企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)警研究精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)警研究范文

據(jù)有關(guān)資料顯示，早在上個(gè)世紀(jì)30年代，國(guó)外就已經(jīng)開始了財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制的相關(guān)研究，然而國(guó)內(nèi)在財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制方面的研究卻是在近幾年才受到業(yè)界的關(guān)注。目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來(lái)越成熟，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形式也越來(lái)越多樣化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越高，而集團(tuán)企業(yè)又都是市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的大型企業(yè)，一旦遇到財(cái)務(wù)危機(jī)將給企業(yè)和社會(huì)造成嚴(yán)重?fù)p失，所以，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制并著力進(jìn)行深入的研究具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

1 財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制建設(shè)對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的意義

當(dāng)前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，國(guó)際市場(chǎng)風(fēng)云變幻，企業(yè)集團(tuán)參與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)面臨的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越高。自美國(guó)發(fā)生金融次貸危機(jī)，世界各地的經(jīng)濟(jì)形式不容樂(lè)觀，中國(guó)作為世界主要的經(jīng)濟(jì)體，受國(guó)際形式影響較大，國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)正面臨著產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩、人民幣升值等一些列連鎖反應(yīng)的壓力，財(cái)務(wù)危機(jī)成為當(dāng)前造成國(guó)內(nèi)企業(yè)倒閉的主要原因，在這樣的背景下，企業(yè)集團(tuán)更應(yīng)該重視財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制的建設(shè)。

1.1 有效防范財(cái)務(wù)危機(jī)

財(cái)務(wù)危機(jī)防范是構(gòu)建財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制的主要目的。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況直接決定了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在企業(yè)管理過(guò)程中對(duì)財(cái)務(wù)狀況的及時(shí)掌控是管理的重要內(nèi)容。財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生之前通常能通過(guò)財(cái)務(wù)信號(hào)提前表現(xiàn)出來(lái)，也就是說(shuō)財(cái)務(wù)危機(jī)的發(fā)生是具有一定的先兆性的，而通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制則能及時(shí)掌握企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況，通過(guò)科學(xué)分析及時(shí)預(yù)測(cè)企業(yè)的財(cái)務(wù)困境，這有利于企業(yè)防范財(cái)務(wù)危機(jī)的發(fā)生，并保護(hù)好投資者、債權(quán)人和相關(guān)參與者的利益。

1.2 提高企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)效率

當(dāng)前國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)發(fā)展比較活躍，由此使得不少企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入到了金融領(lǐng)域，資本運(yùn)營(yíng)效率得到改善，但同時(shí)也對(duì)企業(yè)集團(tuán)的綜合管理水平提出了更高的要求。

在有些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，一些子公司為了自身利益往往缺乏與集團(tuán)整體資本運(yùn)作相配合的熱情，導(dǎo)致集團(tuán)資本運(yùn)作陷入渙散的窘境，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制將使這種狀況得到很好的改善。通過(guò)有效的機(jī)制實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的監(jiān)督管理，不僅能大大提高企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)效率，通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)警還能及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的一些虧損問(wèn)題，及時(shí)做出調(diào)整，優(yōu)化企業(yè)資源配置。

2 國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制構(gòu)建現(xiàn)狀

自上世紀(jì)80年代始，我國(guó)有關(guān)學(xué)者開始了對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制構(gòu)建的研究，發(fā)展到現(xiàn)在也有幾十年的時(shí)間了，因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制的構(gòu)建取得了不菲的成績(jī)。

2.1 國(guó)內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制理論研究頗有成果

經(jīng)過(guò)廣大經(jīng)濟(jì)學(xué)家的不懈努力，國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制的研究取得了較好的成果，為實(shí)踐中的具體應(yīng)用提供了理論支持。如，1986年吳世農(nóng)、黃世忠最終提出的企業(yè)破產(chǎn)分析指標(biāo)和預(yù)測(cè)模型曾被廣泛應(yīng)用。2001年吳世農(nóng)等人以70家財(cái)務(wù)困境的企業(yè)和70家財(cái)務(wù)正常的企業(yè)為樣本，研究找出了企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警的6個(gè)預(yù)測(cè)指標(biāo)，并建立了Fisher線性判定分析、多元線性回歸分析和Logisti C回歸分析的三種預(yù)測(cè)模型，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)困境的準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。目前這三種預(yù)測(cè)模型是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)警構(gòu)建的主要理論參考依據(jù)。

2.2 國(guó)內(nèi)企業(yè)在財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警方面的應(yīng)用現(xiàn)狀不容樂(lè)觀

國(guó)內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警目前主要是在上市企業(yè)中得到一些應(yīng)用。雖然2002年曾有學(xué)者提出將財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系納入上市企業(yè)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，但到目前為止財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的應(yīng)用還是比較有限。一方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)管理危機(jī)意識(shí)不夠，大部分企業(yè)的經(jīng)營(yíng)還是以短期經(jīng)濟(jì)效益為主要目標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)管理的重視度不夠，更談不上財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警。另一方面，國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)預(yù)警模型應(yīng)用還不夠成熟，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)大多還存在法人治理結(jié)構(gòu)不完善、會(huì)計(jì)信息失真的問(wèn)題，而且大部分企業(yè)缺乏財(cái)務(wù)預(yù)警模型的專業(yè)人才。財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建需要專業(yè)人員的專業(yè)指導(dǎo)，并且還需要科學(xué)的維護(hù)與更新。但國(guó)內(nèi)的構(gòu)建環(huán)境尚有欠缺，導(dǎo)致了企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制很難發(fā)揮作用，致使企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)警構(gòu)建的熱情不高。此外，也會(huì)有一些企業(yè)考慮到財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)構(gòu)建需要的成本支出較大而臨時(shí)擱淺。

3 構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制的策略

當(dāng)前社會(huì)環(huán)境下構(gòu)建企業(yè)集體財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)是非常有必要的，而且在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越高的情況下構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)顯然會(huì)收到事半功倍的效果。

3.1 完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制需要的內(nèi)部環(huán)境

企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部環(huán)境是確保財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警有效實(shí)施的關(guān)鍵。首先，要加快企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，在組織結(jié)構(gòu)上明確母公司和子公司的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容、責(zé)任權(quán)限，要確保母公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定有決定性的影響力，避免子公司各自為政的問(wèn)題發(fā)生。其次，要在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度的建立是構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制的重要前提。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表、票據(jù)、倉(cāng)庫(kù)進(jìn)出管理流程等等，通過(guò)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度能實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的有效監(jiān)管，同時(shí)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度是保障財(cái)務(wù)信息真實(shí)、有效的最好措施。第三，要在企業(yè)內(nèi)部建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警委員會(huì)，專門負(fù)責(zé)管理企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警。要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)管理層的培訓(xùn)，引導(dǎo)管理層對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制建設(shè)的足夠重視，保證財(cái)務(wù)預(yù)警委員會(huì)工作的有效開展。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警委員會(huì)必須有專業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員負(fù)責(zé)，還要不斷的引進(jìn)人才和組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，不斷提升財(cái)務(wù)預(yù)警委員會(huì)的工作能力和工作水平。

3.2 財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的建設(shè)要建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上

財(cái)務(wù)困境的發(fā)生有一定的漸進(jìn)性，潛伏期長(zhǎng)，有時(shí)候還比較隱秘。財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建一定要具有科學(xué)性，要建立在科學(xué)的理論基礎(chǔ)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)之上，否則不能有效實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)警的作用。財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)包括：資金運(yùn)用活動(dòng)預(yù)警、企業(yè)籌資活動(dòng)預(yù)警、對(duì)外投資活動(dòng)預(yù)警、貨幣資金管理和報(bào)表分析預(yù)警。企業(yè)資金活動(dòng)預(yù)警主要包括：企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)警、企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)預(yù)警、企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)活動(dòng)預(yù)警、工程項(xiàng)目與固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)預(yù)警、企業(yè)基礎(chǔ)管理活動(dòng)預(yù)警等方面。其中企業(yè)籌資活動(dòng)預(yù)警主要是對(duì)短期借款、票據(jù)融資、商業(yè)信用、中長(zhǎng)期借款和權(quán)益融資的預(yù)警。項(xiàng)目論證、投資款撥付、項(xiàng)目管理和處置等環(huán)節(jié)的管控是做好對(duì)外投資活動(dòng)預(yù)警的關(guān)鍵。計(jì)劃變化率、合理保險(xiǎn)儲(chǔ)備量的選擇、資金運(yùn)行結(jié)果的跟蹤分析是做好貨幣資金管理和分析的關(guān)鍵。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)必須是以母公司為主的全面管控的預(yù)警系統(tǒng)，這樣才能確保財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制有效的發(fā)揮出作用。

第2篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)警研究范文

關(guān)鍵詞：我國(guó)企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理模式；問(wèn)題；優(yōu)化對(duì)策

所謂企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，就是在企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等各項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合。隨著現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越大，而要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中使企業(yè)獲得豐厚的利潤(rùn)，必須要建立良好的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，把握各項(xiàng)要素。本文將簡(jiǎn)要介紹我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式、存在的問(wèn)題及優(yōu)化對(duì)策。

1.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式

我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式一般分為集權(quán)式、分權(quán)式和相融式這三種形式。

1.1集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指集團(tuán)公司擁有企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)，集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)均由集團(tuán)公司控制和管理，并作出決策，而其成員企業(yè)必須嚴(yán)格服從。這種管理模式能夠統(tǒng)一調(diào)集資金，降低行政成本，發(fā)揮集團(tuán)專家的作用，能夠更好地完成統(tǒng)一的目標(biāo)，但這種模式會(huì)降低子公司的創(chuàng)造性和靈活性，一旦決策失誤會(huì)造成巨大的損失。

1.2分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式正好與集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式相反，其中集團(tuán)公司不再擁有各種財(cái)務(wù)決策權(quán)，僅僅對(duì)大的戰(zhàn)略性的方向進(jìn)行規(guī)定，而其它方面的決策權(quán)根據(jù)不同的重要性而逐漸分配給各個(gè)子公司。這種管理模式可以給予子公司更大的自主性，使其受到母公司的制約性大大降低，從而能夠更加及時(shí)地做出決定，善于抓住市場(chǎng)機(jī)遇。但這種模式下一旦子公司存在問(wèn)題或者風(fēng)險(xiǎn)，母公司往往難以發(fā)現(xiàn)，調(diào)度方面也變得困難，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束力也大大下降。

1.3相融式財(cái)務(wù)管理模式

相融式財(cái)務(wù)管理模式就是將集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式相結(jié)合，兩者的各自優(yōu)勢(shì)得以發(fā)揮，而兩者的劣勢(shì)能夠互補(bǔ)，這種模式可以對(duì)子公司存在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制和解決，同時(shí)又給子公司最大限度的能動(dòng)作用，便于發(fā)揮各子公司的靈活性和創(chuàng)造性，因而更加適宜企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

2.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問(wèn)題

自上世紀(jì)八九十年代，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式就開始建立并不斷發(fā)展，但仍然存在著一些問(wèn)題，主要有以下幾個(gè)方面：

2.1財(cái)務(wù)管理觀念過(guò)時(shí)，科學(xué)性大大下降

隨著我國(guó)改革開放的不斷發(fā)展，市場(chǎng)的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)集團(tuán)面臨的壓力也越來(lái)越大，但很多的企業(yè)財(cái)務(wù)人員依舊遵循陳舊的財(cái)務(wù)管理觀念和思想，很多做法都不合理，例如，籌集資金時(shí)很少考慮資本結(jié)構(gòu)和資本成本，投資時(shí)忽視了投資和回報(bào)率的配比，沒有合理地分析現(xiàn)金流量等。這些由于過(guò)時(shí)觀念造成的錯(cuò)誤決策很容易使資金成本過(guò)高，造成很多不利影響，限制了企業(yè)的發(fā)展。

2.2資金管理制度存在缺陷

資金管理決定著企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)狀況，但很多企業(yè)集團(tuán)的資金管理制度仍不健全，主要表現(xiàn)為：并沒有根據(jù)自身的發(fā)展提供長(zhǎng)遠(yuǎn)的增長(zhǎng)模型和健全的資金管理體系，從而經(jīng)常導(dǎo)致資金閑置或不足；收賬速度過(guò)慢，并經(jīng)常存在壞賬現(xiàn)象；項(xiàng)目實(shí)施缺乏可行性研究；時(shí)有發(fā)生的資金墊付造成資金積壓縮水，得不到充分利用。這些制度的缺陷亟需解決。

2.3財(cái)務(wù)管理缺乏一體性

在我國(guó)，大部分子公司在財(cái)務(wù)管理方面受到集團(tuán)公司的約束不夠，使得各子公司均只考慮自身的利益而忽視整體效應(yīng)，大大降低了企業(yè)集團(tuán)的凝聚力。這種有效管理的缺乏一方面會(huì)使整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的投資結(jié)構(gòu)混亂，降低整個(gè)投資效率，另一方面使得整個(gè)集團(tuán)企業(yè)向外舉債的難度大大增加，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的融資非常不利。

3.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化對(duì)策

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在不少的問(wèn)題，如果不能得到有效解決就會(huì)制約企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，因此要對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行逐一解決，具體的優(yōu)化對(duì)策要從以下幾個(gè)方面著手：

