商業(yè)地產(chǎn)信息化管理精選(九篇)
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第1篇：商業(yè)地產(chǎn)信息化管理范文
編者按：
萬千百貨總經(jīng)理丁遙一再強調(diào)，對于剛剛起步的萬千百貨而言，無論是在百貨零售還是在連鎖復(fù)制的問題上，去發(fā)表觀點都是不太合適的，畢竟萬千百貨的理念和運營模式還缺乏大量的實踐操作。的確，管理是實踐，萬千模式成功與否還是未知數(shù)，但這并不妨礙人們關(guān)注一個企業(yè)的成長煩惱和思考，因為過程本身就是試錯和積累，所以從這個角度看，我們更該感謝萬千百貨，給予的貢獻(xiàn)和分享。
或許，用看似傻傻而執(zhí)著的阿甘來形容萬千百貨目前的行走，并不合適，但通過對萬千百貨的總經(jīng)理丁遙的采訪，他對萬千百貨要跑馬拉松的定義，以及對奔跑過程中戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的分析，我們似乎更愿意相信，某一天，萬千百貨的身后有更多的加盟者，大家一起，可以成就中國百貨零售連鎖的一個傳奇。
丁遙一直很忙，最近主要就是忙各類規(guī)章制度的討論，這個討論萬達(dá)集團一年一度。丁遙認(rèn)為，沒有規(guī)矩不成方圓，制度建設(shè)、團隊建設(shè)和運營流程的建設(shè)，是必須要花大力氣的。特別是，萬千百貨在萬達(dá)集團的業(yè)務(wù)中，還屬于起步階段，建綱建制還屬于打基礎(chǔ)的階段。
萬千百貨是萬達(dá)集團全資投資的子公司，萬千百貨的項目已經(jīng)運作半年多的時間，繼萬千百貨哈爾濱開業(yè)之后，去年12月22日，萬千百貨正式登陸成都萬達(dá)廣場，這標(biāo)志著萬千百貨一南一北兩家門店“試水”成功，從而也拉開了萬千百貨進(jìn)軍全國市場的大幕。
《新智囊》：萬達(dá)集團在中國做地產(chǎn)應(yīng)該還是很成功的，尤其是商業(yè)地產(chǎn)，但百貨業(yè)對萬達(dá)來說畢竟一個新的領(lǐng)域，那么，萬達(dá)集團為什么突然要做百貨，在此方面有什么優(yōu)勢？
丁遙：萬達(dá)集團分4塊支柱產(chǎn)業(yè)：商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)（萬達(dá)影院、在大連建立影視基地、一些影視劇的投資等）和高級酒店（作為投資方、業(yè)主身份介入）、百貨連鎖（萬千百貨）。萬達(dá)的這些業(yè)務(wù)，看似多元，其實都是圍繞萬達(dá)地產(chǎn)基礎(chǔ)發(fā)展開來，能很好地配合支持自己的地產(chǎn)業(yè)務(wù)。當(dāng)然，業(yè)務(wù)成熟后，也不僅限于在自己的地產(chǎn)業(yè)務(wù)下發(fā)展，比如萬達(dá)影院現(xiàn)在就已經(jīng)“走出去”了。
作為萬達(dá)集團的戰(zhàn)略新支點，萬千百貨是萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)終端價值的延伸和裂變。萬達(dá)之所以做百貨是因為：首先看好零售行業(yè)在中國的發(fā)展。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，國民收入不斷增長，消費也隨之增長，中國的城市化進(jìn)程和復(fù)興的需求這些基本面的大趨勢，二、三十年內(nèi)不會有大的改變。中國的中小城市存在著巨大的商業(yè)機會。其次萬達(dá)經(jīng)營百貨有自已獨到的優(yōu)勢。比如與中國零售企業(yè)和世界零售企業(yè)合作多年的經(jīng)驗，使萬達(dá)比較了解中國零售業(yè)的發(fā)展水平以及與世界零售企業(yè)間的差距。另外，萬達(dá)自己開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)，從而比單純的零售企業(yè)有更豐富的店址資源。關(guān)鍵是自己經(jīng)營的零售企業(yè)可以更有力地配合商業(yè)地產(chǎn)的快速發(fā)展和穩(wěn)定經(jīng)營。
萬達(dá)除了擁有雄厚的資本實力、出色的商業(yè)管理人才隊伍和已有的大批店址資源外，對于零售企業(yè)也有其獨到的認(rèn)識：比如服務(wù)產(chǎn)品化、快速復(fù)制、買手制、精益化管理等等。
萬千百貨是萬達(dá)集團整體戰(zhàn)略很重要的支柱和龍頭。其定位是高檔次、高品質(zhì)以及高營業(yè)額，好的營業(yè)額會給整體企業(yè)帶來好的現(xiàn)金流。所以整個集團對百貨業(yè)投入了很大資源和資金。
模式?jīng)]有“一招鮮”
《新智囊》：據(jù)我們了解，萬千百貨10年要開150家店，5年要開40家店，在這樣一個商業(yè)競爭慘烈的環(huán)境中，戰(zhàn)略思考以及戰(zhàn)術(shù)準(zhǔn)備成熟了嗎？有什么樣的商業(yè)模式可以作為標(biāo)桿？
丁遙：目前萬千的團隊主要來自百貨行業(yè)以及相關(guān)工作經(jīng)驗的人，比如新世界、王府井百貨等高管的加盟，比如香港、臺灣、日本資深人士的加入，使萬千百貨從一開始就具有專業(yè)化的管理和國際化的視野。另外目前我們的團隊也非常年輕，總公司平均年齡30歲左右，分公司的平均年齡是27、28歲。
