班組績效分配管理辦法精選(九篇)

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第1篇：班組績效分配管理辦法范文

關鍵詞：目標 激勵 管理評價

中圖分類號： C931.3 文獻標識碼：A

一、工作思路

在企業(yè)管理中責任、目標、獎勵往往不能一致，常常是多干易多錯，考核扣分多，多勞不多得，職工工作積極性受挫，為解決此此問題，制訂目標激勵管理辦法，對部門、對員工量化目標，以量定獎項，以質定獎罰，以績效看貢獻，以貢獻取報酬。

二、 主要做法

成立組織 明確職責。為保證此項工作順利開展，成立主要領導為組長、主要管理部門負責人成員的工作小組，企業(yè)管理部是牽頭部門，負責各單位組織擬定部門年度績效合約，確定各部門年度工作目標，制訂評價細則，按月對年度目標完成情況進行總結、分析、評價。

簽訂目標激勵績效合約。根據(jù)部室、供電所、操作隊的管理職責由企業(yè)管理部、農(nóng)電發(fā)展部、變電運行部確定各單位責任目標激勵項目，并簽定年度績效合約，根據(jù)工作重要性、難易程度制訂評價細則。部室的責任目標激勵項目主要是與上級簽訂的目標責任書工作、省公司綜合計劃工作、上級安排的臨時性重點工作，供電所的責任目標激勵項目主要是安全、電量、電費、線損、均價、預付電費、優(yōu)質服務、收益貢獻等，操作隊的責任目標激勵項目是電量、線損等。部室、供電所、操作隊責任人根據(jù)與局簽訂的責任目標績效合約及員工崗位職責與員工簽訂績效合約，采取積分式績效辦法對員工工作進評價。

責任目標激勵評價。管理部室的評價，由企業(yè)管理部負責組織實施，評價依據(jù)為年（月）度綜合計劃、減分項目（評價細則）、激勵工作獎勵（主要指完成臨時工作、上級部門表楊、為局獲得榮譽等）。供電所、操作隊的評價，由主管部門對基層班組進行評價，采用目標任務指標、激勵獎勵評價。員工績效評價，由主管領導、部門負責人按《員工績效合約》進行評價。管理部門主要負責人綜合評價指標由其績效經(jīng)理人（主管領導）評價，目標任務指標與所在部門一并考核，部門副職、部門員工由其績效經(jīng)理人（部門負責人）進行評價，并與部門考核結果掛鉤；班組長綜合評價由其績效經(jīng)理人（主管部室主任）進行評價，目標任務指標與所在班組一并考核，班組員工統(tǒng)一實行“工作積分制”評價。評價周期，評價采取月度、年度考核評價的方式進行，部門年度對責任單位的目標管理考評分為日常管理考評、年終目標考評、業(yè)績考評和過錯考評。其中日常管理占30%，年終目標考評占70%，業(yè)績加分和過錯扣分直接計入責任單位年度目標考評總分。員工年度綜合評價得分取本人當年月度綜合評價的平均分。

核算目標責任激勵獎。供電所目標責任激勵獎，根據(jù)指標完成情況核算供電所目標責任激勵基礎分，根據(jù)供電所的營業(yè)收入與供電成本核算各供電所貢獻系數(shù)，在供電所目標激勵基礎分上加權貢獻系數(shù)，做為供電所目標激勵獎得分，核算各供電所的責任目標激勵獎。變電站、操作隊目標責任激勵獎，變電站、操作隊目標責任激勵獎的基礎分取供電所目標責任激勵基礎分的平均分，根據(jù)變電站、操作隊的出線電量、管理變電站個數(shù)、線損、母差完成情況核算各變電站、操作隊貢獻系數(shù)，加權基礎得分，做為變電站、操作隊目標責任激勵獎得分，按得分核算各操作隊激勵獎。部室（公司）目標責任激勵獎：各部室目標責任激勵獎的基礎獎是變電站、供電所的目標責任激勵獎人均數(shù)，根據(jù)其他激勵項目完成情況，進行激勵獎核算。各單位根據(jù)待發(fā)激勵獎金總額，按《部門主要負責人、管理機工員工、班組長、班組員工年（月）度績效合約》核算到人，分配到員工。

第2篇：班組績效分配管理辦法范文

關鍵詞：員工績效管理；目標；主要做法；改進

績效管理體系（KPI）是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法，它是通過將員工個人目標和企業(yè)目標相結合，提高員工績效來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一個不斷循環(huán)往復的過程，是企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的重要載體。同時，通過績效管理，員工可發(fā)現(xiàn)工作中的問題，揚長避短，提升員工工作能力，促使員工不斷進步。近年來，績效管理在供電企業(yè)中的實踐也越來越廣泛，下面就主要探討供電企業(yè)員工績效管理的理念、目標以及主要做法。

一、員工績效管理的目標描述

1.1 員工績效管理理念和策略

1）目標導向

績效管理體系必須依據(jù)企業(yè)目標、部門目標、職務目標等來進行確定。

2）注重工作質量

因為工作質量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

3）可操作性

關鍵業(yè)績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

4）強調輸入和輸出過程的控制

設立績效管理指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。

員工績效管理要把員工個人和部門的目標與供電企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。

1.2 員工績效管理的范圍和目標

員工績效管理工作涉及到供電企業(yè)所有領導、部門、一線員工，所有供電企業(yè)的一員都需要參與其中，這就是我們所謂的全面績效管理。員工績效管理主要包括績效合約簽訂工作和績效考核、反饋和輔導工作。員工績效管理的目標是將企業(yè)的發(fā)展關鍵目標分解成為可量化考核的各部門、員工的目標，并激勵員工更好的完成各自目標，進而促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。

1.3 員工績效管理的指標體系及目標值

員工績效管理應成為供電企業(yè)的基本工作，也是構建供電企業(yè)績效指標體系的基本內容。供電企業(yè)應建立常態(tài)化的績效管理體系，并按時進行指標任務分解和績效指標監(jiān)控。對企業(yè)該項工作的評價，應從績效管理的制度規(guī)范性和執(zhí)行規(guī)范性方面進行評價。根據(jù)企業(yè)經(jīng)驗，每年進行季度績效指標監(jiān)控4次，關鍵KPI由專業(yè)管理小組進行每月指標統(tǒng)計和分析。

二、員工績效管理的主要做法

2.1 專業(yè)管理工作的流程圖

2.2 員工績效管理主要流程說明

績效管理體系并不是供電企業(yè)生來具有的，它有一個建立并不斷優(yōu)化完善的過程。對于一個需要開展員工績效管理的供電企業(yè)來說，要建立能常態(tài)化運作的績效管理體系，需要完成由圖1所描述的主要流程。

（1）對員工績效管理狀況的診斷

診斷階段明確了供電企業(yè)的發(fā)展目標、運營機制、業(yè)務流程，理解實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標對績效管理體系的要求；通過調研了解供電企業(yè)領導層和員工對績效管理的期望及希望重點改進的方面；分析和評估當前供電企業(yè)現(xiàn)有績效管理體系運作現(xiàn)狀，了解績效評價工具、績效評價原則、考核內容和績效評價管理流程，并且確定績效考評體系問題及其主要根源。

（2）員工績效管理方案設計

設計階段根據(jù)確定的績效管理體系理念、設計原則、方案框架完成以下工作。

1）進一步細化績效管理辦法

制定績效目標設定、績效監(jiān)控/分析、績效評估等環(huán)節(jié)的流程、明確流程各環(huán)節(jié)職責界面。

制定相應的績效管理體系模板和使用規(guī)則。

梳理企業(yè)層面的關鍵績效指標體系。

針對不同崗位性質，輔導制定崗位績效考核內容。

制定下屬機構負責人關鍵績效指標體系。

2）工作目標

細化的供電企業(yè)員工績效管理方案；

建立供電企業(yè)員工績效管理辦法；

績效目標設定、績效監(jiān)控/分析、績效評估等環(huán)節(jié)的流程、各環(huán)節(jié)職責界定；

績效合同模板、行為規(guī)范考評表模板、崗位績效階段性回顧小結表模板；

確定企業(yè)層面關鍵績效指標體系；

確定各部室層面關鍵績效指標體系；

確定下屬機構負責人關鍵績效指標體系；

績效管理體系的宣傳文章/小冊子；

對供電企業(yè)來說，首先應確定企業(yè)級KPI指標庫，再分解到各個部門。建立企業(yè)級KPI指標庫可以從以下幾個角度進行考慮指標體系構建：上級企業(yè)的KPI指標要求；企業(yè)參加同業(yè)對標中的短板指標。