3.1建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系

主要是在現(xiàn)有財(cái)務(wù)資源的基礎(chǔ)上確定合理的預(yù)警指標(biāo)，建立相應(yīng)的關(guān)系，通過(guò)這些預(yù)警指標(biāo)的變化進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，并進(jìn)一步預(yù)測(cè)未來(lái)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)由預(yù)警分析系統(tǒng)和預(yù)控對(duì)策系統(tǒng)組成，其主要目的是為了對(duì)可能發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范，但是一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，該系統(tǒng)也能夠采取相應(yīng)的措施，因此良好的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的建立非常重要，建立后不僅能實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)財(cái)務(wù)狀況，當(dāng)預(yù)警指標(biāo)接近或超過(guò)警戒線時(shí)，還能采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施，從而避免或減小企業(yè)集團(tuán)的損失。

3.2建立財(cái)務(wù)預(yù)算體系

預(yù)算可以對(duì)公司的資源事先做好配置，從而發(fā)現(xiàn)其中的不足，以備采取相應(yīng)的措施進(jìn)行彌補(bǔ)。預(yù)算編制主要經(jīng)歷一下幾個(gè)過(guò)程：制定目標(biāo)—分解下達(dá)—編制預(yù)算草案—預(yù)算管理委員會(huì)審核—通過(guò)，在這個(gè)過(guò)程中需要各個(gè)部門相互協(xié)調(diào)，共同參與，做好預(yù)算控制非常重要，因此企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)預(yù)算體系時(shí)要嚴(yán)格把好每一關(guān)，步步為營(yíng)，這樣才能鞏固企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

3.3建立激勵(lì)與約束機(jī)制

激勵(lì)和約束機(jī)制的建立是保證企業(yè)集團(tuán)積極性和有序性的前提。激勵(lì)機(jī)制是委托人通過(guò)一定的方法促使人采用更加積極主動(dòng)的行為，從而更好地完成所委托的任務(wù)，企業(yè)集團(tuán)建立良好的激勵(lì)機(jī)制的有效方法主要是采取恰當(dāng)措施統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)者和所有者的利益。約束機(jī)制是企業(yè)集團(tuán)所有者對(duì)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督管理制度，最有效的方法是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立具有豐富經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)能力的獨(dú)立董事，他們不僅能勝任普通的工作，在最高層的決策方面又有一票否決權(quán)，這樣就可以大大約束企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的行為，避免發(fā)生致命的錯(cuò)誤。

總之，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式雖然得到了長(zhǎng)久的發(fā)展，但仍然存在著一些問(wèn)題，有效的優(yōu)化對(duì)策可以逐漸解決我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中存在的一些問(wèn)題。相信通過(guò)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展，以及相關(guān)政府部門的政策引導(dǎo)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式將會(huì)更加適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，并促進(jìn)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和進(jìn)步。（作者單位：哈爾濱學(xué)院）

參考文獻(xiàn)

第3篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)警研究范文

摘 要 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警預(yù)警模型的建立與應(yīng)用，可以幫助企業(yè)管理者密切關(guān)注有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變動(dòng)趨勢(shì)和影響企業(yè)環(huán)境因素的變化，努力降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型 建立 應(yīng)用

一、財(cái)務(wù)預(yù)警模型

財(cái)務(wù)預(yù)警模型因選用變量多少不同分為單變量預(yù)警模型和多變量預(yù)警模型?，F(xiàn)階段主要存在以下單變量和多變量?jī)煞N財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警方法，企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)集團(tuán)的特征和各種方法的適用范圍來(lái)進(jìn)行方法的選擇。

1．單變量模型

單變量預(yù)警方法通過(guò)尋找最佳預(yù)警指標(biāo)，使用單一變量對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警，最早通過(guò)單變量模型研究公司失敗問(wèn)題的是美國(guó)比佛（Beaver，1968）。他通過(guò)對(duì)美國(guó)1954年至1964年間79家失敗企業(yè)和79家成功企業(yè)的比較研究，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金流量與債務(wù)總額的比率對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)測(cè)的效果最好，其次是資產(chǎn)負(fù)債率。單變量分析法計(jì)算簡(jiǎn)單，但卻因不同財(cái)務(wù)比率的預(yù)測(cè)方向與能力經(jīng)常有相當(dāng)大的差距，有時(shí)會(huì)產(chǎn)生對(duì)同一公司使用不同比率預(yù)測(cè)出不同結(jié)果的現(xiàn)象，而且不能全面反映企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

2．多變量模型

多變量預(yù)警方法通過(guò)多個(gè)變量的組合來(lái)綜合確定企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性，其從企業(yè)集團(tuán)的宏觀角度出發(fā)運(yùn)用多個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，為管理決策提供幫助，進(jìn)而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或延緩危機(jī)的發(fā)生。相對(duì)于單變量模型而言，多變量模型預(yù)警財(cái)務(wù)指標(biāo)能多方位反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，揭示企業(yè)產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，適合企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的要求。

二、財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1．財(cái)務(wù)危機(jī)的原因

（1）無(wú)法償還到期債務(wù)本息。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最根本表現(xiàn)都是不能償還到期債務(wù)的可能性，因此，在構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系中，應(yīng)選取較多的償債能力指標(biāo)?？梢赃x擇流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、利息保障倍數(shù)、借款依存度等常見指標(biāo)；同時(shí)考慮到企業(yè)集團(tuán)固定資產(chǎn)和長(zhǎng)期投資規(guī)模較大，可以增加長(zhǎng)期資產(chǎn)適合率指標(biāo)。

（2）企業(yè)獲利能力持續(xù)降低，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。這由獲利能力指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警，凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)是反映企業(yè)獲利能力的綜合指標(biāo)，考慮到集團(tuán)的行業(yè)特點(diǎn)，還應(yīng)該包括主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率指標(biāo)。

（3）企業(yè)現(xiàn)金流入不敷出，持續(xù)借債導(dǎo)致資金惡性循環(huán)，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)現(xiàn)金流入流出的變異性，對(duì)判別企業(yè)是否發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)具有顯著性，而在現(xiàn)金流量指標(biāo)中，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量顯得更為重要。

（4）企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境惡化，業(yè)務(wù)萎縮，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，這由企業(yè)成長(zhǎng)能力指標(biāo)來(lái)預(yù)警，可以選擇總資產(chǎn)增長(zhǎng)率指標(biāo)來(lái)關(guān)注企業(yè)的成長(zhǎng)能力。

（5）企業(yè)資產(chǎn)管理效率低下，導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。這可由企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警。包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和凈收益營(yíng)運(yùn)指數(shù)（經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)/凈利潤(rùn)）指標(biāo)；考慮到集團(tuán)應(yīng)收賬款問(wèn)題比較突出，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率指標(biāo)也應(yīng)納入。

（6）由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)母子公司之間，兄弟單位之間相互擔(dān)保以及對(duì)集團(tuán)外擔(dān)?？傤~較大，以對(duì)外擔(dān)保為主的或有負(fù)債很可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)負(fù)債，所以應(yīng)該將擔(dān)保比重這一表外指標(biāo)作為預(yù)警指標(biāo)（傅俊元等，2004）。

2．預(yù)警指標(biāo)的設(shè)計(jì)

企業(yè)在設(shè)置所有預(yù)警指標(biāo)時(shí)，要對(duì)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)、市場(chǎng)的平均數(shù)據(jù)和同行業(yè)的先進(jìn)數(shù)據(jù)等作深入和仔細(xì)的研究分析，適度穩(wěn)健地建立企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警的控制指標(biāo)：

（1）現(xiàn)金狀況預(yù)警指標(biāo)。這一指標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)中最敏感的指標(biāo)，它直接關(guān)系到企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的狀況和程度。主要包括現(xiàn)金短缺率等。

（2）流動(dòng)比率預(yù)警指標(biāo)。這一指標(biāo)是說(shuō)明企業(yè)一定時(shí)期各類資產(chǎn)的變現(xiàn)能力和短期償債能力的指標(biāo)，也是僅次于現(xiàn)金狀況的財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)。主要包括流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、流動(dòng)資產(chǎn)比率。

（3）債務(wù)狀況預(yù)警指標(biāo)。企業(yè)債務(wù)狀況的好壞是直接導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)出現(xiàn)的根源，企業(yè)一定時(shí)期的負(fù)債結(jié)構(gòu)也是判斷企業(yè)十分可能出現(xiàn)重大財(cái)務(wù)危機(jī)的重要依據(jù)。這一指標(biāo)主要包括資產(chǎn)負(fù)債率、短期負(fù)債比率等。

（4）經(jīng)營(yíng)狀況預(yù)警指標(biāo)。一般講，如果一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)狀況不良甚至逐步惡化，那么企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)只是時(shí)間問(wèn)題。這一指標(biāo)主要包括銷售增長(zhǎng)率、安全邊際率等。

（5）信用狀況預(yù)警指標(biāo)。企業(yè)的信用狀況說(shuō)明社會(huì)金融機(jī)構(gòu)和企業(yè)的客戶對(duì)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況的評(píng)價(jià)，這一指標(biāo)主要包括銷售收現(xiàn)比、賒銷比率等。

（6）周轉(zhuǎn)狀況預(yù)警指標(biāo)。這一指標(biāo)的變化，直接說(shuō)明了企業(yè)資金的利用水平和企業(yè)資產(chǎn)的運(yùn)作能力以及說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況是否良好等。主要包括應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等。

（7）投資狀況預(yù)警指標(biāo)。投資狀況對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的形成具有潛在的重要影響。這一指標(biāo)主要包括年投資增長(zhǎng)率等。

（8）成本費(fèi)用狀況預(yù)警指標(biāo)。企業(yè)一定時(shí)期成本費(fèi)用的控制水平，往往是體現(xiàn)企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志。企業(yè)成本費(fèi)用的浪費(fèi)，實(shí)際就是資金的浪費(fèi)，最終導(dǎo)致企業(yè)的效率低下和資金被蠶食，最終直接面臨財(cái)務(wù)危機(jī)。

第4篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)警研究范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán)； 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)； 管理

企業(yè)集團(tuán)是指以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為主要紐帶，通過(guò)持股、控股等方式緊密連接、協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)群體。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展水平往往是經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度的重要標(biāo)志。近年來(lái)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展與經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅速，并成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)中一支重要的力量。但近幾年，在日益復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題伴隨著現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立而日益突出，充分暴露出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理脆弱，因此，提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理水平具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特征

與單體企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)種類更多，來(lái)源更廣，因此，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)出與單體企業(yè)不同的特點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，主要有以下幾點(diǎn)。

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響面大、破壞性強(qiáng)

由于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模比一般企業(yè)要龐大，一旦某個(gè)所屬企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)，不但在微觀方面影響整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方向、產(chǎn)品和市場(chǎng)定位，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的生存形成威脅，并且在宏觀方面影響所在地區(qū)或國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。國(guó)內(nèi)外多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的破產(chǎn)案例充分印證，企業(yè)集團(tuán)一旦陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，很可能對(duì)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。

（二）“金字塔”式的控制關(guān)系放大了收益風(fēng)險(xiǎn)

母公司處于企業(yè)集團(tuán)的塔尖位置，當(dāng)各級(jí)控股企業(yè)的收益率較高時(shí)，其收益率也會(huì)更高；但當(dāng)控股企業(yè)出現(xiàn)虧損時(shí)，其收益率也會(huì)隨之降低，這是由于資本收益具有杠桿作用。因此，處于企業(yè)集團(tuán)核心地位的母公司收益存在巨大的不確定性，被稱為“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)。由于多數(shù)股權(quán)控制子公司股本倍數(shù)的放大作用，形成了各級(jí)控股子公司對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)實(shí)體的全部資本控制，而這種層層控制關(guān)系也同時(shí)放大了收益的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）多級(jí)產(chǎn)權(quán)主體擔(dān)保和過(guò)度負(fù)債導(dǎo)致了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)積聚

企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)鏈條長(zhǎng)，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，其可用的借款主體和擔(dān)保主體數(shù)量眾多，由于控制關(guān)系的關(guān)聯(lián)作用，母公司或子公司作為借款主體和擔(dān)保主體的風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)立是相對(duì)的。一旦有不恰當(dāng)?shù)膿?dān)保事項(xiàng)或貸款規(guī)模過(guò)度，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)沿著鏈條下游向上游逐級(jí)放大，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高度膨脹，資金鏈條日益緊張，這種風(fēng)險(xiǎn)的積聚很可能對(duì)企業(yè)集團(tuán)形成巨大威脅。

（四）多級(jí)投資決策加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)下，企業(yè)集團(tuán)由于存在縱向、橫向和相互交叉持股的法人單位，母公司難以掌握下屬各控股子公司的真實(shí)經(jīng)營(yíng)管理信息并實(shí)施有效的監(jiān)督，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)在投資和融資計(jì)劃上存在一定的盲目性，并形成大量的不良資產(chǎn)，造成集團(tuán)價(jià)值毀損，加大了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（五）子公司內(nèi)部人利益強(qiáng)化了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)中母公司和子公司的利益取向在一定程度上存在著不一致，子公司追求利益最大化的行為可能影響了集團(tuán)的整體利益，導(dǎo)致集團(tuán)的發(fā)展方向與各子公司具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的不一致。在多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)下，子公司對(duì)資源的過(guò)度占用形成了子公司管理層的“內(nèi)部人利益”強(qiáng)化效應(yīng)，加上重復(fù)設(shè)置的管理層次導(dǎo)致高管理成本和低效率運(yùn)營(yíng)，從而加大了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀

