公務(wù)員期刊網(wǎng) 精選范文 海外市場開拓案例范文

海外市場開拓案例精選(九篇)

前言:一篇好文章的誕生,需要你不斷地搜集資料、整理思路,本站小編為你收集了豐富的海外市場開拓案例主題范文,僅供參考,歡迎閱讀并收藏。

海外市場開拓案例

第1篇:海外市場開拓案例范文

“銷量、銷量、還是銷量!”

這是上汽依維柯紅巖商用車有限公司(以下簡稱“上依紅”)銷售事業(yè)部總經(jīng)理曹宗強在上依紅2013年營銷商務(wù)年會上發(fā)出的口號。這位全面擔綱銷售工作不到一年的上依紅“少壯派”,2012年一接手就遇到了重卡行業(yè)幾年來的最低谷,面對未來的壓力,提升銷量無疑成為他第一要務(wù)。

的確,作為國內(nèi)重卡第二陣營的企業(yè),如果沒有一定的市場保有量,其他的一切似乎都無從談起。因此,對于上依紅來說,2013年完成3萬輛的銷售目標成為最主要的任務(wù),在曹宗強看來,銷售事業(yè)部所有人員的考核也將完全體現(xiàn)為銷量。

而在上依紅總經(jīng)理熊偉銘看來,要實現(xiàn)這一切甚至更長遠的目標,差異化戰(zhàn)略將成為擁有“中中外”合資模式的上依紅制勝的法寶。

2012“重整計劃”

一般情況下,重卡行業(yè)的銷售旺季在每年春節(jié)過后的三四月份,這個季節(jié)的銷量基本上能決定一年的形勢,而在重卡市場整體需求低迷的形勢下,大多數(shù)企業(yè)并沒有在2012年的銷售旺季出現(xiàn)明顯的大幅提升,這也是導(dǎo)致國內(nèi)全年重卡銷量大幅下滑28%的因素之一。

“2012年市場形勢下滑,紅巖‘受傷’也挺重,從去年三四月份就看出來了,那時起就覺得年度目標很難完成了?!鄙弦兰t總經(jīng)理熊偉銘說。

熊偉銘認為,在市場低迷的時候上依紅需要把各條線重新理清思路,進行深度調(diào)整。無疑,在市場長期低迷的情況下,上依紅同東風、解放、中國重汽等處于第一陣營的企業(yè)相比,其抗沖擊能力相差很大,那么如何提高抗風險能力?

于是,從2012年4月份開始,一項名為“重整計劃”的系統(tǒng)工程開始在上依紅實施。這個計劃涉及了公司上下的各個業(yè)務(wù)單元,包括管理改革、產(chǎn)品升級、網(wǎng)絡(luò)梳理、服務(wù)提升、訂單管理、品牌傳播等等。在營銷改革方面,上依紅以銷量為核心,成立了公路車業(yè)務(wù)部、工程車業(yè)務(wù)部、專用車&大客戶業(yè)務(wù)部三大業(yè)務(wù)部門,并實行了網(wǎng)絡(luò)差異化授權(quán),通過分品系銷售和獨家買斷的辦法,確保上依紅的每個產(chǎn)品均有經(jīng)銷商有信心及愿意銷售,上依紅意圖打造重卡行業(yè)“最具盈利經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)”品牌。

杰獅是上依紅一直以來引以為傲的產(chǎn)品,這是三個合資方“合體”的結(jié)晶,盡管其價格在市場上比同類產(chǎn)品價格高出數(shù)萬元,但還是贏得了不少客戶的青睞。熊偉銘告訴《汽車觀察》雜志記者,凡是購買杰獅的用戶,一般回頭率都很高。

但是面對市場銷量和占有率的表現(xiàn),上依紅也在思考:雖然杰獅是一款出色的產(chǎn)品,但跟東風天龍和解放J6相比,為什么杰獅銷量還是很低?上依紅還有哪些地方做得不到位?

后來,經(jīng)過調(diào)查和分析,上依紅發(fā)現(xiàn)了自己的薄弱環(huán)節(jié),那就是盡管杰獅新產(chǎn)品平臺很好,但是從這個新平臺上衍生出去的變形產(chǎn)品不多,或者說市場變化時需要上依紅做出變化,但在這一過程中,上依紅變得不夠準和快,從而失去了不少的市場機會。

在此情況下,熊偉銘倡議成立了“商品車改進委員會”,擴大了信息來源,意在及時把握市場需求信息,快速、有效地反應(yīng)到商品車的改進上來。據(jù)熊偉銘介紹,該委員會包括經(jīng)銷商、服務(wù)商、駐外機構(gòu)和總部市場調(diào)研人員等,技術(shù)中心、平臺管理部、市場部一般每周二是召開商改委員會的例會,此外每月還要召開大會,公司的高級管理層也都要參會,使得公司上下都能及時掌握市場信息并做出反應(yīng)。

此外,上依紅還對經(jīng)銷商進行了扶持和淘汰,據(jù)悉目前上依紅的一級經(jīng)銷商達到了257家,比2011年增加了27家,并主動淘汰了33家“休眠”的經(jīng)銷商,以增加網(wǎng)絡(luò)的營銷質(zhì)量。

堅持差異化戰(zhàn)略

在上依紅推出杰獅后,曾不斷有用戶反映,希望能把配裝的上汽菲亞特紅巖動力的Cursor發(fā)動機換成濰柴發(fā)動機,再配上杰獅的歐洲范的駕駛室,這樣可以降低車的價格,節(jié)省成本,可謂兩全其美。

事實上,在上依紅內(nèi)部也有不少人認為可以這樣做,當時曹宗強也覺得這一辦法可行,這畢竟對提升銷量有好處。但是,這一提議遭到了熊偉銘的反對,他認為,這不利于上依紅差異化的既定戰(zhàn)略,如果杰獅裝上了濰柴的發(fā)動機的話,就與國內(nèi)其他產(chǎn)品沒有差別了。

熊偉銘解釋說,他們曾經(jīng)做過調(diào)研,用戶最關(guān)注牽引車的性能中,排在前兩項的是發(fā)動機的可靠性、油耗,第三項才與發(fā)動機沒有關(guān)系,所以發(fā)動機是最重要的。而Cursor發(fā)動機在可靠性和油耗方面都是非常出色的,而上依紅就是要通過杰獅把Cursor發(fā)動機的亮點推出來。目前配裝Cursor發(fā)動機的杰獅遇到的問題不是發(fā)動機的問題,關(guān)鍵是用戶不太了解這個高科技的發(fā)動機維修服務(wù)網(wǎng)點是否夠多,服務(wù)是否跟得上?!拔覀儸F(xiàn)在只能是細心耕耘這個市場,通過兩三年的時間,口碑傳播出去之后,大家接受之后市場自然會好起來?!毙軅ャ懻f。

據(jù)曹宗強講,他后來還是理解了熊的用意,堅定使用Cursor發(fā)動機,走差異化道路。實際上,走差異化已經(jīng)在市場上有了成功案例,例如江蘇紅巖科技有限公司在當?shù)貓猿肿弋a(chǎn)品差異化的道路,在2012年市場一直下滑的情況下,盡管杰獅價格高于同類產(chǎn)品2萬~3萬元,但其業(yè)績卻一直在增長。

事實上,走差異化路線是上依紅的既定戰(zhàn)略。熊偉銘的前任、曾擔任上依紅總經(jīng)理的陽樹毅曾經(jīng)說,在他到上依紅上任之前,上海汽車總裁陳虹曾經(jīng)交給他一項重要任務(wù),就是為上依紅打造差異化競爭力,這包括:“中中外”合作模式的差異化、同步歐洲的技術(shù)路線差異化、引入歐洲先進管理經(jīng)驗的生產(chǎn)組織差異化以及從市場到研發(fā)再到生產(chǎn)系統(tǒng)高效聯(lián)動機制的營銷模式的差異化。

目前來看,上依紅差異化戰(zhàn)略的實施主要是靠產(chǎn)品差異化。到2012年底,熊偉銘擔任上依紅總經(jīng)理已經(jīng)三年時間。在他看來,從合資公司成立以后到2009年是企業(yè)的磨合期,2009年以后是集中推出新產(chǎn)品,目前已有杰獅、新(老)金剛、LNG車、寬體自卸車等。

在產(chǎn)品差異化打造上,上依紅充分利用了母公司依維柯的資源。因為依維柯作為歐洲一家老牌的商用車全系列產(chǎn)品制造企業(yè),對產(chǎn)品有很多獨特的研究,積聚了很多人才。不過這些技術(shù)直接拿到中國來是不行的,必須與中國國情結(jié)合起來使用。

熊偉銘舉了個例子,由于中國用戶對卡車底盤的抗超載、抗抗惡劣工況的要求很高,原汁原味的歐洲底盤肯定不適合國情,因此,在開發(fā)杰獅時,上依紅使用中國的懸架和懸置和動力總成,但駕駛室由于是按照歐洲標準做的,所以直接拿過來用,后來又配上了菲亞特的動力,后來推出的搭載最大可達560馬力的Cursor13升發(fā)動機的杰獅重卡產(chǎn)品也獲得好評。

因此,上依紅與依維柯技術(shù)方面的合作是“以我為主”,依據(jù)對中國市場的了解向依維柯提單項技術(shù)的要求。

“依維柯現(xiàn)在與紅巖形成了習慣,雙方會定期互派人員往來,他們會給紅巖提供新的技術(shù)信息,互通有無。歐洲在整車的電子化、車聯(lián)網(wǎng)、主被動安全方面等處于領(lǐng)先水平,因此這也成為上依紅的技術(shù)儲備?!毙軅ャ懻f。

另外,上依紅也開始關(guān)注“賣車前的事情”,尋求全生命周期的物流解決方案,改變了簡單地把一臺車賣出去就OK的思維,而是先要去了解客戶,掌握客戶的差異化需求之后再去賣車。據(jù)介紹,曾有一家公司2012年下半年與上依紅簽署了合作協(xié)議,組建了物流公司,主要運輸煙草、藥品等高端產(chǎn)品,同時這家公司自己還在開發(fā)掛車,因為該公司是從生產(chǎn)電解鋁轉(zhuǎn)型到做下游產(chǎn)品的,所以他們開始生產(chǎn)鋁合金的掛車。在做掛車之前,這家公司曾經(jīng)買了各個廠家的車做了試驗,提出了很多問題,比如鞍座太低,貨柜與駕駛室的間距太小,形成不了空氣漩渦導(dǎo)致風阻低等等,上依紅在與這家公司簽約之前提前了解到這種需求,開始量身定做產(chǎn)品,獲得了客戶的認可。

對于曹宗強來說,他要做的就是打造營銷網(wǎng)絡(luò)的差異化,熊偉銘已經(jīng)為他提出了目標,就是“打造一個贏利最好的銷售網(wǎng)絡(luò)”。他認為,行業(yè)在上行的時候資源最重要,下行的時候差異化最重要,如何獲取有效訂單就成為主要任務(wù)。

保險業(yè)有句話,“客戶的辦公桌就是銷售人員的辦公桌”。從2012年的重整計劃開始,曹宗強就借鑒了保險業(yè)的這種做法,他們實行了一項“‘紅巖一家人’網(wǎng)絡(luò)培育計劃”,選擇了80家左右的經(jīng)銷商,一對一派人過去進行扶持和培育。與過去相比,這一舉措轉(zhuǎn)變了駐外人員的工作模式,與經(jīng)銷商“同吃同住同勞動”,實現(xiàn)零距離辦公,駐店幫助經(jīng)銷商分析市場、合理下單,由原來的巡視、管理變?yōu)榻?jīng)銷行為的參與者,直接接觸市場,了解市場一手信息,所以他們既是駐店代表,優(yōu)勢經(jīng)銷商的參謀?!拔覀冇媱澙靡荒甑臅r間,把客戶管理、現(xiàn)場管理、行銷管理進行培育,達到一定的要求,起到帶頭作用,扶持周邊,幫助經(jīng)銷商銷售做好參謀?!?/p>