3）企業(yè)年度重點工作

建立企業(yè)級KPI指標庫后，應挑選核心指標。作為企業(yè)級本年度考核KPI指標。因為KPI講究針對關鍵和主要的指標進行重點考核，而不是全盤跟蹤，因此選擇核心指標工作顯得非常重要。一般供電企業(yè)的企業(yè)級KPI考核指標不應超過l0個。某供電企業(yè)設置的2013年KPI考核指標為：黨風廉政建設、人均素質當量、供電可靠性、工程結賬轉資率、線損率、電壓合格率、綜合計劃執(zhí)行率、客戶滿意度。

（3）員工績效管理模擬實施

工作內容主要有：

制定企業(yè)績效管理體系模擬實施計劃和操作要點；員工績效管理理念的宣傳和變革管理；輔導各部門掌握績效管理各環(huán)節(jié)的操作方法和注意點；目標設定環(huán)節(jié)；過程監(jiān)控環(huán)節(jié)；績效考評環(huán)節(jié)。

工作目標為：制定模擬實施計劃；制定模擬實施的原則和方案；制定模擬實施的組織方式；制定模擬實施各階段工作重點和工作計劃；績效管理體系的宣傳文章/小冊子；針對不同層級的培訓材料；績效管理各環(huán)節(jié)的操作流程、文檔格式；所有崗位簽訂的模擬績效合同、模擬階段性監(jiān)控報告/結果以及模擬考評結果。

（4）員工績效管理的日常管理和監(jiān)控

主要工作有：企業(yè)各層級完成績效目標設定；

在試點實施的基礎上總結人員理念和操作過程中存在的問題，提出改進建議并繼續(xù)培訓輔導；

考核雙方簽訂本年度績效合約；

理順各部門關系，使各部門熟練掌握績效考核管理的操作要點；

考核管理部門根據(jù)制度規(guī)定進行月度、季度、年度考核管理工作。

主要成果體現(xiàn)在：各崗位簽訂的正式的年度績效合約；各級人員根據(jù)績效合約進行績效管理；編制績效管理體系操作手冊。

2.3 員工績效管理正常運行的人力資源保證

員工績效管理涉及企業(yè)的方方面面，需要全體員工的參與。同時，KPI績效管理與企業(yè)以往采用的工作業(yè)績管理工作內容和形式有較大差異，因此也需要專門的人員進行理念傳輸、技能培訓。在績效監(jiān)控過程中也需要專門的部門負責管理。除此之外，員工績效管理的實施始終離不開企業(yè)領導的關注與支持。績效管理組織結構如圖2所示。

圖2 績效管理組織結構

績效管理領導小組確定對供電企業(yè)績效管理工作的要求和指導意見。并下達上級企業(yè)要求的核心KPI考核指標。

績效管理工作小組負責建立和維護供電企業(yè)績效管理體系的建立，監(jiān)控績效管理體系的運行。

供電企業(yè)各部門負責監(jiān)控本部門績效合約執(zhí)行情況，監(jiān)控部門指標完成情況，并進行改進。

2.4 員工績效管理正常運行的考核與控制

（1）簽訂績效合約

每年初，企業(yè)各級考核者與被考核者簽訂績效合約?？冃Ш霞s由績效管理部門備案考核者與被考核者關系是：局長考核業(yè)務分管副局長；分管副局長考核各業(yè)務部門主任、副主任；業(yè)務部門正副主任考核部門內各業(yè)務專責、班組長；業(yè)務專責、班組長考核各自下屬管理員、班員。

專責、班組長以上人員及管理人員簽訂以KPI分解指標為主的量化考核績效合約。班組班員簽訂以行為規(guī)范（KPB）為主的規(guī)范性績效合約。

（2）全員績效監(jiān)控

供電企業(yè)應建立規(guī)范的績效監(jiān)控管理辦法。確定績效管理的主要程序，明確績效合約簽訂的具體要求，（包括簽訂時間、內容格式等），確定績效回顧、監(jiān)控的周期和形式（專題會議或其他）。

三、員工績效管理的評估與改進

3.1 員工績效管理的評估

正如各部門、員工完成的績效指標需要評估、考核，績效管理體系本身也需要評估和改進?？冃Ч芾眢w系的評估應重點從以下方面進行：供電企業(yè)應確定KPI績效管理體系是否在供電企業(yè)獲得了真正的應用。

指標體系、指標分解是否合理、規(guī)范；績效合同的簽訂、回顧、考核的流程是否通暢，執(zhí)行是否規(guī)范。對績效體系的運行應及時發(fā)現(xiàn)問題，避免流于形式。

供電企業(yè)應不斷評估考核指標的合理性。因為KPI指標是從企業(yè)指標庫中根據(jù)企業(yè)的核心工作所挑選的關鍵指標，所以隨著企業(yè)的工作重心調整和發(fā)展階段的不同，企業(yè)所選擇的KPI指標應相應進行調整，或調整KPI指標權重，進而使KPI指標體系與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)核心價值始終緊密相連。

供電企業(yè)應不斷完善班組的績效管理工作。由于班組通過KPB（行為規(guī)范）考核為主，這些指標通常難以量化考核，或者量化考核內容容易與工作實際相偏離。

3.2 改進方向

員工績效管理的結果是一種資產(chǎn)，一種診斷供電企業(yè)的資產(chǎn)；這種資產(chǎn)必須長年累月系統(tǒng)化的累積，才顯得出整體評估方式的價值。系統(tǒng)化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不會變成每年例行的無謂的功課。因此，績效管理體系的改進，首先要不斷審視企業(yè)的價值觀、使命、戰(zhàn)略目標，優(yōu)化、完善企業(yè)級核心KPI指標。并不斷將追求持續(xù)改進的價值觀傳達給企業(yè)各級員工，成為全體員工一致認可的信念。員工績效管理的核心是使企業(yè)員工掌握這一套工具，并把它結合到自身工作中。

在績效指標分解方面，應更加重視基于流程的指標設計。特別針對與一些核心指標，如供電可靠性、線損率、結賬轉資率，均涉及到企業(yè)的各個部門，根據(jù)流程中各部門承擔的責任內容分配考核責任，對于共同承擔的責任，則分配考核權重比例。做到指標不落空，指標分解有針對性，避免指標分配不合理的現(xiàn)象，如部分員工承擔不應有的流程考核責任，部分員工通過設置不合理指標，躲避考核。

在績效考核進入常態(tài)化運行后，應注重指標值設置的挑戰(zhàn)性、減少“必定過關”的不必要指標考核，將員工績效管理的重心轉移到如何推動企業(yè)持續(xù)改進的方向上來。

四、結束語

總之，員工績效管理的重要性是無法替代的。但由于員工績效管理在供電行業(yè)的應用時間并不長，因此，要求供電企業(yè)必須持續(xù)完善和加快績效管理，通過不斷探索績效管理的新做法，豐富和完善現(xiàn)有績效管理體系，形成具有自身特色的績效管理理論，使績效管理能夠發(fā)揮其最大的效果，以促進企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

第3篇：班組績效分配管理辦法范文

【關鍵詞】建筑企業(yè)；成本；競爭；生存

為進一步加快轉型創(chuàng)新，提升企業(yè)效益，響應廣東通服公司創(chuàng)新提效，推動企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的工作主題，根據(jù)公司的年度工作計劃及有關會議、精神和指示，結合公司的實際情況，擬定施工班組提高工效降低成本工作方案。以期通過科學決策，加強管控，以實現(xiàn)提高施工班組工效，減少企業(yè)經(jīng)營成本，提高人員收入，提升企業(yè)經(jīng)營效益。

1 提高工效降低成本目的與需要杜絕的問題

班組月度可分配績效應當與項目部的產(chǎn)能、自施工的質量掛鉤，體現(xiàn)多勞多得，工效激勵的目標。

杜絕計提過程不與工作量、完成質量掛鉤；杜絕平均主義和大鍋飯；杜絕班組與項目部職責不清，互相推諉。

目標：班組自施工計提流程與完成工作量掛鉤，計提流程清晰反映班組自施工產(chǎn)能變化與可分配績效掛鉤，達到多勞多得的目標。項目部職責與班組職責界面清晰。

方案與措施：

（1）強化現(xiàn)有項目管理體系項目人員按照預算及進度計算班組可發(fā)績效總額?，F(xiàn)有系統(tǒng)計算公式如下：

1）項目勞務費用=子項目預計收入-自購材料費（不含分包方材料部分）-自購設備費-分包方采購材料費-分包方采購設備費-工程建設其他費（表五我司承接費用）

注：項目勞務費用包括合同制人員績效，B類分包費（含績效及固定工資、稅費全部用工成本）

2）自施工部分可支配費用=項目勞務費用*自施工比例*自施工定額

注：項目部自施工定額由各分公司按照公司下達的定額上限進行調整

3）分包部分可支配費用=（項目勞務費用*（1-自施工比例）-合作勞務費）*分包定額

4）項目可支配總費用=自施工部分可支配費用+分包部分可支配費用

5）當月項目人員可發(fā)績效=項目可支配總費用*對應專業(yè)項目人員績效比例*對應月度完成累計進度

納入項目績效計提的人員包括項目經(jīng)理、項目主管、項目主辦、項目辦事員（包括信息管理員、質控員、安全員、材料員、預算員、培訓專員、績效專員、紀檢員、客戶滿意度專員、客戶關系管理專員、合同管理專員、結算管理專員、文化專員等），施工班長、施工員及其他辦事員（包括現(xiàn)場管理員、進度管控員，綜合管理員等）。事業(yè)部總經(jīng)理、項目部經(jīng)理不納入項目績效計提。人員角色核定按照公司最新辦法確定。

