企業(yè)文化差異精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業(yè)文化差異主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業(yè)文化差異范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化；中庸；民主；沖突

企業(yè)文化是凝聚、規(guī)范、引導(dǎo)員工為實現(xiàn)企業(yè)共同目標(biāo)而奮斗的精神力量，在現(xiàn)代企業(yè)中占據(jù)了靈魂的位置。良好的企業(yè)文化不但可以打造成企業(yè)的核心競爭力，還可以為現(xiàn)代企業(yè)管理與創(chuàng)新奠定重要基礎(chǔ)。企業(yè)是國家經(jīng)濟的細胞，企業(yè)文化脫離不了國家文明的大背景。在企業(yè)內(nèi)部，任何具有企業(yè)文化特質(zhì)的地方都必須依賴于外部的文化背景，即整個民族的文化。不同民族在其長期發(fā)展中形成的傳統(tǒng)與文明，體現(xiàn)在企業(yè)各個組成結(jié)構(gòu)中也是形態(tài)各異，千差萬別。根據(jù)文化背景的特點，將世界融于企業(yè)中的文明分為三大類：一種是中國式文明，二種是西方式文明，三種是日本式的文化。

一、中國式的文明――中庸之道與家族模式

中國大多數(shù)企業(yè)，由于受傳統(tǒng)儒家思想的熏陶，在其運營管理中處處體現(xiàn)著以和為貴――“中庸”的思想?！爸杏拐?，不偏之謂中，不依之謂庸，中者天下之正道，庸者天下之正理?！边@正是“中庸”的全部含義。追求中常之道，內(nèi)外協(xié)調(diào)，這就是中庸的“致中和”、“合內(nèi)外之道”，是一種辯證的思想。體現(xiàn)在企業(yè)中，就是以組織的內(nèi)在需求和目標(biāo)為出發(fā)點和價值取向的依據(jù)，順應(yīng)外部環(huán)境的基本規(guī)律，是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)在現(xiàn)有的外部環(huán)境和條件下得到最適宜、最適當(dāng)?shù)膶崿F(xiàn)。另外，中國現(xiàn)代企業(yè)還樹立以人為本的核心管理觀念。以人為本的思想觀念，是將管理對象從以物為主轉(zhuǎn)向以人為中心，以尊重、關(guān)心作為基本出發(fā)點，即尊重人的價值，關(guān)心人的發(fā)展，追求人的綜合素質(zhì)的提升，以實現(xiàn)組織的內(nèi)在需求和目標(biāo)，這也迎合了中國企業(yè)主流文化中的中庸思想，同時使企業(yè)更具有活力。

除中庸之外，中國企業(yè)發(fā)展通常是以家族式為基礎(chǔ)。家族式傳統(tǒng)的誕生和演進在歷史上是自然發(fā)生且是普遍存在的，幾乎主導(dǎo)了社會的各個領(lǐng)域：在精神層面有祖先崇拜，道德教化依靠宗族祠堂；經(jīng)濟活動以家族企業(yè)為主，政治上講究“家天下”；甚至在“桃園三結(jié)義”和“梁山好漢”中沒有血緣關(guān)系的，模擬家族也能成就一番事業(yè)。

二、西方式文明――民主制度

相對于中國的中庸思想和家族化模式，西方的文化更多的體現(xiàn)出民主式的文化特征。中國企業(yè)的家族模式是社會發(fā)展中自然出現(xiàn)的情況，但西方的民主制則可歸于一種偶然現(xiàn)象，是在特定的狀況下出現(xiàn)的。除此之外，沒有其他的成功之路，是歷史的必然選擇。一旦出現(xiàn)便會產(chǎn)生巨大的優(yōu)勢，這一點在經(jīng)濟活動中尤為明顯。這種革命性的力量帶來巨大的沖擊，成為時代變遷的標(biāo)志。

工業(yè)革命的發(fā)展、新技術(shù)的產(chǎn)生導(dǎo)致巨大的物質(zhì)通過量，企業(yè)必須擴大經(jīng)營規(guī)模才能滿足這一需求。從某種意義上說，公司制度就是民主制在企業(yè)中的應(yīng)用。股東是選民，董事會相當(dāng)于企業(yè)中的議會，CEO對應(yīng)著行政領(lǐng)導(dǎo)者，監(jiān)事會則是掌管司法職能的部門。公司制成熟于西方世界，顯然應(yīng)歸因于其民主制的社會背景。依靠民主制建立的公司制度把各種沒有必然聯(lián)系的資源集中到一起，促成了企業(yè)規(guī)模的擴大，它得以實施的基本技巧就是權(quán)利界定、程序主義和相互制衡。正是因為沒有血緣關(guān)系的人之間發(fā)生的利益沖突要大于有血緣關(guān)系的人，合作也變得相對困難。所以公司制度通常是在相互懷疑的層面上錘煉過來的。

三、日本式文化――海納百川

在提到日本企業(yè)的時候，將“文明”換成了“文化”，是因為在日本企業(yè)文化中，大多屬于“舶來品”，真正源于本民族文化底蘊的幾乎潛藏起來。面對這樣將多方融合而形成的精神，我暫且稱之為“文化”。

第2篇：企業(yè)文化差異范文

關(guān)鍵詞：跨國企業(yè)；文化差異；跨文化管理

中圖分類號：F74文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2008）03-0048-02

各國經(jīng)濟發(fā)展全球化趨勢的日益加強使得全球經(jīng)濟超越了構(gòu)成現(xiàn)代世界體系的國家民族在貿(mào)易，資金流動，技術(shù)，信息網(wǎng)絡(luò)和文化交流等方面緊密地相互聯(lián)系。不同地域，不同國家，不同民族，不同信仰的文化差異對跨國公司的國際化經(jīng)營影響巨大?？鐕髽I(yè)要減少由文化差異帶來的不良影響，就必須以全球化的視野建構(gòu)自己的跨文化管理策略。

1 文化差異導(dǎo)致的跨國企業(yè)文化的差異性

文化差異指的是不同國家，民族間文化的差別。文化差異主要體現(xiàn)在三個層次：第一，物質(zhì)文化。它通過人們制作的各種實物產(chǎn)品表現(xiàn)出來，包括建筑服飾食品工具等；第二，制度習(xí)俗文化。它通過人們共同遵守的社會規(guī)范和行為準(zhǔn)則表現(xiàn)出來，包括制度法規(guī)以及相應(yīng)的設(shè)施和風(fēng)俗習(xí)慣；第三，精神文化。它是通過人們思維活動所形成的方式和產(chǎn)品表現(xiàn)出來，包括價值觀念思維方式審美趣味…。中西兩種不同的文化體系直接導(dǎo)致了跨國企業(yè)在其運作經(jīng)營各個層面均存在不同之處，主要表現(xiàn)在以下幾個層面：

（1）管理觀念不同。

西方企業(yè)受其“民主”思想的影響堅持“法律”面前人人平等，企業(yè)管理以 “規(guī)章制度”為準(zhǔn)繩，以法律，合同和訴訟等手段管理；而中國受到傳統(tǒng)的中庸思想的影響，認為企業(yè)管理應(yīng)該以“人”為本，注重和諧的人際關(guān)系。將企業(yè)管理建立在以“人”為本的社會倫理秩序的基礎(chǔ)上。

（2） 決策方式不同。

西方企業(yè)文化在決策上主張個人主義，即相關(guān)人員全權(quán)負責(zé)，發(fā)號施令。其優(yōu)點是權(quán)責(zé)分明，決策率高；而中方企業(yè)文化強調(diào)集體主義，即所謂的“民主集中制”原則，實行少數(shù)服從多數(shù)的集體決策風(fēng)格，這樣能集思廣益，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險。

（3） 企業(yè)管理結(jié)構(gòu)不同。

由于受各自歷史，政治等因素的影響，中西企業(yè)在管理結(jié)構(gòu)上也存在較大差異。如西方企業(yè)的管理模式有兩種：一種是英美等國家實行的“股東加競爭性資本市場”的“一元制”管理模式；另一種是以德，日等國為代表實行的“銀行導(dǎo)向型”的“二元制”管理模式。

（4）判斷效果的標(biāo)準(zhǔn)不同。

西方企業(yè)往往注重結(jié)果而不注重動機和過程，功利性比較強；而中國企業(yè)則會從動機的角度用一套道德或意識形態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)來判斷效果，強調(diào)“處世有道”，注重過程的得體性。

2 企業(yè)文化差異可能帶來的不良后果

（1）導(dǎo)致跨國公司管理者與東道國員工之間的關(guān)系緊張。

由于母公司的管理者和子公司的員工在語言和非語言交際，看待事物的方法，行為方式，生活背景，意識形態(tài)等方面存在差異，溝通不當(dāng)不可避免。由于溝通不當(dāng)帶來的諸多問題如溝通無效，誤解，關(guān)系惡化等將直接導(dǎo)致管理者與員工的關(guān)系緊張，甚至導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)無法實現(xiàn)。

（2）導(dǎo)致跨國企業(yè)運作效率低下及喪失市場競爭力。

由于跨國公司經(jīng)營區(qū)位及員工國籍多元化，不同國籍的員工受其價值取向的影響其行為方式也將不同，這會對跨國公司在內(nèi)部管理和外部經(jīng)營造成不良后果。在內(nèi)部管理上，員工們行為方式的不同加上溝通不暢，造成誤解和關(guān)系緊張，其結(jié)果將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)難度加大，運行效率低下。在外部經(jīng)營上，由于內(nèi)部員工在各個方面存在差異使得公司無法以一個團結(jié)一致，積極高效的形象去參與市場競爭，甚至失去應(yīng)得市場。

（3）阻礙跨國公司全球戰(zhàn)略的實施。

跨國公司為了實行全球化戰(zhàn)略，必須以相當(dāng)?shù)囊?guī)模，嚴密的組織機構(gòu)和科學(xué)的管理體系來經(jīng)營。目前大多數(shù)跨國企業(yè)采取矩陣式的組織機構(gòu)，這種組織機構(gòu)要求企業(yè)必須保證各個經(jīng)營層面上保持高度一致性和緊密聯(lián)系以形成有效聯(lián)動。而文化差異導(dǎo)致的管理者決策及其員工及行為方式不同，不能形成統(tǒng)一的整體，造成跨國公司反應(yīng)遲鈍，極為不利于全球化戰(zhàn)略的實施。

3 造成文化差異的根源

荷蘭學(xué)者G. Hofstede研究發(fā)現(xiàn)造成文化差異的深層因素-精神文化包括四個明顯的方面：權(quán)力差距，個人主義和集體主義，不確定性回避，男性化和女性化傾向。