2013出口發(fā)力

已開始嘗到“借船出海”甜頭的上依紅2013年商務(wù)年會上,出口成為其提振信心的一大亮點。

在2012年12月18日的商務(wù)大會上,熊偉銘與依維柯公司Tomasso簽署了2013年出口阿爾及利亞2000輛紅巖重卡供貨意向協(xié)議,這意味著還沒進入到2013年,上依紅已經(jīng)手握2000輛訂單。同時,熊偉銘還分別與四川新筑通工專用車有限公司、中地海外漢盛(北京)貿(mào)易有限責任公司簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議,為公司專用車市場開拓、海外市場開拓奠定了堅實的基礎(chǔ)。

無疑,與依維柯公司Tomasso的出口合作,正是上依紅借助依維柯全球銷售網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)出口戰(zhàn)略的落地之舉,這也是其中中外合資模式優(yōu)勢所在,這一做法也正隨著重卡領(lǐng)域中外合資潮的再次興起而成為常態(tài)。

實際上,與國內(nèi)重卡市場的低迷不同,這兩年國內(nèi)很多經(jīng)銷商賣車不賺錢,但做海外市場的經(jīng)銷商收益卻很好,單車利潤屢創(chuàng)新高。

據(jù)熊偉銘介紹說,在中國出口的車中,出口比重高的企業(yè)是以自卸產(chǎn)品為主,這也是中國重汽、陜汽、北奔等出口比較好的原因。因為中國的自卸車抗超載、抗惡劣工況能力突出,很受國外客戶歡迎。而上依紅也是以自卸車為主,因此在2012年全年出口量達2000輛,同比增長600%。

隨著海外出口業(yè)務(wù)的吃香,不用廠家動員和投入,經(jīng)銷商已經(jīng)自己投資開始布局海外。據(jù)介紹,2012年,已經(jīng)有多家紅巖經(jīng)銷商在海外投資建店,如江蘇紅巖科技已在埃塞俄比亞、尼日利亞、蘇丹建設(shè)銷售服務(wù)一體店,在吉布提設(shè)立了KD組裝廠;中地海外在迪拜、尼日利亞設(shè)立了分公司;重慶上汽在緬甸建立了銷售服務(wù)一體店,在老撾合資建立4S店。這些經(jīng)銷商在海外的開疆拓土,為紅巖車的出口創(chuàng)造了良好條件。

根據(jù)上依紅的規(guī)劃,2013年計劃實現(xiàn)出口4900輛,占其全年3萬輛銷量目標的16%,而這一出口量也比去年的實際出口量增長了145%,熊偉銘告訴《汽車觀察》雜志記者,之所以訂這樣的目標,一方面是與依維柯合作的深度在加大,方式也在多樣化,2012年依維柯已經(jīng)幫上依紅實現(xiàn)了出口,就是把質(zhì)量按照依維柯體系制造的高端的杰獅換成依維柯的商標進行出口;2013年上依紅也正在為依維柯開發(fā)專門用于出口市場的產(chǎn)品,例如一是加了一個ECE的認證,一是加了方向盤右置。另外,國內(nèi)市場低迷,很多經(jīng)銷商賣車不賺錢,但做海外市場的經(jīng)銷商收益很好,單車利潤創(chuàng)新高。

第2篇:海外市場開拓案例范文

關(guān)鍵詞:豐田汽車 顧客中心 市場細分 本土化 品牌形象

金融危機下,國際市場的把握成為一個新的危機公關(guān)課題,以豐田公司為例,其在美國、歐洲和中國市場的營銷戰(zhàn)略和市場開拓立足本土顧客的需求,秉承了有序性、傳承性、價格戰(zhàn)略和技術(shù)創(chuàng)新等營銷方式,使其應(yīng)對金融危機能有相對穩(wěn)定的發(fā)展。

一、目標市場競逐中獲得高市場占有率的汽車公司

――豐田汽車公司案例剖析

(一)從日本本土向全球的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

豐田在日益競爭激烈的日本市場上轉(zhuǎn)移視線到全球市場。自從1980年代豐田大舉開發(fā)美國市場之后,目前,豐田公司對于日本之外的全球市場銷售量已經(jīng)達到了總銷售量的75%左右。日本愛知世博會前夕,豐田汽車公司表示,公司2005年全球銷量為718萬輛,其中在日本本土的銷售預(yù)計只有180萬輛,在海外銷售538萬輛,占該年度計劃總銷量的74.9%。

由于日本本土市場已經(jīng)成為最為激烈的角逐地,用海外市場上的利潤來“反哺”本土市場,投入資金開發(fā)新車型已經(jīng)成為日本汽車行業(yè)的一個趨勢。豐田在北美、西歐和中國的市場開拓戰(zhàn)略就成為獲取利潤、穩(wěn)步發(fā)展的關(guān)鍵。

受美國次貸危機的沖擊,世界諸多市場都面臨各種不同的挑戰(zhàn),尤其是原油交易價格的波動,給汽車行業(yè)帶來了巨大的損失。對日本汽車來說,他們雖然可以在歐美市場取得一定的市場優(yōu)勢,但很難避開經(jīng)濟環(huán)境的影響。根據(jù)豐田公布的信息,2008年上半年,豐田汽車在北美、西歐和日本本土的銷售數(shù)字均已經(jīng)出現(xiàn)了下滑,1~6月份銷量與2007年同期相比下降7%至61萬輛。在北美市場,豐田的新車銷量為124萬輛,比上年同期下滑7%。受北美、歐洲市場銷售下滑的影響,根據(jù)豐田最新的財報消息,這家日本汽車制造商的營運利潤也破天荒的出現(xiàn)了下滑,營運利潤4125.9億日元,比2007年同期的營運利潤下滑 高達39%。這也是豐田汽車九年來第一次營運利潤下降。

在這種形式下,豐田如何應(yīng)對次貸危機造成的市場沖擊?本文將從美國、歐洲、中國三大市場的營銷戰(zhàn)略著手,探索豐田的市場開拓理路。

(二)三大市場戰(zhàn)略比較分析

1、進入美國市場:設(shè)計出滿足美國顧客需求的美式日制小轎車

關(guān)鍵詞:市場空隙與技術(shù)創(chuàng)新

在60年代以前,MIJ(日本制造)往往是“質(zhì)次價低”的代名詞。豐田在美國市場的開拓歷程也是頗為曲折的。此間首次進軍美國市場的豐田車,同樣難逃厄運。豐田人不得不臥薪嘗膽,重新制定市場策略,投入大量人力和資金,有組織地搜集市場信息,在市場分析的基礎(chǔ)上,去捕捉市場營銷機會,選準目標市場。

豐田針對美國市場特點制定了具體的營銷策略――尋找市場空隙。要進入幾乎是通用、福特獨霸的美國汽車市場,對初出茅廬的豐田公司來說,無異于以卵擊石。但通過調(diào)查,豐田發(fā)現(xiàn)美國的汽車市場并非鐵板一塊,隨著經(jīng)濟的發(fā)展和國民生活水平的提高,美國人的消費觀念、消費方式正在發(fā)生變化,那種把汽車視為地位象征的傳統(tǒng)觀念在逐漸削弱,汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經(jīng)濟性、便利性;符合大眾利益要求,較低的購置費用、耗油少、耐用和維修方便;隨著交通擁擠日趨惡化,要求提供??糠奖悖D(zhuǎn)彎靈活的小車型。美國一些大公司卻無視這些信號,繼續(xù)大批量生產(chǎn)大型豪華車,完全被忽視的顧客需求給豐田轎車的侵入提供了可乘之機。

豐田定位于美國小型車市場,但該市場也并非沒有對手的賽場,德國大眾公司的小型車就很暢銷。豐田雇用美國的調(diào)查公司對大眾汽車的用戶進行了詳盡的調(diào)查,充分掌握了對手的優(yōu)劣,除了車型滿足消 費者需求之外,其高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國人對外國車維修困難的疑慮;暖氣設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對大眾車的抱怨。對手的空子就是自己的機會,對手的缺點就是自己的目標。在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上,豐田公司精確地勾畫出一個按人口統(tǒng)計和心理因素劃分的目標市場,設(shè)計出滿足美國顧客需求的美式日制小轎車。例如,在這一時期風行的花冠車(CORNA),以其外型小巧、經(jīng)濟實惠、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢終于敲開了美國市場的大門,步入成功之路。

2、歐洲市場:09年在歐洲推出iQ-inspired微型車

關(guān)鍵詞:本土化設(shè)計

從日系車越來越壯大的歐洲本土化品牌上面,我們已經(jīng)充分意識到品牌自身打破固定疆界的能力。依照這種品牌特征性所建立起的模式,既可以獨樹一幟的進行遞進式發(fā)展、又能更大程度的結(jié)合原有設(shè)計,自然就會形成較完善的設(shè)計效果。從某種意義上來講,它更應(yīng)該是“青出于藍”的設(shè)計產(chǎn)物。

針對歐洲市場的多變性和靈活性,豐田通過本土化設(shè)計不斷推陳出新,制造歐洲市場需求。列舉豐田IQ和奔馳SMART兩款概念車小車型比較如下:IQ搭載新開發(fā)的新款1.0升汽油發(fā)動機,這款發(fā)動機將可以達到歐洲五號排放標準同時實現(xiàn)低油耗,在動力上明顯強過了奔馳SMART那臺0.7L過于經(jīng)濟的發(fā)動機。再比較車身尺寸和實用性,豐田IQ除了外形同樣時尚的同時,在軸距和尺寸上都要略大于SMART。

這輛于2009年全面投放歐洲市場的IQ車車身尺寸相比豐田目前最小的Aygo車型還短了42.5mm,比豐田雅力士也短了77mm。但通過豐田出色的空間設(shè)計,仍然為iQ概念車制造了“3+1”式的座椅布置,可以乘坐三名成人和一名兒童。為了充分利用空間,其雙排座椅的第二排僅設(shè)置了一個成人座位。前排設(shè)置的三個座位中,中間的座位可以乘坐一名兒童,并且可以在不用的時候進行拆卸。在這一點上也注定了豐田IQ將比奔馳SMART更加實用,更重要的是由此可以增加兩個備用座位來提升日常使用的方便性。

該車的問世也進一步加強了豐田致力于通過改變車子的設(shè)計而降低排放的意向,從而吸引了歐洲汽車顧客的眼球。這種做法就是以設(shè)計取勝,塑造品牌定位的策略。以IQ為標志的多款針對城市公路而設(shè)計的新款車型已經(jīng)是豐田穩(wěn)固歐洲市場的王牌戰(zhàn)略。

3、打入中國市場:“三級跳”的發(fā)展戰(zhàn)略

關(guān)鍵詞:步步為營,樹立品牌認同感

前面提到了美國和歐洲市場的開拓,分別采取了市場空隙、技術(shù)創(chuàng)新以及本土化設(shè)計塑造品牌定位等方式來達到營銷目的。進入中國市場的豐田又根據(jù)中國市場自身特點采取了分步走的戰(zhàn)略。中國汽車市場對于豐田的戰(zhàn)略意義,正如豐田副社長稻葉良所說:“對豐田而言,中國市場正變得和美國市場一樣重要?!?/p>

豐田前社長奧田碩為豐田在中國制定了“三級跳”的發(fā)展戰(zhàn)略,利用日本大發(fā)公司與天汽的技術(shù)合作,介入天汽(以天津為中心),建立自己的零部件生產(chǎn)體系,并建立營銷服務(wù)系統(tǒng),與天汽合資,拿到轎車項目。以天汽為跳板,伺機謀求更強大的合作伙伴(或?qū)崿F(xiàn)獨資),與一汽和廣汽合作,在中國形成南北夾擊之勢,確立在中國市場的強勢地位,并完成自己全球化過程中的重要一步。豐田在過去兩年中,按照這一戰(zhàn)略思路加快推進,已在中國投資數(shù)十億元人民幣,最近更是決定增加投資500億日元(約5.79億美元),以擴大廣州豐田的產(chǎn)能。這些戰(zhàn)略性的大投入保證了豐田戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2002年進入中國市場的豐田,目前已是這個全球第二大汽車市場中發(fā)展最快的汽車廠商之一了。比較豐田與奔馳在中國市場的開拓戰(zhàn)略,豐田做法與奔馳截然相反。它規(guī)避了無序性推出新車型所帶來的風險,旗下的產(chǎn)品擁有很好的延續(xù)性和統(tǒng)一性,也沒有雜亂的品牌來混淆視聽。同屬豐田的產(chǎn)品,它們之間有著接近的品質(zhì)和文化,消費者即使選擇不同級別的豐田車,在風格上是接近的。這樣自然可以提升人們對這個品牌的認同感。當一位開過威馳的消費者換車時首先想到卡羅拉(參數(shù)配置 上市專題 )或者凱美瑞(參數(shù)配置 ),就足以說明普通消費者對于豐田品牌的認知。而事實上,這樣的案例是非常多的。