（2）根據(jù)公司《工效掛鉤管理辦法》，事業(yè)部正副負責人、項目部經(jīng)理月度績效發(fā)放與分公司月度經(jīng)營指標完成情況掛鉤。各單位應當根據(jù)事業(yè)部、項目部完成情況進行相應的考核和激勵。

（3）提高EMOSS系統(tǒng)項目預算的準確性，結合近三年的數(shù)據(jù)資料，各單位整理出提高預算準確性的工作流程和測算方案，避免因預算偏離度大而造成成本預算過大或不足的情況。

（4）加強項目績效系統(tǒng)的使用管理，嚴格按照EMOSS項目預算及進度情況進行計提，各單位應當嚴格執(zhí)行審核制度，嚴禁出現(xiàn)不按項目預算計提或超預算、超進度浸提的情況。

（5）對于各類業(yè)務的定額有異議的，應當按照《關于下發(fā)公司項目成本定額調整（建立）相關工作要求的通知》（中國通信服務粵通建預算〔2012〕9號）提出調整的要求，在公司未確定調整前，應當按照現(xiàn)行定額實施。

計劃與步驟：

（1）2013年7月15日前，各單位實施自查自檢，完善現(xiàn)有計提考核流程，制定對標方案，對項目計提流程進行對標分析糾偏。對標內容包括但不限于以下內容：計提過程是否跟完成工作量掛鉤；項目部與班組之間的考核體系是否健全（例如班組如何考核項目部的設計準確性、復勘準確性，材料到貨及時性，項目部如何考核班組一次性驗收通過率，竣工資料制作的配合情況等）；項目計提是否在項目績效管理系統(tǒng)上實現(xiàn)，績效發(fā)放不得大于系統(tǒng)計提總額等。

（2）公司組織職能部門、分公司進行對標檢查。

（3）分公司對檢查問題進行落實整改。

效果評估：

（1）按照完成工作量計提績效與月度工資總額調控可能存在不匹配性，各單位需要結合年度工資總額使用進行調控，管理的難度和要求都會有所提升。

（2）對預算的準確性和系統(tǒng)填報的及時性要求加大，系統(tǒng)的穩(wěn)定性和優(yōu)化需求可能會激增。

（3）各單位要認真梳理項目部和自施工部門之間的工作職責和流程，杜絕推諉和真空地帶，減少重復進場或資料不準確等情況。

糾偏思路及下一步改進設想：

（1）分公司市場部、事業(yè)部各項目部需要加強聯(lián)動，提升系統(tǒng)填報及時率，通過設立相應的考核指標，保證數(shù)據(jù)填報的準確性和及時性。

（2）對于利潤率低的專業(yè)和項目，分公司要提早進行內部規(guī)劃和調整，通過內部均衡調整減少員工收入的不平衡。

（3）建立項目管理與自施工班組切分比例的動態(tài)測算，搭建項目部與自施工班組共贏的管理模式。

2 降低成本的具體措施

人力、物力和財力的消耗構成施工項目的主要成本。所以降低工程施工成本理應從這三方面入手。主要措施如下：

（1）施工單位必須按圖施工，但由于種種原因設計院的設計可能存在一些不利于施工的問題。圖紙本身可能就存在問題或錯誤，所以技術人員在施工前就應認真審閱圖紙，以發(fā)現(xiàn)錯誤和問題，并可提出有利于加快施工進度、提高施工質量、降低施工成本的意見和建議。

（2）加強合同預算管理，增創(chuàng)工程預算收入。

建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，并分解責任，各負其責，關鍵是要落實責權利相結合的原則。計劃合同部門負責編制施工圖預算，將“開口”項目取費作為創(chuàng)收的重要來源。對因業(yè)主或設計原因造成的變更項目，注意資料收集，充實索賠證據(jù)以便進行索賠，同時辦理增帳手續(xù)，并通過工程款結算從業(yè)主方取得補償。

（3）加強對分包方及班組結算的管理。

對包工隊要實行成本控制，對其提交的結算憑證要認真核對，防止多算和重復計算。注意積累用工資料，對估點工應通過領導、技術員、生產(chǎn)骨干和施工隊現(xiàn)場考察，討論確定估工額，并控制估點工的數(shù)量，能套用定額的盡量套用定額確定用工。利用施工任務單和限額領料單對施工班組進行管理，并作好記錄，作為控制材料用量及審核包工隊或班組結算的參考依據(jù)。

（4）材料成本的控制。

材料的采購定貨、運輸、存儲及現(xiàn)場管理要嚴格執(zhí)行管理制度，采取對供應商評定、招標、市場調查等方法是降低材料成本的有效手段。

運輸方式、路線必須通過考察和論證來確定?，F(xiàn)場材料管理則需對各種材料根據(jù)其性能采用入庫保存或露天堆放，堆放場地應便于領用，減少二次搬運。材料成本的控制主要有如下幾個環(huán)節(jié)，即：節(jié)約采購成本（質優(yōu)價廉運費低） ；認真計量驗收（數(shù)量和質量） ；執(zhí)行材料消耗定額（限額領料） ；核算材料消耗（余料回收） ；改進施工技術（新工藝、新技術、新材料） ；利用工業(yè)廢料（材料代用） ；減少資金占用（合理庫存） ；加強現(xiàn)場管理（合理堆放、方便施工、減少搬運） 。

（5）選擇先進、合理、經(jīng)濟的施工方案和施工技術措施。

施工方案的確定、施工機械選擇、施工順序安排及流水施工的組織均屬施工方案控制的內容。方案不同，工期、費用就很可能不同。方案的制定可以通過召集有關專家集體討論決定，特別是大的施工方案更要集思廣益，通過相關專家組深入細致的研討論證，以便選擇一個先進、合理、經(jīng)濟的施工方案。為保證技術組織措施計劃的落實，并取得預期效果，應在項目經(jīng)理的領導下明確分工責任。由工程技術人員制定措施并進行交底。材料管理人員對材料進行管理，現(xiàn)場管理人員和生產(chǎn)班組或包工隊負責執(zhí)行，財務人員負責結算方案的節(jié)約效果。

（6）提高機械利用率。

第4篇：班組績效分配管理辦法范文

關鍵詞：新時期 班組建設 根基

1 加強引導，一營造班組建設氛圍

1.1 強化輿論引導作用，營造班組建設氛圍

把班組建設作為一項長期的基礎性工作來抓，堅持正確的思想導向和輿論導向。結合油田“三基”建設工作，以黑板報、網(wǎng)絡新聞以及車載視頻等媒體的宣傳方式，大力宣傳加強班組建設的重要意義以及各類先進班組事跡，并通過開展“星級班組”創(chuàng)建，建設“學習型、創(chuàng)新型、安全型、效益型、和諧型”班組活動，使廣大干部職工認識到班組是企業(yè)從事安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理和優(yōu)質服務的最基層的組織單元，是企業(yè)一切工作的落腳點，逐步形成由上到下重視、加強班組建設的良好氛圍和輿論環(huán)境，使抓班組建設真正成為各級組織的共識和自覺行動。

1.2 狠抓班組管理制度建設，強化制度約束作用

堅持用制度創(chuàng)新的思路來加強班組建設。結合本單位工作實際，建立健全《班組建設管理制度》，《班組崗位責任制度》、《班組安全文明生產(chǎn)制度》、《勞動紀律和交接班制度》、《設備維護保養(yǎng)制度》、《班前班后會制度》等十項班組管理制度。完善班組管理目標體系、責任體系和考核評價體系，落實個人崗位工作職責，規(guī)范班組的各項記錄和各類檔案資料，規(guī)范班組管理和員工行為，形成有利于增強班組競爭力的運行機制和激勵機制。在班組內部形成人人學習班組管理、人人參與班組管理的局面，促進班組不斷完善基礎管理工作。

1.3 建立班組自主管理模式，提高班組管理水平

在班組建立各項規(guī)章制度的基礎上，實施績效檔案管理辦法。通過以班組為單位，個人為單元，將生產(chǎn)經(jīng)營、安全質量、成本考核、勞動紀律、設備保養(yǎng)、技能培訓等在績效管理中進行量化考核。每個月在民管小組的監(jiān)督下，由班組長自行核算本班組績效分值以及個人業(yè)績，并由民管組長統(tǒng)一制表匯總，進行公示。在結果公示過程中，職工們既可以看到班組和個人的當月業(yè)績，還可以看到其他班組的績效分值，便于進行橫向比較，從而為下步克服自身的不足打下基礎，實現(xiàn)班組的自我管理模式。對考核結果，做到嚴考核、嚴兌現(xiàn)，把班組和職工個人績效分數(shù)作為獎金或效益工資發(fā)放的依據(jù)，體現(xiàn)績效考核的份量。