（1） 權(quán)力差距。

權(quán)力差距指的是社會成員對權(quán)力在社會或組織中不平等分配的接受程度。權(quán)力差距上的文化差別主要體現(xiàn)在上下級關(guān)系上。在權(quán)力差距高的文化中，強調(diào)服從合群，管理者進行的是專斷和家長式的決策，而其下屬則惟命是從，不能與上司爭論。在這種企業(yè)中管理者與下屬間是純粹的管理者與被管理者的關(guān)系，感情差距大。而在權(quán)力差距低的文化中，更強調(diào)個人的獨立個性，鼓勵不同意見，上級對下級的直接控制較少，人們工作熱情較高。管理者與普通員工間的感情差距小，下屬易于接近并敢于反駁上司。

（2） 個人主義和集體主義。

個人主義是指一種松懈的社會結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己和最親近的親屬的傾向；而集體主義是指在一種嚴密的社會結(jié)構(gòu)中，人們希望內(nèi)部群體關(guān)心自己，同時自己也對內(nèi)部群體熱心幫助，絕對忠誠。具有強個人主義傾向的文化高度重視個人的創(chuàng)造力和成就，鼓勵人們依靠自己的努力去成功，重視個人的自主的經(jīng)濟保障，鼓勵人們自己進行決策而不是依賴集體的支持。相反，高集體主義傾向的文化更加重視集體的決策，強調(diào)個人對集體的附屬關(guān)系，個人利益服從集體利益，個人的業(yè)績歸功于集體的努力和智慧。

（3）不確定性回避。

不確定性回避是指一個社會根據(jù)自身受到的不確定性事件或情況威脅的程度，對回避該風(fēng)險所做出的種種考慮。強不確定性回避社會在維護既定的信念和行為規(guī)范時，不能容忍不同的意見和觀點。在企業(yè)中表現(xiàn)為內(nèi)部組織中職責(zé)明確，制度嚴格，強調(diào)權(quán)威觀點，要求高度一致。因此人們往往有強烈的焦慮感和壓力感，決策制定緩慢并缺乏靈活性。弱不確定性回避是一個能夠堅持較寬容的氛圍，允許其成員根據(jù)實際情況提出不同觀點的社會。該類型社會常表現(xiàn)為其成員敢于冒風(fēng)險，鼓勵個人創(chuàng)新，企業(yè)活動組織程度較低，鼓勵管理者在個人決策的同時承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。成員壓力較少并能容忍不同意見和分歧。在工作中更注重自己的智慧和獨創(chuàng)能力。

（4）男性化傾向和女性化傾向。

男性化是指追求“成功，金錢和物質(zhì)”這種價值觀主導(dǎo)社會的程度。男性化傾向的社會認為人生的意義在于努力的工作去獲取成功金錢物質(zhì)和社會地位。男人應(yīng)成為社會的主導(dǎo)，要有主見，而女人應(yīng)當(dāng)附屬于男人并關(guān)懷體貼男人。女性化是指“關(guān)心他人和注重生活質(zhì)量”這種價值觀主導(dǎo)社會的程度。女性化傾向的社會認為人生的意義在于生活質(zhì)量，工作是為了生活而不是反之。人際關(guān)系友誼比金錢和物質(zhì)更重要。男人也應(yīng)關(guān)心和體貼女人，特別是生活中的弱者和不幸的人。

4 跨文化管理的策略

根據(jù)上文分析，文化差異可以是多種多樣的，但是決定文化差異的深層次原因卻是相對有限的?？鐕髽I(yè)必須根據(jù)導(dǎo)致文化差異的深層次原因采取相應(yīng)的策略進行跨文化管理。跨文化管理就是指在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計出切實可行的組織機構(gòu)和管理機制，最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘，利用企業(yè)人力資源的潛力和價值，最大化地提高企業(yè)的綜合效益。 跨文化管理需要從以下幾個方面入手：

（1）樹立正確的跨文化管理觀念。

在進行跨文化管理的時候首先要樹立正確的跨文化管理觀念。第一，要承認并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義思想，重視他國語言文化經(jīng)濟法律的學(xué)習(xí)和理解。任何一種文化都是通過長期的歷史積淀逐漸形成的，都是國家和民族的共同意識，是具有合理性的。第二，要把文化差異看成是一種機遇和優(yōu)勢而不只是一種威脅和劣勢。文化的差異雖然給跨國企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)，但更多地是機遇和商機。恰當(dāng)、充分地利用不同文化表現(xiàn)出來的差異可為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造商機。

（2）選擇正確的跨文化管理模式。

根據(jù)加拿大著名跨文化管理專家Nancy J. Adler的觀點，海外公司進行跨文化管理的時候，有這樣三種文化管理的模式，包括凌駕、折衷和協(xié)同。凌駕指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演著統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。妥協(xié)是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到，以實現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。協(xié)同，這種方式充分認識到組織內(nèi)不同文化的異同點，不是忽視和壓制這些文化差異，而是通過文化間的相互補充、相互協(xié)調(diào)，形成一種全新的統(tǒng)一的組織文化。

（3）跨文化培訓(xùn)。

進行跨文化的培訓(xùn)，營造多種文化和諧發(fā)展的企業(yè)文化是解決文化沖突的有效途徑。通過對企業(yè)所有員工進行文化敏感性，語言，跨文化溝通及沖突處理等方面的培訓(xùn)，盡量消除不同文化背景的員工發(fā)生誤會和沖突的可能，或在沖突已經(jīng)發(fā)生的情況下盡量減少其負面影響。同時要營造相互信賴，真誠合作的氛圍，減少跨文化障礙。進行跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)包括：（1）通過包括研討會、課程、語言培訓(xùn)、書籍、網(wǎng)站、討論和模擬演練等方式加強對對方民族文化及原公司文化的認識和了解。（2）文化的敏感性培訓(xùn)，訓(xùn)練員工對當(dāng)?shù)匚幕卣鞯姆治瞿芰?，弄清楚?dāng)?shù)匚幕侨绾螞Q定當(dāng)?shù)厝说男袨榈?，掌握?dāng)?shù)匚幕木?。?）文化的適應(yīng)性訓(xùn)練，派到海外工作或者出差，讓他們親身體驗不同文化的沖擊，獲取應(yīng)對其它文化的技能。

總而言之，在目前企業(yè)經(jīng)營國際化大潮的沖擊下，只有明確文化差異及其根源和影響以及應(yīng)對策略，才能使跨國企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。

參考文獻

［1］戚雨村.語言?文化?對比［J］.外語研究，1992，（2）.

第3篇：企業(yè)文化差異范文

【關(guān)鍵詞】酒店管理 企業(yè)文化 對比分析

當(dāng)今社會，酒店集團在經(jīng)歷了價格競爭和質(zhì)量競爭之后，最終必將走向企業(yè)文化競爭。越來越多的酒店意識到，滿足自身發(fā)展需求兼具企業(yè)特色的企業(yè)文化是酒店發(fā)展的軟實力，是酒店企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出的核心競爭力。然而，一個酒店企業(yè)文化的形成并非一朝一夕之事，尤其是在全球一體化和國際化發(fā)展步伐加快的今天，酒店企業(yè)不僅要面對經(jīng)營過程中新生的日常管理問題，還要面對因中西方文化差異導(dǎo)致的其他管理問題。因此，我國酒店要想在全球的競爭中占有優(yōu)勢，就必須對中外酒店企業(yè)文化之間的差異有清醒的認識。

一、文化、企業(yè)文化及酒店企業(yè)文化

“文化”一詞，至今為止尚未有一個統(tǒng)一的定義，但文化對經(jīng)濟、社會和人本身的影響之深刻已是不由爭辯的事實。廣義的文化指人類社會創(chuàng)造的物質(zhì)和精神財富；狹義的文化則指后者。不管廣義狹義，文化作為一種社會現(xiàn)象，是人們創(chuàng)造的產(chǎn)物，是一種歷史現(xiàn)象，是社會歷史的沉淀物。

企業(yè)文化，或稱組織文化，是企業(yè)在經(jīng)營活動中形成的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)的總稱。根據(jù)企業(yè)文化層次理論，企業(yè)文化可分為企業(yè)物質(zhì)文化、企業(yè)行為文化、企業(yè)制度文化和核心的企業(yè)精神文化。一般來說，廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)的物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和核心的精神文化；狹義的企業(yè)文化指企業(yè)的精神文化。為了更科學(xué)全面地把握酒店企業(yè)文化的內(nèi)涵，本文對酒店企業(yè)文化作如下定義：

酒店企業(yè)文化是指酒店企業(yè)在長期經(jīng)營管理過程中，逐漸發(fā)現(xiàn)、總結(jié)并凝結(jié)成的，為全酒店員工所認同并遵守的經(jīng)營理念、管理制度、行為規(guī)范、企業(yè)愿景以及價值觀和一切物質(zhì)形態(tài)等的總和。其內(nèi)容主要包括物質(zhì)文化、行為文化、制度文化，以及處于核心地位的精神文化。

二、中外酒店集團企業(yè)文化的對比

（一）物質(zhì)文化比較

酒店的物質(zhì)文化指酒店的建筑和設(shè)施設(shè)備（即酒店的硬件）所表現(xiàn)出的文化，是酒店企業(yè)其他文化的物質(zhì)載體。

通過對大量中外酒店的對比研究發(fā)現(xiàn)：相應(yīng)級別的中外酒店在物質(zhì)文化上差異不大。它們大多地處城市CBD，交通便利；建筑識別性強；客房格調(diào)雅致，并配備技術(shù)先進的服務(wù)設(shè)施；齊全的休閑康樂等配套設(shè)施；支持全球交互預(yù)定的銷售網(wǎng)絡(luò)。

（二）行為文化比較

酒店的行為文化指酒店企業(yè)員工在企業(yè)經(jīng)營、對外宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動、以及人員管理中產(chǎn)生的文化。它是酒店企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神風(fēng)貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。

中外酒店企業(yè)的行為文化差異顯著，究其根本是國家文化層面上的差異。具體到酒店內(nèi)部，主要體現(xiàn)在服務(wù)顧客時的語言、舉止等方面。比如，“服務(wù)進房”和“衛(wèi)生間貼身服務(wù)”在中國看來是酒店熱誠待客的表現(xiàn)，而在外國卻被視作不尊重顧客隱私，甚至嚴重侵犯顧客私生活的行為。

