生產(chǎn)成本管理解決方案精選(九篇)

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第1篇：生產(chǎn)成本管理解決方案范文

關(guān)鍵詞：離散制造；生產(chǎn)管理；外協(xié)加工；服務采購

中圖分類號：F407.4 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 13-0000-01

SAP Solutions in Discrete Oil Industry Equipment Manufacturing Outsourcing the Management

Xu Chuanyi,Nan Donglei

(East China Petroleum Group Geophysical Company Information Technology Center,Beijing100086,China)

Abstract:This article describes the discrete manufacturing industry,production outsourcing management of SAP solutions and related content are briefly discussed.

Keywords:Discretemanufacturing;Productionmanagement;Subcontractor;Procurement

一、引言

石油行業(yè)裝備制造企業(yè)，產(chǎn)品主要包括三抽設備（抽油機、抽油泵、抽油桿）、井口裝置、油管、高壓注汽鍋爐以及壓力容器等油田開發(fā)所需的設備設施。這些產(chǎn)品的生產(chǎn)過程即機器對工件外形進行加工，并將不同裝配組裝成具有某種功能的產(chǎn)品，屬于離散制造型行業(yè)。這個行業(yè)的廠商考慮的是如何使流水線得到最充分的利用，如何削減生產(chǎn)成本。企業(yè)成本控制是實施ERP的主要目的之一。

在“走以信息化帶動工業(yè)化”的新型工業(yè)化道路方針指引下，隨著“制造業(yè)信息化工程”、“企業(yè)信息化”、“國家軟件園”等重大專項的展開，我國越來越多的企業(yè)在應用ERP得到了前所未有的發(fā)展空間。SAP起源于Systems Applications and Products in Data Processing。SAP既是公司名稱，又是其產(chǎn)品――企業(yè)管理解決方案的軟件名稱。SAP是目前全世界排名第一的ERP軟件。

二、離散制造業(yè)外協(xié)加工需求與問題

離散制造生產(chǎn)類型具有鮮明的特點，這些特點決定了離散制造企業(yè)生產(chǎn)管理的復雜性。

1.產(chǎn)品包含多個零部件，具有相對固定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和零部件配套關(guān)系，一般為一種固定的樹狀層次型結(jié)構(gòu)的BOM結(jié)構(gòu)。

2.產(chǎn)品種類具有多樣性，生產(chǎn)相關(guān)和不相關(guān)的較多品種和系列的產(chǎn)品。

3.生產(chǎn)計劃影響因素較多，制定復雜；能力需求混合建立，難預測。

4.生產(chǎn)加工過程復雜、多變，不易進行控制，生產(chǎn)任務多。

5.成本管理方面，原材料、半成品、產(chǎn)成品、廢品頻繁出入庫、成本計算復雜，需要針對成本對象并隨著生產(chǎn)過程進行成本的歸集和分配。

三、生產(chǎn)外協(xié)加工管理解決方案

（一）生產(chǎn)外協(xié)的產(chǎn)生原因。由于外協(xié)加工的情況是復雜的，產(chǎn)生的原因也是多種多樣的，由于下面這些原因而發(fā)生的外協(xié)加工在制造企業(yè)中比較常見的。

1.受自身技術(shù)或設備限制需要外協(xié)加工，技術(shù)或設備的限制包括：加工生產(chǎn)時必須符合特定的環(huán)保要求、非常特殊的裝置、專門的資質(zhì)認證等。

2.受到自身產(chǎn)能限制需要外協(xié)加工，對于某個部件來說，有些企業(yè)自己有加工能力，但是存在某些限制時企業(yè)就會選擇外協(xié)單位來幫助加工。

3.策略性的外協(xié)加工，這是企業(yè)基于某種策略而采取的外協(xié)加工方式，采取某種策略將對方從一個外協(xié)加工單位轉(zhuǎn)變成采購供應商。

（二）外協(xié)加工業(yè)務解決方案。在實際生產(chǎn)中，因外協(xié)服務采購和外協(xié)加工件采購不經(jīng)過物資部門執(zhí)行，而是由生產(chǎn)部門和經(jīng)營管理部門聯(lián)合招商外協(xié)，故亦算在外協(xié)管理范疇。所謂服務采購就是由外協(xié)廠提供材料、機器設備等，外協(xié)供應商提供技術(shù)以及人力進行加工，完工驗收后對外協(xié)供應商支付勞務費用。所謂外協(xié)加工件采購就是生產(chǎn)廠提供圖紙和技術(shù)，外協(xié)供應商采購原材料并進行加工，完工后經(jīng)外協(xié)廠驗收入庫。企業(yè)從節(jié)約成本考慮，外協(xié)加工件和外協(xié)勞務采購的情況比較多見。

四、外協(xié)管理方案在SAP系統(tǒng)實現(xiàn)

（一）查詢“庫存/需求清單”。例如，2009年9月下旬，在SAP系統(tǒng)中滾動調(diào)整月度計劃中計劃10月份生產(chǎn)抽油機10臺，并運行MRP，產(chǎn)生物料需求計劃。在“庫存/需求清單”（事務代碼MD04）屏幕查看物料11000793592抽油機的計劃訂單（單號7069），將計劃訂單轉(zhuǎn)為生產(chǎn)訂單并下達，保存后得到生產(chǎn)訂單號310000000208。

（二）查詢組件計劃訂單。通過擴展，物料11000793592抽油機所有部件的物料需求。以物料2100002353平衡驢頭為例，一般情況下雙驢頭抽油機有一個工作驢頭和一個平衡驢頭，因此10臺抽油機的獨立需求（月度計劃），運行MRP后會產(chǎn)生10件平衡驢頭的相關(guān)需求（通過BOM獲得）。在工藝路線中，定義抽油機組裝工序需要1天的時間，在保證在10月25日抽油機組裝完工的前提下，系統(tǒng)給出計劃訂單開始日期的建議。

（三）計劃訂單轉(zhuǎn)采購申請。平衡驢頭加工雖然工藝簡單，但是耗時間、浪費人工，通過外協(xié)勞務購買，既能保證質(zhì)量又能降低成本，在生產(chǎn)能力飽和的情況下，一般采取外協(xié)勞務的形式，為外協(xié)單位提供鋼板等原材料。

在物料數(shù)據(jù)中將物料2100002353平衡驢頭的獲取類型定義為“E自制生產(chǎn)”，系統(tǒng)運行MRP后，會產(chǎn)生計劃訂單；若將獲取類型定義為“F外部購買”，則運行MRP后，會產(chǎn)生采購申請。

（四）采購申請轉(zhuǎn)采購訂單。生產(chǎn)調(diào)度員將計劃訂單轉(zhuǎn)換為采購申請后，由生產(chǎn)計劃員選擇外協(xié)供應商，根據(jù)采購申請創(chuàng)建采購訂單。

（五）外協(xié)采購訂單審批。外協(xié)采購訂單創(chuàng)建完成后，需要經(jīng)過生產(chǎn)主管一級審批和經(jīng)營主管二級審批。一級審批主要是審批外協(xié)采購的合理性，二級審批作用是對外協(xié)采購價格的審批，二級審批不影響對采購訂單的后續(xù)操作。

（六）外協(xié)采購后續(xù)操作。外協(xié)件完工送回后，生產(chǎn)廠負責接收和通知質(zhì)量部檢驗，檢驗合格后通知下工序領料或入庫，同時，各生產(chǎn)廠統(tǒng)計員負責在SAP系統(tǒng)中執(zhí)行外協(xié)工序報完工確認。外協(xié)加工需要在系統(tǒng)中對外協(xié)供應商發(fā)料，把相關(guān)的原材料或部件采用庫存轉(zhuǎn)移到采購訂單上，可以通過查詢外協(xié)供應商庫存進行跟蹤。

（七）外協(xié)加工結(jié)算。收到外協(xié)加工的發(fā)票后，要依據(jù)采購訂單錄入SAP系統(tǒng)。系統(tǒng)首先核對訂單的采購數(shù)量與實際到貨物數(shù)量與發(fā)票的數(shù)量，根據(jù)實際情況修改發(fā)票或調(diào)整貨物訂單。

五、ERP系統(tǒng)管理給企業(yè)帶來的好處

首先，通過ERP系統(tǒng)管理，根據(jù)系統(tǒng)運行結(jié)果，實時動態(tài)反應生產(chǎn)需求，綜合考慮生產(chǎn)實際情況，為外協(xié)加工提供信息支持，為生產(chǎn)管理部門提供決策依據(jù)，解決生產(chǎn)能力不足、降低生產(chǎn)成本。

其次，生產(chǎn)外協(xié)管理流程對外協(xié)采購業(yè)務進行了規(guī)范。流程設計即符合內(nèi)控原則，又避免了資源浪費和管理混亂。

第三，通過不同部門之間的協(xié)作，達到了企業(yè)管理控制的要求。第一是外協(xié)采購的合理性，第二是外協(xié)采購的價格控制。

六、外協(xié)加工管理的優(yōu)化

第2篇：生產(chǎn)成本管理解決方案范文

關(guān)鍵詞：成本管理； 經(jīng)濟效益； 解決方案

隨著改革開放的不斷深入以及全球經(jīng)濟的一體化，對企業(yè)的生存發(fā)展既是機遇也是挑戰(zhàn)，加工制造企業(yè)是外來企業(yè)提供生產(chǎn)原料或者技術(shù)，企業(yè)自己提供機器設備及人力完成產(chǎn)品作業(yè)，從而獲取資金為其主要經(jīng)營模式。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式中，以降低原材料采購價格、降低勞動力成本或提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率為主要提高企業(yè)經(jīng)濟效益的手段。但在新的經(jīng)濟形勢下，這些基礎且原始的成本管理手段遠遠不能夠滿足激烈的企業(yè)競爭。在市場經(jīng)濟體制下，永遠都是勝者為王，敗者為寇。所以，加工制造企業(yè)要想獲得長遠的生存發(fā)展，必須革新觀念，采取有效的成本管理模式，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢地位，在企業(yè)生存發(fā)展的道路上不斷成長，不斷壯大。

在企業(yè)成本管理的過程中，有些企業(yè)確實學習采用一些先進的管理理念管理本企業(yè)。但在管理的過程中，由于思想的過度僵化、管理理念理解的不夠深刻或在實踐過程中沒有與相關(guān)工作人員有一個很好的交流等一系列原因，往往使成本管理的理念在實踐過程中付之東流，沒有產(chǎn)生其應有的價值。

一、成本管理過程中存在的一些主要問題

1.1企業(yè)決策者成本管理觀念滯后

企業(yè)的決策機構(gòu)是企業(yè)的大腦，管理者的決策決定企業(yè)運行目標、運行方式，一個企業(yè)的發(fā)展方向、成長之路、未來的發(fā)展趨勢都是企業(yè)的決策機構(gòu)決定的。在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)自負盈虧、自擔風險、自擔責任，而企業(yè)的目標就是實現(xiàn)經(jīng)濟利益的最大化，采取有效的管理手段獲取最大的經(jīng)濟效益是企業(yè)生存的價值所在。所以，企業(yè)的管理者必須樹立全新的成本管理思想，并付諸實踐于企業(yè)的管理。在企業(yè)管理中，一些企業(yè)決策者沒有充分認識到自己的角色，在成本劃分、貨物庫存等方面人為的捏造數(shù)據(jù)，弄虛作假，以虛假提高企業(yè)經(jīng)濟效益來換取企業(yè)的一些虛假榮譽。一些管理者有成本管理的思想意識，但在管理過程中沒有統(tǒng)籌的戰(zhàn)略思想，對成本管理的理念也是一知半解，在實際應用中，只降低原材料成本，沒有進行實際研發(fā)，難以提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高產(chǎn)業(yè)效率?；蛴械钠髽I(yè)知道提高效率但沒有形成產(chǎn)業(yè)鏈，只知道在某一方面提高，而忽略其他產(chǎn)業(yè)鏈條。任何事物都是相輔相成，共同發(fā)展缺一不可的，產(chǎn)業(yè)鏈條的不完善是阻礙成本管理理念實現(xiàn)最大經(jīng)濟效益的嚴重問題。

1.2成本管理體制落后

市場是不斷擴大的，也是不斷進步的，企業(yè)的管理方式一定要適合市場的需求。企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量應以市場需求為限，每年合理預算市場需求，從而計劃產(chǎn)品數(shù)量，不能一味的盲目生產(chǎn)、擴大生產(chǎn)，從而造成產(chǎn)品積壓，造成人力、物力、財力的浪費。企業(yè)的生產(chǎn)方式要不斷革新，適合現(xiàn)行市場的需求，不能一成不變的按照原有的生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)一模一樣的產(chǎn)品，這樣不利于企業(yè)的創(chuàng)新。在生產(chǎn)過程中，要適時進行技術(shù)開發(fā)，人才培訓，適應現(xiàn)代企業(yè)的管理模式與理念。

1.3成本信息不完整

隨著科學技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)計算成本的范圍已經(jīng)發(fā)生了改變，由傳統(tǒng)的計算勞動耗費和機物料耗費為主轉(zhuǎn)變?yōu)榘ㄓ嬎阒R產(chǎn)權(quán)、技術(shù)秘密等無形資產(chǎn)耗費。所以，片面計算企業(yè)投入產(chǎn)出成本，不利于企業(yè)產(chǎn)業(yè)信息的有效整合，對企業(yè)的決策方向及戰(zhàn)略實施方式等方面都有不利的影響。