2 抓實班組素質提升，激發(fā)班組建設的內動力

2.1 提升班組長的素質

班組長既是生產(chǎn)業(yè)務骨干，又是全班生產(chǎn)管理工作的組織者和實施者，是基層最直接的管理者，是班組開展各項工作的力量核心。班長的素質決定了班組的管理水平和工作績效。因此要加強班組長的管理。首先，嚴格按班組長的任職條件，堅持“公開、公正、公平”的原則，將政治素質好、技術業(yè)務素質高，有強烈的事業(yè)心和責任心的員工提升為班組長。其次，為班組長搭建學習交流的平臺，鼓勵他們自學管理知識，拓寬知識面，提高他們的管理水平和能力。第三，結合隊伍的實際實施能上能下競爭辦法。班組長的業(yè)績要與班組所承擔的各項考核指標掛鉤，對那些不合格或不勝任的班組長及時進行調整。

2.2 提升班組成員的素質

以“創(chuàng)建學習型組織、爭做知識型職工”為載體大力實施素質建設工程。首先，為職工打造學習成長的平臺與技能提升的平臺，通過建立職工職業(yè)生涯培訓計劃，有組織地開展職業(yè)技能培訓，倡導職工崗位學習、系統(tǒng)思考，使職工真正做到學習工作化、工作學習化。其次，運用不同的載體，開展多層次、多形式的崗位練兵、職業(yè)技能競賽和師帶徒等活動，強化標準化操作技能的培訓，以展示職工技能，激發(fā)職工潛能，提升職工的技術素養(yǎng)。第三，加強職業(yè)技能鑒定工作，形成暢通的職業(yè)技能晉升渠道，培養(yǎng)造就一批知識技能型、技術技能型、復合技能型人才，不斷提高班組成員的技能水平。

2.3 開展競賽活動，提升班組管理能力

以完成生產(chǎn)任務為基礎，結合成本控制、設備儀器管理、安全生產(chǎn)、質量管理、創(chuàng)新創(chuàng)效、培訓成績、勞動紀律等方面在班組間開展“比、學、趕、幫、超和精細化管理”競賽活動，組織“星級班組”創(chuàng)建，在班組之間掀起崇尚先進、學習先進、爭當先進、趕超先進的熱潮，逐步實現(xiàn)工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數(shù)據(jù)化，把班組建設成為“學習型、創(chuàng)新型、安全型、效益型、和諧型”班組。同時，在“星級班組”創(chuàng)建中培養(yǎng)、選樹、發(fā)現(xiàn)先進典型，推廣先進班組的成功做法和典型經(jīng)驗，通過典型引路和榜樣帶動的作用，進一步激發(fā)班組活力。

3 加強班組文化建設，提升班組建設的凝聚力

3.1 提煉班組精神

班組精神是一個班組精神風貌的展現(xiàn)，是班組優(yōu)良傳統(tǒng)、價值觀念、道德規(guī)范、工作作風和生活態(tài)度的總和，是班組內部團結親和的凝聚力和班組發(fā)展前進的驅動力，是班組文化的核心。對班組內部而言，班組精神能夠增強班組內每一位成員的主人翁意識，充分發(fā)揮每個成員的積極性、創(chuàng)造性和能動性，形成“我與班組共命運”的精神風貌。對班組外部來講，班組精神能夠充分展示班組的良好形象，創(chuàng)造良好的班組信譽，贏得各級領導機關和兄弟部門、班組的信賴和贊揚。以班組為單位開展總結提煉“班組愿景”（或班組精神）活動，將成為推動班組建設和發(fā)展的巨大動力。

3.2 加強班組的文化建設，增強班組的凝聚力和向心力

通過組織職工開展政治理論學習，加強形勢任務教育、職業(yè)道德教育、民主法紀教育和社會主義榮辱觀教育，培養(yǎng)班組成員共同的價值觀、道德觀和發(fā)展觀。開展豐富多彩、小型多樣的班組文化娛樂活動，既可以豐富班組成員的業(yè)余生活，加強班組成員之間的感情聯(lián)系，又可以陶冶班組成員的思想道德情操，在班組內營造和諧融洽、團結友愛的人文環(huán)境，形成一種共同學習、共同工作、互相促進、互相幫助、共同進步的良好氛圍和積極向上的精神風貌，建設富有時代特點的企業(yè)班組文化。

3.3 加強班組的民主管理建設，提高班組成員的民主參與能力。

第5篇：班組績效分配管理辦法范文

關鍵詞： 班組建設；績效考核；薪酬激勵

中圖分類號：F407.61 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）01-0169-02

1 以萊蕪供電公司為例來分析現(xiàn)狀及目前存在的

問題

萊蕪公司管轄萊城區(qū)、鋼城區(qū)、1個省級高新區(qū)、5個省級園區(qū)，20個鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道辦事處），1083個行政村（居），1266個自然村，設有農(nóng)村供電所（以下簡稱“供電所”）18個，承擔20個鄉(xiāng)（鎮(zhèn)、街道辦）、423240戶農(nóng)村客戶的供電服務任務。其中萊城區(qū)14個所，鋼城區(qū)4個所?；旧习凑找秽l(xiāng)（鎮(zhèn)）一所設置。

1.1 供電所作為供電公司基層派出機構，奮戰(zhàn)在第一線，是優(yōu)質服務的窗口，供電所作為安全生產(chǎn)、營銷服務綜合性的班組，“麻雀雖小五臟俱全”，不同于一般班組，不適合繼續(xù)使用傳統(tǒng)粗放式管理模式。

1.2 績效考核對供電所管理工作激勵作用不明顯。目前18個供電所由汶源客戶服務分中心負責統(tǒng)一管理，任何一個供電所犯錯都會聯(lián)責整個汶源中心，特別是每年夏季雷雨季節(jié)，跳閘次數(shù)劇增，導致汶源中心基本上每月績效考核得分都低于95分，供電所對績效形成一定抵觸心理，無法發(fā)揮真正的導向作用。

1.3 供電企業(yè)的人力資本運營意識淡薄，人事管理過于強調人適應工作，把人看成被管理和控制的工具，不重視人才的開發(fā)利用，沒有認識到人是一種寶貴的資源，是企業(yè)生存發(fā)展的關鍵所在，在這種情況下，人的主動性、積極性和創(chuàng)造性很難發(fā)揮出來。

1.4 管理人員素質要求高，適宜人群數(shù)量少，愿意從事供電所工作的人員更少。供電所工作是繁雜瑣碎艱辛的，不僅負責農(nóng)村電力設備管理、供電所人員管理、用電營銷管理、生產(chǎn)運行和供用電安全管理保證效益更擔負著公司面向社會、履行義務、服務客戶、維護形象的最基層窗口單位及踐諾于創(chuàng)造規(guī)范化的服務的宗旨。而且需要與當?shù)劓?zhèn)政府、與最基層的農(nóng)村老百姓、各行各業(yè)、形形的人打交道。

這就要求工作人員必須具有豐富的社會實踐經(jīng)驗，較強的組織能力，善于打開工作局面的開拓創(chuàng)新能力，一專多能、獨擋一面的工作能力，統(tǒng)籌兼顧、理順關系的總體協(xié)調能力，多謀善斷、規(guī)劃全局的科學決策能力。由于缺員嚴重，萊蕪供電公司歷史上供電所人員偏少，大多數(shù)員工由于缺少供電所工作鍛煉，做好本職工作、做技術工作綽綽有余，但是并不具備擔任供電所所長的工作能力。特別是近年來由于優(yōu)質服務工作的深入開展，農(nóng)民維權意識的增強，基層供電所工作難度越來越大，愿意從事供電所管理崗位的員工越來越少。

2 如何加強供電所人力資源建設與管理

2.1 工作思路

認真貫徹集團公司實施方案要求，以科學發(fā)展觀為指導，以電網(wǎng)安全、隊伍穩(wěn)定、優(yōu)質服務為硬約束，圍繞建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標，按照集約化、扁平化、專業(yè)化方向，變革組織架構，創(chuàng)新管理模式，優(yōu)化業(yè)務流程，深化人財物集約化管理，推進“五大”體系建設，壓縮管理層級，縮短業(yè)務鏈條，實現(xiàn)協(xié)同高效運作，全面提高管理效率、經(jīng)濟效益和服務水平。

2.1.1 抓認識，擺正供電所建設與管理的位置

不斷深化供電所在電力企業(yè)中重要地位作用的認識是增強供電所建設自覺性的首要條件和重要環(huán)節(jié)認識深，決心就大，自覺性也就越高對供電所建設重要性的認識，是要在實踐中逐步提高，不斷深化的。