（一）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)不足

集團(tuán)的管理人員往往認(rèn)為整個(gè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理就是各成員企業(yè)各項(xiàng)制度和規(guī)章的簡(jiǎn)單匯總，而子公司的管理人員則認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理僅僅是遵照集團(tuán)的規(guī)章制度，缺乏與母公司的互動(dòng)，加上各成員企業(yè)的管理人員往往將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展相獨(dú)立，這樣既降低了集團(tuán)的整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力，也阻礙了集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展，造成惡性循環(huán)。

（二）戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確，盲目多元化

受資本市場(chǎng)多元化投資可分散風(fēng)險(xiǎn)觀念的影響，許多企業(yè)集團(tuán)缺乏一個(gè)明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針，忽略了不同業(yè)務(wù)、地區(qū)之間存在的差異，盲目跟風(fēng)，頻繁地轉(zhuǎn)移主營(yíng)業(yè)務(wù)，短期行為傾向極其明顯。如“巨人集團(tuán)”同時(shí)涉足電子、生物保健制藥和房地產(chǎn)三個(gè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的行業(yè)，而在對(duì)房地產(chǎn)缺乏經(jīng)驗(yàn)的情況下修建巨人大廈；再如“春都集團(tuán)”為擴(kuò)大規(guī)模和市場(chǎng)勢(shì)力，跨地區(qū)、跨行業(yè)收購(gòu)兼并了數(shù)十家扭虧無(wú)望的企業(yè)，使企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步擴(kuò)大。

（三）資金缺乏優(yōu)化配置，使用效率低下

目前，企業(yè)集團(tuán)資金沉淀現(xiàn)象嚴(yán)重、使用效率不高的問(wèn)題日益顯露，如集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)有的賬面存在多余資金，有的急需資金，而有的完全有能力向銀行貸款，但卻一味向集團(tuán)要錢，這種情況不僅不能使資金統(tǒng)籌使用，而且還增加了集團(tuán)的資金運(yùn)作負(fù)擔(dān)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)為了解決這種資金不足問(wèn)題而投資控股具有充足現(xiàn)金流和融資能力的公司，形成復(fù)雜的債權(quán)債務(wù)資金鏈，同時(shí)也造成資金鏈緊張甚至惡化。再加上子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，一些集團(tuán)旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，使資金管理嚴(yán)重失控。

（四）信息系統(tǒng)建設(shè)滯后

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)之間的往來(lái)業(yè)務(wù)頻繁、內(nèi)部交易量大，信息不能及時(shí)的匯總。目前許多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部還缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，尚未建立信息一體化的系統(tǒng)，導(dǎo)致母子公司之間不能形成信息共享，總部難以得到子公司最真實(shí)的信息以及傳達(dá)的指令不能有效貫徹，子公司的下屬成員即便發(fā)現(xiàn)問(wèn)題也沒有暢通的渠道匯報(bào)，更為嚴(yán)重的是，出于各自的利益，子公司很可能截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總的信息普遍失真，嚴(yán)重影響了企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理決策的科學(xué)性。

（五）企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)不完善

我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)對(duì)公司治理沒有給予很大的關(guān)注，沒有真正明確企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)，集團(tuán)內(nèi)子公司、事業(yè)部之間內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，部門之間分工不明確，權(quán)利和責(zé)任分配不清，尤其是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的母公司，大多是國(guó)有獨(dú)資公司，所有權(quán)人的實(shí)際缺位，監(jiān)管不力，導(dǎo)致內(nèi)部人控制嚴(yán)重，損害了集團(tuán)的整體利益。同時(shí)，大部分企業(yè)集團(tuán)沒有設(shè)置專門的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，也沒有配備相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理人員。

（六）內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制失力，外部監(jiān)管規(guī)范不到位

目前，大部分企業(yè)集團(tuán)對(duì)內(nèi)部監(jiān)督還沒有引起足夠的重視，各級(jí)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，集團(tuán)管理層根本無(wú)從獲知風(fēng)險(xiǎn)管理是否在有效運(yùn)行。同時(shí)，我國(guó)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理方面的法規(guī)還屈指可數(shù)，而且主要集中在金融行業(yè)，因此，企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理無(wú)法規(guī)可循也造成了今天的混亂局面。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理防范措施

（一）將風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)融入企業(yè)文化

為了有效管理企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)集團(tuán)需要將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理理念融入企業(yè)文化之中，形成由內(nèi)而外的強(qiáng)大支撐力，在整個(gè)組織中貫徹風(fēng)險(xiǎn)管理精神。

1.將風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)和手段融入日常的管理流程

通過(guò)討論和培訓(xùn)，使風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施得到全體員工的支持，通過(guò)經(jīng)驗(yàn)的分享，不斷加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)同性；促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理水平、員工風(fēng)險(xiǎn)管理素質(zhì)的提升，保障風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.將風(fēng)險(xiǎn)管理文化的培育融入企業(yè)集團(tuán)文化建設(shè)全過(guò)程

大力培育和塑造良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)管理觀念，增強(qiáng)員工的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識(shí)和自覺行動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)層面營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍。

3.將法制和道德教育與樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)相結(jié)合

集團(tuán)內(nèi)應(yīng)大力加強(qiáng)員工法律素質(zhì)教育，制定員工道德誠(chéng)信準(zhǔn)則，形成人人講誠(chéng)信道德、合法合規(guī)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，對(duì)于不遵守國(guó)家法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度等違法及違反道德誠(chéng)信準(zhǔn)則的行為，應(yīng)嚴(yán)肅查處。同時(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)與薪酬制度、人事制度相結(jié)合，有利于促進(jìn)員工參與風(fēng)險(xiǎn)管理的積極性，同時(shí)也增強(qiáng)了各級(jí)管理人員，特別是高管人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

4.利用風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)加強(qiáng)集團(tuán)文化影響

集團(tuán)應(yīng)利用人力資源部門的培訓(xùn)不斷加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)文化的影響。在新員工入門培訓(xùn)時(shí)，就應(yīng)該進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)教育，要向新員工介紹風(fēng)險(xiǎn)管理的概念，就像說(shuō)明管理理念和運(yùn)營(yíng)功能一樣，使新成員的文化與企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)文化相統(tǒng)一。

（二）明確戰(zhàn)略目標(biāo)，確定戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的可接受程度

企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)分為總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、職能戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)三個(gè)層次。企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略趨同，管理層在目標(biāo)定位上就必須從整體利益出發(fā)，對(duì)母公司與成員企業(yè)之間的利益沖突與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃，以確保在能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)各戰(zhàn)略子目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值最大化基礎(chǔ)上的各相關(guān)利益的均衡。集團(tuán)管理層除了要制定目標(biāo)，還要進(jìn)一步確定戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的可接受程度。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略按經(jīng)營(yíng)范圍可劃分為單一產(chǎn)品戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。研究表明，實(shí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司實(shí)際運(yùn)行最好，單一戰(zhàn)略其次，不相關(guān)多元化戰(zhàn)略從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，運(yùn)行得不好。然而我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)由于缺乏核心技術(shù)，只能被迫采用非關(guān)聯(lián)型的多樣化經(jīng)營(yíng)。因此，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)基于整體資源的角度，利用現(xiàn)有資源優(yōu)勢(shì)，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展或向縱深產(chǎn)業(yè)滲透，摒棄對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略不相關(guān)的成員企業(yè)，以達(dá)到資源最優(yōu)效用的同時(shí)，避免戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

（三）強(qiáng)化資金的集中管理

一般來(lái)說(shuō)，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理有兩種基本模式：財(cái)務(wù)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司。

1.財(cái)務(wù)結(jié)算中心

財(cái)務(wù)結(jié)算中心由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立，行使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行的職能，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資金籌集、資金投放、資金日常結(jié)算及管理、監(jiān)控工作。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的成立，對(duì)有效調(diào)節(jié)資金流向，宏觀控制資金的合理使用，盤活集團(tuán)沉淀資金，挖掘資金使用潛力，加速資金周轉(zhuǎn)，防止資金流失和體外循環(huán)，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平起著重要的作用。

2.財(cái)務(wù)公司

財(cái)務(wù)公司主要通過(guò)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部大量籌資，把一定比例的長(zhǎng)期穩(wěn)定資金來(lái)源用于長(zhǎng)期貸款，有效解決借貸雙方在期限要求上的矛盾，在保證短期流動(dòng)性要求的同時(shí)，滿足企業(yè)或個(gè)人對(duì)長(zhǎng)期貸款的需要；并借助內(nèi)部專業(yè)信息收集、處理的優(yōu)勢(shì)，以較低的成本對(duì)申請(qǐng)貸款的成員企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)中的投資項(xiàng)目進(jìn)行有效地篩選，從而將信貸資金投放到技術(shù)先進(jìn)、具有發(fā)展?jié)摿皖A(yù)期收益率比較高的成員企業(yè)和部門。財(cái)務(wù)公司通過(guò)利率的變動(dòng)來(lái)融通資金，有助于將資金從低效率企業(yè)轉(zhuǎn)移到高效率企業(yè)，從而使有效資本得以擴(kuò)張，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效率的提高；利用其信譽(yù)、技術(shù)、管理、信息和人才等優(yōu)勢(shì)，參與企業(yè)的并購(gòu)、資產(chǎn)重組，可以使企業(yè)以最佳方式重新組合資產(chǎn)，并對(duì)企業(yè)集團(tuán)的迅速擴(kuò)張和收縮發(fā)揮著積極作用，從而實(shí)現(xiàn)存量資源的優(yōu)化配置。

（四）建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)

根據(jù)“信息不對(duì)稱”的觀點(diǎn)，信息的集成是管理集成的基礎(chǔ)，因此，要實(shí)現(xiàn)全面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理離不開信息技術(shù)的支持和風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的建立。風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)度量、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和管理評(píng)價(jià)，因此，建立涵蓋風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)包括信息的采集、存儲(chǔ)、加工、分析、測(cè)試、傳遞、報(bào)告、披露等。所建立的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，應(yīng)能對(duì)各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行計(jì)量分析、定量測(cè)試；能及時(shí)反映集團(tuán)母子公司、總分公司之間的風(fēng)險(xiǎn)狀況；能適時(shí)反映重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和重要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控狀態(tài)；能滿足風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部信息報(bào)告制度和企業(yè)對(duì)外信息披露管理制度的要求。

此外，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警控制系統(tǒng)也是風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)建立的一個(gè)重要方面。企業(yè)集團(tuán)除了對(duì)已經(jīng)發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和控制，還必須及時(shí)地對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)出預(yù)警信號(hào)。

1.推行現(xiàn)金流量預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)短期財(cái)務(wù)預(yù)警功能

企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流量預(yù)算的編制應(yīng)結(jié)合整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)、投資、融資計(jì)劃，推行集團(tuán)內(nèi)部公司定期資金報(bào)表(包括資金日?qǐng)?bào)、四周資金計(jì)劃表、三個(gè)月滾動(dòng)資金計(jì)劃表、全年度資金計(jì)劃表等)制度，建立滾動(dòng)式現(xiàn)金流量預(yù)算，提高對(duì)資金流動(dòng)的預(yù)見性，避免資金短缺造成不利損失。同時(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)重視做好資金分析工作，定期分析集團(tuán)現(xiàn)金收支及在各銀行的結(jié)算情況，分析集團(tuán)的授信及各行業(yè)公司的銀行額度使用情況、重大資金事項(xiàng)、現(xiàn)有融資渠道、具體融資品種、子公司資金占用和成本信息。

2.構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型，建立長(zhǎng)期財(cái)務(wù)預(yù)警分析指標(biāo)體系

建立長(zhǎng)期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，分別對(duì)集團(tuán)綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)和旗下投資企業(yè)行業(yè)按差異性制定風(fēng)險(xiǎn)考評(píng)指標(biāo)。從綜合評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，即償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、獲利能力、發(fā)展?jié)摿Φ确矫嫒胧钟?jì)算分析，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警分析則可以采用單變量預(yù)警分析或多變量預(yù)警分析模型，對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控，及早發(fā)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的外部征兆和財(cái)務(wù)征兆。外部征兆如企業(yè)的交易記錄惡化、過(guò)度依賴借款或關(guān)聯(lián)交易、過(guò)度規(guī)模擴(kuò)張、財(cái)務(wù)報(bào)表及相關(guān)信息公告遲緩等。財(cái)務(wù)征兆在財(cái)務(wù)指標(biāo)及報(bào)表方面的表現(xiàn)主要有：現(xiàn)金流量不足，拖欠利息，銷售額非正常下降，應(yīng)收賬款大幅度上升，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、流動(dòng)比率大幅度下降等。

（五）形成合理的法人治理結(jié)構(gòu)

1.確立母公司對(duì)子公司的出資人地位

母子關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)關(guān)系的核心。母公司作為控股股東，必須以人格化的方式，通過(guò)股東大會(huì)進(jìn)入子公司的董事會(huì)，并在董事會(huì)中獲得控制權(quán)。這樣，母公司可憑借在董事會(huì)中的控制權(quán)，對(duì)子公司的諸如人事任免、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方針、重要規(guī)章制度等重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。當(dāng)然，母公司在對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制和監(jiān)督時(shí)，應(yīng)避免以下兩種情況的發(fā)生：一是母公司對(duì)子公司缺乏有效的監(jiān)督手段，導(dǎo)致子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)偏離集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)；二是母公司為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而超越所有者權(quán)限侵犯子公司的獨(dú)立法人權(quán)利。