豐田這么做實際上是具有長遠戰(zhàn)略眼光的選擇,如果能夠堅持按照現(xiàn)在的模式運行下去,即使遇到危機,也可以挺過去。消費者心中的品牌形象一旦樹立,繼而進行的深入推廣就顯得舉重若輕了。

二、結(jié)合案例分析豐田的海外市場營銷理念與營銷策略:

――區(qū)域顧客需求為中心

以上,我們分別分析比較了豐田在美國、歐洲和中國三個區(qū)域市場的營銷戰(zhàn)略,雖然他們各自呈現(xiàn)了不同的特點:市場空隙與技術(shù)創(chuàng)新;本土化設(shè)計;步步為營,樹立品牌認同感,但究其根本都是源于一個理念――以顧客需求為導(dǎo)向。

可以看到,在美國市場上,豐田在60年代就找到了自己發(fā)展立足的市場空白區(qū)域,小型經(jīng)濟車,也為自己在該領(lǐng)域的技術(shù)深化開辟了疆域;在歐洲市場,豐田致力于開發(fā)新型概念車型,占據(jù)市場有利地形,同時也是對自己環(huán)保高科技的品牌的進一步確立;在中國市場,豐田依托著本地名牌企業(yè)順利進駐城市市場,由此樹立品牌形象。

無論是市場空白區(qū)還是市場潛在區(qū)域的深挖掘,或是市場競逐區(qū)域的品牌認同感初步建立,無不體現(xiàn)其立足顧客的發(fā)展性眼光。正是因為以此為出發(fā)點,才應(yīng)驗了市場營銷鼻祖菲利普?科特勒所說的:市場營銷已不再從那種古老的“勸說和推銷”角度去考慮,而是應(yīng)該從滿足顧客需要的新角度去考慮。這種市場以顧客為導(dǎo)向的意識推動了豐田的立足于發(fā)展。

建立在市場細分基礎(chǔ)上,豐田對各個區(qū)域市場加以針對性分析,并采用適用于各個區(qū)域的方式來尋找自己的盈利點。對顧客黑箱的深入分析是豐田做的很大一部分功課:

美國市場存在的顯在市場機會適合填補法,歐洲概念車的推行則是對前兆型市場機會的追隨行為,中國市場則屬于誘發(fā)型市場機會的所在地,因此采用步步為營的誘導(dǎo)法是謹慎而貼切的。

三、豐田經(jīng)驗總結(jié)及其啟示

根據(jù)權(quán)威調(diào)查機構(gòu)――美國汽車數(shù)據(jù)公司1月3日公布的統(tǒng)計數(shù)字,2006年豐田汽車在美國市場上的占有率從2005年的13.3%提升至15.4%,僅次于通用和福特,第一次位居第三。10年前,通用控制著美國1/3的市場,豐田只有8%。如今,通用的市場占有率降到了24%,而豐田迅速上升到15%,到2006年11月份,豐田產(chǎn)品已在美國市場上實現(xiàn)了連續(xù)18個月銷量增長。

在亞洲市場,豐田的汽車增長異常明顯。與2007年同期相比銷量增加了4萬輛至26.2萬輛(這是除日本之外的數(shù)字)。與日本和美國、歐洲等市場的銷量相比,亞洲地區(qū)的銷量并不是很大,但它的增長勢頭確實最快的。在中國,豐田用5年的時間取得了100萬輛的銷售量。這一增長速度與其他汽車公司相比具有明顯的優(yōu)勢。

雖然在目前次貸危機的影響下,豐田和其他汽車企業(yè)一樣面臨著銷售大幅下降的困境,但其抗壓能力也隨著企業(yè)理性發(fā)展進一步增強。

縱觀豐田的市場營銷,可以看到以顧客為中心的模式。用CRM模型(如下圖)來解讀更加直觀。CRM是一種手段,它的根本目的是通過不斷改善客戶關(guān)系、互動方式、資源調(diào)配、業(yè)務(wù)流程和自動化程度等,達到降低運營成本、提高企業(yè)銷售收入、客戶滿意 度和員工生產(chǎn)力。

豐田以追求最大贏利為最終目的,進行好客戶關(guān)系管理是達到上述目的的手段,從這個角度來講CRM應(yīng)用是立足企業(yè)利益的,同時方便了客戶、讓客戶滿意的雙贏系統(tǒng)。

采用靈活的市場營銷策略,從而達成客戶與企業(yè)雙贏的目的,是“以顧客為中心”營銷戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。豐田的例證給我們以更多啟發(fā),面對不同的顧客群體和區(qū)域市場特點,通過實地調(diào)研,指定具有針對性的營銷方式,會達到很好的收效。

參考文獻:

[1]寧俊主編.謀求市場空間[M].中國紡織出版社,2002年6月版

[2]王康.豐田汽車本土銷售衰退 日本汽車需“海外牛奶”[M].南方報業(yè)網(wǎng)―21世紀經(jīng)濟報道,2008-8-20

[3]豐田如何擠進美國市場[N].人民日報,2001年12月14日

[4]寧俊主編.謀求市場空間[M].中國紡織出版社,2002年6月版

[5]胡延新著.汽車王國的驕子――豐田[M].北京大學(xué)出版社,1997年版

[6]薛求知,劉子馨主編.《國際商務(wù)管理[M].復(fù)旦大學(xué)出版社,2007年8月版

[7]陳靜.本土化――國際營銷的新戰(zhàn)略[J].商場現(xiàn)代化,2008

[8]王海忠.“全球”本地化:國際營銷之迷[M].國際貿(mào)易問題,2001,第8期

第3篇:海外市場開拓案例范文

一、開展品牌評比認定活動,引導(dǎo)和帶動品牌建設(shè)

加強商務(wù)領(lǐng)域品牌評比認定活動的組織和管理;按照公開、公平、公正的原則,建立科學(xué)規(guī)范、突出商務(wù)特色、體現(xiàn)市場和消費者認同的品牌評比認定機制;加大已評定品牌的宣傳推廣力度,擴大覆蓋面和影響面,調(diào)動企業(yè)進行品牌經(jīng)營的積極性,推動社會各界力量關(guān)注、支持和參與品牌建設(shè)。

二、加大對品牌建設(shè)的資金支持力度

設(shè)立“品牌發(fā)展專項資金”,專項用于支持商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)品牌建設(shè)活動,組織企業(yè)參加自主品牌展覽、展示和推介,支持開展品牌宣傳推廣經(jīng)驗交流活動,支持品牌企業(yè)在國外注冊商標、申請專利、獲得國內(nèi)外相關(guān)認證及應(yīng)對知識產(chǎn)權(quán)糾紛。

支持和引導(dǎo)自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)提高自主研發(fā)和自主創(chuàng)新能力,不斷提高產(chǎn)品技術(shù)含量和附加值。在同等條件下,優(yōu)先安排自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)使用科技興貿(mào)資金、產(chǎn)品研究開發(fā)資助及技改貸款貼息等專項資金。

結(jié)合“走出去”戰(zhàn)略的實施,支持和引導(dǎo)自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)提高開拓國際市場和開發(fā)境外資源的能力,支持自主品牌企業(yè)在國外投資建立和擴大加工、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和售后服務(wù)體系。同等條件下,優(yōu)先安排自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)使用對外經(jīng)濟技術(shù)合作專項資金和境外經(jīng)濟貿(mào)易合作區(qū)發(fā)展資金。

三、支持品牌企業(yè)增強市場開拓能力

為品牌產(chǎn)品和企業(yè)提供更多的貿(mào)易機會。在政府采購和援外物資采購方面,同等條件下優(yōu)先考慮自主品牌產(chǎn)品;發(fā)揮國內(nèi)外貿(mào)易管理的積極作用,在進出口配額分配和特許經(jīng)營許可方面,在法律法規(guī)許可范圍內(nèi)優(yōu)先考慮自主品牌產(chǎn)品和企業(yè);發(fā)揮各種展銷會的積極作用,在商務(wù)部主辦的中國進出口商品交易會、中國國際日用消費品博覽會和中國中部投資貿(mào)易博覽會等全國性展覽會上,設(shè)立品牌專區(qū),并根據(jù)展會具體情況,為自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)優(yōu)先提供展示攤位。

推廣新型貿(mào)易方式,支持自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)拓展貿(mào)易渠道。大力發(fā)展品牌連鎖、專賣店、專業(yè)店等符合現(xiàn)代流通發(fā)展趨勢的新型流通組織形式,鼓勵自主品牌到“百城萬店無假貨”活動示范店和商務(wù)部冠名的金鼎百貨店中銷售;鼓勵流通企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)合作,實現(xiàn)服務(wù)品牌帶動產(chǎn)品品牌推廣、產(chǎn)品品牌促進服務(wù)品牌提升的良性互動發(fā)展。

四、積極推廣和宣傳自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)

通過組織和資助自主品牌企業(yè)參加國際知名展會,在重點出口市場定期舉辦出口名牌展,利用政府高訪、多雙邊機制進行重點推介等多種方式,改善自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)的出口環(huán)境,提升我國品牌在海外市場的知名度和影響力。

發(fā)揮商務(wù)公共信息服務(wù)體系提供信息服務(wù)的功能,及時與品牌建設(shè)活動有關(guān)的信息,向社會公眾介紹品牌建設(shè)扶持政策、宣傳推介自主品牌產(chǎn)品和企業(yè),擴大品牌消費,促進品牌發(fā)展。

發(fā)揮我駐外經(jīng)商機構(gòu)的積極作用,對駐在國產(chǎn)業(yè)和市場情況進行深入調(diào)研,為自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)提供信息支持,對其開拓駐在國市場提供指導(dǎo)和幫助,并利用各種場合和機會,積極向駐在國商界宣傳推介我國自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)。

五、切實做好自主品牌知識產(chǎn)權(quán)保護工作:

加強品牌保護的法制建設(shè);對自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)在國外注冊商標和申請專利提供指導(dǎo)和支持;建立知識產(chǎn)權(quán)糾紛應(yīng)對機制,指導(dǎo)自主品牌企業(yè)做好知識產(chǎn)權(quán)糾紛的預(yù)警、和應(yīng)訴工作;組織開展知識產(chǎn)權(quán)保護專項活動,重點打擊假冒侵權(quán)行為,不斷加大品牌保護的執(zhí)法力度。

六、加強品牌建設(shè)人才培養(yǎng)和理論研究

制定商務(wù)領(lǐng)域品牌建設(shè)人才培訓(xùn)計劃,從品牌政策、品牌理論、品牌案例分析等多個層面,加強商務(wù)系統(tǒng)主管人員和企業(yè)經(jīng)營人員的培訓(xùn),提高品牌意識,增強企業(yè)自主創(chuàng)新的緊迫感和主動性,為我國自主品牌建設(shè)提供人才支持。

深入系統(tǒng)地開展品牌建設(shè)理論研究,學(xué)習借鑒國內(nèi)外現(xiàn)有研究成果,總結(jié)推廣優(yōu)秀企業(yè)和行業(yè)開展品牌建設(shè)的實踐經(jīng)驗,探索建立順應(yīng)時代潮流、符合我國國情、滿足發(fā)展要求的品牌建設(shè)理論體系,為自主品牌建設(shè)活動提供理論指導(dǎo)。

七、推動完善促進品牌建設(shè)的金融政策

第4篇:海外市場開拓案例范文

經(jīng)過數(shù)年的海外深造,2003年躊躇滿志的高慶鋒學(xué)成回國。他將留學(xué)所學(xué)當做自己的原始資本,打算大干一場,但為了得到磨礪高慶鋒還是選擇進入了當時還未成熟的嘉樂市場部,負責海外市場開發(fā)。“當時,嘉樂一年可以做2000萬美元的生意,整體大概有2000名員工。別看市場部只有幾十個人,但他們都是嘉樂最重要的資本?!备邞c鋒回憶道。