2.1.2 抓重點，突出人的管理

企業(yè)管理已從原來的傳統(tǒng)管理階段，經(jīng)過科學管理階段發(fā)展到現(xiàn)在的現(xiàn)代化管理階段。著名的現(xiàn)代管理四大基本原理之一的“人本原理”，就是著重強調：一切管理均應以調動人的積極性，做好人的工作為根本。人和人的積極性作為企業(yè)現(xiàn)代管理的核心和動力，已提到十分重要的位置。近年來，國外出現(xiàn)的“最新管理”理論中的“雙因素理論”、“三因素理論”等，都是強調人是企業(yè)的“主體”，提出要由過去重視物的管理轉變到現(xiàn)在重視人的管理。供電所作為企業(yè)管理工作的落腳點，要加強供電所管理，搞好供電所建設，自然也應該注意和突出人的管理。

隨著電力市場競爭機制的日趨完善，輸配分離、發(fā)電側和售電側引入市場機制、大用戶可直接向發(fā)電廠購電等將會給供電企業(yè)帶來新的壓力、新的挑戰(zhàn)和新的發(fā)展機遇。在新的壓力、挑戰(zhàn)、機遇面前，必須要有一批具有改革創(chuàng)新意識的高素質人才去應對各種問題，以盡快使供電企業(yè)適應新形勢，加快前進的步伐，從而實現(xiàn)供電企業(yè)的升級轉型。

2.1.3 抓基礎，完善供電所各項管理制度

沒有規(guī)矩，不成方圓，沒有制度，行為也不可能規(guī)范要制定供電所的各項管理制度，明確工作職責，任務作業(yè)程序等，形成制度，頒布執(zhí)行同時要做到月有考核，季有初評，年有總結，考核成績作為評選先進供電所的依據(jù)、整套制度建立健全后，就會逐步做到工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數(shù)據(jù)化、工作管理系統(tǒng)化。

2.2 工作措施

2.2.1 加強組織領導，提高供電所員工工作積極性，保障和促進“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司建設，在健全“六個體系”，實施“四全管理”的基礎上，公司出臺下發(fā)了《供電所績效考評辦法（試行）》，由公司營銷部、運維檢修部等職能部室對供電所安全生產(chǎn)、營銷服務等29項關鍵指標進行專業(yè)考核，各專業(yè)管理部門垂直管理到底，加強了各部門對基層業(yè)務的指導和介入，有效提升了供電所的工作質量。制定供電所績效考核模板，規(guī)范供電所對農(nóng)電員工的績效考核，通過考核調動農(nóng)電員工的工作積極性。

2.2.2 加強人才選拔，打造優(yōu)秀管理團隊。供電所班組建設的重點是加強人才的管理，班組人才素質的高低直接影響企業(yè)的競爭力，對關鍵崗位人才如供電所所長的培養(yǎng)則更是第一位的，因為他是基層班組建設的直接負責人。一線負責人對整個團隊的建設都起著十分巨大的作用。供電所所長的選拔配備是關鍵環(huán)節(jié)。下發(fā)《萊蕪供電公司供電所所長管理辦法（試行）》，明確了所長的職責、所長的選拔與管理等內容，在全公司范圍內實行供電所所長公開競聘、雙向選擇、競爭擇優(yōu)，從生產(chǎn)一線班組選調優(yōu)秀人才加入農(nóng)電隊伍，充實農(nóng)電隊伍。供電所長的培養(yǎng)提高是班組人才培養(yǎng)的重點。一個領導并不因為職務的升高而水平隨之升高，供電所所長的素質要靠工作實踐和培養(yǎng)鍛煉而提高。一是開展多種多樣的培訓，做好“四個堅持”，堅持從企業(yè)客觀要求出發(fā)，堅持從所長的現(xiàn)狀出發(fā)，堅持理論和實際結合，堅持培訓與應用結合。另一種是開展靈活多樣的各種活動，開展供電所同業(yè)對標，將供電所生產(chǎn)、經(jīng)營關鍵指標拿出來曬，召開現(xiàn)場經(jīng)驗交流會，總結交流經(jīng)驗、表彰先進、樹立典型。

2.2.3 建立基層班組員工工作質量績效考核管理體系?？冃Э己撕托匠牦w系是人力資源管理工作中至關重要的步驟，按月、季、年定期考核員工績效，可以更有效的激勵班組員工努力工作，促進其實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標。設計科學合理有效的獎懲機制與考核結果相關聯(lián)。將班組員工的薪資福利和其工作表現(xiàn)掛鉤，保證員工合理的勞動報酬。

建立合理有效的績效考核機制，通過對全體職工的德、能、廉、勤、績多層次全方位考核，獎優(yōu)罰劣，真正實現(xiàn)按勞分配、按貢獻大小分配。

加強供電所選拔任用機制、激勵約束機制，健全和完善供電所員工的崗位職責和各項規(guī)章制度，建立和完善績效評價機制，激發(fā)供電所員工的工作熱情，使供電所管理形成科學化、標準化、程序化、制度化的管理基礎體系。

2.2.4 充分發(fā)揮薪酬福利在供電企業(yè)中的激勵作用。企業(yè)內部管理的核心是薪酬福利管理，良好的薪酬福利管理體現(xiàn)著企業(yè)文化和價值觀的本質內涵，市場經(jīng)濟不斷在完善，企業(yè)內部的薪酬福利管理也要不斷優(yōu)化，在如今高素質勞動力越來越短缺的環(huán)境下，如何建立科學合理的薪酬福利管理體系對企業(yè)能否吸引優(yōu)秀的人才顯得極為重要。建議企業(yè)在實施薪酬福利管理過程中遵循以下原則：

第一，公平性原則，要保證同一行業(yè)、規(guī)模差不多的企業(yè)類似職務的薪酬水平基本相同的外部公平、同一企業(yè)不同職務所獲薪酬與貢獻成正比的內部公平和同個人所獲薪酬可比的個人公平。

第二，激勵性原則。明確多勞者、優(yōu)秀者多得，適當拉大差距，防止平均主義，真正體現(xiàn)按貢獻分配。

第三，實際原則。即薪酬福利的制訂要從實際出發(fā)，要充分考慮企業(yè)支付能力、工作本身的差別、員工自身的差別、企業(yè)文化及薪酬分配形式等，且要具有企業(yè)特色，適應企業(yè)發(fā)展的需要。

在基層供電所一線的崗位由于“臟、累、苦、險”，并且大部分是崗位層次等級也比較低，這就容易造成沒人愿意去干、干的也沒有激情的現(xiàn)象，可這些崗位卻是電力企業(yè)生產(chǎn)最關鍵、最基礎的環(huán)節(jié)，且是安全生產(chǎn)的重中之重，所以，為了激勵供電所的員工更加努力安全地工作，工資向供電所一線傾斜，實行所長崗位津貼與動態(tài)績效獎金制度，提高所長經(jīng)濟待遇，提高所長工作積極性。

2.2.5 建立員工成長成才通道。加大公司后備干部中所長比例，疏通所長的成長通道。對5個Ⅰ型供電所所長，破格提拔為副科級干部，提高供電所長崗位吸引力和工作熱情。

參考文獻：

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第6篇：班組績效分配管理辦法范文

多年來，南泥灣采油廠職工發(fā)揚“埋頭苦干、開拓創(chuàng)新”的延長石油精神，用南泥灣精神建設南泥灣油田，積極倡導“講忠誠、比奉獻，愛我油田”的新風尚，牢固樹立“安全環(huán)保為了生產(chǎn)，生產(chǎn)必須安全環(huán)?！钡乃枷耄瑥娀贫葓?zhí)行力，狠抓“管理效益型企業(yè)”建設和創(chuàng)新型企業(yè)建設，強力推行“一線工作法”，持續(xù)開展“抓思想、抓作風、抓紀律、抓質量，看品行、看能力、看業(yè)績，全面提高各級領導干部和全體職工綜合素質”的“四抓三看一提高”主題實踐活動，逐步形成了“一個目標考核、三項定額管理、五類薪酬分配”的內部經(jīng)營管理模式及“兩考三掛”的目標考核方式，經(jīng)營管理穩(wěn)步發(fā)展。目前企業(yè)的整體管理正由制度化向標準化邁進。先后獲得陜西省“十佳創(chuàng)新型企業(yè)”、陜西省文明單位標兵、全國精神文明建設工作先進單位等榮譽稱號，多次獲得延長石油集團公司和油田公司表彰獎勵，有兩項QC成果獲得全國優(yōu)秀質量管理獎。