很難講萬千百貨有什么新的、與眾不同的成熟模式，萬千憑什么能做好，不是一招鮮的問題，也不是幾招鮮的問題。百貨零售業(yè)是個細(xì)瑣的行業(yè)，萬千百貨要做的就是在整體戰(zhàn)略下關(guān)注細(xì)節(jié)，進(jìn)行有序的發(fā)展。
萬千百貨把美國聯(lián)邦百貨作為自己的標(biāo)桿和努力方向。美國聯(lián)邦百貨等于高級時尚，等于高流行度，等于有特色的陳列，等于世界一流百貨。萬千將學(xué)習(xí)和借鑒美國聯(lián)邦百貨在商業(yè)布局、店面以及相關(guān)硬件方面的打造、系統(tǒng)的管理、標(biāo)準(zhǔn)化跨區(qū)域連鎖的經(jīng)驗和細(xì)節(jié)。
《新智囊》：很多傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的成功都是源于經(jīng)營模式的成功，那么，商業(yè)模式的創(chuàng)新對萬千百貨來說是否有著至關(guān)重要的作用？
丁遙：百貨是一個極為傳統(tǒng)的行業(yè)，其經(jīng)營模式已經(jīng)發(fā)展得比較成熟，其創(chuàng)新較多地體現(xiàn)在具體的經(jīng)營行為和服務(wù)細(xì)節(jié)中，其創(chuàng)新的難點在于：更快的速度、更高的頻次和更多的方面。制造業(yè)的創(chuàng)新往往可以依靠一種技術(shù)就可以使企業(yè)獲得較長時間內(nèi)的競爭優(yōu)勢，但零售業(yè)不行。
服務(wù)項目的推進(jìn)常常因為細(xì)節(jié)的不規(guī)范導(dǎo)致質(zhì)量變化比較大，質(zhì)量的提升――來源于無形產(chǎn)品要變成有形產(chǎn)品。一個產(chǎn)品要經(jīng)過市場調(diào)查、研發(fā)、工藝、成本、宣傳、推廣，要經(jīng)過不斷的質(zhì)量控制等等一系列流程才能得以完成。這期間如果缺乏相關(guān)的流程以及細(xì)節(jié)的管理，就很難形成一套可以控制的管理服務(wù)，也就很難完成一個好的服務(wù)結(jié)果。而所有這些都需要管理上的不斷優(yōu)化和升級，用制造工業(yè)產(chǎn)品比照服務(wù)產(chǎn)品。
比如萬千在包裝服務(wù)、研發(fā)、控制等方面都進(jìn)行了細(xì)化的管理和努力，收到了很明顯的效果，產(chǎn)品質(zhì)量也得到了提升。剛開始萬千的服務(wù)不求全，但一定要求做好。
日常管理追求細(xì)節(jié)，體現(xiàn)在每天、每人和每件事。做百貨零售，是持久的事情，做零售業(yè)就好比是跑馬拉松，一步走錯了，關(guān)系不大，但大的方向和長期的不斷堅持和調(diào)整非常重要。所以我一直強調(diào)我很難說萬千到底有什么樣模式方面的創(chuàng)新，創(chuàng)新，其實在零售業(yè)可能更多的是很多的小的創(chuàng)意。一定要向下看，不一定要向上看。沃爾瑪經(jīng)營的就是一些生活必須品，沒什么技術(shù)含量，但這不影響它成為全球500強的龍頭老大?；蛟S，萬千百貨要做的就是，積小勝為大勝。
復(fù)制是有前提條件的
《新智囊》：麥當(dāng)勞、肯德基在全球的成功，很重要的一點是可以快速復(fù)制，從商業(yè)模式到質(zhì)量管理到人力管理等，但百貨業(yè)的業(yè)態(tài)似乎要更復(fù)雜一些，萬千百貨將如何完成連鎖百貨的快速復(fù)制？
丁遙：連鎖要具備快速復(fù)制的條件：首先要有支持快速發(fā)展的店址資源；第二是需要運用現(xiàn)代化信息手段，比如運用ERP系統(tǒng)，能夠快速復(fù)制資源。
第一，萬千百貨具有萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的優(yōu)勢，萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)遍及全國，平均每年在全國有7-8個新項目開業(yè)，依托萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)供應(yīng)的萬千百貨發(fā)展計劃不是一種假設(shè)。
第二，我們當(dāng)時在做萬千整體信息系統(tǒng)的時候是照100家店來做的，首先做好相關(guān)的ERP系統(tǒng)，從庫存管理、訂單管理、財務(wù)核算管理等等，做到嚴(yán)格的信息化管理，核心的標(biāo)準(zhǔn)化。
另外，在具體的操作上，我們有“3個100”的方針。一個基本規(guī)模的商場大約會有300個左右的品牌，我們需要100家緊密合作的品牌（總部負(fù)責(zé)談判，簽訂大的連鎖協(xié)議，給予最優(yōu)惠的合作政策，但品牌必須進(jìn)駐萬千百貨的所有商場），100個準(zhǔn)緊密合作的品牌（比較好的優(yōu)惠政策，可考慮是否進(jìn)入所有連鎖店），100個地方性的合作品牌（合作相對更自由一些）。按照這個思路，可以快速復(fù)制，包括相應(yīng)的商場管理細(xì)則。當(dāng)然也要迅速建立人才方面的標(biāo)準(zhǔn)配合，萬達(dá)集團正準(zhǔn)備投入建立相關(guān)的商業(yè)學(xué)院，抓緊人才的標(biāo)準(zhǔn)化。
價值從責(zé)任中來
《新智囊》：在零售業(yè)的價值鏈的設(shè)計中，銷售商與供應(yīng)商之間的關(guān)系顯得非常微妙，萬千百貨特別強調(diào)買手制的作用，是出于什么樣的考慮？