1.4缺乏激勵機制

現(xiàn)代社會企業(yè)的競爭壓力越來越大，勞動者的從業(yè)壓力也越來越大，在企業(yè)成本管理的過程中，往往依靠行政手段予以強制，沒有充分的勞動約束機制，勞動者沒有明確分工，導致沒有形成有效的責任體制。在勞動過程中，沒有提高勞動者生產(chǎn)積極性的有效手段，這些，都會在一定程度上提高生產(chǎn)成本。

1.5企業(yè)成本管理理論和內(nèi)容僵化、手段老化。

許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理。一些企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。

二、加工制造企業(yè)成本管理中的主要對策

2.1深入學習現(xiàn)代成本管理理念并有效實施

在企業(yè)中，決策者必須深入學習現(xiàn)代成本管理理念，對成本管理理念進行整合，并制定出適合本企業(yè)的管理模式，自上而下，有效的推廣并實施。培養(yǎng)企業(yè)員工樹立成本意識，在工作中，把自己的成本意識落到實處。為此，企業(yè)可以采取一系列措施以提高勞動者的生產(chǎn)積極性改變勞動者傳統(tǒng)的勞動意識。比如，在企業(yè)內(nèi)部建立按生產(chǎn)產(chǎn)品的合格數(shù)量與生產(chǎn)產(chǎn)品瑕疵數(shù)量相結(jié)合的工資領取方式，同時加大獎勵與處罰力度；進行年度成本意識優(yōu)秀人員評選，提高勞動者的積極性；建立健全勞動責任體系，在分配勞動任務時明確每個車間、每個人的相關(guān)責任。這樣自上而下的成本意識的樹立，才能真正改變企業(yè)陳舊落后的成本管理模式。

2.2建立合理高效的企業(yè)組織機構(gòu)，降低管理費用

要控制好管理費用，就必須建立合理高效的組織機構(gòu)，對組織機構(gòu)作徹底的調(diào)整，最終實現(xiàn)科學的領導體制和組織管理體制。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)自身要不斷調(diào)整組織機構(gòu)，使之保持高效率運轉(zhuǎn)。從成本控制角度來看，科學的組織管理體制，應使財會部門與供應、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等業(yè)務部門在目標上協(xié)調(diào)一致。

2.3做好投資決策，實現(xiàn)投資的適度規(guī)模

企業(yè)每做出一項投資決策，要進行深入細致的市場調(diào)查和可行性研究，徹底弄清產(chǎn)品的市場容量，避免盲目投資。另外投資必須根據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)政策和結(jié)構(gòu)特點，選擇投資領域。企業(yè)要善于尋找市場空位，投資才會獲得巨大市場，但投資的同時要根據(jù)企業(yè)自身的投資能力，選擇適當項目，實現(xiàn)適度的投資規(guī)模。

2.4制定目標成本

企業(yè)在進行年初預算時，要了解學習科學且合理的成本計算方法，并對企業(yè)未來一年中的預計生產(chǎn)目標、實現(xiàn)的經(jīng)濟效益進行預算，在充分了解企業(yè)年度工作任務的基礎上，進行成本計算。在具體工作中，要以先進的科學技術(shù)水平為標準，找到自身的不足之處，借鑒優(yōu)秀企業(yè)的生產(chǎn)工藝，不斷提高自身水平。

2.5狠抓落實

企業(yè)在樹立成本管理的意識后，要狠抓落實，建立嚴格責任機制，在生產(chǎn)中的各個環(huán)節(jié)中實施。在生產(chǎn)過程中降低消耗，通過廢物回收利用降低物料投入，在生產(chǎn)過程中開動腦經(jīng)，發(fā)現(xiàn)新方法、新工藝。

2.6產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型

在企業(yè)實施產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略時，要推動企業(yè)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)，把基礎的加工產(chǎn)業(yè)做好，再創(chuàng)造條件向訂單處理、專業(yè)批發(fā)、運輸?shù)确矫嬉徊l(fā)展，形成產(chǎn)業(yè)鏈，使企業(yè)加大競爭優(yōu)勢，獲得更大及經(jīng)濟利益。

結(jié)語：

通過有效的成本管理手段，使企業(yè)不斷創(chuàng)新，不斷增加產(chǎn)業(yè)鏈，不斷壯大。企業(yè)上下一心，共同努力，為加工制造企業(yè)的持久發(fā)展開辟一片新天地。

參考文獻：

[1]吉曉峰.淺談加工制造企業(yè)成本管理中存在的問題及其對策[J].中小企業(yè)管理與科技.2010（34）

[2]黃夫祥，錢軼.論PDM如何掃平制造企業(yè)“信息孤島”[J].江蘇科技信息.2010（5）

[3]劉廣發(fā)，劉丹.加快推進加工制造企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的轉(zhuǎn)型[J].遼寧經(jīng)濟.2009（3）

第3篇：生產(chǎn)成本管理解決方案范文

關(guān)鍵詞:電廠 MAXIMO 設備管理 信息化

引言:

廣東紅海灣發(fā)電有限公司位于汕尾市東南25公里紅海灣白沙湖畔,靠近全省電力負荷中心珠江三角洲,總體規(guī)劃建設4×60萬+4×100萬千瓦燃煤機組,總投資預計200多億元人民幣,建成后是全省最大的骨干電廠之一。項目分兩期建設,一期首兩臺2×60萬千瓦機組項目工程是國家重點建設項目和廣東省十大重點工程能源項目之一。電廠用2回500kV線路就近接入全省500kV骨干電網(wǎng)系統(tǒng),是粵東和粵中地區(qū)500kV聯(lián)絡線的重要電源支撐點,對廣東電網(wǎng)的安全運行及優(yōu)化電網(wǎng)的潮流分布具有重要作用。

1. 工程概況

紅海灣電廠從2005年開始進行大規(guī)模的信息化建設,相繼建設了基礎網(wǎng)絡系統(tǒng)、服務器硬件設施、MAXIMO資產(chǎn)管理系統(tǒng)、EIP門戶、Q4工作票管理系統(tǒng)、雙模智慧塔系統(tǒng)(以下簡稱為SIS系統(tǒng))以及由粵電集團統(tǒng)一推廣的辦公OA系統(tǒng)、商務網(wǎng)采購平臺、燃料系統(tǒng)等。實現(xiàn)了真正的管理信息化。其中以MAXIMO資產(chǎn)管理系統(tǒng)為核心的設備管理信息化更是成為紅海灣電廠信息化的基石。

2. MAXIMO各功能模塊

2.1綜述

紅海灣電廠設備管理信息系統(tǒng)是一個以MAXIMO為核心,結(jié)合了Q4工作票管理、SIS系統(tǒng)的一個全面的設備管理系統(tǒng)。覆蓋了電廠設備管理的大部分內(nèi)容,包括:設備維修工作計劃管理、設備維修作業(yè)過程管理、設備維修所需備品備件管理、備品備件的采購管理、設備性能監(jiān)控管理、設備檢修安全管理等,實現(xiàn):

通過加強和規(guī)范設備管理,減少設備的故障率,從而降低設備維護成本,減少故障引起的財產(chǎn)損失和人員傷亡,減少故障停機引起的經(jīng)濟損失。

通過對設備運行數(shù)據(jù)的積累和分析,逐步開展設備狀態(tài)的檢修,及時進行預防性維護,提前發(fā)現(xiàn)并消除設備異常,減少非計劃停機的次數(shù)。

通過規(guī)范設備定期工作,縮短設備維修響應和設備維修工作時間,從而減少停機時間引起的經(jīng)濟損失,提高人員工作效率并降低維修設備成本。

2.2實施核心思想

以MAXIMO系統(tǒng)為核心平臺,逐步積累設備的靜態(tài)和動態(tài)數(shù)據(jù),達到以預防性維護工單為主的缺陷管理水平,在預防性工單的基礎上優(yōu)化庫存,減少庫存積壓。把檢修和技改項目分解為具體的工單,實現(xiàn)人、財、物的統(tǒng)一管理,最終達到控制設備維護成本的目的。

2.3系統(tǒng)實施基本原則

注重前期基礎數(shù)據(jù)的整理,例如以KKS碼為設備統(tǒng)一編碼,各生產(chǎn)部門專門成立編寫小組,抽調(diào)對系統(tǒng)和設備熟悉的技術(shù)骨干組成。

MAXIMO系統(tǒng)是凝結(jié)了世界上最優(yōu)秀的資產(chǎn)管理經(jīng)驗的一套成熟的軟件,必須充分理解軟件所帶的管理思想,按照MAXIMO系統(tǒng)原有的設備管理思路實施。并根據(jù)其思想修改現(xiàn)有的管理制度。

充分利用MAXIMO良好的二次開發(fā)性,結(jié)合實際需求,開發(fā)符合紅海灣電廠實際需要的功能模塊。并與Q4SAFETY和SIS 系統(tǒng)進行很好的結(jié)合,對MAXIMO做一個很好的補充。

2.4系統(tǒng)各功能模塊

2.4.1基礎數(shù)據(jù)

Maximo中兩種比較重要編碼為KKS編碼和故障代碼。

KKS編碼的整理:

KKS編碼是設備位置碼,也是工單流程的基礎。為了準確的跟蹤設備的和系統(tǒng)的缺陷,并且為將來的數(shù)據(jù)挖掘提供準確的信息,必須對設備進行合理的分級和把握好顆粒度。例如一個缺陷發(fā)生在一條軸承上,不應該把發(fā)生缺陷的信息記錄在該軸承上,而應該記錄在該軸承所在的位置上,以便將來統(tǒng)計缺陷時可以知道該設備更換過幾次軸承。

故障代碼的整理:

故障代碼嚴格按照MAXIMO要求的三級格式整理,分別為故障現(xiàn)象、故障原因、解決方案。故障代碼是缺陷處理經(jīng)驗累積的基礎,也是故障分類統(tǒng)計的基礎。故障代碼的累積也是一個長期的過程,在缺陷流程中提供了增加故障代碼的功能,讓MAXIMO成為經(jīng)驗累積的平臺。如此,若是出現(xiàn)同類型的故障,不管是哪個技術(shù)人員都能借鑒已經(jīng)存儲的解決方案來處理問題。

2.4.2工單管理模塊

工單模塊是MAXIMO的核心,工單分為好幾種類型:缺陷工單、預防性維護工單、大小修工單。

缺陷工單是在出現(xiàn)缺陷后由工作人員發(fā)起的一種工單流程。當檢修人員或者運行人員發(fā)現(xiàn)設備缺陷時,即可在系統(tǒng)中登錄缺陷并發(fā)起消缺流程。需要登錄的主要為發(fā)生故障的設備即選擇KKS編碼,并把缺陷現(xiàn)象記錄。消缺過程中產(chǎn)生的物資領用在工作準備時記錄,若物資是發(fā)生沒有備件的情況,系統(tǒng)會自動發(fā)起采購流程經(jīng)過確認后到達物資采購部門。設備缺陷消除后,需要選取故障代碼并由設備主管確認。

預防性維護工單,是結(jié)合可靠性維修理論,在預防性工單模塊設置自動產(chǎn)生的維護工單。預防性維護可以根據(jù)人工設置的頻率產(chǎn)生,也可以根據(jù)SIS系統(tǒng)傳過來的數(shù)據(jù)產(chǎn)生。

2.4.3物資采購模塊

備品備件的合理庫存是電廠成本的控制的重要因素。庫存積壓太多就等于積壓資金,產(chǎn)生財務成本,備件太少就會延長檢修設備的時間,同樣是增加成本。為了達到最佳的庫存點,可以通過maximo上記錄的數(shù)據(jù)進行分析。分析后初步定一個物資訂購點。具體算法為,若物資訂購點為a,庫存數(shù)量為b,正在采購的數(shù)量為c,正在領用數(shù)量為d ,則 當 a

這樣不斷修正最佳物資訂購點,則能達到最佳庫存的效果。

2.4.4項目管理模塊

項目管理模塊是maximo系統(tǒng)本身不具有的功能模塊,是根據(jù)實際需要進行二次開發(fā)的一個模塊。Maximo中能夠反映出電廠生產(chǎn)成本中除了燃料之外最大的一部分成本即設備維護成本。同時電廠中還有各種項目比如技術(shù)改造,大小修項目,科技項目都是可以通過工單來反映。工單中又同時反映了物料,人力成本。但是還有一塊成本是合同成本,比如包工不包料的合同,在此系統(tǒng)中不能體現(xiàn)。

為了及時,全面的歸集電廠生產(chǎn)成本并管理好項目的立項、項目審批、項目成本歸集等,在maximo中進行了二次開發(fā),結(jié)合工單和物資模塊,形成了現(xiàn)在的項目管理模塊。

3. MAXIMO與系統(tǒng)的整合

MAXIMO系統(tǒng)擅長的領域是資產(chǎn)維護,SIS 系統(tǒng)通過DSC采集現(xiàn)場的生產(chǎn)實時數(shù)據(jù)。這兩個系統(tǒng)的有機結(jié)合,可以構(gòu)成比較完善的設備管理信息系統(tǒng)。

MAXIMO系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)都是靜態(tài)的數(shù)據(jù),對于設備的實時狀態(tài)信息即需要從SIS系統(tǒng)中取得。通過接口把SIS系統(tǒng)和maximo系統(tǒng)進行結(jié)合,可以在MAXIMO系統(tǒng)中查看設備的實時狀態(tài),也可設置成警告或各種停運狀態(tài)信息記錄在MAXIMO系統(tǒng)的設備臺帳中。這樣就完善了設備臺帳。同時也可以設置設備儀表各種讀數(shù)的閥值,根據(jù)閥值觸發(fā)維護工單,及時發(fā)現(xiàn)設備異常,把缺陷消除在萌芽狀態(tài)。