2.合理設(shè)計(jì)董事會(huì)制度

要設(shè)計(jì)決策科學(xué)、合理的集團(tuán)公司董事會(huì)制度，主要考慮董事會(huì)的合理結(jié)構(gòu)、外部董事問(wèn)題、董事會(huì)的較優(yōu)規(guī)模以及董事會(huì)與高級(jí)管理層的關(guān)系和集團(tuán)公司董事會(huì)、高級(jí)管理層與成員企業(yè)董事會(huì)的關(guān)系等五個(gè)方面。對(duì)于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，首先要完善獨(dú)立董事制度的結(jié)構(gòu)，在董事會(huì)中引入真正具有較高素質(zhì)的獨(dú)立董事；其次要完善董事會(huì)的機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)中建立相應(yīng)的執(zhí)行委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、報(bào)酬委員會(huì)、提名委員會(huì)和相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，使董事會(huì)的職能真正落實(shí)到具體的董事；再次就是要控制董事會(huì)的規(guī)模，具體多大的規(guī)模要視具體情況而定；最后就是要建立健全董事的作用選聘機(jī)制，包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)機(jī)制。

當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)的董事會(huì)、高級(jí)管理層和風(fēng)險(xiǎn)管理部門之間要形成明確清晰的權(quán)責(zé)體系。董事會(huì)是最高決策機(jī)構(gòu)，在其中居于相對(duì)核心的地位；管理層負(fù)責(zé)實(shí)施董事會(huì)制定的集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案；風(fēng)險(xiǎn)管理部門作為一個(gè)集中化的協(xié)調(diào)點(diǎn)來(lái)推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理，同時(shí)集團(tuán)公司可以設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)來(lái)統(tǒng)管整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理。

（六）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制

風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)是當(dāng)今審計(jì)行業(yè)的一個(gè)轉(zhuǎn)變趨勢(shì)，在集團(tuán)內(nèi)建立一種制衡機(jī)制，即把風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部審計(jì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，將使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理更加有效。審計(jì)部門作為集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部門之一，直接對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，這樣有利于集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)組織形成一個(gè)完整的監(jiān)督體系。內(nèi)部審計(jì)負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及旗下投資公司的審計(jì)稽核工作，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理中可能出現(xiàn)的重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估、監(jiān)控和預(yù)警，通過(guò)組織開展各類風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)控項(xiàng)目，推動(dòng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系不斷完善。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)應(yīng)以消除經(jīng)營(yíng)隱患、堵塞管理漏洞、防范不利風(fēng)險(xiǎn)、審慎經(jīng)營(yíng)為宗旨，建立多元的監(jiān)控措施。常規(guī)重點(diǎn)的審計(jì)內(nèi)容包括：對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)管理（即制度、財(cái)務(wù)、財(cái)產(chǎn)、合同管理等）定期實(shí)施內(nèi)部控制審計(jì)；對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行專項(xiàng)稽查，實(shí)施階段性績(jī)效審計(jì)和企業(yè)負(fù)責(zé)人的離任審計(jì)；跟蹤建設(shè)投資過(guò)程，實(shí)施工程項(xiàng)目審計(jì)；營(yíng)造陽(yáng)光工程，實(shí)施采購(gòu)審計(jì)等。

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第5篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)警研究范文

關(guān)鍵詞 ：集團(tuán)企業(yè)；資金安全；操作風(fēng)險(xiǎn)

一、引言

近年來(lái)，企業(yè)集團(tuán)基于資金安全的內(nèi)控失效陷入財(cái)務(wù)困境的事件屢屢發(fā)生，筆者以河南心連心集團(tuán)為樣本進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，目前集團(tuán)性企業(yè)在內(nèi)部管理上多數(shù)推行集中資金管理，通過(guò)組建自己的財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金運(yùn)作，在集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)間形成內(nèi)部的資本市場(chǎng)。構(gòu)建了以核心企業(yè)和財(cái)務(wù)公司為主的產(chǎn)業(yè)金融中心，在某種程度上具有了類金融機(jī)構(gòu)的特性。操作風(fēng)險(xiǎn)曾是銀行等金融機(jī)構(gòu)的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之一，而作為類金融機(jī)構(gòu)的集團(tuán)性企業(yè)的操作風(fēng)險(xiǎn)，目前尚缺乏系統(tǒng)的理論與實(shí)踐方面的研究。

本文旨在探討企業(yè)集團(tuán)所面臨的財(cái)務(wù)困境，以心連心集團(tuán)的全面內(nèi)部控制及資金安全預(yù)警體系的實(shí)施應(yīng)用為藍(lán)本，建立基于PDCA 循環(huán)理論之上的融操作風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)于一體的資金安全預(yù)警系統(tǒng)，提出“用制度推進(jìn)管理，用流程固化制度，用表單體現(xiàn)流程，用信息化輔助表單”的管控手段和理念。

二、目前財(cái)務(wù)預(yù)警在集團(tuán)性企業(yè)應(yīng)用的不足

筆者將企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)危機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)分為兩種類型，一種是進(jìn)程型財(cái)務(wù)危機(jī)，一種是緊急型財(cái)務(wù)危機(jī)。進(jìn)程型財(cái)務(wù)危機(jī)是指由于傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和債務(wù)危機(jī)等財(cái)務(wù)性風(fēng)險(xiǎn)而誘發(fā)的危機(jī)，其表現(xiàn)在企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況從正常到窘迫、惡化、破產(chǎn)等環(huán)節(jié)需要經(jīng)歷一定的時(shí)間，是逐漸發(fā)生的一種進(jìn)程。緊急型財(cái)務(wù)危機(jī)是由于某一突發(fā)事件如操作失誤等誘發(fā)的突發(fā)性資金安全問(wèn)題，其在很短的時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)危機(jī)，甚至破產(chǎn)。結(jié)合企業(yè)類型來(lái)看，單一性企業(yè)易出現(xiàn)進(jìn)程型財(cái)務(wù)危機(jī)，集團(tuán)性企業(yè)需防范進(jìn)程型和緊急型兩種危機(jī)。

目前的財(cái)務(wù)預(yù)警理論與實(shí)務(wù)大多是針對(duì)單一企業(yè)來(lái)設(shè)定的，這些方法在集團(tuán)性企業(yè)中應(yīng)用存在明顯不足。首先，在存在集團(tuán)組織的形式下，子公司在陷入財(cái)務(wù)困境后并沒有被判死刑，其可以通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部融資、注資等方式度過(guò)財(cái)務(wù)危機(jī)，在集團(tuán)內(nèi)部就可以獲得新生。其次，若集團(tuán)或集團(tuán)核心企業(yè)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)，往往會(huì)依靠大股東優(yōu)勢(shì)在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)用或占用其他企業(yè)資金，從而導(dǎo)致內(nèi)部原本健康的企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。因此，擁有眾多子公司、聯(lián)營(yíng)合營(yíng)企業(yè)的集團(tuán)性企業(yè)出現(xiàn)的財(cái)務(wù)危機(jī)不能站在局部，僅僅關(guān)注個(gè)別企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而應(yīng)站在全局角度審視整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而目前理論界與實(shí)務(wù)界討論較多的財(cái)務(wù)預(yù)警大多是針對(duì)個(gè)別單一企業(yè)設(shè)定的，在集團(tuán)性企業(yè)中應(yīng)用明顯存在不足。

在具體預(yù)警方法應(yīng)用上，目前的財(cái)務(wù)預(yù)警大多采用財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)警，更忽視了企業(yè)的資金管理實(shí)質(zhì)是一種價(jià)值創(chuàng)造的管理活動(dòng)這一過(guò)程本質(zhì)，由于不涉及非財(cái)務(wù)指標(biāo)、流程預(yù)警等關(guān)鍵內(nèi)容，其只能針對(duì)進(jìn)程型財(cái)務(wù)困境做出預(yù)警判斷。面對(duì)操作性的突發(fā)型財(cái)務(wù)困境則無(wú)能為力。

針對(duì)以上這些不足，我們考慮，針對(duì)緊急型財(cái)務(wù)困境，應(yīng)該參考我國(guó)金融機(jī)構(gòu)對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的防范方法，結(jié)合五部委頒布的最新企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范與指南的要求，設(shè)計(jì)PDCA 循環(huán)，利用過(guò)程控制有效防范企業(yè)潛在的操作風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，選擇關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)建財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)警，使指標(biāo)預(yù)警與過(guò)程控制相結(jié)合，

三、基于PDCA循環(huán)的集團(tuán)性企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警體系設(shè)計(jì)

PDCA 循環(huán)理論將整個(gè)工作過(guò)程依次劃分為四個(gè)階段，分別是計(jì)劃( Plan)、執(zhí)行工作( Do)、檢查工作( Check)、行動(dòng)( Action) ，該理論注重日常工作，強(qiáng)調(diào)在日常工作中不斷自我識(shí)別、自我修正、自我完善，循序漸進(jìn)改善管理。

1.Plan：利用預(yù)算手段事前預(yù)警

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)講，應(yīng)對(duì)進(jìn)程型財(cái)務(wù)困境和緊急型財(cái)務(wù)困境的良策需要企業(yè)建立完善的全面預(yù)算管理，心連心集團(tuán)用相對(duì)準(zhǔn)確的資金預(yù)算來(lái)有效防范進(jìn)程型財(cái)務(wù)困境，同時(shí)在財(cái)務(wù)部設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別科，進(jìn)行仔細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)控制，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)并加以管控來(lái)有效防范緊急型財(cái)務(wù)困境。

2.DO：指標(biāo)與過(guò)程控制結(jié)合進(jìn)行過(guò)程預(yù)警

集團(tuán)性企業(yè)在預(yù)算或計(jì)劃制定完畢后，最重要的一環(huán)就是執(zhí)行工作，首先必須完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，在此基礎(chǔ)上采用指標(biāo)控制的方法預(yù)防進(jìn)程型財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而對(duì)于緊急型財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)才以流程控制為主。

（1）指標(biāo)控制

指標(biāo)判別監(jiān)控預(yù)警就是根據(jù)指標(biāo)設(shè)定值與實(shí)際運(yùn)行值的偏差情況對(duì)指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)預(yù)警，并以此判斷企業(yè)資金運(yùn)行過(guò)程是否異常。具體監(jiān)控的內(nèi)容包括: 資金支付賬戶預(yù)警、票據(jù)管理預(yù)警、預(yù)算執(zhí)行預(yù)警、資金支付審批及余額預(yù)警、投融資預(yù)警等。針對(duì)這些資金運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)首先要設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)流程預(yù)警，同時(shí)盡可能的制定關(guān)鍵單變量指標(biāo)變動(dòng)量進(jìn)行預(yù)警。由于是定量指標(biāo)預(yù)警，要保證其準(zhǔn)確性，就必須統(tǒng)籌兼顧到各種搭配，如總量指標(biāo)和個(gè)體指標(biāo)的搭配；絕對(duì)數(shù)與相對(duì)數(shù)的搭配；指標(biāo)體系中財(cái)務(wù)報(bào)表指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的搭配等。

指標(biāo)的選擇可以選擇以下幾類：一是財(cái)務(wù)報(bào)表指標(biāo)，具體又可以分為反應(yīng)盈利能力的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率，銷售凈利率等；反應(yīng)償債能力的指標(biāo)如資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速凍比率等；反應(yīng)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的指標(biāo)如存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等；二是反應(yīng)企業(yè)安全經(jīng)營(yíng)類的指標(biāo)，如安全事故率、客戶投訴率等指標(biāo)。三是HR指標(biāo)，如員工缺席/ 病假天數(shù)、年員工培訓(xùn)人數(shù)、培訓(xùn)等指標(biāo)。選定指標(biāo)后可綜合企業(yè)歷史數(shù)據(jù)及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)值做參考，設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值，作為預(yù)警的紅線，一旦運(yùn)行過(guò)程中企業(yè)實(shí)際值超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)值，則系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)警提示。如何進(jìn)行預(yù)警？可采用類似駕駛艙樣式的表格，一旦指標(biāo)出現(xiàn)異常，則表格中相關(guān)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出不同的顏色，以此進(jìn)行預(yù)警。

（2）資金流過(guò)程控制

資金流過(guò)程控制就是采用管理學(xué)上的流程圖法對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行管理、監(jiān)控，管理范圍包括企業(yè)總部資金及下屬企業(yè)資金。并定期不定期對(duì)資金的監(jiān)控進(jìn)行匯總、分析、評(píng)估以利于下一步改進(jìn)。以心聯(lián)心集團(tuán)資金流過(guò)程控制為例，可采用以下方法進(jìn)行過(guò)程控制：

①對(duì)所有資金支付的對(duì)方賬戶進(jìn)行集中管理，發(fā)生資金支付的賬號(hào)必須是系統(tǒng)內(nèi)經(jīng)過(guò)審批的賬戶，對(duì)于新客戶、新賬戶在發(fā)生資金支付前必須進(jìn)行嚴(yán)格的審批流程。若發(fā)現(xiàn)支付賬戶沒有經(jīng)過(guò)審批則進(jìn)行預(yù)警提示并停止支付，并及時(shí)由專人負(fù)責(zé)處理。