第2篇：商業(yè)地產(chǎn)信息化管理范文
［關(guān)鍵詞］中小商貿(mào)流通；核心競爭力；江蘇
［中圖分類號］F274 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）49-0071-02
1 引 言
隨著我國流通體制改革的深化,市場競爭日趨復(fù)雜與激烈,中小商貿(mào)流通企業(yè)既要面對外資商業(yè)的強勢進(jìn)攻和擠壓,又要面對國內(nèi)大企業(yè)集團的兼并、收購的風(fēng)險,困難重重。但中小企業(yè)特別是中小商貿(mào)流通企業(yè)占國民經(jīng)濟的絕大比重,對國民經(jīng)濟發(fā)展的貢獻(xiàn)率較高,其經(jīng)濟地位也已從我國國民經(jīng)濟的末端行業(yè)提升為先導(dǎo)行業(yè)。流通已經(jīng)成為衡量一個國家或地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展和社會繁榮程度的重要窗口之一。改革開放以來,江蘇作為東南沿海發(fā)達(dá)省份,其流通市場一方面外資商業(yè)區(qū)域性投資的首選,另一面市場化發(fā)展程度高,市場需求旺盛。特別是自2008年以來,江蘇省商貿(mào)流通業(yè)積極應(yīng)對國內(nèi)外經(jīng)濟形勢和重大變化,緊緊圍繞擴消費、保增長的中心任務(wù),積極培育市場,實現(xiàn)了持續(xù)快速發(fā)展,全省消費品市場總量居全國第三位,重點商貿(mào)企業(yè)發(fā)展水平、市場競爭力居全國前列。2009年江蘇省全年社會商品零售總額1.35萬億元,比2008年增長18.7%,創(chuàng)自1997年以來13年的新高。據(jù)2009年統(tǒng)計年鑒資料,2008年全省限額以上企業(yè)實現(xiàn)社會商品零售總額3173.3億元,增長15.7%；限額以下企業(yè)和個體實現(xiàn)社會商品零售總額6399.2億元,增長27.6%,全省批零貿(mào)易仍占市場主導(dǎo),限額以上企業(yè)增長平穩(wěn),限額以下企業(yè)及個體貢獻(xiàn)較大,其中限額以下的企業(yè)都為中小微型企業(yè)。[注：資料來源：2009年江蘇省年鑒。]江蘇全省中小企業(yè)已超過120萬戶,占企業(yè)總數(shù)的95%以上,提供近80%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位,上繳的稅收約為國家稅收總額的50%。完成75%以上的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新,在江蘇全省經(jīng)濟社會發(fā)展中地位舉足輕重。[注：資料來源：江蘇省中小企業(yè)網(wǎng)(jste.省略/)。]中小企業(yè)作為我省經(jīng)濟社會發(fā)展的重要支撐和活力之源,支撐江蘇省GDP 的“半壁江山”。
2009年,在全球金融危機沖擊下,歐美地區(qū)零售市場均出現(xiàn)不同程度的下滑,而中國大力刺激消費、拉動內(nèi)需的政策使中國市場在全球市場一枝獨秀,并于2009年當(dāng)年趨穩(wěn)態(tài)勢,中國市場被外資零售巨頭看做金融風(fēng)暴的“避風(fēng)港”。同時我國流通企業(yè)由于前幾年的“跟馬圈地”式的擴張,競爭格局發(fā)生了不同程度的變化,受本次金融危機的沖擊也進(jìn)入重新“洗牌”。特別是近三年來,商業(yè)地產(chǎn)租金大幅上升、人工成本上漲、外資擴張?zhí)崴佟⑼赓Y的超國民待遇等因素使江蘇省乃至全國中小流通企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和生存危機。
2 中小商貿(mào)流通企業(yè)生存現(xiàn)狀調(diào)查
為了深入了解中小商貿(mào)流通企業(yè)競爭力情況,剖析其經(jīng)營現(xiàn)狀,筆者組織調(diào)查員以江蘇省流通市場為例,對全省13個地級市場的6個城市即蘇州、常州、南通、泰州、鹽城和徐州作為樣本城市,隨機抽樣調(diào)查不同類型不同規(guī)模的中小流通企業(yè)作為調(diào)查單位,共發(fā)放問卷100張,實際回收67張。調(diào)查內(nèi)容包括：中小企業(yè)經(jīng)營形式、經(jīng)營業(yè)態(tài)、經(jīng)營面積、近五年來經(jīng)營面積的變化情況、職工人數(shù)、近五年來職工人數(shù)的變化情況、商貿(mào)流通企業(yè)的主要競爭手段、內(nèi)外資流通企業(yè)的主要差距、知名品牌商品渠道選擇中衡量要素、企業(yè)管理層的平均受教育水平、員工對企業(yè)的滿意度、銷售利潤率水平、流通市場競爭激烈的主要原因等指標(biāo)進(jìn)行了調(diào)研。通過統(tǒng)計匯總和分析得出如下結(jié)論：
2.1 基本經(jīng)營指標(biāo)的比較分析