第4篇：生產(chǎn)成本管理解決方案范文

[關(guān)鍵詞] 成本管理 利潤最大化 管理模式

一、引言

成本管理是以成本為對象，借助管理會計的方法，以提供成本信息為主的一個會計分支。成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的一個重要組成部分，面對全球經(jīng)濟的一體化和加入WTOR的壓力，使傳統(tǒng)成本管理面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)的成本管理正面臨著前所未有的、深刻地變化。成本管理必須改變以成本核算為主的現(xiàn)狀。為了適應新經(jīng)濟環(huán)境的變化，滿足現(xiàn)代化企業(yè)生存和發(fā)展的需要和不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，因此探索出一條有效的成本管理模式是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵所在。

二、成本管理的新趨勢

1.成本內(nèi)涵和外延正在不斷的擴大

成本是商品經(jīng)濟的產(chǎn)物，是商品經(jīng)濟中的一個經(jīng)濟范疇，是商品價值的主要組成部分。

長期以來，傳統(tǒng)成本會計主要是以馬克思在《資本論》中所界定的產(chǎn)品成本當作一般的成本概念，即將C+V當作成本的全部，卻忽略了成本的內(nèi)容是隨著經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展的事實。事實上，產(chǎn)品成本屬于成本，但成本并不等于產(chǎn)品成本。

多年來,人們對成本的理解一直是有形的損耗，卻忽略了無形的耗費，一直沒有將科學技術(shù)的部分包含在成本的內(nèi)涵中。我國成本一直把科技這種無形資產(chǎn)的耗費放在期間費用中，從而扭曲了成本價格，使人們對利潤產(chǎn)生錯覺，在科學技術(shù)高度發(fā)展的今天，我們應該正確認識到科技的價值，并將它作為成本的一個組成部分,即清楚地認識到成本內(nèi)涵正在擴大這樣一個事實，這樣才便于企業(yè)進行成本管理,從而在激烈的競爭中取得競爭優(yōu)勢。

長期以來，傳統(tǒng)成本管理方法特別注重對制造成本的核算與控制，甚至將其視同為產(chǎn)品成本。卻忽視對產(chǎn)品管理過程的成本核算，將降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本作為成本管理的主要目標，忽視管理作業(yè)引起的成本管理?！俺杀尽备拍钍菑V義的、綜合的。首先，它不僅包括產(chǎn)品成本，而且還包含了質(zhì)量成本、戰(zhàn)略成本、責任成本、技術(shù)成本等。其次，成本是速度、可靠性能、質(zhì)量的綜合反映，質(zhì)量的提高、可靠性的增強、速度的增長是降低成本提高效益的保證。

綜上所述，凡是有目的的經(jīng)濟資源的犧牲都是成本。換言之，成本可以是有形或無形，主觀認定或客觀認定，貨幣性或非貨幣性，也可以包括社會成本如噪音和污染所引起的成本。

2.成本管理的目標由“利潤最大化”向“用戶滿意”轉(zhuǎn)換

傳統(tǒng)成本管理的目標是“利潤最大化”，是一種“生產(chǎn)型導向”的成本管理，通過最大限度的避免成本這種價值犧牲的發(fā)生以實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。卻忽略了市場經(jīng)濟條件下最重要的一個因素－風險，有時會使企業(yè)追求短期效益，盲目的追求高風險高收益，結(jié)果使企業(yè)長期發(fā)展能力減弱，必然為競爭所淘汰。已無法滿足現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)成本管理的需要。經(jīng)濟環(huán)境的巨變，迫使企業(yè)成本管理的目標作出適應性的調(diào)整，成本管理的理念也發(fā)生了很大的變化。其視角由單純的生產(chǎn)經(jīng)營過程管理和重股東財富，擴展到與顧客需求及利益直接相關(guān)的、包括產(chǎn)品設計和和產(chǎn)品使用環(huán)節(jié)的產(chǎn)品生命周期管理，更加關(guān)注產(chǎn)品的顧客可察覺價值；同時要求企業(yè)更加注重內(nèi)部組織管理，盡可能的消除各種增加顧客價值的內(nèi)耗，以獲取市場競爭優(yōu)勢。因此，從本質(zhì)上說，現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境下的成本管理應該是“市場型導向”的成本管理，是一種以“用戶滿意”為目標而進行的價值控制和實體并重的管理。

總之，企業(yè)成本管理的目標已突破單純價值管理的制約，突破孤立的生產(chǎn)階段，融入了生產(chǎn)經(jīng)營中實體運作過程的種種要素，將生產(chǎn)前與生產(chǎn)后各階段和管理要素連系起來作動態(tài)管理。

3.成本管理方法逐漸地趨向系統(tǒng)的成本管理模式

隨車電腦技術(shù)的進步，生產(chǎn)方式的改變，產(chǎn)品生命周期的縮短，以及全球性競爭的加劇，大大改變了產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)與市場競爭模式，迫使許多企業(yè)必須徹底改變其慣用地經(jīng)營方式與管理策略。同時，現(xiàn)代科學的飛速發(fā)展又是成本管理地范圍向著多學科相互結(jié)合、相互交叉滲透的方向發(fā)展。其不僅要求提升成本管理地目標，而且要求建立科學的系統(tǒng)成本管理模式，從而使單一的價值成本管理專項系統(tǒng)地成本管理模式。

所謂系統(tǒng)管理模式，是指適應高新技術(shù)環(huán)境的需要，在適時生產(chǎn)系統(tǒng)下，根據(jù)目標成本和目標利潤設計最佳產(chǎn)品，按照全面質(zhì)量管理的要求，以理想地作業(yè)鏈進行生產(chǎn)，以作業(yè)成本法進行核算生產(chǎn)成本，按產(chǎn)品生命周期法披露成本信息的一種成本管理模式。系統(tǒng)管理模式具有協(xié)調(diào)經(jīng)濟環(huán)境、加值控制與實體控制并重等特點，具體表現(xiàn)如下：

（1)適時生產(chǎn)系統(tǒng)。適時生產(chǎn)系統(tǒng)(Just In Time, JIT)，它是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方式。傳統(tǒng)生產(chǎn)管理體制的目標是在人力、物力、財力一定的情況下，盡可能使產(chǎn)出極大化. 然后就得盡力將所生產(chǎn)的產(chǎn)品推銷出去。如果產(chǎn)量大于銷量，那么就產(chǎn)生了存貨。適時生產(chǎn)系統(tǒng)的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。”其核心是追求一種無庫存生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，以期達到排除浪費、降低成本，提高經(jīng)濟效益的目的。它要求產(chǎn)品生產(chǎn)所需的原材料、外購件等能及時地到貨并投入生產(chǎn)；生產(chǎn)過程中的各種零部件能及時地加工完成，并組裝成成品及時地銷售出去供應給客戶。所以，也有人稱為“及時生產(chǎn)系統(tǒng)。”其目標是使所有的工作都能連續(xù)、不間斷地進行，從而消除生產(chǎn)制造過程中的一切浪費，以實現(xiàn)生產(chǎn)過程零缺陷，經(jīng)營過程零存貨。讓企業(yè)會計人員在為準備外部報告而評價存貨價值方面花費較少的時間，從而集中更多的精力于質(zhì)量和生產(chǎn)效率等問題，從而達到降低成本和提高經(jīng)濟效益的目的。

（2）全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理(Total Quality Management，TQM)最早由美國的費根堡于20世紀60年代初提出，是指一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會收益達到長期成功的途徑。全面質(zhì)量管理的特點可概括為全方位、全過程、全員參與的“三全”管理，全方位是指質(zhì)量管理的對象不限于狹義的產(chǎn)品質(zhì)量，而是擴大到工作質(zhì)量、一切質(zhì)量；全過程是指質(zhì)量管理不限于產(chǎn)品的制造過程，擴展到質(zhì)量環(huán)的所有環(huán)節(jié)；全員參與是指質(zhì)量管理人人有責。 全面質(zhì)量管理是以實施“零缺陷”作為出發(fā)點的。質(zhì)量成本的計量和報告都是現(xiàn)代成本會計系統(tǒng)的主要特征，這就要求在以往質(zhì)量成本核算的基礎上，根據(jù)全面質(zhì)量管理要求，實行質(zhì)量成本決策、最佳成本模型和質(zhì)量成本綜合控制等方法進行系統(tǒng)管理，借以全面降低質(zhì)量成本，并提高產(chǎn)品的社會效益和用戶效益。

（3)作業(yè)成本計算法。作業(yè)成本法又叫作業(yè)成本計算法或作業(yè)量基準成本計算方法（activity-based costing，abc）法，是以作業(yè)為核心，確認和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準確地計入作業(yè)，然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象（產(chǎn)品或服務）的一種成本計算方法。

作業(yè)成本法把直接成本和間接成本（包括期間費用）作為產(chǎn)品（服務）消耗作業(yè)的成本同等地對待，拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產(chǎn)品（服務）成本更準確真實。

作業(yè)是成本計算的核心和基本對象，產(chǎn)品成本或服務成本是全部作業(yè)的成本總和，是實際耗用企業(yè)資源成本的終結(jié)。作業(yè)成本法在精確成本信息，改善經(jīng)營過程，為資源決策、產(chǎn)品定價及組合決策提供完善的信息等方面，都受到了廣泛的贊譽。自20世紀90年代以來，世界上許多先進的公司已經(jīng)實施作業(yè)成本法以改善原有的會計系統(tǒng)，增強企業(yè)的競爭力。

(4)利用ERP進行成本控制。ERP即企業(yè)資源計劃，是對企業(yè)三種資源（物流、資金流、和信息流）進行全面集成的管理信息系統(tǒng)。概括的說，ERP是建立在信息技術(shù)基礎上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，全面地集成了企業(yè)的所有資源信息，并為企業(yè)提供決策、計劃、控制、與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。企業(yè)資源計劃系統(tǒng)-ERP作為現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部管理平臺，除了提供全套的物流解決方案、監(jiān)控和優(yōu)化企業(yè)的整個生產(chǎn)流程外，ERP也為企業(yè)資金管理領域提供了強大的控制和豐富的分析功能。ERP的主線是計劃，但ERP已將管理的重心轉(zhuǎn)移到財務上，在企業(yè)整個經(jīng)營過程中貫穿了財務成本控制的概念。企業(yè)實行ERP標準成本體系有利于增強員工的成本意識可以優(yōu)化成本控制流程，減少大量繁瑣的日常核算和核對工作。

三、總結(jié)

總之，企業(yè)生存的動力和最終的目的是為了盈利，即獲得利潤，必須保證企業(yè)生存公式:利潤=收入-成本的值>零，且在一定的合理范圍內(nèi)。另外，企業(yè)所面臨的外部和內(nèi)部環(huán)境都在不斷地發(fā)生著變化，為了能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，必須加強成本管理，把成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程。

參考文獻：

[1]師 萍:《現(xiàn)代企業(yè)財務管理》,2004

第5篇：生產(chǎn)成本管理解決方案范文

本文著眼于昆山震雄銅業(yè)（集團）公司的用友軟件適用案例進行分析，以昆山震雄銅業(yè)（集團）公司會計信息系統(tǒng)內(nèi)部控制與風險管理中所存在的問題及需求分析為出發(fā)點，分析用友U8系統(tǒng)對于這些問題的解決方案，著重討論在信息化條件下如何加強計算機會計信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制與風險管理。本文對于完善會計信息系統(tǒng)內(nèi)部控制與風險管理，加強內(nèi)部控制有著一定的指導意義。

關(guān)鍵詞

內(nèi)部控制　成本核算　風險管理　會計信息系統(tǒng)

一、引言

建立完善的內(nèi)部控制的首要原則便是適用性原則，每一個企業(yè)制定何種內(nèi)部控制以及各項內(nèi)部控制包含哪些內(nèi)容，主要取決于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、業(yè)務管理的特點和要求。昆山震雄銅業(yè)（集團）公司是國內(nèi)專業(yè)生產(chǎn)電子線束用傳輸導體的重點骨干企業(yè)，其行業(yè)特點突出，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復雜，工藝路線靈活，制造資源協(xié)調(diào)困難，料件信息傳遞速度要求高、成本核算精細度高，而且還是小批量生產(chǎn)，按生產(chǎn)訂單組織生產(chǎn)。

昆山震雄銅業(yè)（集團）公司的行業(yè)特點要求集團公司在會計信息系統(tǒng)內(nèi)部控制的設計上必須結(jié)合本集團公司的具體特點，制定實質(zhì)有效的內(nèi)部控制制度，企業(yè)信息化建設的目標是加強成本管理，提高存貨清單的正確性，同時同地地管理多種產(chǎn)品生產(chǎn)時的切換，在有規(guī)則的管理行為中簡化管理，提高產(chǎn)量，控制多余生產(chǎn)，降低物料損耗，控制原料投入量，提高按時發(fā)貨能力和應對需求變化的能力，提高計劃、預策和決策能力。

鑒于以上行業(yè)特點的存在，昆山震雄銅業(yè)（集團）公司應用的用友U8系統(tǒng)在諸多環(huán)節(jié)和領域很好地解決了以上問題，加強了其內(nèi)部控制核算和風險管理，建立起了財務管理系統(tǒng)，不僅實現(xiàn)了財務電算化，而且實現(xiàn)了成本核算的精細化管理。完善的銷售管理系統(tǒng)降低了商務業(yè)務處理中的差錯率，采購管理系統(tǒng)實現(xiàn)了采購業(yè)務的系統(tǒng)管理，成功解決了采購訂單的跟蹤、查詢和催貨等手工狀態(tài)下難以解決的業(yè)務問題。通過用友U8系統(tǒng)，整個作業(yè)流程得到了優(yōu)化，工作效率得到了提高，庫存材料的核算更及時、準確，銷售及往來信息傳遞更加便利，生產(chǎn)計劃的安排更加合理。