②資金支付全過(guò)程預(yù)警，完整的資金支付需經(jīng)過(guò)支付申請(qǐng)、復(fù)核、審批、支付及生成憑證到審核憑證的嚴(yán)格流程管理，若未按照此項(xiàng)流程操作視為異常，進(jìn)行預(yù)警并停止支付或?qū)Ｈ苏{(diào)查處理。需要強(qiáng)調(diào)的是無(wú)論是小額零星支付還是大額集中支付均需要嚴(yán)格管理。

③資金內(nèi)部調(diào)動(dòng)控制，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各種資金流動(dòng)、調(diào)動(dòng)制定嚴(yán)格的調(diào)動(dòng)程序，無(wú)論調(diào)動(dòng)資金大小，調(diào)動(dòng)過(guò)程沒有按照標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行操作則提示預(yù)警。

④其他資金控制，包括投融資、票據(jù)處理等，凡是涉及到資金相關(guān)事項(xiàng)，必須按照內(nèi)部控制流程規(guī)范中規(guī)定的申請(qǐng)、復(fù)核、審批、執(zhí)行等流程進(jìn)行過(guò)程管理，對(duì)異常情況進(jìn)行及時(shí)預(yù)警。

3.Check：通過(guò)檢查跟蹤預(yù)警

PDCA 循環(huán)的第三個(gè)環(huán)節(jié)是檢查，一方面集團(tuán)性企業(yè)各成員企業(yè)均應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，對(duì)自身企業(yè)指標(biāo)控制和流程控制及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行自我識(shí)別，自我檢查并加以完善。集團(tuán)總部風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)責(zé)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行定期或不定期檢查，追蹤財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)或外部注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)，對(duì)內(nèi)部控制及預(yù)警體系進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，查找弱點(diǎn)。尤其關(guān)注高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和預(yù)警點(diǎn)以及近期變動(dòng)趨勢(shì)。通過(guò)定期不定期各種主體各種方式的檢查進(jìn)行追蹤預(yù)警。

4.Action：改進(jìn)優(yōu)化

預(yù)警體系的建立并非一勞永逸，需要不斷優(yōu)化調(diào)整，可采用管理評(píng)分法改進(jìn)并持續(xù)優(yōu)化。針對(duì)事前、事中和事后一系列的資金安全預(yù)警活動(dòng)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，最后匯總分析并持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化整個(gè)預(yù)警體系。

四、結(jié)論

目前的財(cái)務(wù)預(yù)警主要是對(duì)單一非集團(tuán)性企業(yè)進(jìn)行靜態(tài)的財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)警，重點(diǎn)在于防范過(guò)程型財(cái)務(wù)危機(jī)，而在集團(tuán)化資金運(yùn)作盛行的今天，由于其類金融機(jī)構(gòu)的特性，存在易誘發(fā)緊急型財(cái)務(wù)危機(jī)的操作風(fēng)險(xiǎn)。借鑒PDCA 循環(huán)理論，通過(guò)計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、行動(dòng)四個(gè)步驟，明確風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，利用過(guò)程控制結(jié)合傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)警對(duì)資金運(yùn)營(yíng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，通過(guò)定期或不定期檢查跟蹤預(yù)警體系，并不斷優(yōu)化預(yù)警體系。一定程度上可以做到未雨綢繆，防患于未然。

基金項(xiàng)目：

本文系2014年度河南省教育廳人文社會(huì)科學(xué)規(guī)劃研究項(xiàng)目《民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系研究》（編號(hào)：2014-gh-101）的階段性研究成果。

參考文獻(xiàn)：

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[2]吳星澤.財(cái)務(wù)預(yù)警的非財(cái)務(wù)觀[J].當(dāng)代財(cái)經(jīng)，2010.

第6篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)警研究范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán)　財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)　集中監(jiān)控

由于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，給企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控增加了難度。由于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控能力不能跟上企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和速度，使得企業(yè)集團(tuán)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大，嚴(yán)重制約了企業(yè)集團(tuán)的健康、快速發(fā)展。因此，企業(yè)集團(tuán)要不斷完善財(cái)務(wù)監(jiān)控模式，完善財(cái)務(wù)監(jiān)控手段不斷提高企業(yè)抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

一、企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)監(jiān)控方面存在的問(wèn)題

1、財(cái)務(wù)集中管理下的財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)資金管理作用不強(qiáng)

在財(cái)務(wù)集中管理的情況下，企業(yè)集團(tuán)都創(chuàng)建了財(cái)務(wù)公司來(lái)加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)公司的資金來(lái)源主要是靠企業(yè)內(nèi)部不同子公司的存款，使得財(cái)務(wù)公司的存款數(shù)額有效，在資源的來(lái)源上局限性比較大。另外，由于財(cái)務(wù)公司的性質(zhì)決定了財(cái)務(wù)公司只能在資金市場(chǎng)進(jìn)行短期籌資，使得財(cái)務(wù)公司的還款壓力比較大，許多財(cái)務(wù)公司都在負(fù)債的情況下經(jīng)營(yíng)，不能滿足企業(yè)集團(tuán)的正常資金需求。由于財(cái)務(wù)公司對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)用的監(jiān)控不到位，造成長(zhǎng)短期融資不合理，使得企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)資金運(yùn)用錯(cuò)位的現(xiàn)象，不利于企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展。因此，財(cái)務(wù)公司對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)用的監(jiān)控還有待提高，需要更好的履行其職能。

2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控不能有效集中

目前，很多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理的集中程度不夠，財(cái)務(wù)監(jiān)控客體不能有效的統(tǒng)一。各個(gè)子公司企業(yè)獨(dú)立為政，缺乏相互的聯(lián)系和制約。企業(yè)集團(tuán)不能有效的進(jìn)行監(jiān)控，子公司的在處理財(cái)務(wù)實(shí)務(wù)方面各行其是，只注重子公司自己的利益，不能與企業(yè)集團(tuán)的整體利益相融合。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理方式，使得集團(tuán)公司缺少比較的監(jiān)控能力，失去集團(tuán)公司對(duì)個(gè)子公司的資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，造成企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)不能發(fā)揮，給企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展帶來(lái)了阻礙。

3、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控結(jié)構(gòu)不合理

隨著企業(yè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的不斷完善，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的分離，使得企業(yè)集團(tuán)的管理模式發(fā)生了很大變化，出現(xiàn)了企業(yè)由委托人控制人，人控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)的模式。由于經(jīng)營(yíng)模式的改變也使得企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控呈現(xiàn)多層次的財(cái)務(wù)監(jiān)控，但是，目前很多企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)構(gòu)設(shè)置上并沒有真正實(shí)現(xiàn)財(cái)、會(huì)機(jī)構(gòu)的分離，只是人員任用上初步分離，并沒有制定有效的體系和各自規(guī)范的具體職責(zé)。因此，有必要進(jìn)一步提高和完善企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控組織機(jī)構(gòu)的建立。

4、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控體系不完善

企業(yè)集團(tuán)要想真正實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)各個(gè)部門、分公司的監(jiān)控，就必須建立立體式的監(jiān)控體系。包括內(nèi)部監(jiān)控和外部監(jiān)控的同時(shí)進(jìn)行。其中企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部監(jiān)控是一種自我監(jiān)控的方式，這種方式比較直接、全面更容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)中所面臨的財(cái)務(wù)問(wèn)題，但是由于是一種自我監(jiān)控，所以這種監(jiān)控方式缺乏一定的剛性，隨意性和不確定的影響因素較多，加之企業(yè)集團(tuán)不重視內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控的完善，使得這種監(jiān)控制度不能充分發(fā)揮作用。在企業(yè)集團(tuán)日常管理中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不重視財(cái)務(wù)監(jiān)控，沒有賦予部門足夠的權(quán)威性，使得企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)控只是一種事后評(píng)價(jià)，沒起到防范企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的作用。

5、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控只注重事后監(jiān)控

由于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控發(fā)展?fàn)顩r的原因，許多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控只側(cè)重于事后的事件評(píng)價(jià)而不是事情的評(píng)估和預(yù)測(cè)。這主要是由于企業(yè)集團(tuán)在制定企業(yè)計(jì)劃時(shí)，只注重收入、成本、利潤(rùn)等幾個(gè)指標(biāo)，而沒有將各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，造成企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)預(yù)算不夠完善和精確，給企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控帶來(lái)困難，造成各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況企業(yè)集團(tuán)沒有合理依據(jù)進(jìn)行有效監(jiān)控。

二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中監(jiān)控模式分析

1、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中監(jiān)控管理模式不同于集權(quán)管理模式

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集權(quán)管理模式是建立在企業(yè)集團(tuán)的分層管理模式的基礎(chǔ)上的，是對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理決策權(quán)進(jìn)行等級(jí)的劃分，將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制權(quán)最終歸于母公司。這種方式有利于企業(yè)集團(tuán)對(duì)于內(nèi)部資源的合理調(diào)控和配置，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。而企業(yè)集團(tuán)的集中管理模式是對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控一體化的實(shí)現(xiàn)，通過(guò)現(xiàn)代的技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的集中核算，將內(nèi)所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中到母公司，進(jìn)行匯總和分析。這種方式可以消除企業(yè)集團(tuán)內(nèi)信息不對(duì)稱現(xiàn)象，通過(guò)建立資金結(jié)算中心使得企業(yè)能夠統(tǒng)一、合理對(duì)資金進(jìn)行管理，發(fā)揮資金的集中優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能力。

2、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中監(jiān)控管理模式可行性

首先，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中監(jiān)控創(chuàng)造了條件。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使得企業(yè)集團(tuán)在搜集財(cái)務(wù)信息和傳統(tǒng)信息方面更加及時(shí)和準(zhǔn)確。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)的異地錄入操作，使得集團(tuán)總部可以獲取整個(gè)企業(yè)集團(tuán)不同部門和子公司的所有財(cái)務(wù)狀況，可以進(jìn)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)處理。生成財(cái)務(wù)報(bào)表，實(shí)現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析。其次，企業(yè)集團(tuán)的集中監(jiān)控已有很多的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)集團(tuán)的這種集中監(jiān)控的財(cái)務(wù)管理方式在國(guó)外已有很多的成功經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，我國(guó)企業(yè)可以通過(guò)自身實(shí)際情況合理吸取國(guó)外的成功模式經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)控模式發(fā)展。最后，信息一體化平臺(tái)靈活多樣可以有效滿足企業(yè)集團(tuán)實(shí)際需要。依據(jù)企業(yè)集團(tuán)所處的環(huán)境和企業(yè)實(shí)際情況，可以采用不同的信息獲取方式使得企業(yè)集團(tuán)的信息一體化平臺(tái)更加靈活?？晒┢髽I(yè)集團(tuán)進(jìn)行選擇的信息一體化平臺(tái)有：(1)實(shí)時(shí)集中方式，通過(guò)企業(yè)集團(tuán)不同部門的權(quán)限設(shè)置建立實(shí)時(shí)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，進(jìn)行信息集中管理。(2)定期集中管理方式，是只企業(yè)集團(tuán)各成員可以定期保存財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而后在規(guī)定日期進(jìn)行匯總、分析的信息一體化平臺(tái)。(3)混合集中方式，就是將實(shí)時(shí)集中方式與定期集中管理方式進(jìn)行有效的結(jié)合，適合于涉及行業(yè)比較多、規(guī)模巨大的企業(yè)集團(tuán)。

三、企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)集中監(jiān)控模式下完善監(jiān)控的措施

1、完善企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)制度建設(shè)

首先，企業(yè)集團(tuán)要完善企業(yè)集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)。通過(guò)法人治理機(jī)構(gòu)的完善有效監(jiān)控企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中的重大決策的制定，保證決策的客觀性和有效性，防止企業(yè)集團(tuán)由一人決策現(xiàn)象的發(fā)生。其次，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門的人事管理進(jìn)行改革。為了發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)控的作用，就要賦予企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控部門一定的權(quán)威性。保證對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)控的財(cái)務(wù)人員的人事權(quán)利由母公司進(jìn)行控制，防止監(jiān)控人員是子公司的附屬品，存在利益關(guān)系影響監(jiān)控的效益，保證財(cái)務(wù)監(jiān)控人員的工作、職責(zé)能夠正常開展。最后，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度要統(tǒng)一。企業(yè)集團(tuán)要結(jié)合各個(gè)子公司的實(shí)際情況制定企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展規(guī)劃和統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度規(guī)范，保證企業(yè)財(cái)務(wù)制度的剛性，提高各個(gè)子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性和可比性。