可擺在他面前的第一道坎就是公司產(chǎn)能有限,又恰逢招工難,公司的生產(chǎn)完全跟不上訂單的需求,還談什么市場開拓?發(fā)現(xiàn)這個問題的高慶鋒第一時間有了擴產(chǎn)的想法,但是沒有新的大訂單,何談擴產(chǎn)的問題?兩個嚴峻的問題同時擺在高慶鋒的面前時,他也暗自下定決心,一定要開拓屬于自己的“大訂單”。

于是,他只身一人前往曾經(jīng)留學(xué)過的日本,尋找機會?!白∽畋阋说穆玫?,吃最便宜的拉面,過得比留學(xué)的時候還慘?!边@是高慶鋒對開拓日本市場的直接印象。好在作為創(chuàng)二代的他,有著創(chuàng)二代獨有的特點,學(xué)習能力非常強,主動學(xué)習的動力也很足。即使在那么大的工作壓力下,還能始終保持旺盛的動力。經(jīng)過三年的歷練,最終功夫不負有心人,世界第一大服裝品牌――優(yōu)衣庫,被他拿下了。

有了優(yōu)衣庫的成功案例,無疑為這個年輕人增添了不少信心,之后,他又一鼓足氣成功地與日本無印良品、伊藤忠、洋華堂等客戶達成合作意向,為公司生產(chǎn)立下汗馬功勞。

堅定信心,投資海外

“上海作為中國的金融和商業(yè)中心,在改革開放的過程中,對于外貿(mào)企業(yè)有著很大的優(yōu)勢。但是對于一家生產(chǎn)服裝面料和成衣的勞動密集型、生產(chǎn)型外貿(mào)企業(yè)來說,人工成本和用工荒,也是不可避免的難題?!比缃褚咽羌螛房偨?jīng)理的高慶鋒分析道,“企業(yè)要提高競爭力,做到進一步發(fā)展,就必須走出去?!?/p>

為了實行勞動密集型企業(yè)異地生產(chǎn),調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu),高慶鋒時刻沒有放松,不停地充電,在2007年開始了EMBA的求學(xué)之路,而后又馬不停蹄地學(xué)以致用。終于2008年,他憑借當?shù)卣拇罅ε浜?,成功在安徽宣城投資1.5億,建成了4000工人的成衣工廠,彌補了產(chǎn)能不足帶來的限制。

同年,高慶鋒又把目光聚焦到舉世矚目的2010年上海世博會,力爭成為“2010年世博會特許生產(chǎn)商”。為此,他抽調(diào)精兵強將組建“世博”特許生產(chǎn)商工作班子,并親自主持,制定周密的工作計劃,落實相應(yīng)的時間節(jié)點,提供各項技術(shù)保證,經(jīng)過半年多時間的攻關(guān),終于拿到了生產(chǎn)資格證,成為“2010年世博會特許生產(chǎn)商”。

為了贏得更大的市場,高慶鋒在日本成立了東京嘉樂株式會社,聘請日本設(shè)計、研發(fā)團隊從事服裝的設(shè)計、推廣,使公司由純粹的OEM工廠提升為帶有面料推薦、款式推薦的ODM公司,提高了產(chǎn)品的附加值,增強了競爭能力,擴大了在日本市場上的影響,為公司成功轉(zhuǎn)型夯實基礎(chǔ)。

但他似乎并不滿足于此。2010年高慶鋒又主持了東南亞市場的調(diào)研工作,次年,嘉樂在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上,在高慶鋒的領(lǐng)導(dǎo)之下,開始在當年為我國外交奠定偉大基礎(chǔ)的福地――印度尼西亞萬隆,投資興辦服裝廠,當年投入,當年收益。經(jīng)過兩年的實踐摸索,高慶鋒敏銳的感覺到商機無限。2014年利用印尼當?shù)貓F隊,投資8000萬美元,選址鄭和下西洋的登陸地三寶壟市建立了一個從研發(fā)、織造、印染再到成衣的全產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)基地,高慶鋒完成了他在印度尼西亞的布局。今年,高慶鋒還與上海紡織服裝協(xié)會“抱團尋商”,在緬甸共同組建了占地2000多畝的海外服裝工業(yè)園區(qū),為嘉樂日后在東南亞多國戰(zhàn)略布局奠定了扎實的基礎(chǔ)。

守業(yè)絕招,技術(shù)為王

盡管嘉樂發(fā)展至今,并不愁沒有訂單,但是作為勞動密集型的企業(yè),高慶鋒認為要提高企業(yè)的核心競爭力,就必須把企業(yè)的價值鏈前移。

為此,他帶領(lǐng)公司管理人員加大科技投入和研發(fā)的力度,近年來投入上億元,從國外引進了世界一流的技術(shù)設(shè)備,對染整、織造等部門進行了大規(guī)模技術(shù)革新和改造。健全針織面料開發(fā)和檢測實驗室,加大了對安徽和印尼工廠的生產(chǎn)再投入,為生產(chǎn)國際一流的針織面料做好技術(shù)準備。

如今嘉樂生產(chǎn)的各種世界領(lǐng)先的功能型面料和成衣產(chǎn)品正源源不斷地上市,贏得了日本、歐洲、美國市場的廣泛贊譽。優(yōu)衣庫、迪卡儂,TOMMY、巴寶莉、美特斯邦威等世界名牌客戶慕名而來并與公司建立了良好的合作伙伴關(guān)系。

與此同時,公司與上海東華大學(xué)建立了院士專家工作站,建立了1個上海市級企業(yè)技術(shù)中心。近年來,公司依托專家和研發(fā)人員成功開發(fā)50多種系列面料產(chǎn)品,擁有了5個注冊商標,60多項國家專利,獲得了1個國家級火炬項目,2個上海市火炬項目,上海市科技小巨人企業(yè)稱號,連續(xù)數(shù)年躋身上海工業(yè)500強,并被評為上海市高新技術(shù)企業(yè)和先進進出口企業(yè),公司檢測室被評為中國針織行業(yè)優(yōu)秀實驗室。

取之于斯,饋之于斯

如今,嘉樂在不斷做大做強,八年來連續(xù)榮獲上海市的文明單位稱號,高慶鋒也因此承擔起了更多更大的社會責任。每年都向張堰地區(qū)紅十字、陽光之家、民政、體育、殘疾人捐助錢物在幾十萬元;與張堰中學(xué)長期結(jié)對,幫助貧困學(xué)生完成學(xué)業(yè);在5?12四川汶川大地震中,又發(fā)揚中華民族“一方有難、八方支援”的傳統(tǒng)美德,捐贈10萬元現(xiàn)金和13多萬元的衣服,為災(zāi)區(qū)群眾重建家園奉獻愛心。

2013年向張堰鎮(zhèn)創(chuàng)建全國文明鎮(zhèn)捐款10萬元,為張堰鎮(zhèn)創(chuàng)建工作提供經(jīng)濟保障。連續(xù)多年為金山區(qū)“藍天下的至愛”捐款達100多萬元。多年來,他積極參與推進新農(nóng)村建設(shè)“企村結(jié)對”活動,幫助結(jié)對村招商引資、注冊公司、基礎(chǔ)建設(shè)、解決村民就業(yè),為村級經(jīng)濟發(fā)展作出了一定的成績。

第5篇:海外市場開拓案例范文

一、企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)海外維權(quán)援助的必要性

(一)企業(yè)涉外知識產(chǎn)權(quán)糾紛頻繁發(fā)生,企業(yè)維權(quán)困難重重。我國企業(yè)涉外知識產(chǎn)權(quán)糾紛主要是以下兩種類型:

1、企業(yè)自身知識產(chǎn)權(quán)在境外受到侵權(quán):(1)擁有自主研發(fā)的知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè),隨著品牌影響力越來越大,知名度的不斷上升,其自主研發(fā)的知識產(chǎn)權(quán)被侵害的情況也在不斷發(fā)生。被稱為“中國IT企業(yè)境外專利維權(quán)第一案”的深圳朗科起訴美國PNY公司一案是屈指可數(shù)的海外維權(quán)成功案例,朗科公司歷經(jīng)兩年的艱難訴訟,耗費了大量的人力、物力,承擔了200多萬美元的巨額費用,付出了沉重的代價。許多中國企業(yè)往往在維權(quán)代價面前望而卻步,尤其是許多中小企業(yè)財力有限,不得不放棄維權(quán)之道。(2)中國馳名商標遭海外搶注的情況也屢見不鮮。在青島海信集團的“Hisense”被德國博世――西門子公司(以下簡稱BSH公司)惡意搶注,但海信反成了侵權(quán)被告,BSH提出4000萬歐元的和解方案雖然最終減為50萬歐元,但原本屬于自己的商標卻還需花錢買回,海信的此次維權(quán)還是失敗的。還有如“狗不理”、“北京同仁堂”、“六必居”等老字號在國外遭到搶注,這不僅影響著老字號的聲譽,也給企業(yè)走出國門設(shè)置了貿(mào)易壁壘。

2、企業(yè)在境外被訴侵權(quán)。眾所周知的美國“337調(diào)查”讓許多國內(nèi)企業(yè)走向海外市場的道路被受阻礙,由于加入“337調(diào)查”需要耗費巨額律師費用,加上勝訴率極低,使得許多中國被訴企業(yè)選擇消極應(yīng)對。在海外的會展上,出國參展的中國企業(yè)頻遭知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)指控,被列入調(diào)查名單,大量展品被檢查或沒收,甚至被拒絕進入展會。

(二)有利于保護企業(yè)的無形財產(chǎn),增加企業(yè)在國際市場的競爭力。知識產(chǎn)權(quán)的重要特點是“無形”,“抽象物的財產(chǎn)權(quán)為其持有人提供在市場中的策略性機會?!苯?jīng)濟全球化背景下,知識產(chǎn)權(quán)成了現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力,也是企業(yè)在殘酷的市場競爭中獲取成功的重要法寶。對企業(yè)涉外知識產(chǎn)權(quán)維權(quán)給予援助,不僅可以有效的打擊侵犯知識產(chǎn)權(quán)的行為,保護企業(yè)的自主知識產(chǎn)權(quán)和品牌,還可以增加企業(yè)走向世界的自信,鼓舞中國企業(yè)努力的開拓國外市場。

(三)國家知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略推進的必然要求。在當今的全球化進程中,知識產(chǎn)權(quán)作為一種重要的強有力的商業(yè)競爭工具已從單純的法律意義上的壟斷轉(zhuǎn)化為一種經(jīng)濟壟斷。知識產(chǎn)權(quán)尤其是專利擁有量已成為衡量一個國家、一個地區(qū)乃至一個企業(yè)競爭力和市場水平的重要指標。各國紛紛制定知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略推動知識產(chǎn)權(quán)的保護,我國也不例外。我國實施知識戰(zhàn)略的目的包括增強我國的自主創(chuàng)新能力,增強企業(yè)的市場競爭力和提高國家的核心競爭力,要達到這些目的,就必然要解決企業(yè)在域外所遭受的知識產(chǎn)權(quán)糾紛,然而,僅靠企業(yè)自身去維護知識產(chǎn)權(quán)非常艱難,因此,政府有必要建立相關(guān)的機制對企業(yè)給予援助。

二、德國、韓國對企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的援助策略

韓國是依托知識產(chǎn)權(quán)而迅速崛起的一個典型,韓國十分重視自己的知識產(chǎn)權(quán)在國外的保護,在2006年頒布了《關(guān)于為了保護海外產(chǎn)業(yè)財產(chǎn)權(quán)提供審判與訴訟費用補貼的規(guī)定》,對有出口業(yè)務(wù)的國內(nèi)中小企業(yè)或者個人、在海外投資的中小企業(yè)與個人提供審判及訴訟費用補貼的援助。屬于援助對象范圍之內(nèi)的企業(yè)或個人遭受海外侵權(quán)時,可以提出援助申請,由專利廳長咨詢專利廳下屬的海外知識產(chǎn)權(quán)保護中心的法律專家后,決定是否給予申請人侵權(quán)調(diào)查費、審判及訴訟費用等費用補貼。申請人的援助申請通過審批后,須與援助項目的執(zhí)行單位簽署合同,當受到援助的企業(yè)或個人勝訴并獲得賠償時,受到援助的企業(yè)或個人退還補貼的一部分,援助項目執(zhí)行單位再將退還的補貼用于其它援助項目。