下文將以昆山震雄銅業(yè)（集團）公司內(nèi)部控制中所存在的五大問題為出發(fā)點，分析用友U8會計信息系統(tǒng)對各個問題的解決方案，從而提出一些完善會計信息系統(tǒng)下內(nèi)部控制和風險管理的建議。

二、昆山震雄銅業(yè)（集團）公司的內(nèi)部控制與風險管理問題分析

（一）企業(yè)信息化基礎薄弱，檔案管理不統(tǒng)一、信息共享差

和我國絕大多數(shù)企業(yè)一樣，昆山震雄銅業(yè)（集團）公司由于人力、物力和技術(shù)水平的限制，剛起步時不可能建立全面的信息系統(tǒng)，不得不選擇一些既急待提高效率又渴望以較少投入而獲得成功的項目作為突破口。但隨著公司的業(yè)務和企業(yè)信息化的發(fā)展，那些項目不僅與生產(chǎn)、設備、采購、銷售、庫存、運輸、人事等子系統(tǒng)脫節(jié)，而且會計軟件內(nèi)部各子系統(tǒng)也只以轉(zhuǎn)賬憑證的方式聯(lián)系，從而造成數(shù)據(jù)在內(nèi)外子系統(tǒng)之間不能共享，信息不能通暢，既影響財務管理功能的發(fā)揮，又不能滿足企業(yè)對現(xiàn)代化管理的需要。公用資料的管理和設定是整個生產(chǎn)制造所有模塊應用的基礎，公用資料設定的是否合理將直接影響各個模塊的使用。針對企業(yè)管理信息基礎薄弱，檔案管理不統(tǒng)一、信息共享差的問題，用友U8系統(tǒng)加強了對公用資料的管理。

（二）庫存賬目不清，沒有做到明細對應

庫存管理涉及到的單據(jù)繁多，包括材料入庫單、領發(fā)料憑證、生產(chǎn)通知單以及諸多的工資匯總表和人工費用分配表、材料費用分配表、制造費用分配表和成本計算單據(jù)。以上諸多的信息流程，還會涉及很多的會計賬戶，包括原料材總分類賬戶以及相應的明細分類賬，在產(chǎn)品、人工費用、制造費用總分類賬目，根據(jù)各產(chǎn)成品類別所設置的總分類賬及相應的明細分類賬，以及差異賬戶。

昆山震雄銅業(yè)（集團）公司在庫存管理中也存在著一些問題。在企業(yè)運作過程中，有時必須獲知各種零部件當前的庫存量，倉庫管理員根據(jù)各種送貨單、發(fā)料單、領料單和退料單進行物料的入庫、出庫搬運后，要隨時修改庫存信息和借、欠料信息，以便反映庫存狀況。工作中的主要問題是，由于零部件種類多、數(shù)量大，使得庫存記錄和實際庫存時常不是嚴格一致的。同時，在工令單下達后，由于零部件與生產(chǎn)線的關(guān)系復雜，根據(jù)送料員的個人經(jīng)驗給各配料點送料時，因為缺少發(fā)料、用料記錄和相關(guān)信息，所以經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)線缺料才知道需要送料的情況，導致生產(chǎn)和用料發(fā)生混亂，無法了解發(fā)料和生產(chǎn)用料的實際情況。

（三）成本核算困難

昆山震雄銅業(yè)（集團）公司在成本費用核算方面存在著以下問題：第一，由于企業(yè)生產(chǎn)鏈條的特點是原材料單一、產(chǎn)成品種類繁多使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復雜 ，這就加大了成本核算的工作量。第二，面向訂單的電線電纜行業(yè)的特點是多品種和小批量，因此，電線電纜行業(yè)生產(chǎn)設備的布置一般不是按產(chǎn)品而是按照工藝進行布置的。例如，按工藝流程來安排機臺的位置，每個產(chǎn)品的工藝過程都可能不一樣，而且，可以進行同一種加工工藝的機臺有多臺。因此，需要對所加工的物料進行調(diào)度，并且中間品需要進行搬運，這就造成了產(chǎn)品成本分配不合理。第三，由于生產(chǎn)周期短，產(chǎn)品的配套性要求高，所以要求產(chǎn)品數(shù)據(jù)更快地傳遞到生產(chǎn)、庫存、財務部、商務部等部門。這就對成本核算的及時性提出了更高的要求。第四，由于行業(yè)競爭日趨激烈，成本是企業(yè)競爭的有利因素，因此震雄對于成本費用核算的精細度要求越來越高，根據(jù)企業(yè)實際情況，要求成本核算到車間、機臺、工序、員工。而目前電算化里成本的核算只是單純以產(chǎn)品作為成本的分配對象，分配形式單一，不便于從多角度進行成本分析。第五，今后的成本費用核算更趨向于事前、事中、事后全方位控制，以達到成本管理的最終目的。具體包括：事前進行成本費用預算、劃分責任中心、制定成本控制，事中進行生產(chǎn)成本發(fā)生、產(chǎn)品成本核算、期間費用發(fā)生控制以及事后進行成本費用分析、成本費用考核與評價等環(huán)節(jié)。而目前企業(yè)的成本核算仍停留在事中控制階段。

（四）沒有對業(yè)務流程進行有效監(jiān)控，難以保證及時交貨

昆山震雄銅業(yè)（集團）公司在業(yè)務流程控制上還存在著很大的問題：市場響應速度慢，物流管理水平較低，企業(yè)管理層不能有效進行生產(chǎn)監(jiān)控，生產(chǎn)應變能力差，效率低下；各部門之間信息交流缺乏、信息堵塞，造成大量盲目行為的產(chǎn)生；銷售部門無法實時掌握產(chǎn)品生產(chǎn)情況和庫存情況，當擴大銷售時，盲目簽訂單，造成最終無法及時交貨，以致因為違約而造成不必要的損失；同時生產(chǎn)部門不能及時了解銷售情況，不能適時組織生產(chǎn)，難以保證及時交貨；研發(fā)部缺乏有效的信息反饋來制定研發(fā)策略，對于生產(chǎn)能力的預測計算不準確，無法了解生產(chǎn)進度狀況，最終造成產(chǎn)品不能及時交貨。

（五）生產(chǎn)計劃組織難度比較大

昆山震雄銅業(yè)（集團）公司以生產(chǎn)電線電纜為主，原材料單一，但是產(chǎn)成品種類繁多，包括鍍錫銅線、軟圓銅線、絞線、并線、裸絞鍍、鍍絞鍍等，且多是面向訂單的電線電纜行業(yè)的多是組織多品種和小批量的生產(chǎn)，客戶對產(chǎn)品的需求不局限于標準產(chǎn)品，個性化需求越來越強烈，在標準型產(chǎn)品上進行改進，產(chǎn)品不定型，結(jié)構(gòu)變化復雜，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期一般比較短，產(chǎn)品的配套性要求高，所以要求在產(chǎn)品數(shù)據(jù)更快地傳遞到生產(chǎn)、庫存、財務部門、商務部門等。行業(yè)特點決定著昆山震雄銅業(yè)集團公司的生產(chǎn)計劃的組織難度相比較而言更大，因而建立健全成本會計制度，將生產(chǎn)控制和成本核算有機結(jié)合起來，對于組織良好的生產(chǎn)具有重要的意義。

三、內(nèi)部控制與風險管理解決方案

（一）建立集成的管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)資源共享

集成的管理信息系統(tǒng)，有很多基本資料是各子系統(tǒng)所共用的。如：部門資料、廠庫資料、地區(qū)資料、料品資料、客戶資料、供應商資料、委外商資料等。將各項共用資料集中，可簡化各子系統(tǒng)的作業(yè)，便于維護。在企業(yè)管理信息系統(tǒng)（Management information system，簡稱MIS）中，會計子系統(tǒng)應該從其它業(yè)務子系統(tǒng)獲取諸如成本、折舊、銷售、工資等原始數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)采集效率和管理能力，各業(yè)務子系統(tǒng)也應從會計子系統(tǒng)取得支持。

用友U8系統(tǒng)集中管理各模塊所需的共用基礎資料、參數(shù)設定及編碼資料，當系統(tǒng)運行時，它將易于進行資料的編碼及搜集工作，并確保資料輸入的便利性、一致性及可分析性。各共用資料應于相關(guān)模塊啟用前建立，其后則在出現(xiàn)新資料時，即時輸入，以供各交易的帶出或檢核。領導信息系統(tǒng)（Executive Information System，簡稱EIS）與決策支持系統(tǒng)（Decision Support System，簡稱DSS）會將企業(yè)內(nèi)部所有的進銷存、生產(chǎn)、財務等數(shù)據(jù)收集起來，分類匯總，加以分析，從多種角度以多種圖形、報表的方式提供完整的數(shù)據(jù)分析資料，使企業(yè)管理決策部門能及時查詢、掌握企業(yè)內(nèi)部各部門運作狀況，從而做出各種及時有效的決策。

同時隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，在互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)之間建立起連接，可以在內(nèi)部系統(tǒng)中創(chuàng)造更多的訪問點，更加有效地實現(xiàn)資源的共享和高效的傳遞。企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和協(xié)議，建立主要用于企業(yè)內(nèi)部管理和通信的應用網(wǎng)絡。各個企業(yè)之間遵循同樣的協(xié)議和標準，建立非常密切的交換信息和數(shù)據(jù)的聯(lián)系，從而大大提高社會協(xié)同生產(chǎn)的能力和水平。

（二）利用自動轉(zhuǎn)賬和輔助功能，加強庫存管理

庫存管理對于任何一個企業(yè)都是舉足輕重的。企業(yè)一方面要保持一定的庫存，以防止供應中斷、交貨誤期，保證生產(chǎn)連續(xù)和穩(wěn)定，同時它也有利于提高供應彈性，減少產(chǎn)銷矛盾。另一方面，庫存也會占用資金和支出庫存費用，過量的庫存常常使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，適應變動需求能力差，所以又要想盡辦法降低庫存。

市場需求日益多樣化和個性化，產(chǎn)品更新?lián)Q代的周期越來越短，這就要求制造業(yè)企業(yè)必須改變庫存管理現(xiàn)狀?，F(xiàn)就對昆山震雄銅業(yè)（集團）公司庫存管理提出以下兩種改進方法：

（1）充分利用自動轉(zhuǎn)賬功能

目前，會計信息化程度越來越高，越來越多的企業(yè)運用財務軟件進行核算與管理。但為節(jié)省資金，很多小規(guī)模企業(yè)一般只購買財務軟件中的總賬和報表系統(tǒng)，而其他一些系統(tǒng)，如供應鏈系統(tǒng)、工資系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)、應收款和應付款系統(tǒng)不在考慮之列，所以當小規(guī)模企業(yè)處理這些系統(tǒng)中的轉(zhuǎn)賬業(yè)務時(如成本費用的結(jié)轉(zhuǎn)、利息的計提、工資計提、折舊計提等)，往往通過手工進行，這種方式效率很低且容易導致混亂。但是如果能在總賬系統(tǒng)中使用自動轉(zhuǎn)賬功能處理這些業(yè)務，則可大大提高工作效率。

總賬系統(tǒng)中自動轉(zhuǎn)賬類型包括自定義結(jié)轉(zhuǎn)、對應結(jié)轉(zhuǎn)、銷售成本結(jié)轉(zhuǎn)、匯兌損益結(jié)轉(zhuǎn)和期間損益結(jié)轉(zhuǎn)。在昆山震雄銅業(yè)（集團）公司這類生產(chǎn)企業(yè)中，銷售成本的計算比較復雜，尤其當企業(yè)銷售多種產(chǎn)品，而且必須分別計算各種產(chǎn)品的銷售成本時，若采用傳統(tǒng)的手工方式編制銷售成本轉(zhuǎn)賬憑證，匯總時經(jīng)常會產(chǎn)生重復或遺漏。為解決企業(yè)銷售成本的計算和結(jié)轉(zhuǎn)，用友財務軟件提供了銷售成本的自動轉(zhuǎn)賬功能，通過該功能，可以準確、快速地實現(xiàn)銷售成本的自動結(jié)轉(zhuǎn)。

（2）合理利用輔助功能

高效使用自動轉(zhuǎn)賬功能的前提是建立科學、合理的會計科目體系。會計科目體系一般包括一級科目(總賬科目) 和明細科目，在會計信息化系統(tǒng)中，應盡可能少用明細科目，因為過多的明細科目會增加會計人員的錄入工作量并影響系統(tǒng)的運行效率，明細科目的簡化可以通過使用“輔助核算”來解決。比如某企業(yè)有很多客戶，如果應收賬款、應收票據(jù)、預收賬款等科目還按客戶設置明細科目，則科目體系就比較龐大，業(yè)務處理自然繁雜，若在設置上述科目時選擇了“客戶”輔助核算，系統(tǒng)只需輸入一次客戶資料，那么所有帶有“客戶”輔助核算的科目在錄入憑證時都可以直接調(diào)用客戶信息，其功能類似明細科目，但彌補了明細會計科目過多的缺陷,這樣就大大提高了工作效率。