江蘇省中小流通企業(yè)近五年來各項基本經(jīng)營指標(biāo)情況經(jīng)過調(diào)查統(tǒng)計匯總得出：經(jīng)營形式以連鎖商店分店的形式經(jīng)營的比例比較高占64.62%、獨立經(jīng)營的占18.46%、其他經(jīng)營形式占16.92%。被調(diào)查企業(yè)中其經(jīng)營業(yè)態(tài)分布情況是百貨商店占38.46%、超級市場33.84%、倉儲式會員店27.69%；經(jīng)營面積1萬平方米以下占53.96%、1~3萬平方米的占33.33%、3~10萬平方米占9.52%、10萬平方米以上占3.19%；近五年來經(jīng)營面積基本不變的占50.77%、經(jīng)營面積增加的占47.69%、經(jīng)營面積下降的僅占1.54%。職工人數(shù)在100人以下的規(guī)模占34.38%、100~500人的占39.06%、500人以上的占26.56%。近五年來,員工人數(shù)變化情況基本不變的是32.31%、員工人數(shù)增加的占57.81%、下降的占10.94%?？傮w情況看,中小企業(yè)經(jīng)營以連鎖分店的形式主體,百貨經(jīng)營和超級市場為主導(dǎo)經(jīng)營業(yè)態(tài),經(jīng)營面積絕大部分處于1萬平米以下,且營業(yè)面積穩(wěn)定在既定的規(guī)模并有增加,員工人數(shù)規(guī)模也是穩(wěn)定中有增長的態(tài)勢。
2.2 經(jīng)營手段及績效指標(biāo)分析
通過對江蘇省的中小商貿(mào)流通企業(yè)的抽樣調(diào)查,認(rèn)為中小商貿(mào)流通企業(yè)的主要競爭手段是價格競爭的占42.86%、品牌競爭占34.92%、人才競爭占3.17%、管理競爭占19.05%；內(nèi)資商業(yè)與外資商業(yè)競爭的主要差距為品牌差距占47.69%、管理差距占35.38%、資金差距占4.6%、人才差距占3.07%、采購差距占6.15%、供應(yīng)鏈差距占3.07%；知名品牌商品渠道選擇中衡量要素單店規(guī)模占47.62%、商業(yè)品牌占23.81%、網(wǎng)點區(qū)位占28.57%；銷售利潤率水平5%~10%的占51.28%、10%~15%的占20.07%、5%以下的占15.38%；被調(diào)查企業(yè)中認(rèn)為租金占運營成本較大份額的占41.38%、人工占較大份額的占22.41%、促銷占較大成本的占17.24%；流通市場競爭激烈的主要原因認(rèn)為是網(wǎng)點過于密集的占39.34%、市場秩序欠規(guī)范的占26.23%、競爭不公平的占3.28%、其他原因的占31.15%。從以上資料分析可以看出,中小企業(yè)競爭的主要手段還是價格競爭,品牌競爭也是非常重要的競爭手段,管理與人才的影響不是足夠大；內(nèi)外資商貿(mào)流通企業(yè)的競爭主要差距是品牌,其次是管理,充分說明品牌已經(jīng)成為零售終端的主要競爭力之一；知名品牌商品渠道選擇中衡量的重要因素是單店規(guī)模的大小,其次是商家的品牌效應(yīng)；而在日常經(jīng)營中的占據(jù)成本較大的是商業(yè)地產(chǎn)租金,其次是人工成本；流通市場競爭激烈的主要原因是網(wǎng)點過于密集,市場秩序失范也是非常重要的影響因素。
2.3 綜合經(jīng)營管理指標(biāo)分析
在我國市場經(jīng)濟體制建立的過程中,我國流通企業(yè)的管理長期致力于價格競爭,對企業(yè)內(nèi)涵建設(shè)缺少積淀。本次調(diào)查我們對江蘇省中小流通企業(yè)的人力資源的情況、信息技術(shù)使用等情況進(jìn)行了調(diào)查,結(jié)果發(fā)現(xiàn)：企業(yè)管理層的平均受教育水平高中以下的占12.3%、專科學(xué)歷占44.62%、本科學(xué)歷占33.85%、本科以上的占9.23%；員工對企業(yè)的滿意度認(rèn)為處于高水平的占50.79%,一般的占38.09%、較高水平的占9.52%；員工流失的主要原因是管理問題的占52.38%、文化原因占36.51%、福利待遇問題的占6.35%；信息化軟件使用情況在中小企業(yè)中的使用還沒有能夠達(dá)到很普及的程度。
3 提升中小商貿(mào)流通企業(yè)核心競爭力的對策
當(dāng)前,隨著外資加快我國市場的擴張與提速,價格競爭作為原始的競爭手段已經(jīng)不再適用于當(dāng)今的市場競爭,流通企業(yè)的競爭手段已經(jīng)將管理、營銷、技術(shù)等作為主要競爭手段,這點也是通過以上調(diào)查得出的結(jié)論。為此,中小商貿(mào)流通企業(yè)是我國對吸納就業(yè)、稅收和擴大內(nèi)需等方面發(fā)揮了不可替代的作用,但通過我們對發(fā)達(dá)地區(qū)的樣本城市的調(diào)查發(fā)現(xiàn),仍然存在著很多亟待解決問題。諸如人力資源管理水平、現(xiàn)代化信息技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用水平以及商業(yè)品牌的塑造與提升都是當(dāng)前中小企業(yè)迫切需要解決的問題。為此筆者建議：
3.1 強化流通企業(yè)管理人才的教育與培訓(xùn)