（三）制度文化比較

酒店企業(yè)制度文化指酒店企業(yè)為了自身生存和發(fā)展的需要在主動創(chuàng)制組織的規(guī)范體系時所表現(xiàn)出的文化，它是物質(zhì)文化和精神文化的中介。

中外酒店企業(yè)在制度文化上差異明顯，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

（1）決策方式不同。在國外，由于資本主義的自由平等精神的影響，企業(yè)上下級之間的權(quán)力距離較小。決策管理追求理性和民主，力求做到制度化、程序化，以此作為高效率的保證。相反，在國內(nèi)，受中國傳統(tǒng)君臣等級文化的影響，企業(yè)內(nèi)部存在較大的權(quán)力距離。許多酒店企業(yè)決策方式是“環(huán)鏈?zhǔn)健保丛谧鲋卮鬀Q策時，為了保證不出現(xiàn)或降低失誤，通常采取企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在集體討論的基礎(chǔ)上進行綜合決斷的方式。但是，隨著企業(yè)制度的不斷完善，中國酒店企業(yè)的管理模式也在逐步升級，呈現(xiàn)國際化的特點。

（2）制度理念不同。在國外，酒店企業(yè)十分注重規(guī)章制度的建立，并要求員工嚴格遵守，凡事對事不對人，因此顯得理性而缺乏人情味。在國內(nèi)，由于大多企業(yè)都是家族式管理模式，成員之間都處在微妙的人情關(guān)系中，管理上更多靠的是無形的社會倫理秩序。

（四）精神文化比較

酒店企業(yè)的精神文化是酒店企業(yè)在經(jīng)營管理實踐中，在社會文化背景和意識形態(tài)作用下形成的一種長期精神成果和文化觀念的綜合，它是酒店企業(yè)文化的靈魂，決定著酒店企業(yè)的物質(zhì)文化、行為文化和制度文化。

在國外，酒店企業(yè)的精神文化是以追求利潤和價值為出發(fā)點，但它們深諳利潤和價值由人創(chuàng)造，也應(yīng)與人分享的道理。為此，國外酒店都非常重視員工個人能力的挖掘和使用，并把酒店的利益的追求和員工個人價值的實現(xiàn)綁在一起。只要你有能力，有創(chuàng)意就能得到施展抱負的機會。而且，當(dāng)你取得成功時，就可分享利益和獲得榮耀；而當(dāng)你失敗時，依然能得到企業(yè)精神上的認可。

第4篇：企業(yè)文化差異范文

[關(guān)鍵詞] 合資企業(yè) 跨文化 人力資源管理

一、引言

在中外合資企業(yè)中，中外雙方來自于不同的文化背景，他們的價值觀、文化背景、教育模式、思維方式都不相同，各自母公司的文化對雙方都有著不同的影響，而在這一企業(yè)中，具有不同文化特征的員工組成的各種組織，對工作又持有不同的態(tài)度和追求，而外方在經(jīng)營目標(biāo)、市場選擇、管理方式、處事作風(fēng)、作業(yè)安排及對作業(yè)重要性的認識、變革要求等常常會持有不同的態(tài)度，這就不可避免地產(chǎn)生管理文化的差異，從而產(chǎn)生管理沖突，特別是在人力資源管理中的問題尤為突出，主要表現(xiàn)為招聘、報酬和福利、培訓(xùn)和發(fā)展、績效評估、退出機制等方面的問題（萬希，2005）。李燕萍、魯軍（2002）根據(jù)霍夫斯塔德模型對中、法、美三國民族文化差異進行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)中國與法國在權(quán)力差距、不確定性的規(guī)避、生活數(shù)量等三方面比較相似，但與美國卻存在明顯的差異，幾乎是完全對立的。對于分屬不同洲際的日本和法國企業(yè)在進入中國市場，文化差異將對企業(yè)的人力資源管理產(chǎn)生怎樣的影響，這正是本文的研究目的所在。

二、文化特征與管理模式的國際比較

美國組織行為學(xué)家曾進行過一項研究顯示：民族文化能夠解釋組織在態(tài)度和行為方面將近50％的差異。通過文化模式和組織觀念的角度對不同的管理模式進行分析，可以更好的研究合資企業(yè)中的文化差異，加快合資企業(yè)文化認同和融合的過程。本文將中、日、法三國的民族文化特征與管理模式歸納如下：

1.中國的文化中，群體在社會生活中是至關(guān)重要的，一致性和合作的價值遠遠高于個人主義。在為人處世上，善于周旋，以和為貴；權(quán)利比較集中，有較嚴的等級制度，各層級的權(quán)力之間距離大，尊重權(quán)力和等級；風(fēng)險規(guī)避意識較強，對待新事物趨于保守，拒絕變化，缺乏創(chuàng)造力；注重人情關(guān)系，注重人的態(tài)度和本質(zhì)，做事先看品行和動機。

中國管理模式中，政府注重對宏觀經(jīng)濟的控制與管理；在企業(yè)管理中，十分重視道德準(zhǔn)則對人的經(jīng)濟行為的制約；在處理企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系時，規(guī)章與合同往往退居其次，上司同下屬的關(guān)系帶有較強的感彩。

2.日本文化的突出特征表現(xiàn)三個方面：a.家長式管理，對等級制度認同，在社會組織中，權(quán)威受到絕對尊重；b.強調(diào)家族主義，社會成員之間普遍存在類似于父子關(guān)系的聯(lián)系。在企業(yè)中，按每一名員工進入企業(yè)的時間順序確定相互依賴的關(guān)系；c.重視集體主義而不是個人主義,強調(diào)對企業(yè)的歸屬感和對群體的忠誠。

日本管理模式在多方面體現(xiàn)出了上述文化特征。終身雇傭制、稟議決策制、年工序列工資制、企業(yè)工會,以及“品管圈”(Qcc，quality control circle)等鮮明的日本管理制度都表現(xiàn)了一種企業(yè)對員工的尊重和關(guān)注,也有效地維持了團結(jié)、和諧、穩(wěn)定的員工隊伍。

3.法國文化中，在人群關(guān)系上，強調(diào)個人主義，重視個性化發(fā)展；社會等級意識仍然存在，比較強調(diào)地位對等；在行動指向上，不喜歡變革，習(xí)慣于安定的生活，工作流動率較低；對金錢和追求欲不很強，心態(tài)平和，重視人際關(guān)系。

法國的管理模式，帶有人文主義色彩的理性主義管理方式，特別強調(diào)嚴密的組織機構(gòu)和高績效的運作機制，以技術(shù)管理作為企業(yè)的根本基礎(chǔ)，并且很重視員工的某些需要的滿足；在管理人員的選拔制度上，把專家型人才與具有綜合管理能力的人才分開，前者作為中、低層管理人員來培養(yǎng)，后者作為高層管理人員來培養(yǎng)；在計劃與決策模式上，法國企業(yè)也是高度集權(quán)的。

三、文化差異對人力資源實踐的影響

本文根據(jù)對某一汽車集團中日、中法兩家合資企業(yè)問卷調(diào)查與訪談,分析文化差異對合資企業(yè)人力資源實踐中人員配置、薪酬福利、培訓(xùn)和發(fā)展、績效評估,以及晉升制度這五個方面的產(chǎn)生影響。

1.人員配置。調(diào)查發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在人員配置上存在顯著差異。日本企業(yè)，特別是大企業(yè)，一般采用終生雇傭制。法國企業(yè)用工方式很靈活，單位的所有員工分為恒定員工、臨時員工和個體工作人員,以及其他企業(yè)的工作人員三類。其中恒定員工，即長期合同人員，為企業(yè)的核心力量，主要指干部和技術(shù)人員；臨時員工包括定期勞動合同(主要對工人）、實習(xí)(如半工半讀）、局部時間與間歇式工作三個部分。在選拔人才時把能力放在第一位。中國企業(yè)則比較注重德才兼?zhèn)洌匾暼说恼嗡刭|(zhì)、個人歷史和人際關(guān)系，強調(diào)在上級面前必須謙虛謹慎，與同事之間關(guān)系必須和諧融洽，在這種標(biāo)準(zhǔn)下很多時候選出來的干部并不一定具備組織和管理才能。調(diào)查結(jié)果說明，由于中國在人員配置上的制度與日本企業(yè)相類似，而與法國企業(yè)的差異性較大，因此，在合資過程中，中日合資企業(yè)的員工認為該企業(yè)在人員配置上的制度有效性高于中法合資企業(yè)的員工對該企業(yè)在人員配置制度的評價。

2.薪酬和福利。調(diào)查發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在薪酬福利上并不存在顯著的差異，都有較好的薪酬體制。日本企業(yè)，在工資獎勵方面，大多采取年功序列工資制，主要是根據(jù)員工在本企業(yè)服務(wù)的時間長短來決定的。在保險福利方面，除由社會、企業(yè)和職工個人三方付費之外，企業(yè)承擔(dān)了大部分的福利。法國企業(yè)，在薪酬方面，人員待遇與崗位緊密結(jié)合，以崗定薪，同時技術(shù)職稱與崗位和待遇也是緊密地聯(lián)系在一起的，側(cè)重于綜合考慮員工的個人能力與貢獻等因素，強調(diào)員工薪資變化的平穩(wěn)，反對大起大落。而中國企業(yè)偏重考慮企業(yè)員工的資料和學(xué)歷，即工資對人不對職，但平均主義思想嚴重。調(diào)查結(jié)果說明，在合資過程中，兩家企業(yè)都摒除了傳統(tǒng)的中國人事管理中對員工激勵不重視的缺點，注重對人員的薪酬激勵制度的完善，因此，兩家企業(yè)的員工對本企業(yè)的薪酬福利制度的評價均認為是比較有效的。

3.培訓(xùn)和發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在對員工的培訓(xùn)上并不存在顯著差異，都有較好的培訓(xùn)體制。在人力資源發(fā)展中，日本企業(yè)非常重視員工的培訓(xùn)，不僅學(xué)習(xí)技術(shù)方面的“硬技能”，還要學(xué)習(xí)很多“軟知識”和“軟技能”。法國企業(yè)也非常重視對員工的培訓(xùn),培訓(xùn)方式不拘一格，注重培訓(xùn)效果。調(diào)查結(jié)果說明,兩家企業(yè)都很注重對員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)有定崗教育、職業(yè)教育、職業(yè)再教育和文化教育。兩家企業(yè)員工對該公司在培訓(xùn)方面的評價均認為是比較有效的。但是,我們也需要注意到,外方對提高生產(chǎn)效率感興趣，因此注重對中方員工進行技術(shù)和生產(chǎn)培訓(xùn),而培訓(xùn)管理技能很少。