韓國的海外知識產(chǎn)權(quán)維權(quán)已經(jīng)形成以企業(yè)為主,政府、行業(yè)中介等非政府組織和駐外經(jīng)商機構(gòu)共同參與的聯(lián)動機制。1、專利廳海外知識產(chǎn)權(quán)援助中心。該中心提供有關(guān)海外知識產(chǎn)權(quán)保護及維權(quán)方面的咨詢,并負責研究知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)頻繁發(fā)生國家的制度及救濟方案,印制知識產(chǎn)權(quán)保護指南,若侵權(quán)行為的發(fā)生是由于其它國家的知識產(chǎn)權(quán)不符合國際規(guī)則的慣例或者法規(guī)導(dǎo)致的,該中心采用外交手段表達韓方在此問題上的態(tài)度。2、貿(mào)易協(xié)會出口商品仿制品綜合應(yīng)對中心。該中心負責研究發(fā)達國家在中國的應(yīng)對策略,并對中小企業(yè)舉辦有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)的培訓(xùn),該中心還負責與侵權(quán)高發(fā)國家的當?shù)芈蓭熃⒑献麝P(guān)系,為會員公司訴訟,調(diào)查民間企業(yè)維權(quán)成功案例并宣傳。3、與貿(mào)易相關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)保護協(xié)會。該協(xié)會是非營利的民間團體,在海外指定專門的調(diào)查機構(gòu),當調(diào)查機構(gòu)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)及銷售假冒產(chǎn)品的廠家后,該協(xié)會在第一時間通知會員公司。

德國制定了“中小企業(yè)專利行動計劃”(INSTI),該計劃對提出援助申請的中小企業(yè)提供法律和費用上的援助。該計劃對于中小企業(yè)實話了在現(xiàn)有技術(shù)調(diào)查、專業(yè)事業(yè)化(市場開拓)、國內(nèi)外專利申請等方面的支持,并對中小企業(yè)申請國外專利的專利律師以及行政費用給予補助。德國的政府和民間機構(gòu)都是對中小企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)支持策略的主體,專利情報檢索的工作可以委托給各地區(qū)或大學(xué)的專利情報中心,由那兒的專家來完成。設(shè)立該項計劃的長期目標始終是:通過提高發(fā)明人和企業(yè)界在創(chuàng)新方面的意識,特別是在創(chuàng)新管理、創(chuàng)造、工業(yè)產(chǎn)權(quán)和系統(tǒng)信息管理方面的意識,加強德國的創(chuàng)新活動。

三、我國應(yīng)加強對企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)海外維權(quán)的援助

(一)建立政府部門與非政府組織協(xié)同配合的維權(quán)機制。我國已經(jīng)建立了多家知識產(chǎn)權(quán)維權(quán)援助中心,積累了許多知識產(chǎn)權(quán)維權(quán)援助方面的經(jīng)驗,這對于知識產(chǎn)權(quán)海外維權(quán)援助中心的建立是非常好的借鑒,我國應(yīng)加快建立知識產(chǎn)權(quán)海外維權(quán)援助中心,主導(dǎo)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)海外維權(quán)援助工作,受理企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)海外維權(quán)援助的申請,為符合申請條件的企業(yè)提供法律咨詢、侵權(quán)調(diào)查、訴訟支援等援助。

此外,應(yīng)充分發(fā)揮海外維權(quán)援助中心以外的政府部門或非政府組織在企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)海外維權(quán)援助中的作用。商務(wù)部可以就國外知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)行為通過外交手段進行交涉,行業(yè)協(xié)會可以促使具有共同利益的企業(yè)聯(lián)合維權(quán)、交流維權(quán)經(jīng)驗,高校的法律院系可以對企業(yè)提供有關(guān)國外知識產(chǎn)權(quán)法律制度方面的咨詢幫助。

(二)有償援助與無償援助相結(jié)合。國內(nèi)的知識產(chǎn)權(quán)維權(quán)援助中心的經(jīng)費來源于政府財政支持,援助的對象為經(jīng)濟困難的企業(yè)和個人,由于經(jīng)費來源單一,知識產(chǎn)權(quán)援助工作的開展受到局限。海外知識產(chǎn)權(quán)維權(quán)援助應(yīng)改變這種模式,首先應(yīng)擴大援助的對象,對于開展出口業(yè)務(wù)的中小企業(yè)以及在海外投資的中小企業(yè)都納入援助的范圍,而不局限為經(jīng)濟困難的企業(yè),其次,應(yīng)借鑒韓國的經(jīng)驗,實行有償援助,若企業(yè)通過援助而勝訴,并獲得訴訟費、侵權(quán)賠償金的企業(yè),應(yīng)收取一定援助費用,并將該筆費用用于其他援助項目中。

(三)對企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)海外維權(quán)援助的措施多樣化

1、為出口企業(yè)及海外參展企業(yè)提供專利糾紛的風險事前調(diào)查服務(wù)。調(diào)查研究國外已經(jīng)獲取的專利情況,并供擬出口產(chǎn)品的企業(yè)或擬參加海外會展的企業(yè)查詢,方便企業(yè)在產(chǎn)品出口或參展前知悉自己的產(chǎn)品是否侵犯他人的專利,避免出現(xiàn)產(chǎn)品被扣或被拒在展會門外。

2、針對不同國家的知識產(chǎn)權(quán)保護狀況制作、發(fā)行維權(quán)指南。調(diào)查研究與我國與外貿(mào)往來的主要的知識產(chǎn)權(quán)保護情況、侵權(quán)糾紛常發(fā)生國家的維權(quán)費用、救濟方案,并總結(jié)企業(yè)海外維權(quán)案例,以助企業(yè)了解各國法律制度,也便利企業(yè)與有訴訟經(jīng)驗的企業(yè)交流,以獲取經(jīng)驗。

3、為企業(yè)提供有關(guān)海外知識產(chǎn)權(quán)糾紛的咨詢及培訓(xùn)。定期為開展出口業(yè)務(wù)的企業(yè)進行有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)管理、侵權(quán)的預(yù)防、救濟方式、各國的知識產(chǎn)權(quán)法律制度的免費培訓(xùn)、講座,對提出申請的企業(yè)提供有關(guān)海外知識產(chǎn)權(quán)、評估、訴訟以及法律法規(guī)等方面的法律咨詢。

第6篇:海外市場開拓案例范文

與虧損的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)合資成立的TCL-湯姆遜電子公司(下稱TTE),于2004年8月正式納入集團報表;與同樣虧損的阿爾卡特手機業(yè)務(wù)合資成立的TCL-阿爾卡特合資公司(下稱TAMP),于2004年9月成立,當月隨即并入集團財務(wù)報表。這是股價下跌的最主要原因。

2004年第三季度,TCL集團“國際化冒險”啟程。

TCL走出去,經(jīng)典,亦或懸案?

18個月扭虧承諾,從何而來

讓董事長李東生眉頭緊鎖的,不是繼續(xù)下行的股價,而是“彩電業(yè)務(wù)18個月扭虧”的對外承諾。

2004年10月29日,TCL集團公布了第三季度報告。報告表明,公司已經(jīng)出現(xiàn)期間虧損。1~6月,在并入虧損的TTE和TAMP前,TCL集團的利潤總額已達7.65億人民幣,而7~9月三個月間,虧損的湯姆遜彩電和阿爾卡特手機吞噬了公司的利潤,并使TCL集團出現(xiàn)6719萬元的期間虧損。

面對彩電業(yè)務(wù)的虧損,李東生給自己的期限是18個月。這就是說,TCL集團彩電業(yè)務(wù)在2006年實現(xiàn)盈利前,無論怎么虧損,都在李東生的預(yù)料之中。

拿什么來扭虧?

原TCL集團彩電新聞發(fā)言人,現(xiàn)廣州上兵伐謀企業(yè)管理顧問有限公司董事、策略總監(jiān)劉步塵,極其熟悉TCL集團的市場操作思路。劉步塵分析說,18個月后,TCL彩電業(yè)務(wù)實現(xiàn)扭虧最大的可能,就是持續(xù)提高國內(nèi)市場的利潤率水平,彌補原湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的虧損。

海通證券行業(yè)分析師顧青跟蹤彩電業(yè)長達8年,她認為,彩電業(yè)重振1998年輝煌的時間已經(jīng)不遠,數(shù)字電視將為電視廠商重新制造一塊巨大蛋糕,單臺價格遠高于顯象管彩電的液晶電視和等離子電視會出現(xiàn)銷量大幅度上升。明后兩年,彩電商都將因此受益。

或許,李東生已經(jīng)把數(shù)字電視帶來的利好與TTE、TAMP眼下的虧損做了一個效應(yīng)沖抵,并把整個全球彩電、手機業(yè)務(wù)帶出虧損泥沼。

關(guān)于湯姆遜,TCL數(shù)據(jù)失語

TCL集團已經(jīng)度過國內(nèi)購并階段,并依靠國際購并成為全球第一大彩電供應(yīng)商和全球第七大手機供應(yīng)商。

湯姆遜、阿爾卡特,即便他們只是國際二線的電器、通訊廠商,如果不是因為虧損,TCL集團無從與其合資,且持有控股權(quán)。

國際化兩大步,讓TCL集團以及李東生充滿民族自豪感后,必然遭受詰問與壓力:“人家都做虧了,你憑什么能做盈?”

如果僅僅是“八卦”媒體發(fā)表些觀點、質(zhì)疑還能讓TCL集團分寸不亂,那么公司股價表現(xiàn)以及資本市場的看空,還能讓TCL集團穩(wěn)坐釣魚臺嗎?

11月10日,深圳上市的TCL集團收盤至4.16元,低于其發(fā)行價2.3%。而距離今年最高點9.46元,已經(jīng)跌去一半有余。同日,剛剛在香港上市的TCL通訊(2618.HK)收盤報0.88港元,比9月27日上市第一日股價下跌兩成四。

持續(xù)走低的股價表明,逐利的投資人在TCL集團國際化前景明晰前,選擇了“隔岸觀火”。在高度競爭性行業(yè),大規(guī)模收購、兼并國際巨頭的虧損業(yè)務(wù),TCL集團是第一個吃螃蟹者,沒有誰能為它提供前車之鑒。

在海外地區(qū)自建銷售渠道和工廠與國際購并,是中國企業(yè)走出去的兩條路。TCL沒有偏廢任何一條。除了在歐美市場的并購動作,今年前三個季度,TCL披露,TCL海外事業(yè)部在“新興市場”自建銷售渠道和工廠,實現(xiàn)了銷量61%的高速增長(見后文)。

但沒有一位嚴謹?shù)淖C券分析師能對TCL國際購并前景發(fā)表明確的看法,因為TCL集團沒有清晰披露分析師需要的數(shù)據(jù)。而這更讓外界感覺到,連續(xù)收購兩家國際知名品牌,是李東生拿著TCL集團的生命進行的一場豪賭。

11月17日,TCL集團公布了10月份銷售數(shù)據(jù),彩電國內(nèi)市場銷售67萬臺,同比下降3萬臺;國際市場銷售108萬臺,對比去年的42萬臺,同比上升61萬臺。TCL自稱,國際市場銷量的激增,湯姆遜彩電在歐美市場的貢獻應(yīng)占主要份額。

TCL集團每月披露主要銷售數(shù)據(jù)的行為被投資人所稱道,但是,針對外界關(guān)心的湯姆遜彩電業(yè)務(wù),卻語焉不詳。證券分析師們也一時失語,因為沒有詳細數(shù)據(jù)可供他們分析進而做出專業(yè)判斷。

證券分析師很是關(guān)注湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況,涉及多家上市公司,他們非常想告訴其他股東們,湯姆遜彩電到底是李東生的陷阱,還是餡餅?