總之，設置會計科目體系，既要充分考慮本單位的實際情況，又要盡可能發(fā)揮財務軟件的優(yōu)勢，提高財務軟件的使用效率。

（三）建立完善的成本會計制度

為了正確地核算產(chǎn)品成本，對在產(chǎn)品進行有效的控制，必須建立、健全成本會計制度，將生產(chǎn)控制和成本核算有機結(jié)合起來。一方面，生產(chǎn)過程中的各種記錄，如生產(chǎn)通知單、領料單、入庫單等都要匯集到財務部門，由其對它們進行審查和核對，了解和控制生產(chǎn)過程中實物流轉(zhuǎn)；另一方面，財會部門要設置相應的會計賬戶，會同有關(guān)部門對生產(chǎn)成本進行核算和控制。完善的成本會計制度應該提供有關(guān)原材料轉(zhuǎn)為在產(chǎn)品、在產(chǎn)品轉(zhuǎn)為產(chǎn)成品，以及按成本中心或分批生產(chǎn)任務通知單對生產(chǎn)過程中消耗的材料、人工和間接費用的歸集和分配的詳細資料。

成本會計系統(tǒng)收集相關(guān)系統(tǒng)，如生產(chǎn)訂單、車間管理、委外管理及庫存管理等系統(tǒng)的各期交易資料，籍以求算各期各成品、半成品的實際成本?？梢婪峙蚍植降某杀緯嬛贫冗M行結(jié)賬作業(yè)，將成本要素分為原料、人工、制造費用、委外成本、其他費用五項，分別核算。自制或委外的原料成本、委外成本，生產(chǎn)訂單或委外單直接歸屬；制造費用及其它費用，則采取分攤方式將期間總的制造費用其他費用依選用的分攤基礎分攤至各生產(chǎn)訂單，而人工成本可采用訂單直接歸屬或分攤方式，同時又可與車間管理系統(tǒng)集成，自動收集生產(chǎn)訂單于各工作中心的完工工時及人工成本，掌握各期間各成品、半成品及在制品的實際成本。提供各項管理性報表、各期間標準成本與實際成本對照表、在制原料成本明細表、在制品成本表、銷貨成本表、直接材料明細表、生產(chǎn)訂單成本明細表、庫存月報表、進銷存明細賬等。

（四）利用產(chǎn)銷排程，進行了業(yè)務流程監(jiān)控

生產(chǎn)制造過程中涉及到各種有關(guān)令單的規(guī)劃、核發(fā)、備料、結(jié)案等作業(yè)的管理，生產(chǎn)組織過程繁雜，有效的業(yè)務流程控制對于生產(chǎn)成本的控制和及時的交貨有著重要的意義，還可以協(xié)助企業(yè)有效掌握各項制造現(xiàn)場活動的訊息，如：提供各種物料的跟催單信息，有效掌握生產(chǎn)進度，提供缺料模擬分析，作為調(diào)整生產(chǎn)進度的參考；提供依制令設定特殊用料功能，代替代料、及特殊用料使用；提供用料分析，以有效掌握各用料及成本差異信息；針對需求規(guī)劃生成的建議制造量，提供分批規(guī)劃的功能，使生產(chǎn)管理規(guī)劃作業(yè)時更具彈性。

理想的企業(yè)需要建立一個有效的信息化平臺，將所有的部門、人員緊密聯(lián)系起來，使之更有效的運行。用友U8購銷存系統(tǒng)的主要功能在于增加預測的準確性，減少庫存，提高發(fā)貨供貨能力；減少工作流程周期，提高生產(chǎn)效率，降低供應鏈成本；減少總體采購成本，縮短生產(chǎn)周期，加快市場響應速度。同時，用友ERP（Environment Resource Planning）購銷存系統(tǒng)與財務系統(tǒng)無縫連接，幫助企業(yè)全面掌握財務、業(yè)務信息，為企業(yè)快速持續(xù)發(fā)展提供信息支持。

生管部門首先要對生產(chǎn)計劃進行維護和宏觀調(diào)控，對各車間任務進行時限規(guī)定。各車間人員可參照由系統(tǒng)生成、并由調(diào)度部門審核的生產(chǎn)計劃，同時結(jié)合管理模塊確定車間作業(yè)計劃。生產(chǎn)車間接到生管部下達的生產(chǎn)訂單以后，經(jīng)過審批，如果是簡單工序或已經(jīng)生產(chǎn)過且工序固定的，就直接按生產(chǎn)訂單領料開始生產(chǎn)，如果是按客戶要求或新產(chǎn)品生產(chǎn)，則要進行工序規(guī)劃，先需要將工作中心、資源資料、工序資料、料品工序資料、工序順序等資料輸入系統(tǒng)，系統(tǒng)將自動換算出訂單的工序，然后進行產(chǎn)能計算，檢查產(chǎn)能是否均衡，如果不合理將進行工序重排；如果產(chǎn)能均衡了，由車間排產(chǎn)，然后領料開始生產(chǎn)。同時，生產(chǎn)過程中的數(shù)據(jù)將通過各種報表采集到系統(tǒng)中，產(chǎn)品生產(chǎn)完成后入庫。系統(tǒng)將以最合理的方式指導車間的生產(chǎn)規(guī)劃，使產(chǎn)能和產(chǎn)量達到最大化，滿足需求。

（五）完善需求規(guī)劃，加強生產(chǎn)計劃組織

一種產(chǎn)品有很多的物料組成，一種物料可能會被多種產(chǎn)品共用，不同的產(chǎn)品對同一種物料的使用量又不相同，另外，不同的物料的加工周期、需求時間也不相同，要使每個物料能在需要的日期配套備齊，滿足裝配或交貨期的要求而不過量的占用庫存，還要考慮合理的生產(chǎn)批量，因此靠手工管理是不可能進行如此大量的數(shù)據(jù)運算，這也是手工管理難以解決物料短缺和庫存量過大的癥結(jié)所在。

用友U8所提供的物料需求系統(tǒng)根據(jù)產(chǎn)銷排程的結(jié)果，物料清單、物料可用量（包括現(xiàn)存量、在單量）計算出全部自制件、委外件和采購件的需求量。按照各個產(chǎn)品的交貨時間順序，計算出全部自制件、委外件和采購件的需求時間，自動生成建議性的規(guī)劃令單，審核令單的內(nèi)容，若有時間、數(shù)量上的不適合，則另建議提前、延后，或建議適合的令單數(shù)量，以確保供應活動的數(shù)量恰當，時間及時。

圖1主生產(chǎn)計劃調(diào)整流程圖

Fig.1 Flow Chart of the main production schedule

四、結(jié)束語

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)會計內(nèi)部控制的重要性逐漸凸顯出來，越來越多的企業(yè)更加關(guān)注于財務會計的內(nèi)部控制及風險管理的實施。昆山震雄銅業(yè)（集團）公司在實施了用友U8應用系統(tǒng)之后，內(nèi)部控制的諸多方面得到了極大的改善。從上述用友U8系統(tǒng)對財務會計內(nèi)部控制的解決方案中我們可以看出，會計信息系統(tǒng)改善了內(nèi)部控制程序、增加了內(nèi)部控制手段，將信息技術(shù)有效地集成到業(yè)務和信息處理過程中，借助于信息技術(shù)來完善內(nèi)部措施，提高內(nèi)部控制水平，防范與控制經(jīng)營風險，這樣企業(yè)會計信息化環(huán)境下的內(nèi)部控制問題得到了妥善的處理。信息技術(shù)的應用和發(fā)展為生產(chǎn)組織帶來新的工具的同時，也帶來了一些全新的風險和挑戰(zhàn)。信息技術(shù)條件下的會計內(nèi)部控制與風險管理是一個動態(tài)的過程，是一個發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的循環(huán)往復的過程，需要持續(xù)不斷的研究和開發(fā)。

參考文獻

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[2]于吉永，朱國華，汪前進.內(nèi)部會計控制制度設計與運行.上海：立信會計出版社，2007.

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[5]趙保卿.內(nèi)部會計控制制度設計.上海：復旦大學出版社，2005.

第6篇：生產(chǎn)成本管理解決方案范文

【關(guān)鍵詞】精益建造理論；BIM技術(shù)；建筑工程；項目管理

1引言

廣義上的精益建造是指將精益思想用于建筑工程設計施工與管理工作中，從而在保障施工質(zhì)量的基礎上實現(xiàn)成本最小化。本文探究的是狹義上的精益建造理論，結(jié)合建筑工程項目成本管理與質(zhì)量管理體系，應用智慧化管理模式和先進的精益建造技術(shù)對施工項目展開精益建造，避免施工中不必要浪費，降低成本，提高質(zhì)量。

2精益建造理論概述

2.1精益建造的基本原則

精益建造理論應用時應遵循以下基本原則：1）確定價值按照客戶需求確定價值，聯(lián)系客戶與生產(chǎn)商切實利益，從客戶角度出發(fā)發(fā)掘其需要的價值，進而確定產(chǎn)品組成與價值流程。2）識別價值流這是原材料轉(zhuǎn)為產(chǎn)品并賦予產(chǎn)品價值的過程，其中包含了客戶溝通、原材料采購、產(chǎn)品設計加工與后期服務等內(nèi)容。3）工作流精益建造理論下要讓創(chuàng)造價值的步驟流動起來，通過減少各施工環(huán)節(jié)的浪費，提高管理水平，應用JIT模式避免價值流阻斷[1]。

2.2精益建造理論的體系結(jié)構(gòu)

精益建造理論的落實包含三方面內(nèi)容：①基礎理論，即TFV理論。該理論內(nèi)包含轉(zhuǎn)化模型理論、流動模式理論、價值生成理論，將施工物流與信息流相融合達到節(jié)約成本的效果，綜合資金、技術(shù)、材料等資源，將建筑施工轉(zhuǎn)化為建筑產(chǎn)品，尋找可以讓產(chǎn)品增值的部分，去掉無法增值的部分，減少浪費。②應用理論，其中包含客戶需求管理、標準化管理、設計水平管理、過程績效管理。③精益建造技術(shù)，包含末位計劃系統(tǒng)、5S現(xiàn)場管理以及并行工程、質(zhì)量管理等內(nèi)容。

3精益建造理論用于建筑工程項目管理的必要性

分析建筑工程項目管理中，精益建造理論應用的必要性，具體如下：①滿足消費者的個性化需求，在精益建造理論的指導下實現(xiàn)施工與項目設計的高效結(jié)合，應用先進的網(wǎng)絡信息技術(shù)解決規(guī)?；┕づc個性化問題，實現(xiàn)對項目的智慧化管理。②協(xié)調(diào)施工成本、工期與質(zhì)量，應用精益管理方式與材料供應商加強合作，達到效益最優(yōu)化，降低成本，保障質(zhì)量。③避免不必要的浪費。按照精益建造理論中的流動模式理論，將增至活動予以管理，去除沒有貢獻的非增值活動，采用精細化管理技術(shù)與智慧化管理方式避免材料在采購與運輸環(huán)節(jié)中的浪費。④保障建筑產(chǎn)品質(zhì)量。將建筑產(chǎn)品質(zhì)量作為建筑管理的出發(fā)點，依靠精益建造理論和自身優(yōu)勢，結(jié)合用戶需求，逐層分解責任，將責任落實到個人，保障建筑質(zhì)量，利用質(zhì)量贏得行業(yè)市場[2]。

4精益建造理論的建筑工程項目管理研究

4.1精益建造技術(shù)應用

以往的項目管理方式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代化建筑行業(yè)施工需求，精益化技術(shù)的應用技術(shù)將精益建造理論用于建筑領域內(nèi)，在減少浪費的同時提高客戶滿意度，實現(xiàn)對項目的智慧化管理。對此，精益建造技術(shù)的應用具體如下。1）5S現(xiàn)場管理企業(yè)需要將這一管理方法提高到戰(zhàn)略發(fā)展地位，明確管理細則，編制管理手冊，從經(jīng)濟成本和質(zhì)量管理方面入手，推行5S管理方法的應用，選定樣板區(qū)后應用精益建造技術(shù)。2）準時化施工和拉動式物料供應將產(chǎn)品用戶需求作為準時化施工的起點，重視材料運輸和各工序的間隔，保障材料庫存為零，避免不必要的浪費。利用看板傳遞信息，將圖紙與計劃展示在實際施工中。某建筑工程施工項目在第三季度實施了JIT采購計劃，以入庫板材庫存變化情況為例，如表1所示，得知該精益建造技術(shù)的應用有效減少了庫存占地與采購資金，為工程節(jié)約了采購成本?？窗骞芾硎墙ㄖこ虦蕰r化施工的核心，看板可傳遞上下工序信息，幫助人們做好準備，避免浪費，防止過量施工，管理者利用“目視化”工序了解施工作業(yè)的最新進展[3]。3）末位計劃系統(tǒng)這是按照建筑工程項目末端執(zhí)行人員根據(jù)實際進展，對設計方案的反饋，管理者按照現(xiàn)場情況總結(jié)計劃，為項目管理形成環(huán)形控制系統(tǒng)，避免施工現(xiàn)場和計劃之間出現(xiàn)矛盾，提高施工效率，保障工程質(zhì)量。某建筑施工項目依靠精益建造理論，利用云平臺和AI技術(shù)全方位打造了智慧工地。項目部內(nèi)智慧工地管理系統(tǒng)井然有序的運行，實現(xiàn)了項目設備管理，依靠物聯(lián)網(wǎng)平臺集成傳感器檢測運行和超載技術(shù)，結(jié)合塔吊智慧巡檢系統(tǒng)和可視化監(jiān)測系統(tǒng)，對設備實際運行狀況展開實時監(jiān)控。預制構(gòu)件三維模型可視化拼裝、無人機全景成像可展示整個施工項目的全貌。二維碼工藝卡對施工工序進行測量，避免傳統(tǒng)人工測量產(chǎn)生的誤差。4）精益建造理論下的拆解模式憑借著企業(yè)多年的施工建設經(jīng)驗，將建筑物各部件拆分，結(jié)合時間空間與資源利用情況，深化施工設計與信息化技術(shù)使用，有序的展開建筑組裝生產(chǎn)。應用BIM和WBS工具將房屋部件拆解，依據(jù)精益建造理論和相關(guān)技術(shù)，優(yōu)化墻面三維模型，墻體上不僅有開關(guān)插座面板，也有管線敷設。憑借精益建造拉動式管理實現(xiàn)，使建造過程呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)化特點，對生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、安全等模塊逐一管理。5）BIM技術(shù)應用，推動數(shù)字建筑發(fā)展應用BIM技術(shù)與大數(shù)據(jù)技術(shù)、云計算技術(shù)、人工智能技術(shù)結(jié)合，應用精益建造理論方法實現(xiàn)建筑項目全過程管理?？梢暬Y(jié)構(gòu)的建筑項目管理需要用到專業(yè)的BIM數(shù)字軟件，軟件中包含原材料的管控和節(jié)點質(zhì)量驗收標準，任何一個流程都在數(shù)字管控體系內(nèi)有所體現(xiàn)。數(shù)字建筑中，管道長度、內(nèi)徑與外徑等數(shù)據(jù)可直接讀取，管線立體設計一目了然，施工時不會再出現(xiàn)管線交叉和管線碰撞的情況。管理方面，數(shù)字建筑立足于智能交互與邏輯關(guān)系，以虛控實，提高了資源配置與工作透明度，幫助建筑施工企業(yè)強化事前控制，提高風險控制水平。大數(shù)據(jù)體系為建筑項目管理提供了信息共享平臺，建筑建設后通過智能化系統(tǒng)可自動清潔空氣、控制PM2.5，使建筑成為綠色建筑。