4.績效評估。調(diào)查發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在績效評估上存在顯著差異。日本企業(yè)在考核與晉升上，主要有成績考核，情意考核和潛能考核，將態(tài)度作為考核的重要內(nèi)容，忽視對員工的短期評估，并表現(xiàn)出很強的平均主義，多以集體為單位進行考核，重視公司的或集體的業(yè)績，否定或低估特定個人成績。法國企業(yè)員工的考核往往強調(diào)上下級“雙向”溝通，喜歡通過交流來共同造出問題所在，并不單純地定義為考核，員工的考核結(jié)果與員工的薪資等方面的聯(lián)系并不太多，而更多的是用于員工個人的職業(yè)發(fā)展。中國企業(yè)在員工考核方面，多采用單向式，被考核者沒有機會提出意見，人情成分過重，考核結(jié)論有較嚴重的趨中性，可信度不是太高。調(diào)查結(jié)果說明，中法合資企業(yè)員工認為該企業(yè)在的績效評估制度的有效性高于中日合資企業(yè)員工的評價。在對中日合資企業(yè)的研究中，我們還發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)許多員工對企業(yè)多以集體為單位進行考核，并且人情成分過重感到不滿。

5.晉升制度。日本企業(yè)職工晉升是年功晉升,一般都是按工齡和學(xué)歷進行緩慢的逐級晉升提拔。法國企業(yè)比較重視職業(yè)生涯管理,人力資源管理者會利用各種管理工具為員工設(shè)計發(fā)展路線,比較理性,強調(diào)按照既定的路線調(diào)整職位,但有時顯得比較呆板,員工個性化發(fā)展的機會不是很多。中國企業(yè)員工晉升前常用組織考核、集體討論通過的模式,強調(diào)資歷與經(jīng)驗,員工晉升的機會不多。對兩家企業(yè)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，兩家企業(yè)的員工都認為,人際關(guān)系對員工晉升影響較多,“裙帶關(guān)系”嚴重。這也是我國企業(yè)在人員晉升時普遍存在的問題。

四、研究總結(jié)及展望

盡管文化的沖突會給企業(yè)的跨國經(jīng)營帶來許多負面的影響，但在全球化的大趨勢下,越來越多的人開始認識到文化差異的問題,越來越多的跨國企業(yè)也開始為跨文化問題尋求解決的辦法。通過在某一汽車集團中日、中法兩家合資企業(yè)內(nèi)部進行問卷、訪談?wù){(diào)查,我們可以發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在合資過程中,不僅注重對資金和技術(shù)的引進,還注重了國外被證明有效的人力資源管理理念及管理工具,但由于兩家企業(yè)的外方投資企業(yè)來自民族文化以至于人力資源管理模式都相差較大的兩個國家,因此在合資過程中,兩家企業(yè)的人力資源制度也存在著差異。例如在中日合資企業(yè)中更多的強調(diào)群體意識，在激發(fā)工人的參與方面有著獨特的實踐體系,在中法合資企業(yè)中更多注重創(chuàng)新和實效,主張正面激勵。中國對人情及關(guān)系的重視是中國文化同外國文化差異中最主要的方面,由此引發(fā)了很多其他方面的差異。現(xiàn)在中國與國外在人力資源的管理有效性上還存在不小的差距,如何提高管理質(zhì)量,這是我們應(yīng)該長期思考的問題。

參考文獻:

[1]李燕萍魯軍:文化差異對人力資源開發(fā)與管理的影響――中法合資企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理[J].科技進步與對策，2002(06):71～73

第5篇：企業(yè)文化差異范文

【關(guān)鍵詞】文化適應(yīng)；文化變遷；國際營銷

國際營銷與國內(nèi)營銷之間最主要的區(qū)別在于營銷環(huán)境的差別，這種營銷環(huán)境的差別又主要的表現(xiàn)在各國文化背景的差異上。文化差異如何影響企業(yè)的營銷決策？國際企業(yè)應(yīng)如何對待文化差異，將是本文討論的重點。

一、文化的概念

對文化概念的理解，因不同學(xué)科、不同國家、不同學(xué)者而異。我國《辭?！穼ξ幕亩x，可以被看作是在一般意義上對文化含義的概括，文化從廣義上說，指人類社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和。也就是說包括了從物質(zhì)到精神方面的內(nèi)容。

“人類學(xué)家之父”愛德華·泰勒給文化下的定義是：文化是一個包含知識、信仰、藝術(shù)、道德、法規(guī)、風(fēng)俗習(xí)慣，以及人類作為一個社會成員所必須的各種能力和習(xí)慣的綜合的整體。依據(jù)泰勒的定義，文化這個術(shù)語可以分別用于一個民族、一個國家、一個年齡層次、一個職業(yè)階層等不同層面。個人的文化行為總是受其所歸屬的文化群體的影響。各種具體的文化表現(xiàn)依不同層面而有所差異。如飲食習(xí)慣可能因國家而異，服飾習(xí)慣可能因職業(yè)而異，而性別角色則可能因國家和社會階層而異。所以我們在討論文化時，界定其是屬于一個國家的文化、一個公司的文化，或是一個年齡層次的文化是很有必要的。

二、文化差異

如前面所述，不同的民族、不同的國家、不同的階層，不同的人群，均有不同的文化，文化差異是文化對國際營銷產(chǎn)生影響和制約作用的前提，如是要沒有文化差異，就無所謂對國際營銷的影響，也就沒有必要研究文化環(huán)境了。

在研究社會文化對國際營銷的影響和制約時，有一些學(xué)者認為世界各國文化的差異有不斷縮小的趨勢，因而文化差異對國際營銷的影響也在縮小。如在150多年前，幾乎所有產(chǎn)品的消費面不超出該產(chǎn)品生產(chǎn)點75公里的范圍。而現(xiàn)在，隨著科技的發(fā)展，出現(xiàn)先進的交通運輸方式和通訊設(shè)備，不同國家和地區(qū)間的交流大大加強，世界規(guī)模的市場正在形成，原有的地區(qū)文化差異已不再明顯。如牛仔褲在世界各地流行，美國的麥當(dāng)勞快餐被各國人民所接受，可口可樂、百事可樂成為全球人民所喜愛的飲料。確實，交流和溝通具有減少文化差異的作用。比如，我國原先不同地區(qū)之間的文化差異相當(dāng)明顯，隨著地區(qū)間物質(zhì)、能量、信息、人員的交流日益加強，有些差異日益縮小。如四川的麻辣燙、西安涼皮等各地小吃在我們東北也隨處可見。各地區(qū)間尚且如此，國際范圍的情況也是這樣。但是我們在承認并認識這種趨同現(xiàn)象的同時，絕不能得出文化差異已不存在，已不對國際營銷產(chǎn)生影響的結(jié)論。事實上，世界這么大，各國、各地區(qū)間的文化差異仍然客觀存在，在某些方面甚至相當(dāng)明顯，結(jié)論是：差異是絕對的，趨同的相對的。具體的文化差異主要體現(xiàn)在：

（一）語言

語言是人類進行信息溝通的方式，是重要的文化因素之一。要了解一種文化，應(yīng)首先了解該文化中的語言，因為語言反映了一種文化的實質(zhì)和價值觀。據(jù)語言學(xué)家聲稱，目前世界上起碼有3000多種語言。若按每種語言就是某種文化的代表來計算，當(dāng)今世界就應(yīng)當(dāng)有3000多種文化。語言文化的這種多樣性給國際市場營銷工作帶來了很大的困難。企業(yè)進行跨國界經(jīng)營活動，必須與外國的政府、顧客、中間商、雇員等各方面進行溝通，了解顧客的需求，向顧客介紹企業(yè)及產(chǎn)品，說服顧客購買，稍有不慎就可能犯錯誤。

（二）教育

教育是培養(yǎng)人的一種社會現(xiàn)象，是傳遞生產(chǎn)經(jīng)驗和生活經(jīng)驗的必要手段。各國的教育體系、方法和內(nèi)容差別很大，這將給企業(yè)的國際營銷決策帶來很大影響。比如，在受教育程度高的國家，高檔文具、藝術(shù)品、樂器等產(chǎn)品都比較好銷，因為人們的文化素養(yǎng)較好，對這類產(chǎn)品有需求。相反，在教育普及程度較低的國家，這類產(chǎn)品的市場就不會很大。

在考察和比較各國教育發(fā)展水平時，常用識字率這一指標(biāo)。各國識字率差別很大。據(jù)統(tǒng)計，美國、加拿大、英國、德國、法國、日本等國的識字率均在99%以上，中國識字率為76%左右，印度為36%，而埃塞俄比亞僅為10%。一般來說，經(jīng)濟愈發(fā)達，識字率越高。

（三）宗教信仰

宗教信仰是文化的一個重要方面，對國際市場營銷的影響不可低估，尤其是在一些宗教色彩濃烈的國家和地區(qū)。宗教信仰與社會價值觀念的形成是密切相關(guān)的，它對人們的生活習(xí)慣、生活態(tài)度、需求偏好及購物方式等都有重要影響。在拉丁美洲的一些國家，宗教已經(jīng)滲透到個人、家庭、社會群體的各個方面，甚至對某種食物、衣物的接受，對于某種消費行為的認可，都會受到宗教的影響。這種影響甚至決定了產(chǎn)品促銷的成敗與否。比如，天主教會堅持反對避孕工具的使用，對其教徒影響很大，這種產(chǎn)品自然也會被拒之門外。

（四）價值觀念

價值觀念是一種行為的判斷觀念，它表明一個人對周圍事物的是非、善惡和重要性的評價。不同的國家、不同的民族，在價值觀念上常常存在著較大的差異。如在時間觀上，美國人崇尚“時間就是金錢”，“今天能做的事不要推到明天”，因而他們談生意的安排得緊，常常是一見面就談，而且是今天來，明天走。然而這在阿拉伯國家卻可能視為傲慢無禮、不尊重人，他們喜歡慢慢來。因而掌握世界各國的價值觀念有利于國際市場營銷決策的制定，把時間觀念和辦事效率結(jié)合在一起。

（五）美學(xué)觀念

美學(xué)觀念是一種文化中的審美觀，即表現(xiàn)該文化所祟尚的美是什么。美學(xué)觀念主要表現(xiàn)在各種藝術(shù)形式（如音樂、戲劇、美術(shù)及舞蹈等）中，也表現(xiàn)在對顏色和形式的欣賞之中，世界各國在美學(xué)觀念上有很大的差異。如在產(chǎn)品的款式，顏色等方面，西方的一些國家，以新奇、獨特、表現(xiàn)個性為他們的審美觀，東方人講究端莊、典雅。企業(yè)在國際市場營銷過程中，尤其在產(chǎn)品設(shè)計、制作、包裝決策等方面應(yīng)準(zhǔn)確理解和把握各國的美學(xué)觀。

