溝通能力、服務(wù)規(guī)范、形象良好親和友善，能主動拉進與客戶的關(guān)系，打造一個為客戶提供綜合服務(wù)的平臺。

和侯福寧接觸過的人都能深切地感受到，他是那種對現(xiàn)實有著深刻理解和清晰判斷的領(lǐng)導(dǎo)者，他特別清楚所處的這家金融機構(gòu)未來的發(fā)展方向在哪里，問題在哪里，機遇在哪里。他從不做表面功夫，發(fā)現(xiàn)問題就要改正，要改革就要落在實處而不流于形式。在中國宏觀經(jīng)濟運行良好，商業(yè)銀行過上了幾年難得的好日子的情況下，危機意識再一次提醒侯福寧，轉(zhuǎn)型要快，因為市場正在給商業(yè)銀行提出新的課題。