傳統(tǒng)的流通業(yè)不注重管理人才的培養(yǎng)與教育,僅僅將流通作為商品的中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),對人力資源沒有引起足夠的重視。為此,中小企業(yè)在面對外資的強勢和大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢背景之下,一是加快流通領(lǐng)域的專業(yè)人才培養(yǎng)。一方面要增加教育部門流通領(lǐng)域人才計劃數(shù),確保人才培養(yǎng)質(zhì)量與國際流通巨頭相競爭。另一方面加強流通領(lǐng)域人才的技術(shù)教育與培養(yǎng),因需施教；再一方面,強化校企結(jié)合的方式,進(jìn)行訂單培養(yǎng),供需對接。二是加大中小企業(yè)人才招聘的力度。切實改變流通企業(yè)人力資源總體水平不高的現(xiàn)狀,制定合理可行的人才招聘制度與方法,確保招聘的人才適應(yīng)崗位需要。三是加強在職在崗位的人員職業(yè)培訓(xùn)。市場是動態(tài)變化的。應(yīng)根據(jù)市場的變化,適時地對在職在崗的人員進(jìn)行崗位技能培訓(xùn)。提高員工的服務(wù)技能與服務(wù)水平,穩(wěn)步提高顧客對中小企業(yè)的特色服務(wù)產(chǎn)生忠誠。
3.2 提高中小商貿(mào)流通企業(yè)的管理能力
正如前述的調(diào)研數(shù)據(jù)所證明的,比較中外流通企業(yè)的主要差距是管理。如何向管理要效益和效率。一是健全企業(yè)的管理制度。一切管理制度是綱,只有在制度的框架下,組織的運行才能有效率。因此要建立健全各項規(guī)章制度,將組織協(xié)調(diào)、浪費等消滅在制度之中。二是提高管理人員的管理能力。管理能力的提升,一方面致力于通過組織內(nèi)部的日常管理中提高管理效率與效能。如行政管理部門的運行效率的提高,要加強執(zhí)行力。供應(yīng)鏈管理方面中強化供應(yīng)商在上下游的運行效率。另一方面通過走出去引進(jìn)來的辦法,學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗與方法,穩(wěn)步提高管理效能。三是強化管理的執(zhí)行力。執(zhí)行力的高低是衡量一個組織的生命力與成長性的重要指標(biāo)。一方面領(lǐng)導(dǎo)示范,形成氛圍。另一方面,加強制度執(zhí)行的考核。
3.3 塑造強勢的商業(yè)品牌
社會主義市場經(jīng)濟條件下消費者認(rèn)牌選購已經(jīng)延伸到商家品牌已經(jīng)是不爭的事實,這是通過前述的調(diào)研資料所證明了的。如何提升我國中小商貿(mào)流通企業(yè)商品品牌效應(yīng),不是一蹴而就的事，是一個長期的積累過程。商業(yè)品牌主要體現(xiàn)在以下幾個方面,一是品牌供應(yīng)商的數(shù)量與檔次。如何有效地吸引品牌供應(yīng)商的入駐,除了規(guī)模實力外,軟環(huán)境是不可忽視的重要因素。如企業(yè)文化、管理、特色等要素。二是流通企業(yè)自身的品牌效應(yīng)。流通企業(yè)的品牌很大程度是受制于消費者的口碑傳播,而口碑傳播又因流通企業(yè)在日常經(jīng)營中提供的服務(wù)技能與服務(wù)品質(zhì)決定的。如店堂的陳設(shè)、日常接待和售后服務(wù)等。
3.4 提升信息化管理水平
在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天,中小流通企業(yè)應(yīng)盡快與時代同步。加強企業(yè)的信息化建設(shè)與管理。一方面加強信息技術(shù)的引進(jìn)與應(yīng)用。如POS系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)、ER系統(tǒng)、PDSS系統(tǒng)等,提高企業(yè)運行效率的同時切實而有效地降低運行成本。另一方面,通過信息化手段,適應(yīng)當(dāng)前電子商務(wù)時代的各種需要。因中小流通公布廣,數(shù)量多,可以作為電子商務(wù)企業(yè)的商品傳送點,成為信息的集中發(fā)散地。
3.5 打造特色與精品企業(yè)
市場經(jīng)濟是各種類型和各種規(guī)模企業(yè)不斷健康運行的企業(yè)。中小流通企業(yè)可以根據(jù)規(guī)模小運作方便等特點，可以利用其對各地域的人文較為熟悉的特點,一方面打造精品街區(qū)。提供百貨和連鎖進(jìn)行差別化的營銷手段。另一方面,根據(jù)不同企業(yè)的經(jīng)營方式和特色,經(jīng)營有地方特色、產(chǎn)品特色、時尚流失特色等各種生活用品；或根據(jù)消費市場特點,適時引導(dǎo)消費時尚潮流等。
參考文獻(xiàn)：
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第3篇：商業(yè)地產(chǎn)信息化管理范文
六大管理
近年來，隨著商業(yè)地產(chǎn)持續(xù)升溫，物業(yè)成本水漲船高，在成本不斷抬升的情況下，不少旅店不斷調(diào)高房價。而99連鎖是個例外，它推行的全國房價均價99元的定價策略令不少同行側(cè)目。
其實99連鎖的房價也經(jīng)歷過一次調(diào)整，最初為了與其他品牌形成區(qū)隔，吳恕成大手筆定下了“全國統(tǒng)一房價99元”的標(biāo)準(zhǔn)，只是后來由于客觀市場的要求，把“統(tǒng)一”改為了“平均”。目前99旅店的最高價格為129元，最低為79元，平均下來也就99元。