（六）家庭

家庭是社會的基本單位。國外家庭對國際市場營銷具有重要作用，很多產(chǎn)品都是以家庭為單位購買的。在富裕的工業(yè)國家，一般流行“核心家庭”，只包括父母和子女的家庭；在最窮的國家，則是“大家庭”，如數(shù)代同堂的家庭。如現(xiàn)在，美國離婚率很高，而且美國人普遍晚婚，婦女婚后要參加工作的人數(shù)也在增加，這就關(guān)系到婦女在家庭中的地位，以及對家庭購買決策起到何種作用。因此，企業(yè)在進行跨國經(jīng)營時，應(yīng)根據(jù)國外家庭的狀況，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整營銷策略。

（七）社會階層

等級和社會階層一般代表非倫理性社會群體，雖然劃分的基礎(chǔ)不同，但對國際市場營銷的影響上是一樣的，即它形成一些子市場。確定社會階層有很多標(biāo)準(zhǔn)，一般包括教育、收入和職業(yè)。在國際市場營銷中，應(yīng)根據(jù)不同社會階層有差異地進行產(chǎn)品定位和市場定位。

三、文化適應(yīng)與文化變革

（一）文化適應(yīng)

文化適應(yīng)就是說企業(yè)的決策要適應(yīng)目標(biāo)國的社會文化特點。對國際營銷來說，文化適應(yīng)就要求企業(yè)在制定國際營銷決策時，要充分考慮目標(biāo)市場上的文化特點，但這并不意味著說，讓經(jīng)營者拋棄原有的經(jīng)營方式，完全聽命于當(dāng)?shù)氐念櫩?，而是要求他們對?dāng)?shù)氐牧?xí)俗必須有所了解，并縮小那些可能引起誤會的差異，使決策在實施過程中不會觸犯當(dāng)?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)、生活習(xí)俗、宗教禁忌等，力爭比競爭對手更能滿足消費者需求，取得競爭優(yōu)勢。但有些企業(yè)缺乏文化差異的概念，更談不上文化適應(yīng)了，如美國有一公司是生產(chǎn)烤爐蛋糕配料的，在美國非常暢銷，該公司就誤以為所有的日本家庭都有烤爐，可以用美國公司生產(chǎn)的配料做蛋糕，但事實上，日本家庭很少擁有烤爐，結(jié)果該公司所做的營銷就成了泡影。這家美國公司所犯的錯誤就是不知不覺中實施了自我能參照準(zhǔn)則（Self Reference Criterion—SRC），即無意識的參照自己的價值觀，一旦遇到具體情況，就會用自己的價值觀作為衡量和理解這種情況的尺度和標(biāo)準(zhǔn)，并對環(huán)境做出相應(yīng)反應(yīng)，這樣就容易造成分析不全面，甚至做出錯誤決策。要想避免SRC可參照美國市場營銷學(xué)家詹姆斯·A·李提出的四步法：

第一步，按照本國的文化特點、習(xí)俗和規(guī)范來確定業(yè)務(wù)問題或目標(biāo)；

第二步，按照目標(biāo)市場國的文化特點、習(xí)俗和規(guī)范來確定業(yè)務(wù)問題或目標(biāo)；

第三步，把SRC在該問題中的影響孤立出來，看看由于文化的不同，問題是如何復(fù)雜化的；

第四步，在沒有SRC影響下，重新確定業(yè)務(wù)問題，確定最適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)目標(biāo)。

（二）文化是處于動態(tài)之中的

文化并不是靜止的、古板的，它在緩慢的變化著，其實任何一種現(xiàn)有的文化都是對以往文化的一種變革。文化變遷的原因在于：一方面，文化是服務(wù)于人類需要的，隨著時間的推移，人的需要在發(fā)生變化，這種變化導(dǎo)致了文化的調(diào)整與改進，比如在80年代，日本人稱為“3C”時代，即追求汽車（car）、彩電（coclor TV）和冷氣機（cooler）；90年代，日本人又把需求動向轉(zhuǎn)向“3V”，即假期（vocation）、別墅（villa）和出國訪問（visit）；而目前的日本則流行這樣一名話：“健、高、游、情”，“健”是指有關(guān)健康的產(chǎn)品，如運動用品，保健食品；“高”代表高消費，如使用高級家具、名牌汽車、收藏藝術(shù)品等；“游”指出國旅游、業(yè)余消費等；“情”是自我選擇的生活情趣，如打打高爾夫球、游泳、劃船等。這說明人的需要會隨著時間的推移發(fā)生變化，這種變化會導(dǎo)致文化的調(diào)整與改進；另一方面，各國之間不是封閉的，而是存在著各種溝通形式，這些溝通加快了文化借鑒和變遷的過程。比如，慶祝圣誕已經(jīng)不知不覺進入了中國等東方國家普通人的家庭了，特別是在學(xué)生中間，其實我們可能都不信基督，但是圣誕音樂、圣誕卡片、晚會、圣誕禮物，以及連續(xù)三天的狂歡，都讓我們陶醉。

以上介紹了文化變遷的兩方面原因，那么文化變遷對于企業(yè)，可以說既帶來了機會，也帶來了威脅。

1．文化變遷對企業(yè)國際營銷的影響。第一，文化的變遷迫使企業(yè)改變營銷決策。因為文化變遷首先就意味著消費者消費需求、購買方式、審美觀念的改變，企業(yè)為了適應(yīng)這種變化，必須及時改變其經(jīng)營模式，調(diào)整營銷策略。比如我國20世紀60、70年代，年輕人穿的衣服以藍、灰制服為主，到80年代以后，藍灰制服已被各式各樣的茄克裝、西服、牛仔服、套裝所代替，現(xiàn)在年輕人穿的衣服每年都有不同的流行色，且款式繁多，這表明年輕人的審美觀念發(fā)生了巨大變化。這種文化的變遷必然要求生產(chǎn)服裝的企業(yè)調(diào)整自己的營銷策略，只有這樣，企業(yè)才能夠在變化的潮流中求得生存和發(fā)展。第二，文化的變遷可以為企業(yè)帶來新的營銷機會，因為文化變遷標(biāo)志著人們的需求發(fā)生了變化。比如在日本，女性的地位比較低，但新一代日本女性獨立趨勢越來越強，她們不想結(jié)婚，住單身公寓，舍得花錢買高檔商品，精明的商人就在東京環(huán)境優(yōu)雅的地方建了一些專門租給單身女性的套間公寓。同時，像一些專門為女的酒吧、咖啡館也應(yīng)運而生了。這些例子說明，文化環(huán)境的變化可以給企業(yè)帶來新的營銷機會。企業(yè)必須審時度勢，提高應(yīng)變能力，抓住營銷機會，否則會貽誤戰(zhàn)機。

2．國際企業(yè)在文化變遷中的作用。企業(yè)在進行國際營銷活動的過程中，一般情況下，需要企業(yè)按照國外的需求來設(shè)計產(chǎn)品、提品，這就是所謂的“文化適應(yīng)”。然而，企業(yè)有時會面臨另一種情況，當(dāng)企業(yè)試圖把一種創(chuàng)新（新產(chǎn)品、新技術(shù)、新思想）介紹到某一社會時，會引起該社會文化抵觸。在這種情況下，國際企業(yè)一般有兩種選擇：一是等待，二是促其變化。等待就是等待該社會文化自然發(fā)生變化，用時間證明國際企業(yè)的創(chuàng)新對該文化是有價值的；后者是通過企業(yè)的努力，宣傳和介紹新產(chǎn)品、新技術(shù)和新思想，克服文化阻力，努力去引發(fā)變革，加快人們對新產(chǎn)品的接受速度。在這種情況下，國際企業(yè)就成了文化變遷的促進者。

當(dāng)一個企業(yè)將新產(chǎn)品、新技術(shù)或新的生產(chǎn)方式引入某一市場時，其實就已經(jīng)有改變該市場物質(zhì)文化的意圖了，是文化變遷的開始。比如說企業(yè)為新產(chǎn)品或是各片產(chǎn)品所做的促銷活動就是企業(yè)最明顯的推動文化變遷的努力了。像我國習(xí)慣以茶待客，但在“雀巢咖啡味道好極了”的引誘下，也越來越經(jīng)常地用咖啡蛋糕請客，可見營銷活動對消費者觀念變化的影響。因此營銷不但要善于滿足需求，而且要善于創(chuàng)造需求，也就是說，國際企業(yè)在進行營銷活動時，不僅要善于適應(yīng)國際市場的文化特點，而且要善于促進目標(biāo)市場的文化發(fā)生變化，使其加快速接受企業(yè)的創(chuàng)新。

但是應(yīng)該指出的是，企業(yè)的營銷活動（不管是有計劃還是無計劃）在促進東道國文化變革的過程中，不能任意改變東道國社會文化的發(fā)生方向，使其走向倒退。比如若有一家跨國公司企圖在中國開辦賭場或販賣，不管它的營銷活動多么賣力，也不會得到成功，這種“改變文化”必然要遭到失敗。相反，若一家跨國公司到中國來銷售高爾夫球和球棍，傳播這種西方的娛樂和健身方式，喚起和創(chuàng)造中國人對這種活動的需求，這種營銷活動是有可能成功的。

到底在營銷活動中，是應(yīng)做出適應(yīng)，還是促進其變革，企業(yè)應(yīng)根據(jù)目標(biāo)國接受程度、阻力大小或反對程度來做出營銷決策。

參考文獻

[1]甘碧群．國際市場營銷學(xué)[M]．武昌：武漢大學(xué)出版社，2001．

[2]田祖海．跨國公司的品牌擴張戰(zhàn)略與中國企業(yè)的對策[J]．武漢理工大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，2001，(5)．