一、實施工效掛鉤管理工作的基本概況

南泥灣采油廠工效掛鉤管理工作從1992年起步，經(jīng)過歷屆領導、全體管理人員及廣大職工的不懈努力，方法不斷改進，范圍逐步擴大。尤其是2005年重組以來，在集團公司、油田公司的正確領導和科學決策下，采油廠的改革創(chuàng)新力度逐年增強，工效掛鉤管理工作穩(wěn)步推進，職工的積極性得到充分發(fā)揮。目前，工廠所有采油工、司泵人員，以及鉗工、車工、電機維修工、電焊工等工種已實現(xiàn)了“全掛鉤”； 機關后勤人員、井下絞車工，測、固、射、壓工種的月獎金也均與全廠當月原油產(chǎn)量、本人職務、本人工作量（工作質量）等進行復合掛鉤。2011年，全廠績效工資比例81.1%。2012年1-5月份為56.71%，預計年底績效工資比例可達85%以上。

二、工效掛鉤的主要做法

南泥灣采油廠工效掛鉤的主要措施有：2008年“全額推行”絞車工的“趟次獎金”掛鉤辦法；2009年推行了測、固、射、壓等工種的“井次獎金”掛鉤辦法；2010年推行了采油工的“噸油獎金”掛鉤辦法。2011年對原有的工效掛鉤管理辦法進行全面完善，修訂了部分定額標準，并對原建設煤礦全面推行采油工“單井工資+噸油獎金”、司泵人員“噸油薪酬”等工效掛鉤改革措施。2012年3月份起，在機關后勤部門推行了月獎金“部門內部二次分配”掛鉤辦法。截止目前，我廠共出臺了五種工效掛鉤辦法：

1.機關部門、后勤服務單位人員，月獎金實行“部門內部二次分配”為主的“三項復合掛鉤”管理辦法。南泥灣采油廠20個機關部門、2個后勤服務單位和4個黨群組織，其人員月薪構成是“崗位工資+技能工資+各類津補貼+月獎金”，其中崗位工資、技能工資、各類津補貼為固定工資，依據(jù)出勤天數(shù)，按照油田公司統(tǒng)一的基數(shù)標準來發(fā)放。機關后勤人員月獎金屬三檔，實行“三項復合掛鉤”的辦法，即：月獎金與全廠當月原油產(chǎn)量、本人職務、本人工作量（工作質量）進行掛鉤。月獎與全廠當月原油產(chǎn)量掛鉤的辦法是“按比例上下浮動”；月獎與職務掛鉤的辦法是“采用職務系數(shù)制”；月獎與本人工作量（工作質量）掛鉤的辦法是：實行“部門內部二次分配”制度。

月獎金實行“部門內部二次分配”是2012年工效掛鉤的新舉措，主要內容是：根據(jù)工作量、工作質量，能力、水平、敬業(yè)精神，甚至思想、品行、作風、紀律等因素，在職務系數(shù)的基礎上進行月獎重新分配。該制度從3月份試行以來，效果良好，機關人員學知識、鉆業(yè)務的風氣更加濃厚，工作作風、敬業(yè)奉獻意識顯著提高。

日獎金基數(shù)：我廠按照油田公司獎金分配總體要求，本著“傾斜一線、側重技術”的基本原則，用工資總額“倒推法”將全廠月獎金分配按單位劃分為三檔：生產(chǎn)單位（7個采油大隊）、油田工程作業(yè)大隊、井下作業(yè)大隊、油建科護路隊、生產(chǎn)運行科及技術部門（勘探科、開發(fā)科、研究所）為一檔；其他輔助生產(chǎn)單位（機修車間、供電車間、集油站、注水大隊）、車輛管理單位（小車隊、通勤車隊）為二檔；機關后勤部門為三檔。

出勤天數(shù)：我廠單月出勤天數(shù)的計算實行“上限控制”，最多不超過22（或21）天（當月實際天數(shù)減去雙休日天數(shù)）。出勤不足22（或21）天的以實計算，超出的為加班出勤，只計發(fā)“基本工資”，不計發(fā)獎金。

小車司機工效掛鉤管理辦法：與機關后勤人員基本相同，差別在于小車司機享受二檔獎金。小車司機的材料消耗節(jié)超30%兌現(xiàn)；油料消耗實行上限控制，節(jié)余30%兌現(xiàn)，超耗100%兌現(xiàn)；輪胎里程節(jié)超100%兌現(xiàn)；維修工時節(jié)超100%兌現(xiàn)。

第7篇：班組績效分配管理辦法范文

[關鍵詞]國企改革；基層員工；激勵

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）16-0075-02

1 某大型石油公司的一個基層單位概況

激勵的本質是通過滿足職工的需求然后激發(fā)職工的工作積極性，使得人力資源能得到充分利用。公司人力資源管理像其他國有企業(yè)一樣尚未形成合理有效的激勵機制。在薪酬管理和激勵中的辦法仍顯單一，影響著基層員工積極性的發(fā)揮。我在公司的基層單位工作多年，在實際工作中遇到了很多問題，相應采取了很多方法，對員工激勵有很深的體會。對于基層管理者而言，如何提高員工工作效率和提高其工作積極性是必須要面對的問題?，F(xiàn)以某大型石油公司的一個基層單位作為研究對象，以現(xiàn)代管理理論為指導，制訂實施了一些適用于基層員工的激勵方案，并在生產(chǎn)經(jīng)營中不斷地完善各種方案，努力實現(xiàn)把員工變成企業(yè)最好資源的愿景。

某油庫現(xiàn)有員工118人，擔負著進口原油的接卸、儲存和外輸?shù)戎匾蝿?，為煉廠提供煉油的基本原料。在油庫并行“質量管理、設備管理、安全管理、績效管理和文明管理”五大管理體系。在油庫逐漸形成了“管理按制度，工作按流程，操作按規(guī)范，評價看效果”、“時時講安全、事事看安全”的工作氛圍。油庫先后榮獲公司“標桿站隊”、“安全生產(chǎn)先進單位”等榮譽稱號。

2 以目標分解為基礎，建立科學、合理的考核體系

每年度基層單位都有經(jīng)濟指標、安全指標等一系列生產(chǎn)經(jīng)營指標，為了如期完成年度目標，把油庫的總體責任目標分解到員工個人。生產(chǎn)經(jīng)營指標分解后，運用公平考核制度進行季度考核，考核結果直接與個人的獎金分配系數(shù)掛鉤，使績效考試與獎勵正比相關。在對目標進行分解時，運用科學方法做到合理分配。對按時完成目標的員工按照系數(shù)進行獎勵，對完不成目標的員工根據(jù)原因適當進行處罰，同時對在工作上有所創(chuàng)新和成果的員工另外進行額外獎勵。這樣有效激勵員工完成既定的工作目標，督促員工給自己制定個人目標充分發(fā)揮人力資源管理“吸引人、激勵人、留住人、發(fā)展人”的核心功能。經(jīng)過幾年工作經(jīng)驗積累，油庫的責任目標管理工作已形成標準化管理體系，從管理職能上分為：生產(chǎn)質量管理、設備儀表管理、安全環(huán)保管理、基礎工作管理、文明生產(chǎn)管理。同時設立五個考核組承擔責任目標績效管理的考核工作：生產(chǎn)質量管理考核組、設備儀表管理考核組、安全環(huán)保管理考核組、基礎工作管理考核組、文明生產(chǎn)管理考核組。各組就各自管理的范圍根據(jù)公司所下達的基層單位總體工作目標進行分解，根據(jù)前一年各項指標的完成情況，制訂當年各崗位人員的目標績效責任書，責任書條款內容包括生產(chǎn)管理、設備管理、成本管理、安全管理等七項內容，對生產(chǎn)指標、設備運行指標、能耗指標、安全指標等量化考核指標，然后制定員工的個人目標。經(jīng)過幾年實踐，油庫的責任目標管理工作已形成了標準化管理體系，除了有人員對責任目標進行考核外，還要有一套責任目標績效考核方案保證考核的公平性?？冃Э己朔桨钢傅氖强己思殑t和獎懲細則，考核細則和獎懲細則一方面把整體工作分解成一道道工序，把工作分解到每個班組，明晰個人的責、權、利；另一方面獎懲細則確定了完成任務的考核與獎勵辦法以及未完成任務的處罰辦法。我們每年都會對責任目標績效考核方案進行修改、補充和完善，使其能夠隨著公司的發(fā)展以及政策目標的變化而變化，形成切合實際、公正、公平的方案。油庫的五個專業(yè)管理組每年修訂完善本專業(yè)的考核細則，使責任目標績效考核管理工作走向標準化管理。在責任目標分解之后，由油庫責任目標績效考核領導委員會負責目標的考核工作?？己祟I導委員會設立五個專業(yè)管理考評小組，各組考核人員根據(jù)相應職責，每周對崗位人員檢查一次。每月對上個月的周檢結果進行統(tǒng)計和匯總，對照責任書目標進行考核，將考核結果形成月報，由考核領導委員會審核通過并存檔。在每月的經(jīng)濟活動分析會上，考核領導小組對考核結果予以通報?？己私Y果將作為獎金分配依據(jù)，在宣傳欄予以公布，一是做到考核過程透明化，二是激勵員工完成目標的動力。做到管理制度標準化、工作程序標準化。通過不斷完善責任目標考核體系，使制度更有針對性，使目標設置對基層員工更有激勵作用。這種根據(jù)目標設置理論建立的責任目標管理體系，在油庫的實際應用中發(fā)揮了良好的作用。根據(jù)企業(yè)的任務目標設置員工的個人目標，給員工指出了明確的工作方向。建立起科學、合理的考核體系充分激發(fā)了員工完成目標的主觀能動性。