區(qū)別于大型或星級酒店，經(jīng)濟型旅店行業(yè)屬于微利行業(yè)，為了讓99連鎖在99元的基礎(chǔ)上還能盈利，吳恕成在成本控制和科學(xué)管理上下了一番功夫，他推出了“六大管理”模式。一是信息化管理。通過高效的信息技術(shù)提高管理效率，降低管理成本。他要求99的管理和經(jīng)營與信息技術(shù)要實現(xiàn)無縫鏈接，內(nèi)部管理數(shù)據(jù)做到了“五個自動”――數(shù)據(jù)全部自動錄入，數(shù)據(jù)自動生成，數(shù)據(jù)自動審批，數(shù)據(jù)自動提醒，數(shù)據(jù)自動激活。二是程序化管理。在這種管理體制下，員工在企業(yè)內(nèi)部做任何事情都會有章可循，不至于混亂。三是規(guī)范化管理。也就是所謂的標(biāo)準(zhǔn)化管理，目前99從硬件到軟件都有符合自身的一套標(biāo)準(zhǔn)。四是績效管理。此管理為99企業(yè)管理的核心，99從上到下全部實行績效管理?！耙蚴略O(shè)崗，因崗定員，因員定酬，多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬?！蔽迨侨宋墓芾?。此舉主要是為了營造一種和諧、積極向上的企業(yè)文化。最后則是民主性管理。99內(nèi)部提倡民主意識、民主決策，以激發(fā)員工的工作熱情。
六大管理的推行讓99在有條不紊的運營和成本控制方面得到了提升，加上99的母體新丁香控股集團強有力的財力支持，使得99在百元經(jīng)濟旅店細(xì)分領(lǐng)域長期占據(jù)著市場第一的份額。
精準(zhǔn)定位
均價99元是99連鎖在細(xì)致分析市場需求之后的定價?！八趨^(qū)域性價比最高的住宿產(chǎn)品，是我們企業(yè)的定位。99元不過是針對人群的一個定價?！眳撬〕杀硎?。
吳舉例道，在上海坊西路的物業(yè)價格是110元每平方米，99連鎖拿到物業(yè)之后，把房價賣到129元仍是該區(qū)域最便宜的。而在一些三四線城市，也許30、40元就能拿到物業(yè)，而99連鎖隨之就將定價調(diào)整為79或89元?！案鶕?jù)不同的地段，99采取了不同的定價策略，但總線不會偏離100元?！?/p>
當(dāng)然這樣的定價策略有得有失。99從創(chuàng)立之初，就把人群定位在中低端的商務(wù)人士、社區(qū)的居民、低收入人群，而高端商務(wù)人士就不會入住99旅店。
精準(zhǔn)的定位是今天99得以成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的重要因素，而吳恕成也表示，為了保持這個領(lǐng)軍地位，無論市場競爭到什么地步，99連鎖的定位永遠(yuǎn)不會變。
“無人”服務(wù)
盡管99連鎖是以低價贏得市場，但這并不意味著客房的條件寒酸。恰恰相反，24小時熱水、獨立衛(wèi)生間、洗澡、免費寬帶等基礎(chǔ)設(shè)施一應(yīng)俱全，甚至為了讓客人住得更加安靜、舒適，99在所有靠近馬路、市場等喧鬧區(qū)的客房都安裝了隔音玻璃。而自助式服務(wù)（網(wǎng)上預(yù)訂，網(wǎng)上支付，自助取卡、入住，零秒退房）也不過是99連鎖特色服務(wù)中的冰山一角。
為了進(jìn)一步方便消費者，除了在99連鎖的官網(wǎng)上可預(yù)訂房間外，99還推出了移動終端服務(wù)，消費者可通過手機直接預(yù)訂。99還與快錢合作，推出了基于網(wǎng)絡(luò)和移動終端的在線支付功能，此功能是可選擇性的，客人可以選擇在線支付，亦可選擇到店后再行支付?！巴ㄟ^手機客戶端網(wǎng)上支付目前在國內(nèi)經(jīng)濟型旅店中，99連鎖是第一家?！眳撬〕烧f道。
消費者通過網(wǎng)絡(luò)在線預(yù)訂房間后，可直接到達(dá)門店，通過第一道門后，利用二代身份證打開第二道門，代替員工的是一臺自助機器，客人把身份證放在上面，如果已經(jīng)線上支付，系統(tǒng)會提示選擇房間，然后吐出房卡。若只是預(yù)定房間，還未支付，則需要通過POS機刷卡、現(xiàn)金或網(wǎng)上支付中的任何一種支付方式付費后，再選擇房間、領(lǐng)取房卡。在退房時，把房卡插入卡槽，自助機就會告訴顧客消費金額，卡上余額以及提示要不要打印發(fā)票。
今后這種無人自助機會在所有99連鎖旅店推廣。“99是國內(nèi)第一家使用自主服務(wù)系統(tǒng)的企業(yè)，這套系統(tǒng)經(jīng)過多年研發(fā)，具有一定的技術(shù)壁壘，不能輕易模仿?！眳撬〕蓪Υ祟H為自豪。
第4篇：商業(yè)地產(chǎn)信息化管理范文
實際開發(fā)過程中分期開發(fā)不合理的狀況
1.全面開發(fā)酒店、商業(yè)設(shè)施、道路等
盲目樂觀估計市場狀況，不考慮自有資金總額，大面積建設(shè)短期內(nèi)難以實現(xiàn)資金回流的商業(yè)設(shè)施、酒店、道路等設(shè)施。企業(yè)在項目整體開發(fā)前期就對基礎(chǔ)設(shè)施全盤投入，必將令企業(yè)背負(fù)沉重的資金壓力，土地基礎(chǔ)工程要分期投入、逐步投入。
2.旅游開發(fā)區(qū)亮點形象工程建設(shè)滯后
海濱旅游度假區(qū)大面積開工，但是整個區(qū)域的亮點形象工程建設(shè)滯后。雖然投入資金量大，但是知名度低，不能吸引消費群體的關(guān)注，特別是偏僻、配套設(shè)施有待完善的區(qū)域，亮點形象工程的建設(shè)尤為重要。
3.沒有合理測算可售物業(yè)土地增值稅
沒有整體考慮基礎(chǔ)配套設(shè)施建設(shè)順序，部分后建基礎(chǔ)設(shè)施沒分?jǐn)傆嬋肭捌诳墒畚飿I(yè)成本中，導(dǎo)致前期項目多交土地增值稅。