[3]邵劼．淺談社會文化對國際市場營銷的影響[J]．河北大學(xué)成人教育學(xué)院學(xué)報， 1999年，（1）．

[4]王淑萍．淺論文化環(huán)境對國際市場營銷的影響[J]．北方經(jīng)貿(mào)，2000，（2）．

[5]劉白玉．文化差異與國際市場營銷[J]．商場現(xiàn)代化，2005，（12）．

第6篇：企業(yè)文化差異范文

一、文化的分類

1.高語境敏感文化對比低語境敏感文化

于1976年，美國人類學(xué)家霍爾將文化分為高語境與低語境敏感文化兩種類別。其中，高語境敏感文化的人，談話時往往將其真實的目的隱藏于話語之間。具有話里有話，含有弦外之音的特點。因此如果在這種情況下想弄清究竟發(fā)生了什么事情，需要充分解析談話者的肢體語言，對于模棱兩可的話語要充分詮釋。而與之相反的低語境敏感文化的人，表達非常直接，明確地告知對方其重點核心的意義，沒有模糊的語言。上述兩種文化的典型代表如下，亞洲國家的人們屬于高語境敏感文化的范疇。而美國人則是低語境敏感文化的典型代表。

2.商務(wù)背景下的兩種文化背景的個體差異

在商務(wù)背景下，兩種文化背景的個體進行溝通時必然會出現(xiàn)很多的問題甚至是矛盾或沖突。正如上述所提到的，低語境敏感文化的人表達直接，這讓高語境敏感的人覺得是一種冒犯。而高語境敏感文化的人往往喜歡委婉拒絕，不愿意直接作出否定的結(jié)語，這也讓低語境敏感文化的人以為還有談判的機會，然而最終卻讓其一頭霧水。此外，高語境敏感文化的人認為用餐時必要的社交手段，低語境的則喜歡速戰(zhàn)速決。

二、文化差異對跨國公司可能產(chǎn)生的影響

1.文化差異對跨國企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生影響

跨國企業(yè)的并購、與合資經(jīng)營必然會產(chǎn)生來自不同文化群體成員的矛盾沖突情況。當(dāng)企業(yè)從并購中獲得新的核心競爭力的同時，也將面臨著重要且艱巨的整合任務(wù)。新成員的到來，并非是公司組織結(jié)構(gòu)上的簡單合并，更重要的是讓來自不同文化背景的員工同心協(xié)力，共同為公司的發(fā)展而努力。彼此之前通過溝通、相互了解，共同發(fā)展，真正地融為一體。因此，跨國企業(yè)的并購成功與否，也取決于后期企業(yè)的整合，而關(guān)鍵在于兩個不同文化背景的群體的融合，以及企業(yè)對于文化差異的態(tài)度和采取的措施。如果企業(yè)能夠重視這一問題，充分意識到文化的重要性，能夠有效避免或化解由于文化差異引起的沖突，那么公司未來的發(fā)展才能獲得一定的保障。因此不論是海外投資還是企業(yè)的招商引資，面對文化的差異，彼此了解，及時溝通，是解決問題的核心和制勝的法寶。

2.企業(yè)產(chǎn)品在國際市場上的關(guān)注度受各國文化差異的影響

跨國企業(yè)進行海外市場的業(yè)務(wù)拓展過程中，跨國文化差異是決定其成敗的核心因素。為此面對文化差異的巨大影響力，跨國企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注其正面積極的作用，從而為我所用，善于利用文化差異將有助于跨國事業(yè)的健康發(fā)展。面對新的文化市場，跨國企業(yè)需要注重其市場營銷策略中的目標(biāo)針對性層面。必須深入探求目標(biāo)市場客戶的真正需求，了解他們的文化。文化的傳承和發(fā)展是任何企業(yè)和組織機構(gòu)無法改變的,文化是固有存在的，只有充分重視其存在，才能夠確保自身的企業(yè)能夠在國際市場上保持上升的地位。只有重視文化的多元性，才能保證自身經(jīng)營處于不敗的地位。

三、跨國公司面臨跨國文化差異時的解決辦法

1.重視顯性溝通和隱性溝通

跨國企業(yè)如何打破文化差異的壁壘，在于其有效地共同。作為跨國企業(yè)與世界市場緊密相連的紐帶，溝通發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。溝通包括兩種類別，即顯性溝通和隱性溝通。言語上的溝通屬于第一類，即顯性溝通。進行言語溝通時，應(yīng)該考慮對方能夠接受你的表達方式，你說話的思維邏輯，以及語氣等。在溝通過程中，說話者應(yīng)該具備察言觀色的能力，及時調(diào)整自己的表達方式，從而滿足對方的需求。尤其要明確對方的文化背景，其所在國家是屬于高語境敏感文化還是低語境敏感文化。對于這兩種文化的特征和溝通方面的特殊性應(yīng)該十分熟悉，從而能夠展開有效地溝通。而與顯性溝通相對應(yīng)的，則是隱性的溝通。這種溝通默默地牽制著跨國企業(yè)的發(fā)展。由于其隱蔽性，往往為人們所忽視。具體而言，隱性溝通表現(xiàn)在以下幾個方面，如對于時間的觀點和概念、雙方接觸時的距離、物質(zhì)的觀念以及對待友情的態(tài)度等等。不同文化背景下，對于時間觀念的差異是十分顯著的。例如，國際貿(mào)易中，德國人是十分遵守時間的，但是拉丁美洲的商人卻并不認為時間可以約束任何人。此外，在溝通過程中，阿拉伯人喜歡近距離的接觸，而美國商人的一些禮貌或刻意避讓保持距離會引起阿拉伯人的誤會，從而影響雙方的溝通。因此如果準(zhǔn)備開拓國際業(yè)務(wù)，那么首先應(yīng)了解目標(biāo)方的文化背景，了解其風(fēng)俗習(xí)慣，這樣在溝通過程中，才能確保相互理解，加深合作。

2. 注意產(chǎn)品的文化屬性

產(chǎn)品若要走向國際市場,無論其品牌、品名及標(biāo)語、形象的設(shè)計都必須滿足其定位市場的文化屬性。既包括其商品本身材質(zhì)的選擇，也包括其外在包裝的設(shè)計。此外，其廣告的選擇、設(shè)計和定位也必須充分結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌龅奈幕刭|(zhì)。避免出現(xiàn)失敗的營銷。

四、結(jié)語

跨國企業(yè)的全球化發(fā)展是社會發(fā)展的需求，是時代進步的產(chǎn)物。然而全球化在給企業(yè)帶來巨大利益的同時，也讓企業(yè)面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。跨國企業(yè)的健康發(fā)展源于企業(yè)對待跨國文化的態(tài)度，跨國文化差異的影響已成為制約跨國企業(yè)海外業(yè)務(wù)拓展的瓶頸，因此有效解決跨國文化差異的矛盾，是讓企業(yè)走上快速發(fā)展道路的必要手段。

參考文獻：

第7篇：企業(yè)文化差異范文

摘 要 軍事禮儀象征著威武與力量，商務(wù)禮儀代表著效率與時尚。禮儀與儀式又是企業(yè)文化中的重要組成部分。隨著企業(yè)軍事化管理的制度的推行，軍事化管理中的軍事禮儀也愈發(fā)廣泛的被企業(yè)文化體系所借鑒與吸收，使原有的商務(wù)禮儀發(fā)生了轉(zhuǎn)變。筆者以差異化表現(xiàn)形式為主要視角從差異產(chǎn)生的原因以及差異的表現(xiàn)形式兩方面對軍事禮儀與商務(wù)禮儀進行比較性分析。旨在完善軍事化企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)文化體系。

關(guān)鍵詞 軍事禮儀 商務(wù)禮儀 差異性

商務(wù)禮儀，就其學(xué)理層面而言，可被界定為商務(wù)人員在其商務(wù)交往中所應(yīng)恪守的行為規(guī)范。 根據(jù)商務(wù)禮儀的定義，筆者認為軍事禮儀可被認為是軍事人員或其他人員在進行社會交往時所應(yīng)堅持的行為準(zhǔn)則。通過對商務(wù)禮儀與軍事禮儀的差異性分析為實現(xiàn)二者有機轉(zhuǎn)換提供理論依據(jù)。

一、差異性原因分析

禮儀背景方面。軍事禮儀旨在強化部隊這一集體內(nèi)部的等級意識，從而提升禮儀客體的權(quán)威性。商務(wù)禮儀則不盡相同，其主要通過“律己之規(guī)”表現(xiàn)對禮儀主體的尊重。

禮儀主體方面。禮儀的主體，指的是禮儀的操作者和實施者。軍事禮儀的主體大部分按照軍銜等級的高低次序，通常情況下由軍銜低者扮演。商務(wù)禮儀的主體則一般由主人或邀約方扮演。

禮儀客體方面。禮儀的客體，又稱禮儀的對象，他指的是禮儀的承受者與指向者。軍事禮儀的客體大部分有軍銜等級較高者扮演。商務(wù)禮儀的客體則由客人一方或受邀約一方扮演。

禮儀的社會環(huán)境方面。禮儀的環(huán)境，指的是禮儀活動得以進行的特定的時空條件。軍事禮儀的禮儀社會環(huán)境定格于等級森嚴、軍紀嚴明的武裝部隊，強制性特征明顯。商務(wù)禮儀的禮儀社會環(huán)境則定位于自由平等的商業(yè)社會，自主性特征突出。

二、差異性內(nèi)容分析（禮儀媒體分析）

（一）等級次序的不同

1.方位次序不同。商務(wù)禮儀中強調(diào)“以左為尊”原則，即禮儀主體的相對位置要處于禮儀客體的右側(cè)的原則，以此體現(xiàn)對于禮儀主體的尊重。在軍事禮儀中，由于其政治性特征明顯，則采用“以右為尊”的準(zhǔn)則，即禮儀主體的相對位置要保持處于禮儀客體的左側(cè)，以此體現(xiàn)對于禮儀主體的服從。

2.先后次序不同。商務(wù)禮儀中在對職務(wù)相同時二者進行排序之時會考慮到禮儀客體的年齡、資歷等要素。甚至有時處于理解需求，按照姓名筆畫數(shù)或姓氏首字母進行排序。軍事禮儀則略有不同，在對職務(wù)等級相同的禮儀客體進行排序之時，第一要素，衡量禮儀客體的軍銜高低，軍銜高者優(yōu)先。第二要素，軍銜相同時衡量禮儀客體的軍職待遇等級，待遇較高者優(yōu)先。第三要素，禮儀客體軍銜與軍職待遇等級相同時，按禮儀客體是否有立功經(jīng)歷進行排序，立功者優(yōu)先。其中，曾榮獲一等功者優(yōu)先，二等功者其次，三等功者次之。若所立功等級一致，則按立功次數(shù)進行排序，立功次數(shù)多者優(yōu)先。第四要素，立功經(jīng)歷相同時，按參軍時間（軍齡）排序，軍齡長者優(yōu)先。第五要素，若禮儀客體軍齡相同，則以是否參與過重大活動如戰(zhàn)爭或內(nèi)衛(wèi)活動，參與者優(yōu)先。