2、完善財(cái)務(wù)集中監(jiān)控的操作方式

企業(yè)集團(tuán)要依據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)采用有效的集中監(jiān)控方式，形成對(duì)子公司有效監(jiān)控的財(cái)務(wù)體系。在具體選擇操作方式可以有以下四種：(1)授權(quán)控制方式，企業(yè)集團(tuán)規(guī)定子公司的一定財(cái)務(wù)權(quán)限，包括對(duì)資產(chǎn)管理的權(quán)限和資金使用的權(quán)限，并根據(jù)財(cái)務(wù)權(quán)限進(jìn)行對(duì)子公司的業(yè)務(wù)監(jiān)控。(2)全面預(yù)算管理方式，企業(yè)集團(tuán)通過(guò)與子公司協(xié)議制定各項(xiàng)指標(biāo)，通過(guò)預(yù)算管理體系量化對(duì)子公司的責(zé)任和權(quán)力。預(yù)算管理方式主要是通過(guò)量化的指標(biāo)規(guī)定了各子公司的權(quán)利和義務(wù)。在此基礎(chǔ)上對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)控，保證其各項(xiàng)責(zé)任和義務(wù)的履行。(3)會(huì)計(jì)核算方式，這種方式是財(cái)務(wù)集中管理和統(tǒng)一核算的方式，從會(huì)計(jì)核算上對(duì)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控。(4)審計(jì)控制方式，這種方式通過(guò)審計(jì)各子公司的會(huì)計(jì)核算體系、預(yù)算執(zhí)行和考核體系達(dá)到對(duì)子公司監(jiān)控的目的。

第7篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)警研究范文

一、金融功能觀的啟示

20世紀(jì)90年代中期，美國(guó)學(xué)者默頓以金融系統(tǒng)基本功能為出發(fā)點(diǎn)，在分析和觀察金融系統(tǒng)的領(lǐng)域中引入了“金融功能觀”的觀點(diǎn)，使金融系統(tǒng)功能研究邁上了一個(gè)新的臺(tái)階。結(jié)合我國(guó)金融體系的實(shí)際發(fā)展，“金融功能觀”的啟示在于：首先，金融系統(tǒng)的功能觀有利于政府金融管制，是適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展快速變化的時(shí)代要求的；其次，作為實(shí)現(xiàn)金融基本功能的載體，金融機(jī)構(gòu)、金融市場(chǎng)、金融產(chǎn)品三者之間存在競(jìng)爭(zhēng)性，直接導(dǎo)致了金融系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)變化，使得最終提供金融功能的主體一定成本最低；第三，隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展愈發(fā)成熟，外部金融市場(chǎng)并不能完全滿足其發(fā)展需要，因此成立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是必然要求。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的金融功能

（一）支付結(jié)算功能

財(cái)務(wù)公司的支付結(jié)算功能是其金融功能中最基礎(chǔ)的。第一，通過(guò)財(cái)務(wù)公司結(jié)算平臺(tái)統(tǒng)一劃撥資金，減少資金在途成本，提高資金使用效率。第二，通過(guò)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，第一時(shí)間了解資金余缺，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)劑，提高資金運(yùn)作效率。第三，通過(guò)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行集中結(jié)算，是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金集中管理最有效、最直接的途徑，有利于企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部管理和控制，從資金管理角度上升為資本運(yùn)營(yíng)高度。

（二）籌融資功能

財(cái)務(wù)公司可以通過(guò)以下途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的籌資需求：同業(yè)拆借業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)公司利用同業(yè)拆借市場(chǎng)廣泛的資金來(lái)源可以滿足企業(yè)集團(tuán)臨時(shí)性的資金余缺調(diào)劑。票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)及再貼現(xiàn)業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)公司可以將其持有的貼現(xiàn)資產(chǎn)，即商業(yè)票據(jù)在同業(yè)市場(chǎng)上進(jìn)行交易，或向央行辦理再貼現(xiàn)，通過(guò)賣斷式票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)或回購(gòu)式票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)盤活企業(yè)集團(tuán)的票據(jù)池，利用票據(jù)的靈活性為企業(yè)集團(tuán)籌集到低于同期貸款利率的資金。

財(cái)務(wù)公司在資金融通上充分體現(xiàn)出自身金融牌照的優(yōu)勢(shì)和資金規(guī)模的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)財(cái)務(wù)公司的資金歸集率達(dá)到一定水平時(shí)，資金的規(guī)模效應(yīng)得以體現(xiàn)，通過(guò)合理的資金配置以及對(duì)內(nèi)部資源的了解可以最大限度發(fā)揮資金效率。比如：財(cái)務(wù)公司向成員單位發(fā)放貸款，出于對(duì)其經(jīng)營(yíng)情況的了解和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，可以在流程上提供優(yōu)于商業(yè)銀行的高效快捷服務(wù)。比如：財(cái)務(wù)公司可以借助企業(yè)集團(tuán)的供應(yīng)鏈模式，開展買方信貸、融資租賃等全方位金融服務(wù)，這樣既能減少企業(yè)集團(tuán)整體的資金占用，也能為財(cái)務(wù)公司增加新的利潤(rùn)點(diǎn)。

（三）信息咨詢功能

財(cái)務(wù)公司的信息咨詢功能相比于其他金融機(jī)構(gòu)有著自身的優(yōu)勢(shì)。首先，財(cái)務(wù)公司了解企業(yè)集團(tuán)所屬行業(yè)的信息，知曉企業(yè)集團(tuán)旗下各成員單位的經(jīng)營(yíng)情況；其次，財(cái)務(wù)公司的企業(yè)與金融的雙重角色可以更加準(zhǔn)確地把握政策走向，分析市場(chǎng)形勢(shì)。第一，通過(guò)專業(yè)化的信息收集、整理、分析，為企業(yè)集團(tuán)提供決策參考；第二，借助專業(yè)平臺(tái)對(duì)企業(yè)集團(tuán)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警、評(píng)估、監(jiān)控和化解；第三，便于成員單位進(jìn)行資信調(diào)查。

（四）資金管理功能

財(cái)務(wù)公司的資金管理功能體現(xiàn)在當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的資金歸集到財(cái)務(wù)公司后，如何配置、使用和管理。財(cái)務(wù)公司的資金管理既要通過(guò)技術(shù)手段提高資金使用效率，有效控制資金風(fēng)險(xiǎn)；又要在保障資金流動(dòng)性和安全性的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)最大化的盈利。

在流動(dòng)性管理中，財(cái)務(wù)公司首先要滿足集團(tuán)的資金支付需求，因此資金頭寸管理愈加重要。在安全性管理中，財(cái)務(wù)公司對(duì)委托投資、理財(cái)業(yè)務(wù)、賬戶管理等方面都要嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)，保證資金安全。在盈利性管理中，財(cái)務(wù)公司應(yīng)在滿足流動(dòng)性和安全性的前提下，爭(zhēng)取資金的最大化收益，提升資金的運(yùn)作效率。

三、發(fā)揮財(cái)務(wù)公司金融功能的建議

（一）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范和控制

首先，建立內(nèi)部信用評(píng)價(jià)體系，動(dòng)態(tài)管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，信用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、補(bǔ)償機(jī)制。其次，對(duì)于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行壓力測(cè)試，實(shí)施限額管理。第三，完善操作風(fēng)險(xiǎn)規(guī)章制度，加強(qiáng)稽核，加快信息系統(tǒng)建設(shè)和開發(fā)。第四，重視監(jiān)管指標(biāo)監(jiān)測(cè)，制定應(yīng)對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的有效措施。

（二）加強(qiáng)金融創(chuàng)新

基于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，應(yīng)在融資、金融同業(yè)業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)等方面著力拓展。如：銀團(tuán)貸款體現(xiàn)“強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合”，信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓開辟新的融資渠道，資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)降低融資成本、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，銷售融資業(yè)務(wù)將金融服務(wù)充分融入產(chǎn)業(yè)鏈條。

第8篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)警研究范文

關(guān)鍵詞：信息不對(duì)稱 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)控制 財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)

1 企業(yè)集團(tuán)與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

1.1 企業(yè)集團(tuán)的概念界定 企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)實(shí)力（資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等）雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶，將多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

1.2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的定義 企業(yè)集團(tuán)母公司運(yùn)用一系列約束手段和激勵(lì)措施促使子公司（總經(jīng)理）完成年度預(yù)算，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理過(guò)程。

1.3 總目標(biāo)與各分目標(biāo)之間的關(guān)系如圖1-1所示：

1.4 理論界普遍認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)存在著三種財(cái)務(wù)控制模式：集權(quán)模式、分權(quán)模式和統(tǒng)分結(jié)合模式。在集權(quán)模式中，財(cái)務(wù)控制權(quán)分布于企業(yè)集團(tuán)的中上層；在分權(quán)模式中，財(cái)務(wù)控制權(quán)分布于企業(yè)集團(tuán)的下層；統(tǒng)分結(jié)合模式是介于集權(quán)模式與分權(quán)模式之間的中間形態(tài)。

2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中的信息不對(duì)稱分析

2.1 信息不對(duì)稱 任何管理活動(dòng)都是對(duì)相關(guān)信息進(jìn)行“收集整理加工發(fā)送”的過(guò)程。財(cái)務(wù)控制也不例外。它就是集團(tuán)母公司接收子公司傳來(lái)的相關(guān)財(cái)務(wù)信息，在綜合自己收集到的相關(guān)信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行加工、處理，再把加工、處理后的信息以文件的形式發(fā)送到各子公司的過(guò)程。因此，有關(guān)財(cái)務(wù)控制的信息是否真實(shí)、是否準(zhǔn)確、是否傳送及時(shí)，都將影響到整個(gè)財(cái)務(wù)控制活動(dòng)的有效性。然而，在現(xiàn)實(shí)生活中，母子公司間的信息是不對(duì)稱的，比如，子公司擁有更多的私有信息，而作為控制者的母公司則無(wú)從知曉這些信息。因此，為了更好地實(shí)施財(cái)務(wù)控制，就得從分析母子公司間的信息不對(duì)稱入手。

2.1.1 信息不對(duì)稱的概念 信息不對(duì)稱（asymmetric information）是指信息在相互對(duì)應(yīng)的經(jīng)濟(jì)個(gè)體之間呈不均勻、不對(duì)稱的分布狀態(tài)，即有些人對(duì)關(guān)于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。信息不對(duì)稱的產(chǎn)生既有主觀方面的原因，也有客觀方面的原因。主觀方面是由于不同的經(jīng)濟(jì)個(gè)體獲得的信息不同所致，客觀方面，造成不同經(jīng)濟(jì)個(gè)體所具有的信息不對(duì)稱的因素是社會(huì)關(guān)系和權(quán)力以及信息通道等諸多因素。

2.1.2 信息不對(duì)稱的類型劃分

信息的不對(duì)稱性可以從兩個(gè)角度進(jìn)行劃分：一是非對(duì)稱信息發(fā)生的時(shí)間，二是非對(duì)稱信息的內(nèi)容。由于隱藏行動(dòng)而引起的事后信息不對(duì)稱稱為隱藏行動(dòng)的道德風(fēng)險(xiǎn)，由于隱藏知識(shí)而引起的信息不對(duì)稱稱為隱藏知識(shí)的道德風(fēng)險(xiǎn)或隱藏信息的道德風(fēng)險(xiǎn)。匯總上述分類情況,如表2-1所示：

2.1.3 逆向選擇 逆向選擇(adverse selection)是指在合同簽訂之前，合同當(dāng)事人中的一方已經(jīng)擁有了另一方所不具有的某些信息，而這些信息有可能影響后者的利益，于是占據(jù)信息優(yōu)勢(shì)的一方就很可能利用這種信息優(yōu)勢(shì)做出對(duì)自己有利，而對(duì)另一方不利的事情。要克服這種現(xiàn)象的發(fā)生，可以從兩個(gè)方面采取措施，一是信號(hào)顯示，二是信息甄別。

信號(hào)顯示。它是指占據(jù)信息優(yōu)勢(shì)的一方為了把自身的某些優(yōu)秀特性或自己的某些優(yōu)秀品質(zhì)顯示出來(lái)，不被埋沒，而通過(guò)某種方式向處于信息劣勢(shì)的一方發(fā)出市場(chǎng)信號(hào)以表明自己與眾不同或自己具有某種優(yōu)秀品質(zhì)的行為。

信息甄別。它是指在交易之前，處于信息劣勢(shì)的一方首先以某種方式給出區(qū)分不同類型的市場(chǎng)信號(hào)，以求獲得自己所需要的信息，借以彌補(bǔ)或者解決自己在交易中所處的信息劣勢(shì)的狀況。

2.1.4 道德風(fēng)險(xiǎn)

道德風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根源在于雙方的目標(biāo)利益不一致性和信息不對(duì)稱性。要避免道德風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生就必須從這兩方面入手，即滿足“參與約束”和“激勵(lì)相容約束”。所謂參與約束，是指人的自身利益會(huì)影響他所采取的行動(dòng)，只有當(dāng)委托人能夠保證人從雇傭合同中將要獲得的預(yù)期報(bào)酬會(huì)超過(guò)人可能從其他備選的雇傭合同中獲得的收益時(shí)，人才會(huì)參與這種行動(dòng)。所謂激勵(lì)相容約束，是指人在簽訂合同后，不一定會(huì)付出最大努力來(lái)履行合同，且這種偷懶行為又不能被委托者所直接觀察到。

2.2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中的信息不對(duì)稱

在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制活動(dòng)中，從控制與被控制關(guān)系來(lái)看，施控者是集團(tuán)母公司，受控者是子公司；人格化后的施控者是集團(tuán)母公司董事會(huì)，受控者是子公司總經(jīng)理；從委托——關(guān)系看，委托者是母公司董事會(huì)，者是子公司總經(jīng)理；從雙方所掌握的信息情況來(lái)看，信息優(yōu)勢(shì)方是子公司總經(jīng)理，信息劣勢(shì)方是集團(tuán)母公司；從所追求的目標(biāo)利益來(lái)看，集團(tuán)母公司追求的是集團(tuán)整體利益最大化，子公司總經(jīng)理追求的目標(biāo)是自身利益最大化，而且子公司總經(jīng)理有可能實(shí)現(xiàn)自身利益最大化，并且同時(shí)損害集團(tuán)利益（因?yàn)樽庸咎幱谛畔?yōu)勢(shì)方，他擁有一些母公司所不知道的信息）。