但是TCL集團沒有對國際市場銷售數(shù)據(jù)分列披露,所以外界無法判斷這108萬臺彩電中,到底多少來自湯姆遜,多少來自TCL集團自創(chuàng)的新興市場,又有多少來自策略性O(shè)EM的貢獻。

對比去年和今年10月份TCL集團國際市場的銷售數(shù)據(jù),如果先撇除策略性O(shè)EM業(yè)務(wù)的因素,可以有兩種假設(shè)。第一種假設(shè),TCL新興市場的銷售沒有增長,那么湯姆遜的銷售貢獻為61萬臺。由于2004年7~9月,TCL集團彩電業(yè)務(wù)在新興市場上的增長率為40%,就出現(xiàn)了第二種假設(shè),40%的增長率延續(xù)到10月份,那么來自新興市場的銷售量約為58.8萬臺。

如果依照第二種假設(shè)計算,湯姆遜在今年10月的銷量不到50萬臺。但是,這個估計肯定偏高,因為這50萬臺里,還有OEM業(yè)務(wù)的貢獻。

正確估量湯姆遜的業(yè)務(wù)狀況,確定扭虧的時點,是衡量TCL集團重組湯姆遜彩電成功與否的惟一指標。

根據(jù)湯姆遜彩電去年虧損的程度,海通證券分析師顧青判斷:“今年可能還要虧幾千萬歐元吧?”但是,由于缺乏數(shù)據(jù)支持,她不能做準確估計。顧青說,對TCL集團更嚴峻的挑戰(zhàn)將會在明年,因為今年并入報表的,只有5個月的時間。

實際上,TCL手機比彩電的壓力更大。根據(jù)TCL集團披露,10月份TCL手機國內(nèi)銷量對比去年同期下降了近50%。同月,TCL-阿爾卡特(TAMP)的銷量為54.3萬臺,有了TAMP貢獻,才讓TCL集團手機業(yè)務(wù)國內(nèi)外市場銷量合計為90.9萬臺,與去年同月相比略高21.2萬臺。

TCL手機國內(nèi)市場嚴重下滑之際,把虧損的TAMP并入財務(wù)報表,對TCL集團仿如雪上加霜。何時實現(xiàn)手機業(yè)務(wù)的扭虧?李東生沒有任何公開承諾。

那個只能用實際行動才能回答的致命問題,每時每刻都在考問TCL集團,考問李東生:“如此短時間內(nèi),連續(xù)購并兩家虧損企業(yè),即便它們是國際知名品牌,但那到底是陷阱還是餡餅?”

在沒有結(jié)果前,任何回答都顯得蒼白。嚴謹?shù)姆治鰩燁櫱嗾f,我們選擇觀望。

分析師們選擇觀望,其背后所能影響的資金就選擇了售出,TCL集團股價由此一路走熊。

新興市場成為新利潤中心

無論是湯姆遜還是阿爾卡特,都在嚴重虧損,還有誰能比李東生更清楚其中的細節(jié)?這表明,李東生對國際購并所持的信心,比外界想象的要多。

湯姆遜、阿爾卡特的虧損,其重要原因是由于成本太高,TCL集團的優(yōu)勢是制造成本低廉。與此同時,TCL集團希望能通過與兩者的合作,提高研發(fā)能力,支撐產(chǎn)品創(chuàng)新。

中國這池水,已經(jīng)養(yǎng)不住TCL的“龍虎計劃”,購并國際企業(yè),是它前進之路中無法逾越的關(guān)卡。

但是,李東生還是存了一個心眼,他的國際化謀略正分兩條腿走路。一條是湯姆遜和阿爾卡特,另一條,是以海外事業(yè)部為主體的“御林軍”。

TCL集團海外事業(yè)部的地盤,是除了湯姆遜原有美國、歐洲等成熟市場以外的一切海外市場,在這塊地盤上,俄羅斯、印度、澳大利亞、南非都有著巨大市場容量。李東生在這個市場上派駐了以中國人為主要操作者的 “嫡系御林軍”。

即便在墨西哥,湯姆遜已經(jīng)建有生產(chǎn)基地,但TCL集團海外事業(yè)部仍要在那建立銷售公司,因為“湯姆遜此前僅在墨西哥進行生產(chǎn)”。

劉步塵說,除了歐洲和美國這兩塊湯姆遜品牌已經(jīng)完全滲透的市場,剩下的,全都是TCL自己的。

2004年11月11日上午10點,泰國首都曼谷,TCL彩電又一家海外分公司――泰國分公司正式掛牌。

TCL又一個新的利潤增長點正在“全球飛人”易春雨的飛來飛去

中緩慢形成。易春雨作為TCL集團海外事業(yè)部總經(jīng)理,足跡遍及俄羅斯、印度、越南、菲律賓、印度尼西亞、泰國、澳大利亞、墨西哥。這些散落在全球各地、有著巨大增長潛力、還沒出現(xiàn)國內(nèi)同行的新興彩電市場,已經(jīng)開始或即將為TCL集團提供銷售額。這些市場,被TCL集團統(tǒng)稱為新興市場,它與中國市場、歐洲市場、北美市場及策略性O(shè)EM業(yè)務(wù)一起,被稱成為TTE的五大利潤中心。

正是來自上述部分地區(qū)的彩電銷售額,支承起新興市場的業(yè)務(wù)增長,令其成為今年前9個月銷售收入增長最快的利潤中心。TCL集團最新季報顯示,今年前9個月,新興市場的彩電銷量為88萬臺,銷售增幅同比高達61.6%,占總銷量近20%。

如果繞不過去,那就及早強攻,這是TCL進入新興市場的第一原則。除了中國市場、歐洲市場、北美市場,俄羅斯、印度、澳大利亞是重要的彩電銷售地。今明兩年,俄羅斯、印度以及墨西哥市場,是易春雨工作的重中之重。

眼下,在新興市場上,由于日本品牌的定價與品質(zhì)都走高端路線,與TCL還不會構(gòu)成直接競爭關(guān)系,因此與易春雨打得最狠的,是三星和LG。

三星與LG仍屬急劇成長的品牌,其在全球的價格定位普遍低于日本品牌。瞄準了韓國企業(yè),目前,TCL彩電的定價略低于LG,略高于國內(nèi)其他彩電品牌。

不同的國家,TCL會推出不同的產(chǎn)品。液晶、背投兩大系列彩電,是TCL集團為泰國市場準備的產(chǎn)品,這個東南亞富裕的小國,購買力十足。而越南,TCL集團為其準備的是物廉價美的CRT彩電。

利潤與市場份額,是企業(yè)每時每刻都在小心駕馭的蹺蹺板。作為一個全新的全球品牌,易春雨代表集團執(zhí)行著TCL作為新進者的價格策略:市場份額優(yōu)先于利潤指標。

在李東生“18個月盈利”的承諾中,沒有對新興市場做出要求。

相關(guān)鏈接:TCL集團新興市場開拓實錄

越南里程碑

中國家電企業(yè)國際化標桿有二,一是海爾,一是TCL。

在美國、意大利等世界發(fā)達國家設(shè)立工廠,海爾走出國門便強

攻高端市場。而TCL集團走的是“農(nóng)村包圍城市”之路,它的第一站,選在了越南。

想起來1998年越南創(chuàng)業(yè),易春雨不無感慨,那是TCL集團國際化之路的標志性事件,是里程碑。

TCL集團剛進入越南市場時極其艱難。

剛剛過去的“東南亞金融危機”,市場極弱的消費能力、日韓品牌的強大市場號召力以及中國貨的劣質(zhì)聲譽,除了人和,天時地利都磕絆著易春雨的開拓。

TCL能在產(chǎn)品質(zhì)量上超越對手嗎?能迅速建立起品牌知名度,形成銷售拉力嗎?能迅速讓經(jīng)銷商認可嗎?如果上述問題的答案都是否定的,那怎么辦?

易春雨苦思冥想,然后暗下決心:我要用中國文化打敗競爭對手!

于是,易春雨主動出擊,政府攻關(guān)、親善經(jīng)銷商、強調(diào)售后服務(wù),三板斧下來,市場人氣逐步聚攏。

越南彩電市場年銷量約在80~100萬臺之間,當?shù)丶译娊?jīng)銷商希望與生產(chǎn)廠商高層多溝通的愿望常被日韓廠商所拒絕,于是易春雨及同事就主動與經(jīng)銷商聯(lián)系、聚會,借此增進彼此的感情。越南人都是超級足球迷,賽季遇到電視機壞了,仿佛百爪撓心,既癢且疼,TCL集團不僅第一時間為用戶修好電視,還在修好前提供代用電視,這為TCL贏得了極高的美譽度。來自政府和企業(yè)界支持,能更好地擴大TCL集團的品牌知名度,于是他們組織越南青年基金會,支持越南企業(yè)家到中國學(xué)習、觀光……

產(chǎn)品、營銷,是實現(xiàn)銷售的兩條腿,如果在產(chǎn)品技術(shù)上無法與日韓企業(yè)一較短長,那么能用勁的地方,就是極力發(fā)揮營銷手段。

3年耕耘,2001年,TCL集團終于在越南市場站穩(wěn)了腳跟,而且將此成功模式嫁接到其他海外市場。

俄羅斯之役

即便在越南獲得成功,也不能令易春雨笑逐顏開,畢竟那是個微不足道的市場。俄羅斯不同,今年的俄羅斯市場將容納400萬臺彩電,而后年,將能容納1000萬臺。易春雨眼下的目標就是拿下俄羅斯。

日本家電品牌,走出國門已經(jīng)30年;韓國家電品牌在全球建立知名度,也逾20年。而TCL為部分俄羅斯專業(yè)人士所知,竟然僅僅幾個月,他們從TCL與湯姆遜成立合資公司,成為“全球第一大彩電供應(yīng)商”的廣泛國際報道中,首次認識TCL。

10月底,易春雨把70余位俄羅斯家電經(jīng)銷商請到惠州總部,他要讓這批掌控了俄羅斯50%以上彩電銷售份額的經(jīng)銷商們認識TCL集團,認識TCL彩電。

與中國市場的銷售渠道略有不同,俄羅斯家電專業(yè)連鎖控制了市場70%的銷售份額。70多個俄羅斯人,不僅掌握著俄羅斯本地市場的話語權(quán),還輻射俄聯(lián)邦國家如格魯吉亞等地。成功影響這個群體,就完成搶占俄羅斯市場的一半工作。

第7篇:海外市場開拓案例范文

關(guān)鍵詞:韓國 中小企業(yè) 對外直接投資 扶持政策

20世紀80年代以來,韓國中小企業(yè)對外直接投資得到了飛速發(fā)展,投資額從1980年的4500多萬美元,增加到了2010年的35億美元。投資領(lǐng)域也從利用投資對象國廉價勞動力和原料進行的小額制造業(yè)投資,擴大到了貿(mào)易、礦業(yè)等諸多領(lǐng)域。韓國中小企業(yè)對外直接投資的快速發(fā)展,除了韓國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)自身競爭力的影響外,還離不開韓國政府的積極扶持。

一、韓國中小企業(yè)對外直接投資扶持政策

韓國對中小企業(yè)對外直接投資的扶持機構(gòu)主要由中小企業(yè)廳等政府機關(guān), KOTRA(大韓貿(mào)易投資振興公社)、中小企業(yè)振興公團等半政府性質(zhì)的公共機構(gòu)和韓國貿(mào)易協(xié)會、中心企業(yè)中央會等民間組織構(gòu)成。中小企業(yè)廳負責中小企業(yè)管理和扶持政策的制定,其他眾多公共機構(gòu)和民間組織負責政策的具體實施。

1.金融及稅收扶持

(1)金融扶持

海外投資相關(guān)的金融扶持業(yè)務(wù)主要由韓國進出口銀行承擔,2007年韓國進出口銀行強化了對海外投資企業(yè)的扶持力度,貸款范圍由原先的當?shù)胤ㄈ怂璧脑O(shè)施和運營資金擴大到了當?shù)胤ㄈ说耐顿Y資金。對資源投資的扶持也從原先的資源開發(fā)和生產(chǎn)項目擴大到了風險較大的資源勘探領(lǐng)域。韓國進出口銀行還向?qū)n國海外企業(yè)注資或借款的外國政府或企業(yè)提供金融服務(wù),對韓國企業(yè)或其海外子公司的海外并購提供金融協(xié)調(diào)等服務(wù)。