4.2建筑工程項目成本管理

建筑工程項目成本具體指完成項目施工消耗的人力資源、設備與材料資源產(chǎn)生的費用總和。設備成本包含施工中工具的損耗與機械折損、租賃費用；材料成本包含材料消耗、采購、運輸費用；人工費用包含施工人員、管理人員與設計人員的工資與獎金。建筑工程項目成本管理有著綜合性和一次性特點，項目從設計到竣工經(jīng)歷時間漫長，項目返工成本巨大。為保證項目盈利，成本管理必須將所有問題預料到，將材料、技術(shù)、信息等影響因素綜合，讓項目成本管理不再是單一的財務問題，而是需要各部門配合，從精益建造理論角度展開項目成本管理。對于精益建造理論的實際應用，可體現(xiàn)在以下幾方面。1）材料采購JIT模式建筑工程施工中材料成本占總成本70％以上，合理控制材料成本意義重大。項目施工需要應用多種材料，JIT模式的應用可將合適數(shù)量與質(zhì)量的物品，在相應的時間供應到相應地點，這種采購模式更加靈活，供應商可在線得到采購計劃，對客戶需求加以了解，為項目施工提供適宜的材料。圖1代表的是JIT模式的基本原理，要求施工單位選擇合適的供應商，通過制定詳細的進度計劃，應用JIT模式進行材料采購，實現(xiàn)對項目智慧化管理。采購方與供應商簽訂合同，供應商可以及時的將采購方所需的材料送到施工現(xiàn)場，JIT采購模式提高了材料供應對需求的響應速度，也消除了浪費現(xiàn)象，降低了材料的庫存。該采購模式的應用需要依靠企業(yè)資源規(guī)劃，ERP以管理會計為核心，其系統(tǒng)可識別企業(yè)資源，實現(xiàn)資源的有效整合，對成本、庫存、采購、財務等資源規(guī)劃。ERP是精益建造在材料物流供應上的延伸，可保證材料及時供應。2）5S施工現(xiàn)場管理為避免施工現(xiàn)場的資源浪費現(xiàn)象，可將5S管理宗旨落實，實現(xiàn)建設成本的優(yōu)化。改善現(xiàn)場施工環(huán)境，成立項目推進小組，明確負責人職責，做好活動整體規(guī)劃，制定獎懲制度，對各部門展開監(jiān)督考核，建立獎勵激勵制度，將5S考核結(jié)果與個人工作相聯(lián)系。5S理論的落實應體現(xiàn)在以下幾方面：①整理，結(jié)合實際情況判斷物品去留，做好工具擺放，及時整理庫房；②整頓，對如何方便存取物品加以考慮，實現(xiàn)物品擺放的規(guī)范化；③清掃，定期清掃，使庫房內(nèi)沒有垃圾；④清潔，注重清潔的結(jié)果，根除臟亂源頭，保障材料質(zhì)量，為原材料的存放創(chuàng)造無污染的環(huán)境；⑤素養(yǎng)，提高人員素養(yǎng)，使其遵守規(guī)章制度，保持良好的工作習慣。應用5S管理系統(tǒng)后，可提高庫存周轉(zhuǎn)率15%～50％，材料實現(xiàn)定置管理，減少了不必要的庫存浪費；設備故障率降低了10%～50％，縮短了5%～30％的作業(yè)周期，降低了10%～40％的生產(chǎn)成本，培養(yǎng)員工產(chǎn)生資源節(jié)約意識[4]。3）并行工程與價值工程應用精益建造方法就是運用并行工程，整合設計階段與施工階段，讓設計與施工人員集合智慧，共同努力，縮短施工準備時間。根據(jù)精益建造價值工程需求，對價值流中的增值活動予以識別。應用數(shù)字工程系統(tǒng)，通過巡檢系統(tǒng)、移動驗房系統(tǒng)、統(tǒng)計分析系統(tǒng)展開日常檢查與交付驗房工作，以質(zhì)量檢查整改促進工程標準體系的完善。應用智建云工程管理APP（見圖2），實現(xiàn)智慧化管理與精益建造理論的完美契合，打造施工現(xiàn)場智能化管理模式。如圖所示，智建云可為建筑行業(yè)提供工程管理解決方案信息平臺，從土方、基礎與樁基礎到業(yè)主交付、物業(yè)維保等工程質(zhì)量管控場景，可形成完整的管控體系，實現(xiàn)對施工現(xiàn)場的成本管理，幫助企業(yè)控制潛在風險。

4.3建筑工程項目質(zhì)量管理

分析精益建造理論在工程質(zhì)量管理中的應用，具體體現(xiàn)如下。1）全面質(zhì)量管理精益建造理論中的全面質(zhì)量管理要求從建筑過程展開管理，保障建筑產(chǎn)品質(zhì)量。項目從設計階段開始，每一道工序都要經(jīng)過質(zhì)量檢驗，要求相關(guān)人員提高質(zhì)量控制意識，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時改進問題，確保項目各環(huán)節(jié)管理質(zhì)量，確保不會有不合格建筑產(chǎn)品出現(xiàn)。要做到全面質(zhì)量管理，應培養(yǎng)人員在質(zhì)量檢測上保持自覺性，對自己負責的內(nèi)容自覺檢測，根據(jù)質(zhì)量評定要求主動記錄檢測結(jié)果，強化自我約束。在精益建造理論基礎上確立“3N”實現(xiàn)，在建設初期消除質(zhì)量問題。2）標準化作業(yè)采用標準化作業(yè)管理模式有利于提升建筑工程項目質(zhì)量管理水平，以規(guī)范化作業(yè)方法建立標準定額，按照施工工序建設標準樣板工藝，界定時間標準細化工作時間，去除不必要的損失時間，為工程建立標準化工作程序。比如在地板安裝工程中，考慮到地板搬運與安裝準備工序、安裝速度，可確定鋪裝1㎡地板需要的標準時間，隨后根據(jù)房間總面積計算鋪裝整個房間所需的時間。材料標準化作業(yè)可保障材料質(zhì)量合格，某項目在管理期間嚴格限用質(zhì)量、性能不穩(wěn)定的材料。此外，破壞耕地、污染環(huán)境、帶有放射性、甲醛污染的材料也被限制使用。項目施工管理時，要求對所有龍頭、五金件、潔具全部開箱檢查；對墻地磚每批次開箱5％抽查，施工時注意材料的選用，如果墻地磚本身有色差或其他缺陷，應由供應商負責處理；對可視對講裝置每批次開箱10％抽查，加強對裝置外觀質(zhì)量的驗收，出現(xiàn)質(zhì)量問題由設備廠家負責。3）將精益建造與智慧工地理念相融合，可推動裝配式技術(shù)的發(fā)展設計圖紙拿到后，工程項目部立即整合行業(yè)需求，形成具體要求提交給PC廠家，廠家根據(jù)構(gòu)建模具情況作出調(diào)整。從構(gòu)件生產(chǎn)開始，選用高效施工機具和優(yōu)質(zhì)化輔助材料，通過制定合理的吊裝方案，對構(gòu)件生產(chǎn)驗收、吊裝、灌漿等環(huán)節(jié)進行管控，保障施工質(zhì)量。將智慧設施用于項目質(zhì)量管理，應用綜合信息系統(tǒng)、施工現(xiàn)場管理系統(tǒng)與協(xié)同辦公管理平臺，施工現(xiàn)場內(nèi)使用環(huán)境檢測儀、人臉識別門禁、塔吊吊鉤可視化、塔吊防碰撞系統(tǒng)、卸料平臺超載報警裝置等智慧化安全措施，應用智能工地云平臺對各數(shù)據(jù)基層，落實精益建造理論，保障項目施工質(zhì)量[5]。

5結(jié)語

總而言之，從精益建造理論入手，將該理論用于建筑工程項目管理中，從建筑設計施工到項目交付的全過程進行管控，使精益建造為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益和社會效益，推動綠色建筑產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。通過對精益建造技術(shù)的應用分析，探究精益建造理論在建筑工程項目成本管理與質(zhì)量管理中的應用，從而有效解決成本，保障質(zhì)量，實現(xiàn)對施工現(xiàn)場的精益化管理和智慧化管理。

參考文獻

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[4]鄭旭輝.基于BIM的精益建造管理模式研究[D].徐州：中國礦業(yè)大學，2017.

第7篇：生產(chǎn)成本管理解決方案范文

一、企業(yè)成本控制的重要性

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所耗用的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移的價值和勞動者為自己勞動所創(chuàng)造價值的貨幣表現(xiàn)，也就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所耗費的資金總和。

成本控制對于保證企業(yè)的利益的重要性其實不言而喻的。所謂開源節(jié)流，許多公司把所有的盡力放在“開源”上，但是如何“節(jié)流”，也即如何控制成本上卻是不是很重視的。對于提高企業(yè)效益而言，利潤的提高，除了增大銷售量和提高價格以外，成本的控制就是十分核心的一環(huán)了。

另一方面來講，成本降低的情況下，就有降價的空間和底氣，直接的提升了其在市場的競爭力，那么降價為企業(yè)開拓市場提升企業(yè)競爭力提供了巨大的支持。

二、企業(yè)成本控制中存在的問題

（一）成本控制理念薄弱

成本理念缺失其實有時候不僅僅是管理崗的認知不足，很多員工一樣對于成本控制也是知之甚少，甚至以為其僅僅代表著節(jié)約，從項目的進行過程中缺乏足夠的重視。成本組織很亂。

如由于前期工作的不足導致項目在施工進行時的工人。機械的調(diào)度和安排不合理，或者材料進場的制度不合理或者不完善導致倉庫或者場地的使用成本上升。又比如在設備資源或者操作不當導致設備的維修成本上升。故而在成本控制中，片面的將成本控制理解為節(jié)約，而忽略了成本還會由于員工操作不當，制度的不成熟，進度不合理，部門銜接失調(diào)等多方面導致的。

（二）成本控制信息失真

導致成本控制信息失真的主要原因包括兩方面原因：工作人員為了個人業(yè)績二虛報虧損和利潤，導致陳本信息失真；財務人員的業(yè)務能力或者職業(yè)素養(yǎng)存在問題，主觀或者無意的將會計信息進行改變，當然，這也從另外一方面說明了會計的相關(guān)制度和規(guī)范不成熟。

（三）成本控制的基礎工作不足

項目的成本控制缺乏完善的體系，同時對于相關(guān)的工作人員也缺乏系統(tǒng)的培訓和學習機會，財務人員和企業(yè)管理人員的成本控制管理知識不足，對于信息也不能進行有效的分析與利用。遇到成本控制問題，也無法及時的提出有效的解決方案，有時候即使提了方案卻沒有足夠的能力去設施。比如在計量驗收制度方面，成本管理的手段和方式缺乏先進的科學理論進行指導；在定額管理制度方面，企業(yè)管理基層最初沒有制定相應的規(guī)范和標準，但需要用到時，沒有一個統(tǒng)一的評判標準，不能進行控制成本，減少消耗；企業(yè)的信息記錄不夠全面，該有的資料都沒有做足，清單、簽證等重要性文件沒有進行妥善的保管，對這些文件沒有引起相應的重視。成本管理的方法方面雖然從理論上形成一套很好的管理的體系，但真正運用到企業(yè)施工成本控制的過程中時，就出現(xiàn)了很對不可避免的問題。

（四）責權(quán)利相結(jié)合的控制機制缺失

目前，在項目的成本控制過程中，缺乏徹責、權(quán)、利相結(jié)合責權(quán)利相結(jié)合的控制機制，沒有給予成本控制相關(guān)人員相應的權(quán)利和利益，缺乏相應的獎懲制度，難以充分調(diào)動各部門的勞動積極性，確保施工成本控制得以正確無誤的完成。這樣造成工人往往重視的是自己的工資是否到位，對于成本的事，總覺得與自己無關(guān)；技術(shù)人員認為自己的任務就是解決施工技術(shù)上出現(xiàn)的問題，能夠順利的完成竣工，對成本的控制概念意識模糊；項目領導則主要很抓施工的進度和施工的質(zhì)量，保證資金的到位，而對于施工成本的控制毫無觀念；企業(yè)內(nèi)部沒有明確分工好部門之間的成本控制工作，導致各部門之間的成本控制工作難以很好的銜接。