企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司進(jìn)行的財(cái)務(wù)控制實(shí)質(zhì)上就是雙方進(jìn)行的關(guān)于利益獲取的博弈過(guò)程，即母公司要使自身利益最大化，并要求子公司總經(jīng)理圍繞這一目標(biāo)進(jìn)行行為選擇；而子公司總經(jīng)理處于控制關(guān)系中的權(quán)力弱勢(shì)地位（屬于被控制者），就不得不服從母公司的監(jiān)督與命令，同時(shí)，他又處于信息不對(duì)稱中的信息優(yōu)勢(shì)地位，擁有一些母公司所不知道的相關(guān)信息，因此他又會(huì)利用私有信息追求自身利益最大化。這種相互間的利益博弈充滿了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的整個(gè)過(guò)程。

3 基于信息不對(duì)稱的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)

信息不對(duì)稱條件下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的內(nèi)容包括兩方面，就是一要建立集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)框架，主要表現(xiàn)為財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、財(cái)務(wù)控制權(quán)分配以及財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)；二要在系統(tǒng)框架下采取適當(dāng)?shù)目刂品椒ǎ瑢?shí)施對(duì)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的實(shí)際控制，表現(xiàn)為確定標(biāo)準(zhǔn)、糾正偏差、衡量業(yè)績(jī)等方面。

3.1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的基本框架

3.1.1 財(cái)務(wù)控制權(quán)分配 財(cái)務(wù)控制權(quán)在財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)框架的三要素中居于核心地位。這是因?yàn)?，?cái)務(wù)控制權(quán)的分配直接決定財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置和財(cái)務(wù)制度的設(shè)計(jì)。集團(tuán)母公司對(duì)財(cái)務(wù)控制權(quán)進(jìn)行分配的目的就是要盡量減少子公司總經(jīng)理?yè)碛械目赡軐?dǎo)致其進(jìn)行逆向選擇和發(fā)生敗德行為的財(cái)務(wù)權(quán)力。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制權(quán)從契約的角度，可以分為剩余財(cái)務(wù)控制權(quán)和特定財(cái)務(wù)控制權(quán)兩類。集團(tuán)母公司作為子公司的股東，是子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者，也是子公司剩余收益的索取者，必然要求掌握相應(yīng)的剩余財(cái)務(wù)控制權(quán)。對(duì)于特定財(cái)務(wù)控制權(quán)，集團(tuán)母公司通過(guò)契約的形式授權(quán)給子公司總經(jīng)理，但擁有對(duì)特定財(cái)務(wù)控制權(quán)進(jìn)行再控制的權(quán)力。

3.1.2 母子公司之間財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置 隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化，越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)認(rèn)識(shí)到集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)整合與協(xié)調(diào)的重要性，于是紛紛成立內(nèi)部銀行或財(cái)務(wù)公司，以整合集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)資源。筆者認(rèn)為，將內(nèi)部銀行升級(jí)為財(cái)務(wù)調(diào)控中心將更加符合當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制工作的要求。

3.1.3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì) 企業(yè)集團(tuán)在特定宏觀環(huán)境及自身經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)的制約下，界定各成員企業(yè)財(cái)務(wù)權(quán)限、組織財(cái)務(wù)活動(dòng)、協(xié)調(diào)各財(cái)務(wù)層次的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系、選擇財(cái)務(wù)管理政策及工作規(guī)則（程序）的一整套財(cái)務(wù)規(guī)范。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的規(guī)范對(duì)象是資本運(yùn)動(dòng)，其實(shí)質(zhì)是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，對(duì)業(yè)務(wù)的管理又是分層次的，且每一層次對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的管理都是一個(gè)過(guò)程。因此，“企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度框架是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)維度、控制層次維度和管理過(guò)程維度的三維交叉點(diǎn)的制度的集合［注1］”。如圖3-1所示。

3.2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的三個(gè)環(huán)節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制機(jī)構(gòu)的設(shè)置和財(cái)務(wù)制度的設(shè)計(jì)只是分別為財(cái)務(wù)控制權(quán)力的行使提供了組織保障和法律保證。對(duì)于一項(xiàng)具體的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，企業(yè)集團(tuán)母公司還必須通過(guò)具體的控制方法，才能體現(xiàn)其權(quán)力的存在。財(cái)務(wù)控制的方法很多，主要有預(yù)算控制、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、審計(jì)控制、授權(quán)控制、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警控制、日歷進(jìn)度表控制、激勵(lì)控制、業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)等等。

3.2.1 事前控制 事前控制的目的是防患于未然，在經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)出現(xiàn)前就采取措施對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)加以防范，它主要包括預(yù)算控制、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警控制、授權(quán)控制、激勵(lì)控制等方法。①預(yù)算控制。預(yù)算控制是指將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。②風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警控制。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警控制是指控制主體根據(jù)以往歷史經(jīng)驗(yàn)判斷或根據(jù)基于經(jīng)驗(yàn)的預(yù)測(cè)模型推測(cè)出企業(yè)將要面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度，并采取適當(dāng)措施加以防范的財(cái)務(wù)控制方法。③授權(quán)控制。授權(quán)控制是指控制主體（施控者）通過(guò)權(quán)力下放的形式，允許控制客體（受控者）在一定范圍內(nèi)代其行使某項(xiàng)權(quán)力的控制方法。④激勵(lì)控制。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)激勵(lì)控制就是財(cái)務(wù)控制主體根據(jù)人的需要及其特點(diǎn)，采取措施減少被控制者的機(jī)會(huì)主義，以最終達(dá)到企業(yè)集團(tuán)控制目標(biāo)的控制方法。

3.2.2事中控制 事中控制就是在財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行中對(duì)其進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，并且對(duì)出現(xiàn)的偏差及時(shí)采取措施加以糾正，以保證財(cái)務(wù)活動(dòng)按預(yù)定目標(biāo)運(yùn)行的控制過(guò)程，它包括財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、審計(jì)控制、日歷進(jìn)度表控制等方法。①財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是指集團(tuán)母公司委派財(cái)務(wù)人員以所有者身份到子公司，以增強(qiáng)子公司與集團(tuán)母公司目標(biāo)的一致性，維護(hù)集團(tuán)母公司利益的一種控制方法。②審計(jì)控制。審計(jì)控制是指根據(jù)預(yù)定的審計(jì)目標(biāo)和既定的環(huán)境條件，按照一定的依據(jù)審查、監(jiān)督被審計(jì)單位的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)，并調(diào)整偏差，排除干擾，使被審計(jì)單位的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)運(yùn)行在預(yù)定范圍內(nèi)且朝著期望的方向發(fā)展，以達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。③日歷進(jìn)度表控制。日歷進(jìn)度表控制是為了保證某項(xiàng)財(cái)務(wù)總量指標(biāo)的完成，將其計(jì)劃期按日歷日期劃分為若干個(gè)小階段（如一天、五天等），列出每一小階段計(jì)劃數(shù)、實(shí)際數(shù)與累計(jì)數(shù)幾欄，在控制過(guò)程中，將每一小階段的實(shí)際完成數(shù)與計(jì)劃數(shù)對(duì)比，將到本階段為止的累積完成數(shù)與計(jì)劃期總數(shù)對(duì)比，及時(shí)檢查小階段的執(zhí)行情況，并采取措施保證小階段計(jì)劃完成的一種控制方法。

3.2.3 事后控制 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)中的事后控制主要是對(duì)已經(jīng)發(fā)生的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行績(jī)效考核。它既是對(duì)已發(fā)生活動(dòng)的總結(jié)，也是對(duì)將要發(fā)生活動(dòng)的警示。

所謂財(cái)務(wù)控制績(jī)效考核，是指在對(duì)被控制者實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制主體目標(biāo)的行為和所達(dá)到的結(jié)果進(jìn)行審核的基礎(chǔ)上，與控制主體規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并對(duì)被控制者作出評(píng)價(jià)的行為過(guò)程。

對(duì)于考核子公司總經(jīng)理的指標(biāo)，筆者認(rèn)為，應(yīng)該從當(dāng)前收益、安全性、未來(lái)持續(xù)獲利能力這三個(gè)方面來(lái)確定。這三個(gè)方面指標(biāo)的結(jié)合使用，既考查了子公司總經(jīng)理的當(dāng)前業(yè)績(jī)，也激勵(lì)了其對(duì)子公司未來(lái)發(fā)展作出貢獻(xiàn)的積極性，同時(shí)還有利于制止信息不對(duì)稱下子公司總經(jīng)理短期利益觀和局部利益觀導(dǎo)致的不利行為選擇。

①當(dāng)前收益指標(biāo)。關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)中的收益指標(biāo)，筆者認(rèn)為，應(yīng)該用調(diào)整后的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量減去投資的資本成本后的差額作為母公司衡量子公司總經(jīng)理績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。如果單純用經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量增加值作為考核子公司總經(jīng)理績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，那么必然會(huì)帶來(lái)另一個(gè)問(wèn)題，即子公司總經(jīng)理向集團(tuán)公司要資金，擴(kuò)大規(guī)模，以達(dá)到這一指標(biāo)的最大化。因此，必須配以相對(duì)指標(biāo)，以限制這一不利行為傾向。作為投資者的母公司，投資報(bào)酬率（＝利潤(rùn)／資產(chǎn)）是當(dāng)然的選擇。但考慮到上述分析的會(huì)計(jì)利潤(rùn)缺陷及貨幣時(shí)間價(jià)值，這里的“利潤(rùn)”應(yīng)該用經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量增加值來(lái)代替，同時(shí)，這里的“資產(chǎn)”也應(yīng)該用子公司凈資產(chǎn)來(lái)代替（因?yàn)榧瘓F(tuán)母公司是子公司的股東）。筆者暫且將這種被替換后的投資報(bào)酬率稱為凈資產(chǎn)獲現(xiàn)率，即

因此，要合理考核子公司總經(jīng)理的績(jī)效就必須將上述的“經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量增加值”和“凈資產(chǎn)獲現(xiàn)率”結(jié)合起來(lái)，一同使用。

②安全性指標(biāo)。鑒于子公司總經(jīng)理可以控制流動(dòng)負(fù)債和流動(dòng)資產(chǎn)，采用短期償債能力指標(biāo)考核其安全性方面的績(jī)效比較合適。短期償債能力指標(biāo)有流動(dòng)比率、速動(dòng)比率和現(xiàn)金比率（          ）。但鑒于這三個(gè)指標(biāo)計(jì)算中存在著重復(fù)，因此，筆者認(rèn)為不能同時(shí)使用。

③未來(lái)持續(xù)獲利能力。吸收平衡記分卡的精髓，在考核子公司總經(jīng)理績(jī)效時(shí)，筆者認(rèn)為應(yīng)從客戶關(guān)系維護(hù)、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品創(chuàng)新、不斷學(xué)習(xí)等幾個(gè)方面來(lái)確定子公司總經(jīng)理在保持子公司未來(lái)持續(xù)獲利能力方面的指標(biāo)。

④激勵(lì)與績(jī)效的結(jié)合。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果對(duì)子公司總經(jīng)理進(jìn)行激勵(lì)，可以提高其工作積極性。站在集團(tuán)母公司的角度，對(duì)子公司總經(jīng)理的激勵(lì)是基于整個(gè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)，還是基于其在子公司取得的業(yè)績(jī)？如果基于整個(gè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)，這難免會(huì)使個(gè)別子公司總經(jīng)理產(chǎn)生“搭便車”的惰性心理；如果基于在子公司取得的業(yè)績(jī)，這又會(huì)在子公司之間筑起高墻，不利于子公司間的合作（這在生產(chǎn)業(yè)務(wù)存在高度相關(guān)的子公司之間表現(xiàn)得更為明顯），也就不利于集團(tuán)利益最大化的實(shí)現(xiàn)。因此，對(duì)子公司總經(jīng)理的激勵(lì)（獎(jiǎng)金）可以一部分基于集團(tuán)業(yè)績(jī)，一部分基于其在子公司取得的業(yè)績(jī)。

4 結(jié)論及有待進(jìn)一步研究的問(wèn)題

4.1 結(jié)論 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是指集團(tuán)母公司運(yùn)用一系列約束手段和激勵(lì)措施促使子公司（總經(jīng)理）完成年度預(yù)算，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理過(guò)程。本文通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的研究，得出以下結(jié)論：①信息不對(duì)稱客觀地存在于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制活動(dòng)中。只有從信息不對(duì)稱的角度分析企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制活動(dòng)以及進(jìn)行財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)，才能實(shí)施有效的財(cái)務(wù)控制。②企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制活動(dòng)中充滿著博弈過(guò)程。集團(tuán)母公司與子公司總經(jīng)理都是經(jīng)濟(jì)人，都在追求自身效用的最大化。無(wú)論是集團(tuán)母公司向子公司總經(jīng)理發(fā)出財(cái)務(wù)指令階段，還是子公司總經(jīng)理向母公司反饋指令執(zhí)行情況階段都存在著母子公司間的博弈關(guān)系。③在信息不對(duì)稱下設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，應(yīng)從兩個(gè)方面考慮：一是要有暢通的信息傳遞通道，以保證企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司之間信息的有效溝通；二是要有有效的控制方法，使母公司能保持對(duì)子公司總經(jīng)理的控制權(quán)。④建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)調(diào)控中心，是保證各子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)下財(cái)務(wù)信息進(jìn)一步集中的表現(xiàn)，也是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)適應(yīng)現(xiàn)時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要。