（二）禮貌用語不同

總體上將軍事禮儀中的禮貌用語較商務(wù)禮儀中的禮貌用語要顯得更加簡單與硬朗。

1.問候方式的不同。商務(wù)禮儀中禮儀主體對禮儀客體打招呼時多使用“您好、你好”等詞語。軍事禮儀中禮儀主體對禮儀客體進行問候時多使用“報告，首長好”等詞語。

2.回復(fù)方式的不同。商務(wù)禮儀中禮儀主體對禮儀客體意志的回復(fù)多使用“好的，我明白了”等詞語。軍事禮儀中禮儀主體對禮儀客體的回復(fù)僅使用“是，明白”這一類表示服從的詞語。

3.詞語長度、風(fēng)格不同。商務(wù)禮儀當(dāng)中，禮儀主體通常較為委婉的表達對禮儀客體的較為不利的消息，或通過華麗的辭藻修飾對禮儀客體的贊美。軍事禮儀中則大為不同，禮儀主體通常較為直接的表達主要意思。如：報告，我是A，什么時間，什么地點，發(fā)生了什么樣的事情，報告完畢！而且，軍事禮儀當(dāng)中很少通過形容詞的連綴表達贊美，通常上級對于下級的贊美只是“非常好，做得不錯”這里富有極簡主義色彩的詞語。

（三）社交禮儀不同

1.社交風(fēng)格的不同。商務(wù)禮儀中禮儀主體與禮儀客體的關(guān)系以一種互相尊重的觀念為原則，形成一種和諧融洽的風(fēng)格。軍事禮儀中則主導(dǎo)一種嚴明的等級關(guān)系，下級對于上級絕對的服從，營造出一種莊嚴肅穆的風(fēng)格。

2.問候禮儀的不同。商務(wù)禮儀中禮儀主體與禮儀客體表示友好的方式通常以握手禮為主，作為禮儀媒體的握手動作是在同一時間進行的。倘若實行西方商務(wù)禮儀，男女雙方行貼面禮之時，動作也是同時發(fā)生。且節(jié)奏較為緩慢，通過舒緩的節(jié)奏使人禮儀主體倍感放松。軍事禮儀中則略有不同，禮儀主體一定要先于禮儀客體行軍禮，禮儀客體待禮儀主體將禮儀動作實施完畢后進行回禮，具有短暫的時間間隔。另一方面，軍事禮儀中的禮儀動作講究干凈利落、不拖泥帶水。

3.通訊禮儀的不同。商務(wù)禮儀中，通訊講究完備的程序與體系；在通話時間方面，工作上的事情出于禮貌的需要，應(yīng)指定在工作期間進行通話；通話內(nèi)容方面則強求通過語言的修飾使得禮儀客體感受到備受尊敬的感覺；在通話結(jié)束時，處于禮儀主體與禮儀客體的相互尊重，可能再互相謙讓中掛下電話。軍事禮儀中，通訊本身所具備的程序與體系并不復(fù)雜，過多的精力被投放在通話內(nèi)容的保密工作上；通話內(nèi)容方面，則要求用盡量簡單清晰的語言將問題的要點概括明白；在時間方面，工作上的問題是要24小時與上級聯(lián)系，但切記撥打辦公室電話；在通話結(jié)束時，盡可能的等待禮儀客體先掛斷電話。

4.著裝禮儀的不同。商務(wù)禮儀當(dāng)中，在正規(guī)場合中要求禮儀主體穿著西裝（或套裝）、佩戴領(lǐng)帶（胸針）、佩戴手表（首飾）；在進餐過程當(dāng)中，要求禮儀主體穿著正裝；無論男士還是女士可以通過服裝的顏色搭配不同顏色的皮鞋（高跟鞋）或領(lǐng)帶、領(lǐng)結(jié)（項鏈）。軍事禮儀當(dāng)中，在會議場合要求禮儀主體必須穿著軍裝，佩戴軍功章、軍齡牌、肩章、臂章、名牌等軍裝配飾，但是禮儀主體禁止佩戴首飾如造型夸張的手表、戒指等；在進餐過程當(dāng)中，禮儀主體需穿著作訓(xùn)服用餐；無論是男士還是女士都只能穿著黑色皮鞋，并佩戴深藍色領(lǐng)帶。商務(wù)禮儀當(dāng)中，禮儀主體可以根據(jù)需要定制修身風(fēng)格的西裝或套裝，

5.餐飲禮儀的不同。從上菜順序上來看，商務(wù)禮儀按照“涼菜、酒水、甜品、炒菜、主菜、湯菜、主食”的順序進行上菜。由于生活習(xí)慣的不同，軍事禮儀當(dāng)中更加傾向于“主食、湯菜、涼菜、酒水、甜品、炒菜、主菜”的上菜順序。從座次安排上來看，商務(wù)禮儀按照主賓最高位的原則進行座次安排。但是在軍事禮儀當(dāng)中，座次的安排更加傾向于按照軍銜等級的不同進行排位。在男女的座次排位方面，商務(wù)禮儀當(dāng)中講究“女士優(yōu)先”原則和“男女搭配原則”，在夫妻的座次安排上多采用“家庭式”的座次，即以家庭為單位安排座次。軍事禮儀中，“軍嫂”具有絕對最高位次，“女性軍屬”具有第二最高位次，當(dāng)有多名軍嫂時要以“軍嫂團體”為單位進行座次的安排?！败娚﹫F體”內(nèi)部按照其丈夫的等級序列進行排位。當(dāng)“軍嫂團體”整體到達部隊探親時，該部隊的最高領(lǐng)導(dǎo)（政委或部隊指戰(zhàn)員）需要列席作陪，將尊重獻給偉大的軍人的妻子。上述現(xiàn)象在邊防部隊表現(xiàn)的尤為突出。

三、結(jié)語

商務(wù)禮儀與軍事禮儀并無正誤與優(yōu)劣之分，二者僅是特定禮儀環(huán)境下所實現(xiàn)的禮儀內(nèi)容。從禮儀的主體、客體、環(huán)境方面分析了商務(wù)禮儀與軍事禮儀產(chǎn)生差異的原因，以禮儀媒體為主要視角從等級次序、社交禮儀、儀態(tài)禮儀三方面論述了二者的差異性。分析差異性的初衷在于實現(xiàn)二者的有機轉(zhuǎn)換，尤其是處于企業(yè)文化亟需“強文化”引領(lǐng)之際。大型企業(yè)軍事化管理的趨勢已經(jīng)逐漸清晰，如此而言，禮儀作為企業(yè)文化中的重要一環(huán)也許即將拉開改革的大幕，商務(wù)禮儀軍事化或許會成為一個熱點的禮儀方向。

參考文獻：

[1] 金正昆.商務(wù)禮儀簡論[J].北京工商大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2005.01：15-20+24.

[2] 張瑾俏.論商務(wù)禮儀在商務(wù)談判中的合理利用[J].青年文學(xué)家，2013.23：214+216.

[3] 王文麗.商務(wù)禮儀在國際商務(wù)活動中的應(yīng)用分析[J].中國商貿(mào)，2011.29：195-196.

[4]田靜，張婷婷.基于企業(yè)成長視角的商務(wù)禮儀探究[J].商場現(xiàn)代化，2012.11：52-53.

第8篇：企業(yè)文化差異范文

一、一汽大眾公司的基本情況

一汽大眾汽車有限公司是由中國第一汽車集團公司、德國大眾汽車股份公司、德國奧迪汽車股份公司及大眾（中國）汽車投資有限公司合資經(jīng)營的大型轎車生產(chǎn)企業(yè)，于1991年成立，1996年全面建成投產(chǎn)，1997年8月通過國家驗收，1998年4月30日通過德國萊茵技術(shù)監(jiān)督顧問有限公司（TUEV公司）和中國汽車認證委員會質(zhì)量體系認證中心ISO9001質(zhì)量體系認證，并于20__年月12月19日獲得ISO14001環(huán)境管理體系認證證書。項目總投資111.3億元人民幣，注冊資本37.1億元人民幣。

一汽大眾汽車有限公司采用先進技術(shù)和設(shè)備制造當(dāng)今世界名牌產(chǎn)品－捷達、寶來、高爾夫、奧迪系列轎車。她的建成，使我國轎車工業(yè)進入了大規(guī)模生產(chǎn)的新時期。國家對外經(jīng)濟貿(mào)易部確認一汽大眾為“技術(shù)先進企業(yè)”，國家統(tǒng)計局授予一汽-大眾為“中國汽車制造名優(yōu)企業(yè)”，國家機械局授予一汽-大眾為“在促進科學(xué)技術(shù)進步的工作中做出重大貢獻者”一等獎。1998年，一汽-大眾正式通過ISO9001質(zhì)量體系認證；20__年，一汽-大眾通過ISO9001（20__版）標(biāo)準(zhǔn)認證，并榮獲ISO1402環(huán)境管理體系認證證書。經(jīng)過快速發(fā)展，一汽大眾生產(chǎn)、銷售每年都以30—50的速度遞增，累計向國家上交的稅金已大大超過建廠投資。目前，一汽—大眾全員勞動生產(chǎn)率為31.6輛/人年，達到國際汽車工業(yè)勞動生產(chǎn)率水平。

二、一汽大眾企業(yè)文化對我們的啟示

一汽大眾在建設(shè)伊始，雙方股東就確定了“派最優(yōu)秀的人才到一汽-大眾公司，全力以赴建設(shè)轎車基地”的方針，并且確定了在重視新產(chǎn)品開發(fā)，市場開發(fā)的同時，更要重視人才及人力資源開發(fā)的理念。對本科生，研究生，研究生采取國內(nèi)國外兩種途徑使其繼續(xù)深造，增長才干，成為一汽-大眾技術(shù)，管理骨干。目前公司員工的平均年齡僅29歲?？v觀公司各個崗位，沒有技校以下的文化程度的員工。

汽車工業(yè)是現(xiàn)代技術(shù)與傳統(tǒng)技藝結(jié)合最完美的行業(yè)，技術(shù)人才沒有在公司10年的磨練很難有所建樹。因此，人才在一汽-大眾的長期發(fā)展成為公司和個人的雙贏的發(fā)展方向。目前，一汽-大眾在6000多名員工中間，幾乎沒有員工主動離開公司。

一汽大眾公司靠什么留住人才呢？歸納起來由五條措施：

·建立良好的成才環(huán)境

·良好的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機制

·人才選拔使用機制

·良好的激勵機制

·向員工提供最好的“舞臺”