3 以公平公正的監(jiān)督、競賽機制為手段，完善績效管理方法

前幾年，有員工經(jīng)常反映，“我身體狀況不佳要求不倒班，愿意上白班不愿意上夜班”“我比他干得多，為什么獎金都一樣？”“大家在這個問題上都有責任為什么我被扣的獎金多？”“某某的工作輕松但他到手獎金高！”等。這些都說明在國企中由于人力資源管理方式較為呆板，現(xiàn)行制度中不健全、不透明、管理標準不統(tǒng)一等的缺陷造成了獎金分配不公的現(xiàn)象。為了最大限度地解決這種現(xiàn)象在我們油庫的出現(xiàn)，我們依據(jù)公平、公正、公開、合理，多勞多得的分配原則對獎金的分配進行考核和監(jiān)督。油庫的專業(yè)管理考評小組分別制定生產(chǎn)質量管理考核細則、設備儀表管理考核細則、安全環(huán)保管理考核細則、基礎工作管理考核細則、文明生產(chǎn)管理考核細則。對于技術含量高、工作量飽滿的崗位人員適當調高獎金系數(shù)，體現(xiàn)獎金分配與貢獻、責任及技能掛鉤。油庫管理崗位人員由其主管領導負責考核；根據(jù)每月打分情況分配獎金。班組長的績效由管理崗位人員進行考核。崗位人員由班組長進行考核?？己说拈_展依據(jù)油庫績效管理辦法，分階段進行月度、季度、年度考核。根據(jù)考核所檢查出來的問題，及時下發(fā)整改通知單并規(guī)定整改期限，由整改個人完成后填寫反饋單并提交，形成閉環(huán)管理，對于發(fā)現(xiàn)的問題全部及時完成整改。

在基層員工的管理中，通過建立和完善公平的績效制度，達到了穩(wěn)定員工思想，規(guī)范員工行為的效果?；鶎庸芾碚邞浞终J識到國企員工在公平制度管理下的工作熱情。崗位員工的怨言減少了，工作積極性不斷增長：為了多得獎金和榮譽，員工主動尋找技術含量高的工作做，取代了以前“我不做也有人做”的心理。較為公平的分配辦法使員工感到勞有所得，多勞多得，工作起來心情愉悅，沒有負擔。在公平制度的激勵下，員工的工作行為發(fā)生了積極的變化，也給企業(yè)帶來了更好的效益，生產(chǎn)技術經(jīng)濟指標更加優(yōu)化，能耗不斷降低。

油庫員工一般與公司簽訂的都是長期勞動合同，工作崗位相對比較穩(wěn)定，幾乎沒有危機意識，不同工種之間工資差距不大，由此帶來的結果就是員工工作的主動性各有不同。但如果采取競爭機制對工作業(yè)績突出的個人進行獎勵，則會大大改善這一現(xiàn)狀。大多數(shù)員工期望通過自己的努力提高自己的收入，因此開展獎勵性的勞動競賽，不僅能提高工作績效，還能滿足員工期望，是一種有效的激勵方法。如我單位開展的“設備達標升級”活動，輪班綜合評比競賽活動，證明了這種激勵的有效性。

“設備達標升級”活動的規(guī)則簡要如下：油庫對每月評比出的星級設備進行獎勵每臺150元，按星級標準保持一個季度的設備升級為二星級設備，增加獎勵150元，再保持一個季度的升為三星級設備，并獎勵200元，以后保持著星級標準的每個月獎勵50元。一星級設備考核得分>90分，二星級設備考核得分>95分，三星級設備考核得分>98分的，其設備負責人將成為季度設備維護能手并具備年底評選先進的資格。在設備檢查過程中存在問題或有遺留的未整改的設備失去評選星級設備的資格。

開展勞動競賽就是讓員工預期自己的積極行為能帶給自己某種特定的結果，從而通過這種結果對員工產(chǎn)生吸引力。勞動競賽的開展以及合理的獎勵有效地提高了員工工作績效，“星級設備”的評比使設備的故障率大大降低，運行成本大大降低。綜合評比和指標競賽進一步優(yōu)化了技術經(jīng)濟指標，有效控制了生產(chǎn)成本。員工在勞動競賽中所獲得的獎勵和肯定帶給他們精神和物質上的滿足。在員工中形成了主動尋找解決問題、爭搶解決問題的氛圍。在勞動過程中，員工之間互相交流，提高了團隊凝聚力。這正是運用期望理論的結果。但運用期望理論開展勞動競賽要注意一些問題比如：競賽活動要有針對性才能達到管理目標；競賽方式要讓員工易于接受，并且通過努力可以實現(xiàn)；獎勵的發(fā)放要及時。

在國企改革的歷史過程中曾經(jīng)遇到過很多問題，如前些年出現(xiàn)的下崗分流、末位淘汰等現(xiàn)象，不合理的分流和淘汰給員工甚至家庭帶來很大傷害，也給社會帶來不穩(wěn)定的影響，這樣就有人大談競爭和淘汰機制的弊端。但在國企目前的用工制度下進行創(chuàng)新才能進一步激發(fā)員工的動力，我認為營造局部的良性競爭環(huán)境，建立競爭激勵機制，滿足員工的需要，仍然是一種有效的方法。

參考文獻：

第8篇：班組績效分配管理辦法范文

**年后，在電力系統(tǒng)進行了三項制度的改革，實行了按崗取酬。在實施二年后，班組中出現(xiàn)了做多做少一個樣、工作難安排、班長難當?shù)膬A向，班組員工學習與工作積極性的發(fā)揮受到影響。當時嘉定供電所的部分班組長開展了班組勞動競賽，想以此改進班組工作的面貌。但由于競賽內容基本是定性的，難于做到公正、公平，致使勞動競賽難于長期有效開展下去。正是在這種背景下，班組量化管理方法應運而生。

從**年10月起，嘉定供電分公司決定在班組中實施量化管理，為確保此項工作的順利開展，嘉定供電分公司率先在車隊及裝接班進行了試點。有關人員根據(jù)班組特點，制定了量化考核條款初稿，并多次在全班會上討論、完善。他們的工作步驟和體會是：

1、根據(jù)班組的生產(chǎn)或工作業(yè)務，分別確定工作數(shù)量和工作質量的量化項目、相應的工作標準。開始時越詳細越好，待實施成熟后可以合并同類項，合理簡化。

2、至少用三個月的時間，每天記錄每個人完成的量化條款中的工作數(shù)量和工作量問題，每月統(tǒng)計匯總。

3、通過測算，初定出每個細項的分數(shù)，經(jīng)過班組核心和全班的反復討論，取得比較一致的意見。

4、認真統(tǒng)計并公布每人在每天、每月完成的工作數(shù)量、工作質量和得分。不斷征詢、平衡、統(tǒng)一各方面的意見，完善量化的工作項目及相應的工作標準。

5、進入實際考核后，班組員工每天的工作數(shù)量和質量由工作負責人負責登記或由本人自己填入(如運行班組等)。每月上旬做出上月的統(tǒng)計報表，由班長、工會小組長簽字后報部門負責人簽字，然后送分公司主管領導閱簽后返回班組。

6、分公司月度的獎金下達后，部門負責人根據(jù)各班工作的數(shù)量、質量和系數(shù)進行分配；然后各班抽出一定比例金額(其余按獎金系數(shù)分配)按各人量化得分比例進行分配；量化分配表附在獎金簽收單后由部門負責人認可簽字后，即返回班組兌現(xiàn)。

7、全年的累計結果作為職工年度考核的一個重要依據(jù)。公司各工種的累計數(shù)可作為勞資管理的一個重要依據(jù)。

我們的班組量化管理從**年7月起全面實施并不斷完善，經(jīng)過幾年來的運作，已取得可喜的效果，主要體現(xiàn)在以下五個方面：

1、增強了班員的競爭意識，工作熱情也比以往有較大的提高。主要表現(xiàn)在：預定的任務都能主動完成，改變了過去事事都要由班長指派的現(xiàn)象；出現(xiàn)了技術要求高、難度大的工作搶著做的情況，以往“多做多錯、少做少錯、不做不錯”的市場沒了。