4.2 有待進(jìn)一步研究的問(wèn)題 由于篇幅的限制，以及筆者知識(shí)水平和時(shí)間的限制，本文還存在一些不足之處，需要進(jìn)一步完善和深入，比如：①對(duì)企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司總經(jīng)理之間的信息不對(duì)稱現(xiàn)象只進(jìn)行了重點(diǎn)分析，不夠全面。②對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)調(diào)控中心的具體運(yùn)作方式及其與其他職能部門和各子公司的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)關(guān)系研究不夠深入。

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第9篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)警研究范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金管理；內(nèi)部控制

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）06-0-02

全球金融危機(jī)以來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)緩慢，雖然發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)好轉(zhuǎn)跡象、新興市場(chǎng)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家保持相對(duì)較快的增長(zhǎng)率，但仍存在很大的不確定性和復(fù)雜性。企業(yè)集團(tuán)作為主要的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，憑借其分工協(xié)作、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)新能力等方面的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，對(duì)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展產(chǎn)生越來(lái)越大的影響力。而企業(yè)集團(tuán)為了提高資本運(yùn)作效率，大多實(shí)行資金集中管理，發(fā)展內(nèi)部資本市場(chǎng)，建立財(cái)務(wù)公司，形成產(chǎn)業(yè)金融中心。因此，資金管理水平往往是決定企業(yè)集團(tuán)存亡的關(guān)鍵所在，在面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和復(fù)雜多變的生存環(huán)境，只有提高資金管理意識(shí)、建立科學(xué)高效的資金管理體系、提升企業(yè)集團(tuán)資金管理水平，才可以合理的控制營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)整體資金的利用效率，從而增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)生命力，不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展。在對(duì)集團(tuán)資金管理的特殊性和集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題進(jìn)行深入分析后，對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)部控制體系進(jìn)行了設(shè)計(jì)，以期為企業(yè)集團(tuán)資金管理提供可供參考的實(shí)踐措施。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的特殊性

1.企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理

企業(yè)集團(tuán)是指由多個(gè)企業(yè)組成的，以經(jīng)營(yíng)聯(lián)系或經(jīng)濟(jì)技術(shù)為紐帶，形成的重大業(yè)務(wù)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)共同體。其資金管理的形式一般是集中管理，是指集團(tuán)總部借助互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)以及財(cái)務(wù)軟件等手段，將集團(tuán)各子公司的資金集中到一起，由集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管理和分配。通過(guò)資金紐帶，增強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)控制，規(guī)范資金使用，從企業(yè)集團(tuán)的高度融通資金，發(fā)揮集團(tuán)的資源配置優(yōu)勢(shì)，達(dá)到加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率的作用，最終實(shí)現(xiàn)資金使用效益最大化，增強(qiáng)集團(tuán)公司的融資和償債能力。

2.集團(tuán)公司資金運(yùn)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)較大

我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展帶來(lái)了企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)和跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)，形成了企業(yè)集團(tuán)之間的多個(gè)企業(yè)之間的資金運(yùn)動(dòng)和金融借貸行為，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)，內(nèi)部資本市場(chǎng)資本配置活動(dòng)本身產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)較大。這是因?yàn)橐环矫嫫髽I(yè)在資金充足的時(shí)候可能存在過(guò)度投資等問(wèn)題，另一方面，企業(yè)資本有限，而企業(yè)內(nèi)部存在雙層等問(wèn)題，造成資金在各個(gè)企業(yè)之間的分配不均。由于企業(yè)集團(tuán)之間與金融機(jī)構(gòu)資本配置產(chǎn)生的金融風(fēng)險(xiǎn)有著類似的特性，操作風(fēng)險(xiǎn)已不再是銀行、證券等金融機(jī)構(gòu)的特有問(wèn)題，集團(tuán)公司資金運(yùn)營(yíng)的操作風(fēng)險(xiǎn)也日益顯現(xiàn)。而理論與實(shí)務(wù)界大多關(guān)注商業(yè)銀行、證券公司等外部金融機(jī)構(gòu)的操作風(fēng)險(xiǎn)，而忽略了對(duì)類似于外部金融機(jī)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)資金管理和安全預(yù)警體系的理論與實(shí)踐研究，因此，集團(tuán)企業(yè)資金運(yùn)營(yíng)操作的風(fēng)險(xiǎn)更缺少監(jiān)管，更加隱蔽，風(fēng)險(xiǎn)更大，對(duì)企業(yè)的危害更大。

3.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)有效性較高

相對(duì)于如股票市場(chǎng)、商業(yè)銀行等外部資本市場(chǎng)，內(nèi)部資本市場(chǎng)具有較明顯的優(yōu)勢(shì)，這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）信息不對(duì)稱程度較低，集團(tuán)總部掌握著各個(gè)企業(yè)的資料和信息，可以更好地對(duì)集團(tuán)的資金進(jìn)行分配，使資金在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行更好地流通并創(chuàng)造價(jià)值；（2）監(jiān)督更有效，集團(tuán)總部匯總著各個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息，并設(shè)立監(jiān)管部門對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資金進(jìn)行審查；（3）集團(tuán)之間競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制較好，集團(tuán)實(shí)行優(yōu)勝劣汰，各個(gè)部門之間進(jìn)行公平的競(jìng)爭(zhēng)，可以使資金應(yīng)用到最有效的企業(yè)，提高集團(tuán)的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力；（4）緩解融資約束，相比股票市場(chǎng)對(duì)上市企業(yè)條件要求較高且監(jiān)管較嚴(yán)格，銀行等金融機(jī)構(gòu)的貸款利率較高，企業(yè)集團(tuán)可以靈活應(yīng)用內(nèi)部資本市場(chǎng)和外部資本市場(chǎng)兩個(gè)渠道進(jìn)行相關(guān)項(xiàng)目融資，更大程度地緩解了融資約束。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題

從前文可知，企業(yè)集團(tuán)相比外部資本市場(chǎng)具有更大地優(yōu)勢(shì)，理應(yīng)成為推動(dòng)我國(guó)企業(yè)發(fā)展的所有制形式，成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱和進(jìn)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的核心力量。然而，與國(guó)外成熟資本市場(chǎng)相比，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)仍有很多不完善和不合理的地方，在資金集中管理上的問(wèn)題尤其突出，資金短缺問(wèn)題成為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展瓶頸，極大地降低了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的有效性。因此強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資金管理是一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。

1.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中度不高

由于經(jīng)濟(jì)體制的不同，我國(guó)國(guó)有等大中型集團(tuán)企業(yè)，受各種利益關(guān)系的制約，與國(guó)外集團(tuán)企業(yè)資金集中度差距很大，國(guó)外企業(yè)集團(tuán)能達(dá)到子公司的資金賬戶全部清零的程度，而我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)更多地是受各方面客觀或主觀方面限制，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到資金真正集中的要求。其結(jié)果就是集團(tuán)內(nèi)部公司各自為政，均考慮自身的利益最大化，沒有從團(tuán)隊(duì)的角度考慮全局，外部受上游客戶資金監(jiān)管制約，必然會(huì)削弱集團(tuán)的資金利用有效性。

2.企業(yè)集團(tuán)之間存在財(cái)務(wù)信息失真

一方面，由于企業(yè)集團(tuán)子公司分別在不同的地區(qū)，而企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化程度較差，時(shí)間和空間上的距離使得信息傳遞不及時(shí)，集團(tuán)和子公司之間的信息不對(duì)稱程度較大。另一方面，受子公司利益最大化的驅(qū)動(dòng)，子公司出于私利會(huì)私自截留信息、延遲上報(bào)信息，甚至出現(xiàn)虛報(bào)或謊報(bào)信息，使得集團(tuán)公司掌握的信息失真，掩蓋了集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)資金的真實(shí)使用情況。其結(jié)果可能會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司的決策失誤，加劇集團(tuán)內(nèi)部資金的無(wú)序配置，造成資源浪費(fèi)，甚至給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)毀滅性的打擊。

3.集團(tuán)企業(yè)之間資本配置不合理

資金集中度不高，企業(yè)集團(tuán)之間存在著財(cái)務(wù)失真，使得集團(tuán)企業(yè)之間的資本配置不合理，造成了一些企業(yè)的資本浪費(fèi)，而另一些企業(yè)資本短缺。盡管企業(yè)集團(tuán)有自己的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，但是監(jiān)督職能沒有得到全部發(fā)揮，由于內(nèi)部控制存在缺陷，獲取全部真實(shí)財(cái)務(wù)信息和資金使用情況的能力和措施不到位，集團(tuán)沒有對(duì)企業(yè)之間的資本進(jìn)行合理配置；子公司更注重自身利益的發(fā)展，經(jīng)常存在賬外循環(huán)的現(xiàn)象，這種逃避母公司或集團(tuán)總部監(jiān)控的現(xiàn)象使企業(yè)集團(tuán)深深陷入資金控制的困境。

三、企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)

為了創(chuàng)建一個(gè)高效、安全的資金管理平臺(tái)，企業(yè)集團(tuán)必須建立嚴(yán)格的資金管理內(nèi)部控制規(guī)范，對(duì)下屬公司進(jìn)行嚴(yán)格的資金控制與管理，使資金在集團(tuán)內(nèi)部更好地流通，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)如圖1所示：

1.建立集團(tuán)資金管理內(nèi)部控制中心

企業(yè)集團(tuán)的資金管理需要統(tǒng)一控制、統(tǒng)一調(diào)配，這就要求我們?cè)O(shè)立企業(yè)集團(tuán)的資金管理內(nèi)部控制中心，更好地收集集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的會(huì)計(jì)信息，將企業(yè)資金進(jìn)行歸集，統(tǒng)一利用。資金管理內(nèi)部控制中心的設(shè)立，資金池的形成，使企業(yè)發(fā)展依賴銀行貸款的程度降低，同時(shí)企業(yè)規(guī)模資金在銀行的沉淀也提高了企業(yè)在銀行競(jìng)爭(zhēng)中的地位。集團(tuán)資金管理內(nèi)部控制中心起到協(xié)調(diào)中心的作用，運(yùn)用內(nèi)部控制的流程管理和傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)警理論相結(jié)合確定集團(tuán)內(nèi)部資金管理的變化，并發(fā)出監(jiān)控信號(hào)，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金變化情況進(jìn)行識(shí)別、監(jiān)控、預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)。

2.加強(qiáng)集團(tuán)資金控制和管理

企業(yè)集團(tuán)資金管理應(yīng)當(dāng)適度集中、統(tǒng)一，做到動(dòng)態(tài)平衡、協(xié)調(diào)有度。適度的資金控制可以避免集團(tuán)企業(yè)之間的資本配置不合理，有利于集團(tuán)總部對(duì)資金的調(diào)配，提高資金管理和運(yùn)用的安全性，并形成良好的內(nèi)部資本市場(chǎng)，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)之間的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。集團(tuán)總部必須站在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略利益角度上制定合理的資金管理和控制規(guī)劃，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的籌資、投資進(jìn)行科學(xué)合理的安排。

3.建立集團(tuán)資金管理評(píng)析和反饋優(yōu)化機(jī)制

良好的管理績(jī)效需要及時(shí)的反饋和優(yōu)化機(jī)制的配合，因此必須應(yīng)用現(xiàn)代科技手段和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)建立資金管理評(píng)析和反饋優(yōu)化機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)要不斷地推進(jìn)信息化建設(shè)，建立高效的資金管理信息系統(tǒng)，借助財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)緊密聯(lián)系在一起，并對(duì)資金實(shí)行實(shí)時(shí)監(jiān)督控制，對(duì)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的資金管理水平進(jìn)行評(píng)析，找出其存在的缺陷，防范企業(yè)資金管理重大風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，并對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金管理運(yùn)行情況進(jìn)行及時(shí)地反饋，使集團(tuán)總部可以根據(jù)各子公司的資金管理情況進(jìn)行實(shí)時(shí)優(yōu)化。從而有利于集團(tuán)內(nèi)部充分調(diào)配資源，提高資源整合優(yōu)勢(shì)。

圖1 企業(yè)集團(tuán)資金內(nèi)部控制流程圖

四、結(jié)論

綜上所述，資金管理是企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素，如何強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資金管理并實(shí)現(xiàn)資金安全有效使用是集團(tuán)資金管理的核心任務(wù)。我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)建設(shè)還處于探索階段，實(shí)行內(nèi)部資本市場(chǎng)起步晚，企業(yè)集團(tuán)資金管理存在很多的問(wèn)題，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)的有效性運(yùn)行受到很多因素的影響。企業(yè)集團(tuán)要盡快建立合理的內(nèi)部控制制度，實(shí)現(xiàn)資金完全集中管理，做到集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息透明，由集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)度資金、集中結(jié)算資金，合理分配資金，最大化資金使用效率，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化服務(wù)。

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