例如：某旅游度假區(qū)建設(shè)住宅3期，其中第3期建學(xué)校配套設(shè)施。每一期分別拿到《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》，前2期分別進(jìn)行了土地增值稅清算，繳納了土地增值稅。第3期由于配套設(shè)施成本加大，沒有增值額，不用繳納土地增值稅，但前2期已經(jīng)繳納的土地增值稅已經(jīng)不能退回。
二、造成項目分期順序不合理的原因
1.缺乏整體開發(fā)運營分析，前期可行性研究不充分
古語：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。特別是旅游度假區(qū)這樣面積大、開發(fā)周期長的項目，要采用科學(xué)的方法對整個項目進(jìn)行分析、籌劃、測算，聘請專業(yè)的中介顧問公司做可行性研究分析。要對旅游度假區(qū)整體滾動發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略性的研究，在項目分期建設(shè)的情況下，要做到各個建設(shè)階段的自我平衡、要實現(xiàn)項目前期乃至于后續(xù)各個階段的順暢銜接；在前期工作時要對市場進(jìn)行充分的研判，對市場順境、逆境下的建設(shè)節(jié)奏和營銷策略要科學(xué)把握，要準(zhǔn)備不同的應(yīng)對預(yù)案。
2.開發(fā)商決策調(diào)整隨意性較大
旅游度假區(qū)多數(shù)會請專業(yè)的中介投資顧問做商業(yè)計劃書，也能科學(xué)、客觀論述了開發(fā)項目開發(fā)節(jié)奏，但實際開發(fā)過程中不能很好的貫徹執(zhí)行。開發(fā)商年度目標(biāo)工作隨意性比較大，在市場反應(yīng)良好的情況下，沒有科學(xué)謹(jǐn)慎地分析測算，而是沖動增加資金投入量，增加投資規(guī)模，增大資產(chǎn)負(fù)債率甚至達(dá)到危險比例。這樣提前大規(guī)格的開發(fā)，使用大量的資金，給企業(yè)后續(xù)工作造成了巨大的資金壓力。
3.缺乏科學(xué)管理，不能及時反饋、調(diào)整運營偏差
旅游度假區(qū)開發(fā)難度大，這就需要經(jīng)驗豐富、思維敏捷的職業(yè)經(jīng)理人，對整體項目進(jìn)行分析、測算。在開發(fā)過程中要對進(jìn)行全面預(yù)算完成情況分析反饋，要及時給董事會等決策機構(gòu)提供數(shù)據(jù)反映資金、目標(biāo)利潤偏離了公司經(jīng)營目標(biāo)情況，要對有可能出現(xiàn)的風(fēng)險提前預(yù)警。要采取信息化管理和成本數(shù)據(jù)分析方法，在工程管理過程控制成本、利潤。每月、每季度統(tǒng)計分析全面預(yù)算執(zhí)行情況。定期根據(jù)市場發(fā)展變化，對項目3-5年的開發(fā)計劃進(jìn)行推演，編寫開發(fā)進(jìn)程、資金流表、資產(chǎn)負(fù)債表，研究目標(biāo)利潤實現(xiàn)情況，并在開發(fā)過程中提請董事會決策機構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。
三、確定項目分期開發(fā)要考慮的因素
1.資金因素
旅游度假區(qū)運作資金動輒需要數(shù)十個億，開發(fā)商要量力而行，充分考慮自有資金、融資資金總額，測算資金成本、回籠資金情況，來確定前期開發(fā)規(guī)模。開發(fā)商采用分期開發(fā)模式，首先注入啟動資金，開發(fā)一部分地塊（或者是亮點形象工程）、必要的基礎(chǔ)設(shè)施，然后以部分地塊的回籠資金繼續(xù)開發(fā)下一部分的地塊。
房地產(chǎn)項目經(jīng)濟效益的體現(xiàn)更多的在于其啟動資金的投資回報率，而不是總投資回報率。因此，盡量減少前期投入，降低投資風(fēng)險，提高項目啟動資金的投資回報率是旅游度假區(qū)開發(fā)的關(guān)鍵。
2.風(fēng)險因素
旅游度假區(qū)多數(shù)交通配套、周邊環(huán)境等尚未成熟，資金投入密集，開發(fā)周期長，不確定因素多，項目的運作風(fēng)險較大。為規(guī)避市場風(fēng)險，項目進(jìn)行分期規(guī)劃、開發(fā)，或者先期開發(fā)價值最低的地塊及必要的基礎(chǔ)設(shè)施，通過低價格將地炒熟；或者先開發(fā)價值最大的地塊，先期收回最大的利潤，最大限度的規(guī)避風(fēng)險；或者先開發(fā)亮點形象工程，吸引消費者的眼光，為項目聚集人氣。這都需要測算投入資金、利潤回報、投資回報率、回收期，分析確定開發(fā)方案。
開發(fā)商也要適當(dāng)采用多元化的融資渠道，科學(xué)安排資金使用，不提高資產(chǎn)負(fù)債率，優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮企業(yè)負(fù)債的財務(wù)杠桿作用，有利于降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。
3.承擔(dān)的稅負(fù)
開發(fā)商要繳納營業(yè)稅及附加、房產(chǎn)稅、土地使用稅、土地增值稅等稅種，其中土地增值稅對開發(fā)商的利潤影響最大。土地增值稅籌劃與繳納，考驗管理人員對整個項目開發(fā)掌控水平。