就這一點來講，對我觸動很大，煤炭企業(yè)為什么留不住人才，非常值得我們?nèi)ニ伎肌?/p>

三、關(guān)于國有企業(yè)文化建設(shè)的思考

職工的心是企業(yè)的根。企業(yè)文化建設(shè)必須堅持以人為本的思想，著力進行人力資源的開發(fā)與管理，在這方面，國有企業(yè)特別是行業(yè)壟斷性的國有煤炭企業(yè)，在體制和機制上都存在很大的差距，必須作為企業(yè)文化建設(shè)重點研究的課題。

首先，要認真學(xué)習(xí)好企業(yè)文化理論。在著手創(chuàng)建企業(yè)文化過程中，對什么是企業(yè)文化，本單位在企業(yè)文化建設(shè)上形成什么思路，搞個什么樣的規(guī)劃、文章版權(quán)歸文秘站網(wǎng)作者所有!計劃、拿出多大的人財物，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員首先要有個統(tǒng)一的認識。同時，要組織專門人員對文化建設(shè)現(xiàn)狀進行實事求是的評價、整理、分析，并理出進一步提升的思路。必要時聘請專家進行加工、指導(dǎo)、提升。在上述基礎(chǔ)上對企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃、計劃進行修訂，拿出實施方案，并付諸實施。動員職工廣泛參與，對職工進行必要的企業(yè)文化培訓(xùn)，形成員工共同的企業(yè)價值觀。

其次，企業(yè)文化建設(shè)要和“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、爭創(chuàng)知識性職工”有機結(jié)合。讓組織內(nèi)的全體成員全身心投入，并有持續(xù)增長的學(xué)習(xí)力，讓組織成員體驗到工作中的生活意義，通過學(xué)習(xí)能創(chuàng)造自我，擴展創(chuàng)造未來能量，這是學(xué)習(xí)創(chuàng)新型組織的真諦。21世紀是知識經(jīng)濟的時代，21世紀是人人學(xué)習(xí)的世紀。企業(yè)財富的創(chuàng)造是以人力資本為根本,貨幣資本為條件的。企業(yè)的競爭更多地表現(xiàn)在企業(yè)間倫理觀念的競爭,企業(yè)文化的競爭,用人機制的競爭,經(jīng)營策略的競爭。以人為本，學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、創(chuàng)造價值，培育共同的價值觀，這是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)文化建設(shè)共同的目標(biāo)，二者是有機結(jié)合的，不能機械割裂的。

第三，在企業(yè)文化建設(shè)中，應(yīng)始終堅持技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、思維創(chuàng)新。創(chuàng)新是以人為載體、知識為動力的高智力投入的創(chuàng)造性活動。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展永恒的動力，是企業(yè)文化建設(shè)的靈魂。企業(yè)文化建設(shè)是一個動態(tài)的、不斷發(fā)展完善的過程，必須與企業(yè)的發(fā) 展、改革實際緊密結(jié)合，根據(jù)上級和本單位企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略的部署，推陳出新、生生不息。

第9篇：企業(yè)文化差異范文

關(guān)鍵詞：跨國并購；文化整合；文化差異

跨國并購使各個大型企業(yè)能利用各種有利條件和優(yōu)勢避開海外市場各種壁壘，以較低的價格進入和擴展海外市場，并且很快獲得規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。近年來，我國積極參與全球并購，并日益成為其中活躍的主角。但是一個不容忽視的嚴峻現(xiàn)實是：跨國并購的績效并不樂觀。據(jù)調(diào)查，在所發(fā)生的并購活動中，有60％～80％的并購活動至少在財務(wù)上看是失敗的。造成這種情況的原因有很多，缺乏對不同企業(yè)文化進行有效的整合是一個極其重要的原因。

一、跨國并購文化整合的必要性

(一)跨國并購中的文化差異與文化沖突

1.基于國家文化的企業(yè)文化差異。這類差異主要來源于國家文化，它既可以反映同一國家的企業(yè)文化價值觀的共同特征，也可以反映不同國家的企業(yè)文化價值觀的差異。對于這類差異分析，可以借鑒霍夫斯泰德的國家文化模型，分析以下因素：權(quán)力距離、個人主義與集體主義、不確定性規(guī)避、男性主義與女性主義、長期取向與短期取向。企業(yè)層面的文化差異往往也都是國家文化在這些維度上差異的不同體現(xiàn)。

2.基于企業(yè)自身發(fā)展歷程的企業(yè)文化差異。這類差異主要是由于企業(yè)自身在長期的發(fā)展過程中受到各種內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境因素的影響而形成的，反映了企業(yè)文化的個性。企業(yè)文化個性的形成與企業(yè)面對的經(jīng)營環(huán)境及其采取的戰(zhàn)略有關(guān)。戰(zhàn)略管理的一個基本原則是企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略。由于不同企業(yè)經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段，面對著不同的經(jīng)營環(huán)境，因而采取了不同的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略不同，相應(yīng)地需要不同的企業(yè)文化支持。也就是說，企業(yè)自身發(fā)展歷程不同，其所面對的經(jīng)營環(huán)境不同，相應(yīng)地，企業(yè)戰(zhàn)略不同，支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化也不同。對于這類差異的分析，可以從以下兩方面人手：一是企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，即成本領(lǐng)先導(dǎo)向、差異化導(dǎo)向和集中導(dǎo)向；二是企業(yè)處理各種關(guān)系的觀點，如企業(yè)中心、顧客中心、股東中心、社會中心等。

3.并購雙方的文化差異將在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定。并購雙方的文化差異在一段時間內(nèi)是保持穩(wěn)定的，但從長遠來看，永遠不變的文化是不存在的。文化的穩(wěn)定性使得具有不同背景的文化難以在短期內(nèi)徹底改變。企業(yè)在進行跨國并購時，由于企業(yè)文化問的差異和沖突引起的文化整合問題是不可避免。由于文化的演變是一種漫長而緩慢的過程，這種文化差異對企業(yè)來講，在一段時間內(nèi)是不會消滅的，并可在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定。文化差異的客觀存在，勢必會在企業(yè)中造成文化之間的沖突。

(二)跨國并購文化整合的必要性

企業(yè)在跨國并購的過程中，不可避免會處于不同文化環(huán)境之中，由于文化差異而導(dǎo)致的文化沖突有時候會危及企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互獨立、相互排斥的過程，而跨國并購中的文化沖突既指跨國公司在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包括在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工的不同國家文化背景而產(chǎn)生的沖突。這種文化沖突對跨國并購后企業(yè)的發(fā)展造成許多不利影響。首先，文化沖突會使被并購各方在合作時產(chǎn)生不信任感及對前途的不確定性。這會導(dǎo)致其對個人事務(wù)的關(guān)注程度大大提高，從而降低工作效率，甚至有可能到競爭企業(yè)中去工作。其次，文化沖突還會使員工對企業(yè)缺乏認同感和敬業(yè)精神，從而導(dǎo)致雙方合作程度的大大降低，使企業(yè)缺乏凝聚力。再次，文化沖突還會分散人們?yōu)閷崿F(xiàn)跨國并購后企業(yè)目標(biāo)而作出的努力，使組織資源不是用于完成組織目標(biāo)而是耗費在解決沖突上。

可見，文化沖突的直接結(jié)果就是跨國并購后企業(yè)缺乏凝聚力，生產(chǎn)能力下降，甚至使并購最終走向失敗。因此，文化整合是企業(yè)并購中不可或缺的組成部分，在跨國并購中所實施文化整合策略至關(guān)重要。

二、跨國并購中文化整合對策

(一)全面考察評估，在并購前了解潛在的文化差異和沖突

在并購前，應(yīng)先對目標(biāo)企業(yè)的文化進行調(diào)查分析評估，明確其所屬類型及特點，然后對并購后雙方企業(yè)文化的融合情況進行判斷，最后再做出是否進行跨國并購的決策，可以在一定程度上避免跨國并購決策的盲目性，大大降低并購的風(fēng)險。一般可采取如下措施：第一，建立工作團隊，團隊成員包括企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)人員、管理人員以及企業(yè)外部咨詢機構(gòu)的人員；第二，盡量采用結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)性的評估方法以避免評估過程中的盲目性和主觀性；第三，利用環(huán)境掃描技術(shù)，從目標(biāo)企業(yè)公開發(fā)行的宣傳刊物及其它渠道中了解目標(biāo)企業(yè)的宗旨、歷史、創(chuàng)業(yè)者的個性特征、員工甄選標(biāo)準(zhǔn)等信息，從中探求目標(biāo)企業(yè)組織文化的性質(zhì)。如果最終確定雙方企業(yè)位于文化；中突型區(qū)城內(nèi)，則應(yīng)放棄該跨國并購對象，而如果位于文化摩擦型或文化模糊型區(qū)域內(nèi)，則在整合過程中應(yīng)對文化因素予以高度關(guān)注。

(二)確定共同的核心價值理念

在充分了解和溝通基礎(chǔ)上企業(yè)下一步需要進行清晰的文化定位，結(jié)合企業(yè)未來的發(fā)展方向確立新企業(yè)的核心文化理念。企業(yè)價值觀確立要正確、科學(xué)，不能把價值標(biāo)準(zhǔn)定得過高或者盲目模仿，企業(yè)核心文化是具有難以模仿性的，企業(yè)管理者需要根據(jù)本企業(yè)的具體情況，吸取其他優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗而不能照搬。

(三)開展跨文化管理培訓(xùn)

無論是并購方還是被并購方的員工對于雙方的情況都非?？释私?，這時很容易出現(xiàn)信息真空和文化隔閡，引發(fā)各種猜測和偏見，因此要實現(xiàn)雙方的全面統(tǒng)一和整合，就需要進行員工跨文化培訓(xùn)。而且由于員工往往已經(jīng)形成自己的思維方式和工作習(xí)慣，所有公司對員工進行廣泛的培訓(xùn)以改變他們原有行為方式是必要的。通過培訓(xùn)和教育，能夠使員工系統(tǒng)地接受企業(yè)的全新的價值觀，并強化員工的認同感。培訓(xùn)可以使員工明白為何以及如何實施文化建設(shè)，新的企業(yè)文化對員工有什么要求，認識現(xiàn)有文化狀態(tài)與目標(biāo)文化的差距，掌握不同的文化背景知識，改變以往的偏見。通過專門的培訓(xùn)可以增加員工的安全感，維持良好的組織內(nèi)人際關(guān)系，增強企業(yè)凝聚力。