三、企業(yè)項目成本控制的措施

（一）強化和引進先進的成本控制理念

毋庸置疑，只有從管理層到基層所有人都意識到成本關(guān)系到利潤，關(guān)系到企業(yè)與每一個人，才能對于成本控制由內(nèi)而外的去做規(guī)劃。另一方面，先進的成本控制理念的引入也是至關(guān)重要的，定期的組織學習、分享和宣貫，真正的將其落實到個人。

（二）提高人員專業(yè)水平和素養(yǎng)

企業(yè)成本控制的工作人員的知識水平直接影響著企業(yè)成本控制的效果，所以需要提升成本控制工作人員的知識水平，尤其是管理人員和財務工作者。第一，從企業(yè)的管理層和財務人員中挑選一些人員去在成本控制較好的企業(yè)參觀學習，從而來提升成本管理的知識水平；第二，企業(yè)可以招收知識水平高的專業(yè)人員來擔任成本控制工作，從而使企業(yè)的成本可以得到很好的控制；第三，可以建立獎罰責任制，讓企業(yè)利益與每一位員工都掛鉤，使員工的積極性得到提升，這樣對成本控制管理者的知識水平的提升也有很大的幫助，使企業(yè)最終實現(xiàn)成本控制管理的目標。

（三）完善組織機構(gòu)和制度

建立和完善組織結(jié)構(gòu)，建立一個以領導為中心，各個部門協(xié)調(diào)發(fā)展的稱本控制體系，確保項目成本控制相關(guān)的工作人員，按照自己的分工做好自己分內(nèi)的事，把各個部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，共同努力，共同實現(xiàn)控制的目標。

現(xiàn)代通訊、電子計算機和數(shù)據(jù)處理技術(shù)的不斷發(fā)展，促進計算機信息處理系統(tǒng)的發(fā)展，企業(yè)成本管理中應用計算機技術(shù)，極大地提高企業(yè)管理現(xiàn)代化的進程。它們不需要編程，靈活方便，使用效率高、成本低，使用軟件可以方便協(xié)助經(jīng)理成本預測、決策，并能?O控控制分析的過程，收到很好的效果。運用信息技術(shù)能夠從三方面來使成本費用降低，一是可以替代手工工作，使工作能夠高效、準確的完成，從而使工作效率得到提高，降低成本。二是可以以最短的時間獲取詳細準確的信息，及時做出正確的決策和準確的預測，使市場風險降到最低，降低由于信息問題導致預測不準的決策失誤幾率；三是使傳統(tǒng)的業(yè)務流程和方式得到改善，省略中間環(huán)節(jié)，降低成本費用。

（四）抓好設計變更和簽證單的問題

鑒于有些建設工程施工周期長，在具體施工過程中，經(jīng)常會碰到一些不可預見的問題而需要進行設計變更。工程變更或多或少會對工程成本產(chǎn)生影響。為了更好的控制成本造價，企業(yè)要求加強變更設計問題的認識和了解。施工單位的造價員需要及時找業(yè)主相關(guān)的設計變更的資料，確認其正確性。工程變更資料要有專人妥善保存，保證各項變更費用順利結(jié)算的科學性和正確性提供證據(jù)。強化索賠觀念，提高合同管理水平。在如今的建筑行業(yè)市場中施工企業(yè)存在過多的風險，在承接國外的工程中，就更應該加強索賠意識。對索賠知識的掌握得越多，企業(yè)面對的施工風險的概率就越低。

第8篇：生產(chǎn)成本管理解決方案范文

關(guān)鍵詞：項目施工；工程造價；成本控制；管理

市場經(jīng)濟發(fā)展到今天，企業(yè)生產(chǎn)成本、管理成本、銷售成本的管理水平直接決定了企業(yè)的生存和發(fā)展。建筑施工企業(yè)在競爭日益激烈的今天，如何提高企業(yè)成本管理能力，提高經(jīng)濟效益，成為了企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵。作為工程項目施工企業(yè)，對于施工過程中的各項成本管理與控制，是企業(yè)最為關(guān)注的焦點。提高工程造價管理無疑是解決施工企業(yè)成本管理瓶頸的關(guān)鍵。

1建筑施工企業(yè)工程造價管理現(xiàn)狀分析

經(jīng)過近幾年WTO的洗禮，加深了我國建筑施工企業(yè)對于工程造價管理的理解。隨著工程施工材料價格的上漲以及國家對于建筑施工的規(guī)范，有效實施工程造價管理已經(jīng)成為我國建筑施工企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。市場經(jīng)濟要求項目施工企業(yè)必須提高自身的綜合實力，在透徹研究國家建筑行業(yè)相關(guān)規(guī)范的基礎上，科學的把握工程造價的發(fā)展趨勢，提高投標報價的技巧和水平，為企業(yè)生存發(fā)展爭取更大的空間?，F(xiàn)代工程造價體系和科學的工程造價管理，是促進工程施工技術(shù)進步、保證工程質(zhì)量、確定合理工期、降低工程造價，提高工程建設投資效益的重要保證。

2項目施工階段工程造價管理

項目工程造價編制．施工階段工程造價管理、工程結(jié)算管理是項目工程造價管理的三個重要組成部分。其中施工階段工程造價管理作為具體實施的過程，其實施效果直接影響施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此加快項目施工階段工程造價管理是企業(yè)工程造價管理實施的關(guān)鍵。通過材料控制、變更控制、機械設備控制及施工前的優(yōu)化設計等多方面的控制來實施工程造價的管理。

2．1提高項目施工規(guī)劃設計效果，促進施工階段工程造價管理的實施

項目施工規(guī)劃設計是對施工過程中，應用設備、材料等的實現(xiàn)估計，通過預計施工進度合理安排材料、設備進場時間以及進場地點。減少材料過多堆積以及設備過早進場造成的資金占用。以住宅建筑為例，根據(jù)施工進度的預測，確定施工過程中對于材料的需求，根據(jù)需求時間進行材料的進場，通過對時間的管理減少資金占用．杜絕工程資金緊張以及貸款費用的增加。另外設備等方面也要進行規(guī)劃，根據(jù)工程進度情況進行設備的租賃，減少設備租賃費用，降低施工成本，促進工程造價管理的實施

2．2加強施工材料管理，促進工程造價管理的實施

在工程施工成本中占有很大比例的材料成本控制是施工階段工程造價管理的重點。其資金占用一般達到整體工程70％。加強采購人員對于市場價格變動的了解，隨著工程進展情況深入現(xiàn)場、市場，掌握第一手的施工情況及材料信息，為竣工決算提供有力的依據(jù)。并通過多渠道的招標采購一方面可以減少職務賄賂，另一方面也可以有效的降低材料成本，為施工階段的工程造價管理打下基礎。

2．3健壘管理體制。促進工程造價的實施

工程造價管理控制體系的建立及健全，是要通過項目經(jīng)理為第一責任人，加上各個管理層面和施工班組人人參與其中的工程造價管理網(wǎng)絡系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著一定的造價管理內(nèi)容。從項目經(jīng)理、技術(shù)負責人到現(xiàn)場管理員都必須落實工程造價管理責任，明確職責，并通過獎懲制度使壘員參與進來。項目工程造價的有效控制，還需要依賴于各項管理制度的健全，依靠制度來規(guī)范操作行為。材料、設備和管理費用的開支等都是管理的重點，必須在這些方面進行嚴格的審批使用制度。對于工程機械要要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租設備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用并更具具體使用時間確定租用時間，避免租用后較長時間的閑置。要制訂設備維修和油料消耗定額，并按月進行考核。建立各項保養(yǎng)制度，認真組織實施，確保機械設備的完好，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本，通過多種途徑促進工程造價的實施。

2．4細化施工管理。控制預算外費用支出，促進工程造價的有效實施

首先要控制材料用量，合理確定材料價格。在施工階段嚴格按照合同中的材料用量控制，合理確定材料價格，從而有效地控制工程造價。嚴把變更關(guān)，將工程預算控制在概算內(nèi)。在施工中引起變更的原因很多，如工程設計粗糙．使工程實際與發(fā)包時提供的圖紙不符；當前市場供應的材料規(guī)格標準不符合設計要求等，這些問題的產(chǎn)生給工程造價留下活口因素。所以在施工過程中，必須嚴把變更關(guān)，嚴禁通過設計變更擴大建設規(guī)模．提高設計標準，增加建設內(nèi)容等，最好實行“分級控制、限額簽證”的制度。對必須發(fā)生的設計變更，尤其是涉及到費用增減的設計變更，必須經(jīng)設計單位代表、建設單位現(xiàn)場代表、監(jiān)理工程師共同簽字，而且應盡是提前實現(xiàn)這類型變更，減少損失，因為已完成或部分完成的工程內(nèi)容還需拆除，勢必造成重大變更損失。另外還要注重技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合，加強投資控制。切實有效的投資控制，必須從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等多方面采取措施。所以建設單位必須加強現(xiàn)場管理人員、工程技術(shù)人員的“經(jīng)濟”觀念，素質(zhì)教育，培養(yǎng)實事求是的辦事作風，協(xié)助施工方搞好施工組織設計，合理安全人、財、物，加快施工速度．提高工程質(zhì)量。施工中遇到問題應及時與設計方聯(lián)系．選擇既科學又經(jīng)濟可行的解決方案，克服盲目指揮造成的浪費，充分重視節(jié)約投資的重要性，特別是負責項目的工程技術(shù)員應與財務人員相結(jié)合，從工程招標、合同談判、造價預算、簽付進度款到竣工決算、造價分析等，實行全過程管理，嚴格控制工程造價。

3加快企業(yè)信息化建設．促進工程造價實時進行

第9篇：生產(chǎn)成本管理解決方案范文

關(guān)鍵字：浙江中煙；煙葉價值鏈管理；原煙采購；ERP系統(tǒng)；

The application depth of managing tobacco leaf value chain in China Tobacco Zhejiang Industrial Co., Ltd

Abstract: The flow is complex in the process of tobacco leaf procurement and outward processing. Due to lack of business operation on the remote real-time response to cigarette manufacturers, it has great difficulty in meticulous managing physical flaw and cash flow. According to the tobacco industry’s characteristics and the present condition of corporation management, this paper designs a kind of tobacco leaf’s value chain management which based on the ERP system, and the system implement by combining program development, VPN and other information technology with ERP system. After implementation, we mainly achieve the integration of tobacco leaf planning and procurement implementation, the integration of financial operations, and improve the business supply chain. Therefore, we explore a new way to information construction for cigarette manufacturers’ raw tobacco leaf procurement process.

Keywords: China Tobacco Zhejiang Industrial Co., Ltd; managing tobacco leaf value chain; procurement of raw tobacco; ERP system

一、引言

煙葉對于煙草企業(yè)而言屬于戰(zhàn)略性物資，其采購受到很多客觀因素制約，在國家局的大力推行下，原煙交接、就地委托加工逐漸成為煙葉購銷工作中的主流模式[1]。在外協(xié)加工過程中，流程復雜，煙葉的品種、數(shù)量、等級和質(zhì)量都會發(fā)生變化，給物流和資金流管理帶來很大難度。特別是外協(xié)加工地發(fā)生在采購地，信息無法及時反饋，溝通不暢，造成管理上的盲區(qū)；另外原煙交貨周期長，大部分合同都是采購執(zhí)行完成后才開始結(jié)算，缺乏信息系統(tǒng)支撐使得出現(xiàn)賬物不一致時調(diào)整難度大。

目前，國內(nèi)煙草企業(yè)對原煙采購過程管理的信息化建設尚處于起步階段，不少企業(yè)在煙葉管理信息化建設方面進行了不懈的探索和實踐[2-6]。本文主要介紹浙江中煙ERP系統(tǒng)實施過程中煙葉價值鏈管理的應用，希望能夠給兄弟企業(yè)提供些許啟發(fā)。

二、煙葉價值鏈管理的目的與意義

價值鏈是指企業(yè)在業(yè)務活動中每一個環(huán)節(jié)形成的成本和利潤所構(gòu)成的價值的傳遞，而價值鏈管理則是指在價傳遞過程中對各業(yè)務運作環(huán)節(jié)進行梳理與控制，使之價值最大化，基于業(yè)務運作特點的成本管理是價值鏈管理的核心[7,8]。具體到煙草行業(yè)，煙葉價值鏈是指從煙葉采購計劃制定開始到片煙入庫過程中每一個業(yè)務環(huán)節(jié)形成的成本和利潤所構(gòu)成的價值的傳遞，而煙葉價值鏈管理則是指從煙葉采購計劃制定到片煙入庫過程中對各業(yè)務運作環(huán)節(jié)進行梳理與控制，使之價值最大化。

煙葉價值鏈管理，就是通過優(yōu)化原煙采購的核心業(yè)務流程，實現(xiàn)財務業(yè)務一體化運作，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，為企業(yè)生產(chǎn)提供優(yōu)質(zhì)片煙，從而提升卷煙產(chǎn)品的市場競爭力。它意在幫助企業(yè)建立一套與煙草行業(yè)特色相適應的、數(shù)字化的管理模式，彌補企業(yè)長期以來在煙葉采購業(yè)務流程和信息化管理方面存在的不足，從而加強企業(yè)戰(zhàn)略成本管控，提升核心競爭力。