除韓國進出口銀行外,韓國產(chǎn)業(yè)銀行也提供海外企業(yè)收購咨詢,海外投資資金貸款, 海外債權(quán)發(fā)行咨詢等服務(wù)。

(2)保險扶持

海外投資相關(guān)的保險業(yè)務(wù)主要由韓國貿(mào)易保險公社承擔。海外投資保險2007年以前主要以對戰(zhàn)爭、征用、匯款風險等非常規(guī)風險的保險為主,2007年以后陸續(xù)引入了海外項目金融保險,海外工程保險,海外資源開發(fā)基金保險等業(yè)務(wù),對降低企業(yè)海外投資風險起到了重要作用。

(3)稅收扶持

國外納稅額抵免:海外投資相關(guān)的最基本稅費扶持是防止國際雙重征稅制度,韓國在此方面采用的是國外納稅額抵免的方式。即在國外繳納的稅款在國內(nèi)予以抵免,國外稅率高于國內(nèi)時不再繳稅,但國外稅率低于國內(nèi)稅率時需補齊差額。外國政府對韓國國外子公司向國內(nèi)匯出的利潤征稅后,國內(nèi)母公司可獲得相應(yīng)的法人稅抵免。

間接國外納稅抵免制度:韓國還引入了間接國外納稅抵免制度,即海外子公司在當?shù)乩U納的所得稅和法人稅,國內(nèi)母公司也可以獲得相應(yīng)的法人稅抵免。但間接國外納稅抵免又分為子公司所在國與韓國簽訂的稅務(wù)條約中認定間接稅抵免和不認定間接稅抵免兩種情況。前者的情況下,只要母公司持有子公司20%以上的股權(quán)便可以獲得全額抵免;后者的情況下,母公司持有子公司20%以上的股權(quán)時,可抵免其子公司法人稅的50%。2007年以后,對子公司向母公司提供的分紅征收法人稅時,會將子子公司向當?shù)卣U納的法人稅進行部分抵免。

認定稅額抵免制度:當?shù)卣畬n國企業(yè)在本國的投資給予法人稅減免時,所減免額度也被認定為在投資所在國已繳稅款,可在韓國國內(nèi)獲得外國納稅抵免。

海外派遣人員所得稅優(yōu)惠:對海外派遣員工國外所得的現(xiàn)行免稅額度為每月100萬韓元,相比2006年之前的每月150萬韓元,對海外派遣員工的稅收優(yōu)惠進行了大幅縮減。

2.人才培養(yǎng)

企業(yè)對外直接投資能否成功的關(guān)鍵在于企業(yè)的競爭力,在于是否擁有一支能參與國際競爭、熟悉境外投資業(yè)務(wù)的法律、市場分析、公關(guān)營銷等方面的企業(yè)經(jīng)營隊伍。韓國政府非常重視國際型人才的培養(yǎng),各中小企業(yè)相關(guān)機構(gòu)運行著多種長短期國際人才培訓(xùn)項目。

長期培訓(xùn)中最著名的是韓國中小企業(yè)廳主管,由韓國中小企業(yè)振興公團負責實施的海外市場開拓要員培訓(xùn)項目。該項目是將具有一定外語和經(jīng)營能力的中小企業(yè)員工派遣到海外,通過實地營銷活動的鍛煉來培養(yǎng)中小企業(yè)的海外經(jīng)營專業(yè)人才。首先通過3周的國內(nèi)培訓(xùn),然后向韓國中小企業(yè)振興公團的出口保育中心,KOTRA(大韓貿(mào)易投資振興公社)全球各貿(mào)易館,韓僑企業(yè)等派遣3~9個月進行實地教育和實習。本項目的教育費用和往返機票費用由政府全額提供,海外派遣期間的差旅費會因派遣國家不同而略有差別,平均每人每月提供120萬韓元。該項目從1999年至2009年間共向全球30多個國家的50多個地區(qū)派遣了3500多人。但由于該項目扶持成本過高,2010年起中止執(zhí)行。

現(xiàn)在對中小企業(yè)員工進行海外經(jīng)營的針對性培訓(xùn)以短期項目為主。KOTRA全球化研修院運營的“海外投資學(xué)校”教授中國、印度、東南亞等韓國企業(yè)主要投資對象國的經(jīng)濟、政治、文化,乃至商業(yè)習慣、稅收及金融制度、勞務(wù)制度、海關(guān)制度、成功案例等內(nèi)容, 每季度辦一次班,每次學(xué)時從1天到15周不等。還有海外投資實務(wù)、M&A實務(wù)、風險管理等課程。

3.信息與咨詢服務(wù)

(1)海外投資信息服務(wù)

2007年12月韓國政府建立了OIS (Overseas Investment Information System)系統(tǒng)。它匯總了韓國知識經(jīng)濟部、KOTRA、進出口銀行、貿(mào)易協(xié)會、對外經(jīng)濟政策研究院等32家相關(guān)機構(gòu)的海外投資信息,可以為企業(yè)免費提供海外投資制度、各種支持服務(wù)、不同國家不同投資階段的針對性信息以及投資新聞、市場信息、招投標信息、成功/失敗案例、海外投資統(tǒng)計等信息,并提供與海外投資專家的在線溝通服務(wù)。

(2)咨詢服務(wù)

KOTRA的“Global Korea(GK)”承擔了海外投資企業(yè)綜合咨詢服務(wù)的業(yè)務(wù)。GK內(nèi)設(shè)置的“海外投資企業(yè)支援團”由進出口銀行、貿(mào)易保險公社、韓國產(chǎn)業(yè)銀行、國稅廳、勞動部等海外投資相關(guān)機構(gòu)的專家組成,提供金融(政策金融、商業(yè)金融、出口保險)、稅收(海外投資稅收及清算相關(guān)稅務(wù))、法規(guī)(勞務(wù)管理)、投資環(huán)境及扶持政策(中小企業(yè)扶持、項目信息、投資環(huán)境、海外投資政策)等方面的咨詢服務(wù)。

除此之外,很多機構(gòu)還單獨提供海外投資相關(guān)咨詢服務(wù)。具有代表性的有韓國進出口銀行的海外投資金融業(yè)務(wù)咨詢,KOTRA的海外投資調(diào)查,中小企業(yè)振興公團的海外投資中小企業(yè)法律援助,韓國貿(mào)易協(xié)會的韓中交易洽談室,韓國情報通信產(chǎn)業(yè)振興院的IT服務(wù)海外投資扶持業(yè)務(wù)等。

中國外資

表1 韓國主要公共機構(gòu)海外投資相關(guān)咨詢服務(wù)項目

咨詢項目

負責機構(gòu)

主要服務(wù)內(nèi)容

備注

中國投資咨詢

韓國進出口銀行

中國投資環(huán)境及投資程序等相關(guān)咨詢

免費

海外投資金融咨詢

韓國進出口銀行

對出口和海外投資相關(guān)的匯率風險管理、海外投資資金扶持政策提供咨詢,

免費

海外投資調(diào)查

KOTRA

通過KOTRA海外分支機構(gòu)對投資對象國的概況、物流、生產(chǎn)、土地使用、工廠建設(shè)、雇傭環(huán)境、招商政策等進行調(diào)查

每項收取7萬韓元至17萬韓元不等的服務(wù)費

國別投資咨詢

KOTRA

提供對中華圈、越南、亞太地區(qū)、歐美等地區(qū)進行海外投資的細化咨詢服務(wù)

免費

國際稅務(wù)咨詢

國稅廳

通過國稅綜合咨詢中心對海外投資相關(guān)國際稅務(wù)問題提供咨詢

免費

中國企業(yè)信用調(diào)查

韓國貿(mào)易協(xié)會

與中國信用調(diào)查機構(gòu)合作,對中國企業(yè)信用度進行調(diào)查

7~70萬韓元手續(xù)費

海外企業(yè)信用調(diào)查

韓國貿(mào)易保險公社

與海外信用調(diào)查機構(gòu)合作,對海外企業(yè)信用度、資金狀況等進行調(diào)查

3~16萬韓元手續(xù)費

資料來源: 韓國海外投資信息系統(tǒng)(ois.go.kr)

為了實地幫助海外投資企業(yè)解決各種經(jīng)營難題,很多機構(gòu)還在投資對象國當?shù)貫楹M馄髽I(yè)提供服務(wù)。主要有韓國外交通商部駐各國使領(lǐng)館(通商投資綜合支援班)、KOTRA(韓國投資企業(yè)支援中心)、中小企業(yè)振興公團(海外民間支援中心、出口保育中心 、產(chǎn)業(yè)協(xié)力館)和韓國因特網(wǎng)振興院(海外IT支援中心)等。

二、對中國的啟示

近年來,我國中小企業(yè)對外直接投資雖然得到了迅猛發(fā)展,但也暴露出了投資規(guī)模小,盲目性強,管理水平低,融資困難,技術(shù)力量薄弱等問題,我國政府應(yīng)借鑒韓國等國家的中小企業(yè)對外直接投資扶持體系的經(jīng)驗,結(jié)合我國國情,盡快建立具有中國特色的中小企業(yè)海外投資支持體系,以促進我國中小企業(yè)海外投資的健康發(fā)展。

1.進一步完善海外投資相關(guān)法律法規(guī)

將對中小企業(yè)對外直接投資的鼓勵、扶持、指導(dǎo)和保護作為一項長期的基本政策,并以法律的形式確定下來。盡快建立以《對外直接投資法》為核心的對外直接投資法律體系,對我國對外直接投資主體、投資形式、審批程序、融資、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、利益分配、企業(yè)管理、爭議解決等問題作出法律規(guī)定,為我國企業(yè)的對外直接投資提供法律保障。

2.統(tǒng)一管理,簡化審批手續(xù)

第8篇:海外市場開拓案例范文

中資石油工程服務(wù)企業(yè)(以下簡稱“中資企業(yè)”)從20世紀90年代末開始實施“走出去”的全球戰(zhàn)略,沙特全球居首的石油儲量和產(chǎn)量也使沙特也成為了中資企業(yè)開拓中東石油服務(wù)市場的“橋頭堡”。經(jīng)過10多年的發(fā)展,中資企業(yè)在沙特的石油工程服務(wù)市場取得了驕人的成績,但是不可否認的是,由于對于沙特市場某些方面的不熟悉,加上和國內(nèi)運作模式的不同,以及對于沙特石油工程服務(wù)市場的風險認識不足,產(chǎn)生了很多問題,也造成了某些石油工程服務(wù)項目遭受到了巨大的經(jīng)濟損失。

一、沙特石油工程服務(wù)市場風險識別和分析

對于中資企業(yè)而言,在沙特從事石油工程服務(wù),開拓石油工程服務(wù)市場方面,在市場開發(fā)這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在以下幾個方面風險:

(一)市場準入風險

沙特是全球石油上下游工程服務(wù)的競技場,國外著名的石油石化企業(yè)云集,斯倫貝謝、貝克休斯、康菲、殼牌、陶氏化工等國際著名的石油石化企業(yè)都以不同的方式參與沙特的石油石化工程服務(wù)。主要的業(yè)主公司-阿美石油公司成立之初就按照歐美化體系和標準運作,因此,市場準入門檻較高。

市場準入風險表現(xiàn)在兩個方面:一方面,業(yè)主在某些高科技領(lǐng)域設(shè)置較高的門檻,這些方面之所以難以準入的主要原因是業(yè)主認為這部分是核心技術(shù)和商業(yè)秘密,并且業(yè)主本身也在這些領(lǐng)域投入大量的研發(fā)資金和設(shè)備,為了保持其領(lǐng)先地位故意設(shè)置障礙。另一方面,對于中資企業(yè)來說,由于長期在國內(nèi)施工,對于沙特的市場準入規(guī)則不熟悉,加上隊伍資質(zhì)和施工經(jīng)驗難以滿足業(yè)主的要求,導(dǎo)致資質(zhì)預(yù)審資料提交業(yè)主后,難以達到業(yè)主的肯定回復(fù),因資質(zhì)預(yù)審被拒之門外的案例俯拾皆是。

(二)裝備配套風險

目前,國內(nèi)的石油裝備發(fā)展迅猛,但大部分的石油裝備企業(yè)處于全球石油裝備技術(shù)發(fā)展的低端水平,屬于勞動密集型的產(chǎn)業(yè)。我國的石油物探、鉆井、石化等高科技領(lǐng)域的裝備很多都是引進國外的,包括后期的軟件更新和硬件維修配套都依賴于國外的石油裝備企業(yè)。尤其是海上石油裝備,我國剛處在初期階段。這些領(lǐng)域都被國外的著名的石油企業(yè)壟斷。