2、班組形成了自覺學習的氛圍。量化管理要求班員只有工作達到標準，才能不扣分；只有多做才能多得分、多做技能要求高的、體力勞動程度大的才能多加分。因此班組出現(xiàn)了相互學習、探討的局面。不少班組出現(xiàn)了根據(jù)每個人的具體情況制訂了個人學習計劃，班員積極從單一工種向多面手發(fā)展，提高了班員技能水平和工作效率。

3、提高了工作效率和工作質量。由于班內每個人所完成工作(數(shù)量和質量)有了統(tǒng)計，每個人都清楚自己和別人做了多少事，得了多少分，從而形成了一種競爭的氛圍，激發(fā)了職工的上進性，提高了勞動競賽質量，促進了安全生產(chǎn)。變電運行班在班員管理變電站數(shù)較均衡的情況下、新增了一座35千伏變電站需要有人去管理，有三位同志自高奮勇地要求，最后由班組核心從能力、安全、路程等方面分析后確定一名同志去承擔。

4、量化管理促進了班員向一專多能方向的發(fā)展。操作班有30名人員，原來有7名45歲以下的人員只會變電操作、4名人員只會線路操作，給繁忙的操作帶來很多不便。操作班通過開展師徒結對、簽訂師徒合同、制定培訓計劃、利用工余和業(yè)余時間到培訓基地實習、加強考核等手段，努力促使這些人員成為“多面手”。目前這個班45歲以下人員基本上達到了變電、線路都能操作的程度，有效地提高了工作效率，減少了車輛往返奔波和停電的時間，提高了生產(chǎn)安全性和供電可靠性，降低了生產(chǎn)成本。

5、豐富了企業(yè)文化，為創(chuàng)一流夯實了基礎。班組實施量化管理，促進了標準化管理水平的提升。同時，由于重活、難活、技術活的單項分值高，推動了職工爭做貢獻和多學技能的積極性，豐富了企業(yè)文化的實質內涵。

6、根據(jù)班組量化管理取得的效果，從**年4月起嘉定分公司要求各部門管理人員也開始實施量化管理，目前同樣取得了可喜的效果。主要表現(xiàn)為：工作責任性得到了加強，管理人員都在努力提高自身的工作能力，關心對口班組的事做得多了。

第9篇：班組績效分配管理辦法范文

1.孜孜不倦的摸索和完善經(jīng)濟活動分析內容。指揮部除按公司要求完成最基本的分析格式分析外，還結合的實際情況，通過幾個月的探索和各部門的配合，工經(jīng)部增加了按輔助坑道、單線正洞、雙線正洞為類別的每延米費用盈虧指標核算，工費占直接費比例核算、合同外費用占直接費比例核算。工程部增加了“拱墻仰拱實測線性超挖對比”、“底板實測線性超挖對比”、“混凝土及噴射混凝土超耗情況對比統(tǒng)計”的超欠挖對比核算。物資部增加了對工程結構性材料分類別對比分析的資料，主要為噴射混凝土、二襯混凝土、底板仰拱混凝土、速凝劑、防水材料、二襯鋼筋及二三項料的對比分析，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計并重點分析異常數(shù)據(jù)。機電部增加了電費對應到每成洞米、每開挖方的分析，固定機械費用對應直接費分析、機械設備用油對應成洞米分析。綜合部增加了對辦公用品、廣告費用、車輛油耗費用的統(tǒng)計分析。財務部增加了招待費用、報銷費用的對比分析。經(jīng)過一系列的核算指標，形成了一個相對完善的成本統(tǒng)計分析流程，為成本管控提供了參考數(shù)據(jù)。

2.持之以恒、由點到面、自上而下的核算培訓。由于鐵路項目核算的工作量大而且繁瑣，公司新要求接連出臺，大項目人員流動較頻繁，業(yè)務人員素質的參差不齊，因為這些原因，要保證項目從開工至結束每月都能高質量的開展經(jīng)濟活動分析，必須要持之以恒的開展培訓工作。項目的經(jīng)濟活動分析工作培訓首先是對指揮部核算部門的集中培訓，然后由指揮部業(yè)務部門與架子隊對口培訓，然后在每月的月度會議上對全體管理人員宣貫培訓。經(jīng)過多次多樣的培訓，讓全體管理人員意識到只有通過分析才發(fā)現(xiàn)了成本管理的不足，從意識上得到了加強，這樣整體氛圍促成了經(jīng)濟活動分析工作的順利開展。

3.以經(jīng)濟活動分析為基礎，及時對各架子隊內部責任承包盈虧劃斷考核。架子隊內部承包考核在很多項目都推行不下去，主要是因為架子隊核算能力不足，成本管理意識不強、二次經(jīng)營不主動，所以單憑指揮部單方面核定，既不公平也不能提升架子隊管理水平。指揮部在公司董事長召開現(xiàn)場會后，及時改變策略，與各站隊簽訂了《內部經(jīng)濟責任承包補充協(xié)議》，對5月份以前所發(fā)生的實際成本重新劃斷考核，讓各架子隊從虧損中走出來，輕裝上陣，考核指標動態(tài)調整，既有效促進各級管理人員的成本管控意識，也能提高生產(chǎn)積極性。

二、經(jīng)濟活動分析取得的效果及需要改進的措施取得的成效

1.間接費用明晰可控一是制定了《間接費管理辦法》及補充規(guī)定，明確了間接費控制內容、流程及費用報銷規(guī)定。每月對架子隊間接費進行成本核算，對超額部分進行著重分析。二是制定了辦公費、低耗品、差旅費、車輛使用費管理細則及具體執(zhí)行要求，過程中嚴格按規(guī)定執(zhí)行。三是嚴格控制招待費支出。招待費堅持誰發(fā)生誰報銷的原則，超出計劃接待時，接待人員要事先向分管領導請示，報銷時另填接待費用審批單，注明請示時間、接待內容、接待標準報分管領導和指揮長審批。資金使用更規(guī)范一是制定了《費用資金審批制度》、《資金分配使用管理辦法》，規(guī)范了資金管理。二是加強資金管控和集中，統(tǒng)一開設臨時賬戶和農(nóng)民工工資賬戶等2個賬戶。三是嚴格執(zhí)行局、公司A、B賬戶管理規(guī)定，公司審批后的B帳戶資金才是項目可支配資金。四是嚴格執(zhí)行資金分配使用管理規(guī)定。指揮部所屬各單位每月5日前統(tǒng)計出債務情況報指揮部，指揮部在優(yōu)先保證水電費、五日考核資金等必付款后，原則上按比例分配剩余資金，作出資金使用計劃，各單位在指揮部審批的計劃內作出付款明細報批。架子隊考核兌現(xiàn)更規(guī)范經(jīng)濟活動分析規(guī)范了架子隊考核體系，當前各架子隊經(jīng)濟活動分析工作正常、有序的開展，為架子隊責任成本考核兌現(xiàn)提供了基礎數(shù)據(jù)，為成本管控及下一步工作的開展提供了參考依據(jù)，各架子隊成本管理的意識得到很大增強，架子隊管理效益顯著增加。下一步的改進措施：

2.落實各項管理制度結合業(yè)主和公司管理要求，項目不斷修訂、完善相關管理制度，切實做到以制度強管理的管理特色：一是堅持“四項制度”。以《隧道開挖支護卡控管理》作為重要手段，不斷加快施工生產(chǎn)進度，確保安全質量；以《迎檢工作實施細則》為標準，積極創(chuàng)造和諧外部環(huán)境；以《“六比六創(chuàng)”勞動競賽實施細則》為抓手，提高員工收入、凝聚團隊精神；以《群眾安全生產(chǎn)監(jiān)督員管理辦法》為有效補充，增強現(xiàn)場安全質量管理，杜絕了重傷以上安全事故。二是把控“三個環(huán)節(jié)”：將庫房管理（材料驗（簽）收、定額發(fā)放、合理庫存）作為成本和資金管理的基礎，嚴格各項程序管理；以洞口管理（信息化“三屏三臺賬”、洞口工程師值班、門禁安全管理、文明施工）為標準管理的門臉，逐步達到標準化；將班組管理（“六必清”、“六要管”、月度信用評價）作為生產(chǎn)進度和安全質量的保障，提高班組管理水平。三是按照“責任到人、卡控驗收”的管理原則，推行竣工交驗“零”整治理念，將過程質量缺陷整治納入工序管理，每道工序施工完畢后及時安排專人負責缺陷的檢查與整治，嚴防工程交驗后再整治。四是開展管理人員旬工作計劃與總結制度，完善月度固化工作內容，與績效獎金掛鉤考核，有效調動員工工作積極性和提高工作效率。五是嚴格落實隧道三項考核制度，通過三項考核來嚴把項目開挖質量、材料節(jié)超、工序循環(huán)三個環(huán)節(jié)，堅持開挖質量、材料節(jié)超月度核算，工序循環(huán)每五日考核，并及時考核獎罰兌現(xiàn)至施工班組。