三、實施煙葉價值鏈管理的主要設計思路

ERP系統(tǒng)作為財務業(yè)務一體化系統(tǒng)，要實現(xiàn)煙葉價值鏈管理，一方面需要滿足原煙采購的實物管理需要，另一方面要滿足財務結(jié)算的需要，支持“原煙交接、原煙結(jié)算”和“原煙交接、片煙結(jié)算”兩種結(jié)算類型。因此，在價值鏈管理體系中，要體現(xiàn)出物流、價值流與信息流的統(tǒng)一。

3.1計劃與執(zhí)行一體化

由國家局分配的年度采購額度和供應商后，在網(wǎng)上與各供應商簽署煙葉年度采購協(xié)議，并按照采購協(xié)議執(zhí)行原煙采購。同時，在采購完成后，通過對原煙采購計劃與實際采購執(zhí)行情況進行匹配對照，跟蹤年度采購計劃與采購執(zhí)行情況的關(guān)系，并為來年采購計劃申報做準備。

3.2財務業(yè)務一體化

財務業(yè)務一體化是公司原煙采購集中管控的基礎。依據(jù)煙葉實時調(diào)撥后的商務談判結(jié)果作為ERP系統(tǒng)起點；結(jié)算時，通過貨款發(fā)票、采購訂單、收貨信息三單合一，保證三單匹配，明晰過程信息；同時需滿足財務對于途耗處理、等級調(diào)整、原煙實際成本、片煙成本核算等管理要求。

3.3業(yè)務供應鏈

通過細分原煙物料編碼和設置虛擬庫位實現(xiàn)對庫存的細化管理。在原煙收貨、挑選和復烤加工等環(huán)節(jié)中，展示煙葉過程管理信息，完善信息查詢機制，改善傳統(tǒng)信息收集方式，提升工作效率；

四、基于ERP系統(tǒng)煙葉價值鏈管理的主要內(nèi)容

4.1總體設計架構(gòu)

根據(jù)煙葉價值鏈管理的設計思路，結(jié)合浙江中煙實際，總體設計架構(gòu)分三層：計劃層、執(zhí)行層和核算層。其中，計劃層是指從制定煙葉采購需求計劃到簽訂煙葉采購協(xié)議的過程；業(yè)務執(zhí)行層是指從煙葉實時調(diào)撥合同開始到原煙收貨、挑選和打葉復烤等過程；財務核算層則是指業(yè)務執(zhí)行過程中對應的財務核算處理過程。具體如下圖1所示：

圖1：煙葉價值鏈管理總體架構(gòu)示意圖

4.2主要內(nèi)容

在煙葉價值鏈管理中，主要包含原煙計劃、收貨、挑選、打葉復烤和財務結(jié)算等環(huán)節(jié)。其中，“原煙交接、原煙結(jié)算”和“原煙交接、片煙結(jié)算”，通過業(yè)務類型加以區(qū)分。為滿足采購管理需要，“原煙交接、片煙結(jié)算”在ERP系統(tǒng)中參照“原煙交接、原煙結(jié)算”進行實物管理，并將原煙物料不表示價值屬性，在原煙收貨、原煙挑選階段，不進行價值管理。具體內(nèi)容如下：

4.2.1 原煙計劃

根據(jù)國家局分配的年度采購額度，在網(wǎng)上與各供應商簽署煙葉年度采購協(xié)議，并按照采購協(xié)議執(zhí)行原煙采購。在系統(tǒng)中，根據(jù)年度采購協(xié)議來創(chuàng)建采購計劃，包括各原煙物料的等級和數(shù)量等；如果有計劃增補，則在系統(tǒng)中創(chuàng)建增補采購計劃；

4.2.2 原煙收貨

根據(jù)采購協(xié)議，在采購執(zhí)行時和供應商簽署實時合同。由供應商送貨完成后，技術(shù)中心在2天內(nèi)出具質(zhì)檢信息（不含霉爛煙信息），然后根據(jù)收貨質(zhì)檢信息和供應商進行商務談判。在系統(tǒng)中，以商務談判結(jié)果為起點，同時錄入談判后降級物料的原等級物料號和重量。依據(jù)溝通后實際接收數(shù)量創(chuàng)建采購訂單，并修改采購訂單來錄入需承擔的途耗數(shù)量和霉爛煙數(shù)量；然后基于審核的采購訂單進行收貨，原煙物料進入對應復烤廠的挑選前庫。結(jié)算時，以采購訂單作為依據(jù)，其中發(fā)票重量=調(diào)入重量-霉爛+途耗，從而保證系統(tǒng)中財務業(yè)務口徑一致。在系統(tǒng)中收貨完成后將發(fā)生等級變更的物料合還原為原等級，即合并為原等級，同時報廢途耗等，并自動生成對應的會計憑證，從而保證系統(tǒng)中庫存與實物庫存一致。

4.2.3 原煙挑選

在原煙挑選階段，為滿足管理需要，需記錄挑選前后物料等級、重量等因素的變化，并由此計算挑選前后價值變化。在系統(tǒng)中，創(chuàng)建挑選單，包括：挑選前物料號、投入件數(shù)、投入重量和實際過磅重量等挑選前投料的關(guān)鍵數(shù)據(jù)；以及挑選后物料號、重量、件數(shù)和選后廢棄、損耗等選后關(guān)鍵數(shù)據(jù)，并處理霉爛煙數(shù)量。挑選單創(chuàng)建完成后，自動生成對應的會計憑證，并計算如下指標：各物料的投入比率、挑選前后金額比、損耗量、上選率等，當上選率低于某一指定數(shù)值時系統(tǒng)為異常業(yè)務，需要領導審批后方可進入下一個環(huán)節(jié)。

4.2.4打葉復烤

原煙挑選后，根據(jù)浙江中煙與復烤廠簽訂的委外加工協(xié)議，由技術(shù)中心提供配打方案進行打葉復烤。在系統(tǒng)中，首先依據(jù)配打方案創(chuàng)建打葉復烤加工單，然后將投料轉(zhuǎn)入分包庫存，待片煙完工后進行片煙和副產(chǎn)品委外收貨，并消耗分包的原煙，同時自動生成對應的會計憑證。其中，打葉復烤加工單內(nèi)容包括：加工單位、重量、有配方的成品片煙、回收長梗和短梗、廢棄物等，以及投料信息：投入原煙物料號、實際過磅重量、庫存重量等。在打葉復烤加工單創(chuàng)建完成后，自動計算出片率，并創(chuàng)建采購訂單?！霸瓱熃唤?、原煙結(jié)算”類型中，根據(jù)復烤加工單生成委外加工采購訂單，作為委外加工費結(jié)算依據(jù)；“原煙交接、片煙結(jié)算”類型中，根據(jù)復烤加工單生成片煙采購訂單，作為片煙和委外加工費結(jié)算依據(jù)。

4.2.5財務結(jié)算

煙葉結(jié)算有兩種類型：“原煙交接、原煙結(jié)算”和“原煙交接、片煙結(jié)算”?！霸瓱熃唤?、原煙結(jié)算”方式中，根據(jù)原煙采購訂單和收貨進行結(jié)算，其中原煙采購訂單在創(chuàng)建時采用原煙標準價格，在結(jié)算時根據(jù)原煙實際定價進行統(tǒng)一調(diào)整，打葉復烤委外加工費，則根據(jù)委外加工采購訂單和收貨結(jié)算；“原煙交接、片煙結(jié)算”方式中，根據(jù)片煙采購訂單和收貨進行結(jié)算，訂單中包含片煙價格和委外加工費等；在原煙收貨、挑選和打葉復烤過程中產(chǎn)生的財務差異，在月底按照一定的規(guī)則進行分攤，從而滿足財務業(yè)務一體化。

在ERP系統(tǒng)中，為便于核算采購成本，主要有三種結(jié)算處理方式：

（1）貨款：在系統(tǒng)中采用基于采購訂單收貨的發(fā)票校驗，通過貨款發(fā)票、采購訂單、收貨信息三單合一，保證三單匹配；

（2）片煙委外加工費用：利用ERP委外加工采購訂單，進行發(fā)票校驗；

（3）其它費用：采用采購發(fā)票校驗的后續(xù)借記方式，將費用記錄到差異科目，進而歸結(jié)到物料成本；

通過以上三種方式，將原煙采購發(fā)生的每一筆費用都納入到采購成本中；發(fā)票校驗后自動生成會計憑證，這樣使財務能監(jiān)控到每一筆采購業(yè)務，并能進行正反向追溯。

五、實施過程中關(guān)鍵要素和效果分析

5.1關(guān)鍵要素

煙葉價值鏈管理作為煙草行業(yè)的特色業(yè)務，在設計和實施時需充分利用ERP系統(tǒng)中先進管理思想和先進技術(shù)手段，以適應浙江中煙原煙采購的實際情況，滿足精細化管理的需要。在實施過程中主要采用如下關(guān)鍵要素：

5.1.1 基于對業(yè)務的深刻理解

在ERP系統(tǒng)實施之前，浙江中煙順利完成了信息化總體規(guī)劃項目，其間對原煙采購流程進行了全面梳理和診斷；在ERP系統(tǒng)實施期間，通過和業(yè)務、財務部門就供應鏈運作、財務業(yè)務一體化等進行了廣泛而深入的溝通研討，并現(xiàn)場走訪了打葉復烤場，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、原煙業(yè)務運作特點以及業(yè)務與管理需求，并在對原煙采購各相關(guān)業(yè)務的理解的基礎上，經(jīng)過多版本修改后最終確定了原煙價值鏈管理方案。

5.1.2關(guān)鍵技術(shù)

（1）主數(shù)據(jù)管理技術(shù)

主數(shù)據(jù)編碼遵循標準化規(guī)范化原則，在滿足國家局要求和公司標準的基礎上確定了ERP系統(tǒng)中主數(shù)據(jù)分類和原煙、片煙的編碼規(guī)則。其中，原煙物料編碼長度為15位，片煙物料編碼長度為9位。片煙物料主數(shù)據(jù)，在主數(shù)據(jù)平臺上一次性維護完成后下發(fā)到各相關(guān)業(yè)務系統(tǒng)，從源頭保證了各相關(guān)系統(tǒng)中物料主數(shù)據(jù)的一致性。

（2）ERP功能配置與開發(fā)

ERP代表著先進的管理思想、優(yōu)秀的軟件設計。SAP R/3是一種按需配置的企業(yè)軟件解決方案，通過按需配置來提供SAP 的最佳優(yōu)勢。同時，將操作界面中專業(yè)術(shù)語名稱進行行業(yè)特色適應性修改、將操作不相關(guān)字段進行隱藏，同時對異常的業(yè)務操作提供預警提示，這樣通過配置優(yōu)化來規(guī)范用戶操作流程，提高管理效率。

對于標準的ERP系統(tǒng)功能無法滿足的煙草行業(yè)特色需求，使SAP R/3標準解決方案能適應煙草行業(yè)的特殊要求。

5.1.3 有效的實施方法保障

為保證項目順利進行，在實施過程中采用了有效的實施方法保障，主要做好項目管理、嚴格測試、培訓到位、文檔規(guī)范等項工作，推動項目進行。

5.2 效果分析

通過采用上述關(guān)鍵因素，在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)了煙葉價值鏈管理。浙江中煙ERP系統(tǒng)順利上線后，與實施前相比，主要達成效果如下：

5.2.1采購計劃與執(zhí)行一體化

實現(xiàn)了采購計劃的信息系統(tǒng)管理，通過對原煙采購計劃與實際采購執(zhí)行情況進行匹配對照，可隨時查看年度計劃的采購執(zhí)行進度，跟蹤年度采購計劃與實際采購業(yè)務關(guān)系，并為來年采購計劃申報提供有效數(shù)據(jù)支撐；計劃與執(zhí)行的一體化為煙葉采購管理提升、業(yè)務變革、評估等，做到有據(jù)可查，有據(jù)可依。

5.2.2財務業(yè)務一體化

以訂單為核心管控整個物流、結(jié)算過程。“原煙交接、原煙結(jié)算”和“原煙交接、片煙結(jié)算”兩種結(jié)算類型中，通過貨款發(fā)票、采購訂單、收貨信息三單合一，保證三單匹配，清晰過程信息；同時滿足了財務對等級變化、途耗處理、原煙實際成本，差異處理，片煙成本核算等管理要求，使得財務能監(jiān)控到每一筆采購業(yè)務，并能進行正反向追溯。

5.2.3實現(xiàn)業(yè)務供應鏈運作提升

（1）提升采購管理，障各地煙葉采購流程統(tǒng)一、數(shù)據(jù)統(tǒng)一，提高了管理效率。

（2）實時反映原煙收貨階段、挑選階段、打葉復烤階段實時可控的可視化煙葉庫存查詢，滿足了業(yè)務操作對庫存信息的管理要求。

（3）完善打葉復烤消耗管理，支持了打葉復烤過程管理要求。

六、結(jié)論

浙江中煙煙葉價值鏈管理，基于“財務業(yè)務一體化”的原則，在功能上強調(diào)原煙采購過程管理的需要，緊緊圍繞企業(yè)“管理精細化”的宗旨，為提升企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略物資的采購管理服務；在具體實現(xiàn)上，通過借助企業(yè)ERP系統(tǒng)先進思想并結(jié)合程序開發(fā)、VPN等信息技術(shù)，進行了有機的協(xié)調(diào)設計，并通過與財務模塊的集成重點解決了原煙收貨、挑選和打葉復烤中業(yè)務口徑與財務口徑的統(tǒng)一，進一步細化了原煙采購成本的核算，為煙草企業(yè)原煙采購的信息化建設探索了一條新路。

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