土地增值稅是超率累進(jìn)稅率，按項目進(jìn)行清算，對是否達(dá)到增值額臨界點，負(fù)擔(dān)的稅款差別較大。通過對售價和成本的籌劃控制，土地增值稅有一定的籌劃空間。旅游度假區(qū)項目前期要通過政府的立項審批和規(guī)劃審批，對應(yīng)分期開發(fā)范圍大小，來取得相應(yīng)范圍的《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》。土地增值稅以《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》確定清算單位，這是非常重要的劃分依據(jù)。合理確定旅游度假區(qū)項目的分期、配套設(shè)施的建設(shè)順序，避免土地增值稅稅負(fù)不均衡。
4.市場銷售、圖紙設(shè)計等因素
開發(fā)商獲得利潤，是通過價格的不斷提升來實現(xiàn)的。對于一個項目的初期測算來說，其利潤往往都是很低的，當(dāng)一個大項目初期推向市場時，價格往往是保本價，但隨著人氣的聚集，價格也開始上漲。低開高走是市場銷售慣例。旅游度假區(qū)進(jìn)行分期開發(fā)，后期開發(fā)項目價格也會逐步上漲。旅游度假區(qū)設(shè)計圖一般都會在地塊中出現(xiàn)規(guī)劃路，按照規(guī)劃路對地塊的切分進(jìn)行分期也是最常見的分期方法。也有的項目地塊中間會出現(xiàn)高壓走廊等，為了規(guī)避一些影響和規(guī)劃的方便，這也是分期的考量和界限。
四、成功開發(fā)案例―三亞亞龍灣旅游度假區(qū)
1.背景
亞龍灣國家旅游度假區(qū)位于海南三亞市東南約25公里處，陸地規(guī)劃面積18.6平方公里。1992年三亞市政府招股成立了國有亞龍灣股份公司進(jìn)行開發(fā)建設(shè)。1995年由于公司決策層投資失誤不得不增資擴股，中國糧油進(jìn)出口集團注資控股。
2.過程
中糧集團注資控股后，基礎(chǔ)設(shè)施和公共設(shè)施建設(shè)等必要的設(shè)施鋪開建設(shè)，中心廣場建成后成為亞龍灣國家旅游度假區(qū)的標(biāo)志建筑，這為后來的開發(fā)奠定了良好的開局。
后來，由單純土地轉(zhuǎn)讓到介入土地二級開發(fā)，自主開發(fā)，經(jīng)營五星級凱萊酒店和經(jīng)濟型仙人掌度假酒店，同時積極進(jìn)行度假區(qū)蝴蝶谷、貝殼館、水上項目等景點建設(shè)，完善旅游設(shè)施。
轉(zhuǎn)讓“熟地”給國內(nèi)外實力雄厚的開發(fā)商進(jìn)行土地二級開發(fā)，并且這些開發(fā)商日后都引進(jìn)國內(nèi)外知名酒店管理公司提高了度假區(qū)的品質(zhì)和知名度，提升了整個度假區(qū)的品質(zhì)和在國際旅游市場的知名度。轉(zhuǎn)讓“熟地”給開發(fā)商進(jìn)行土地二級開發(fā)是從土地基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)基本完成之后開始，貫穿整個片區(qū)開發(fā)始終的。即亞龍灣開發(fā)股份有限公司采取的土地一、二級滾動開發(fā)模式。
在市場條件成熟時，中糧集團介入高檔度假住宅亞龍灣公主郡和旅游區(qū)商業(yè)地產(chǎn)亞龍灣商業(yè)街開發(fā)。
3.結(jié)果
二十多年過去了，亞龍灣度假區(qū)開發(fā)逐步走上正軌，國際一流的酒店管理公司紛紛搶灘登陸亞龍灣，喜來登、麗茲卡爾頓、萬豪、希爾頓等一批國際頂尖的度假酒店陸續(xù)建成開業(yè)，亞龍灣已建成數(shù)十家國際一流的濱海度假酒店和一個國際標(biāo)準(zhǔn)的高爾夫球場，并建起了一個占地面積約20萬平方米集海上運動、旅游觀光、餐飲娛樂為一體的濱海公園和蝴蝶谷等國際4A級旅游景區(qū)。亞龍灣度假區(qū)的成功開發(fā)對旅游度假區(qū)開發(fā)管理有著積極的借鑒意義。
五、旅游度假區(qū)分期開發(fā)應(yīng)遵循原則
綜合考慮資金、風(fēng)險、稅負(fù)、市場銷售設(shè)計圖等因素，結(jié)合亞龍灣度假區(qū)開發(fā)經(jīng)驗，旅游度假區(qū)分期開發(fā)要遵循以下原則：
1.形象工程率先啟動，配套設(shè)施分批投入
旅游度假區(qū)并非傳統(tǒng)的旅游景點、片區(qū)，大多基礎(chǔ)配套設(shè)施落后、知名度低。因此，在進(jìn)行必要的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的同時，應(yīng)該首先啟動亮點形象工程，例如一些標(biāo)志性的建筑，來提高旅游度假區(qū)市場影響力。短期內(nèi)難以實現(xiàn)資金回流的基礎(chǔ)配套設(shè)施分期進(jìn)行、逐步投入，基礎(chǔ)設(shè)施與形象工程地塊要適當(dāng)集中開發(fā)。
2.審視市場消化能力，科學(xué)判斷項目的入市、銷售時間
旅游度假區(qū)開發(fā)規(guī)模大，住宅、酒店、商業(yè)配套等市場供給量大，要判斷市場消化能力，逐步開發(fā)建設(shè)。否則，建設(shè)產(chǎn)品市場去化不了，積壓了資金，也增加了運營風(fēng)險。在市場成熟的條件下，分期分片開發(fā)，一般在首期開發(fā)項目中應(yīng)形成一定的規(guī)模，配備必要的配套設(shè)施，解決居民必要的生活配套，只有這樣才能真正吸引人氣，形成良好的口碑。
3.平衡財務(wù)現(xiàn)金流，尋求效益最大化