在沙特,著名的石油工程服務(wù)企業(yè)云集。阿美石油公司采用的標準也是借鑒或者直接從歐美發(fā)達國家搬過來。這就導(dǎo)致投標時候,中資企業(yè)的裝備需要進行大規(guī)模的采購和配套,以達到業(yè)主的要求。對于業(yè)主裝備要求以及歐美企業(yè)的技術(shù)壟斷,導(dǎo)致中資企業(yè)的裝備配套過程中存在巨大的風險。2010年,中國某石油企業(yè)的鉆井公司和阿美石油公司簽訂了氣井鉆探合同后,在后來的裝備配套過程中,由于種種原因,雖然設(shè)備的配套投資花去上億元人民幣,也沒有通過業(yè)主最終的設(shè)備驗收,最后導(dǎo)致合同終止,也直接導(dǎo)致阿美對于該油田企業(yè)氣井鉆探資質(zhì)的注銷,也給該鉆井公司造成了巨大的經(jīng)濟損失。

(三)項目信息跟蹤和信息可靠性風險

根據(jù)沙特的相關(guān)法律法規(guī),石油工程服務(wù)項目都采取公開招投標的模式,按照國際招投標管理實施。但是在具體的運作過程中,由于中資企業(yè)進入沙特相對于歐美、韓國和日本等國家較晚,因此,對于市場信息的跟蹤和市場信息的可靠性分析能力較差,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:首先,某些關(guān)鍵市場信息不透明,信息來源渠道單一。由于語言和文化的差異,這類情況經(jīng)常發(fā)生。其次,項目跟蹤人員不熟悉沙特政策和資源狀況,獲取信息能力不足,信息來源渠道不可靠。最后,信息收集不及時、獲取不完整。

(四)投標報價和策略選擇風險

在具體的投標過程中,投標文件的報價和策略失誤,導(dǎo)致報價過高或者意想不到的低價中標后果。這方面的風險主要由以下原因:首先,對沙特石油工程服務(wù)業(yè)慣例、標準及管理程序了解不深入。其次,前期投標調(diào)研不夠充分,投標文件研究不透徹,報價測算不準確。第三,對于材料供應(yīng)商和工程分包上資源掌握的過少,材料詢價和分包詢價不準確,導(dǎo)致投標報價不準確。第四,投標報價方式選擇不當、策略運用不當。

(五)石油工程服務(wù)項目的市場決策風險

中資企業(yè)經(jīng)營管理模式相對落后,行政命令性指令在該類企業(yè)中暢行,企業(yè)的決策機制的獎懲制度缺位。在執(zhí)行某些重大的市場決策時,缺乏專業(yè)人員的參與,不注重專業(yè)人員的參考意見,導(dǎo)致某些項目面臨的重大的決策風險。

以上提到的決策風險主要有四類情況:第一類是憑借所謂經(jīng)驗,想當然開拓海外市場;第二類是高估自己的能力,一心要抓大項目;第三類是為了一時的利益,饑不擇食、盲目投標拿項目;第四類是為了業(yè)績,不顧后果,盲目拿項目。

以上提到的是在沙特石油工程服務(wù)市場開發(fā)環(huán)節(jié)經(jīng)常碰到的五類風險,當然,除了以上還有財稅、法律、勞工當?shù)鼗绕渌L險,這里不做詳盡描述。

二、沙特石油工程服務(wù)項目的市場風險防范

國際石油工程服務(wù)項目的市場風險防范是指在通過對國際石油工程承包項目的市場開發(fā)環(huán)節(jié)中的各種風險的表現(xiàn)和具體分析,結(jié)合項目的實際情況尋找出相應(yīng)的,最有效的市場風險防范措施和處置方法,以有效地消除市場開發(fā)環(huán)節(jié)中的項目風險或控制項目風險。

針對以上提出的沙特石油工程服務(wù)項目市場開發(fā)環(huán)節(jié)存在的市場風險,采取以下積極措施進行風險防范。

(一)制定切實可行的市場開拓戰(zhàn)略,明確市場定位

沙特石油工程服務(wù)市場門類齊全,上游涵蓋了鉆井、物探、油田綜合服務(wù)、油田設(shè)施、氣體處理廠、輸油管線和罐群等各類工程項目。為了大力開拓該市場,要做好兩方面的工作:

首先,分析沙特石油工程服務(wù)的主要對象-阿美石油公司的發(fā)展重點和傾向,尤其是下年度的預(yù)算重點以及中、長期油田開發(fā)規(guī)劃,從中找到本企業(yè)的市場重點,提前規(guī)劃,有意識加強相關(guān)方面的人員、資金和設(shè)備投入。

其次,中資企業(yè)必須認真分析該市場構(gòu)成,對于其他外資競爭者和本地的承包商實力進行比對和調(diào)研,確定本公司的市場方向,盡量做到人無我有,人有我優(yōu)的程度,取長補短,發(fā)揮自己在某些領(lǐng)域的領(lǐng)先性優(yōu)勢,細分市場,準確定位。

(二)進行全面的市場調(diào)研工作,制定項目可行性研究報告制度

沙特雖然屬于穆斯林國家,官方語言是阿拉伯語,但是由于長期堅持親美政策,英語已經(jīng)成為該國的通用語言。主要的業(yè)主公司以及該國的商貿(mào)活動,英語書面或者口語通行,這為中資企業(yè)提供了良好的語言環(huán)境。在進入該市場的是時候,需要派駐懂英語和技術(shù)的管理人員進行長期的市場調(diào)研工作,尤其是對于與石油工程服務(wù)行業(yè)的主要業(yè)主、承包商、供應(yīng)商、分包商情況有詳細的了解,在此基礎(chǔ)上制定項目的可行性報告,避免各種無根據(jù)的市場決策,指導(dǎo)市場開發(fā)工作。

(三)拓寬項目跟蹤和信息獲取渠道,了解業(yè)主的招投標程序

沙特的石油工程市場比較正規(guī)和成熟,國際化程度較高,對于承包商的信息渠道比較公開,需要中資企業(yè)安排專業(yè)的投標團隊收集該類信息,了解業(yè)主的招投標程序和運作規(guī)律。

(四)選擇有實力的和中介公司,與業(yè)主保持良好的溝通

沙特雖然取消了強制制度,但是由于沙特和中國的文化差距以及風俗習慣差距較大,因此,為了更好的和業(yè)主保持良好的關(guān)系,建立長期的合作伙伴,市場開發(fā)之初有必要選擇有實力的和中介公司,消除因為文化差異而造成的各種誤解,建立和業(yè)主的良好關(guān)系。

(五)與分包商和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,采取靈活多變的投標方式和報價策略。

第9篇:海外市場開拓案例范文

編者按:

TCL的坎坷、聯(lián)想的前景不明和海爾新并購的延緩,已讓我們開始為中國企業(yè)的選擇感到一絲憂慮。這不是杞人憂天――一方面,國際經(jīng)驗已真切顯示,并購之路既非捷徑,更非坦途;另一方面,中國企業(yè)在跨國并購中表現(xiàn)出來的稚嫩,讓人深刻感受到我們還沒有底氣十足。

不能叫停剛剛起步的跨國并購,也不能挫傷中國企業(yè)的國際化信心,但如何走出一條獨特的跨國企業(yè)發(fā)展之路,需要中國企業(yè)家的“雄才大略”,但更需要一系列的反思。

中國企業(yè)最欠缺的是核心競爭力,而這個東西又剛好是“偷不走、買不來、拆不開、帶不走”的無價資產(chǎn),任何企業(yè)在它的面前無法投機取巧,倒是需要懷揣世界的“心”,戒除浮躁,強身健體,才能實現(xiàn)中國企業(yè)走向國際化的宏偉目標。

20年后,柳傳志還清晰地記得第一次參加IBM PC商會議時的窘迫與惶恐。

那天,40多歲的柳特意穿上父親贈送的一套老式西裝,坐在最后一排,沒任何發(fā)言機會。那時的聯(lián)想,還只是中關(guān)村眾多國外品牌PC商中毫不起眼的一個。任何一次小小的失誤都可能導(dǎo)致滿盤皆輸。

彈指20年,這家當時連“搬箱子”業(yè)務(wù)都做得勉強的中科院計算所下屬企業(yè),已經(jīng)成長為在中國獨占30%市場份額、亞洲第1、世界第9的電腦制造商。意猶未盡的是,柳傳志始終以一個“蛇吞象”的故事把IBM的PC業(yè)務(wù)納入囊中,一舉坐擁世界第3大電腦供應(yīng)商的交椅。

站在鮮花和鎂光燈下的柳傳志宣布這一消息時難掩心中的激動:對比20年前,臺上與臺下、奢華與寒酸,從微觀的視角彰顯了改革開放帶給中國和中國企業(yè)翻天覆地的變化。

發(fā)生在柳傳志身上的一切,不過是中國企業(yè)國際化之路的一個縮影。

第一章:失敗“魔咒”下的并購

發(fā)生在聯(lián)想身上的故事并非個案。在此之前,中國聯(lián)通并購香港盈科電訊、京東方并購韓國現(xiàn)代液晶項目和冠捷科技顯示器項目,以及中國最大的電視機制造商TCL連連出手,把歐洲傳統(tǒng)的家電名牌施奈德(德國)、湯姆遜(法國)、阿爾卡特(法國)的相關(guān)業(yè)務(wù)置于麾下;而中國最大的家電制造商海爾在經(jīng)歷了數(shù)年的海外市場開拓之后,正競購美國第4大家電制造商美泰克,意欲借此躋身世界3大白色家電廠商行列。

跨國并購是一種捷徑?

一波又一波的跨國收購讓華爾街感到有必要迅速調(diào)高對中國企業(yè)的認識,美國洛杉磯的斯特拉斯海姆全球顧問公司總裁唐納德?斯特拉斯海姆說:“中國將掀起今后10年世界歷史上最大的并購熱?!?/p>

必須注意到,已經(jīng)發(fā)生、正在發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的類似并購還有很多,其中的買主無疑都是中國企業(yè)的優(yōu)秀代表。但如果把它們的成功僅歸因于高速擴張的市場容量, 顯然有些武斷。在全球競爭最激烈、也最國際化的中國市場,它們無疑都是戰(zhàn)勝了包括跨國公司在內(nèi)的大量競爭對手之后才最后勝出。接下來,成為跨國公司、進軍“世界500強”就成了中國眾多企業(yè)心中難以磨滅的圖騰。但是在發(fā)展到一定規(guī)模之后,中國企業(yè)普遍遇到了難以進一步做大的一道“坎”,而收購就仿佛成了實現(xiàn)這一“輝煌”愿景的捷徑。

有趣的一幕是,在中國企業(yè)高速成長的同時,它們的國外同行和對手卻在無奈地遠離輝煌,日漸沒落,甚至走入困境。IBM作為PC的鼻祖,其PC業(yè)務(wù)卻成為數(shù)年連續(xù)虧損的雞肋;施耐德、湯姆遜和阿爾卡特等歐洲知名品牌,也在遭遇著同樣的煎熬。

一個要買,一個要賣;一個缺少品牌、渠道、研發(fā),一個擁有這些資源但渴望有人來盤活,新的時局似乎為中國企業(yè)提供了通過并購進入國際市場,成為跨國公司的“戰(zhàn)略機遇期”,他們似乎沒有理由放棄這“天上掉餡餅”的好事。因此有德國一家咨詢公司振振有辭地提供數(shù)據(jù)指稱去年該國就有近300家企業(yè)被中國企業(yè)買下。

德國人的擔憂很現(xiàn)實。目前,中國鼓勵國內(nèi)企業(yè)走到海外去。從海爾出巨資將自身的生產(chǎn)基地建立在海外,到TCL以區(qū)區(qū)800萬歐元收購施奈德,再到聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù),中國企業(yè)向海外擴張已經(jīng)引起了國內(nèi)外廣泛的關(guān)注。

上帝果真如此青睞中國企業(yè)嗎?

失意的比例

上個世紀80年代美國曾經(jīng)出現(xiàn)所謂“并購風”,在90年代形成愈演愈烈之勢。1990年,全球企業(yè)并購案所涉及的金額超過4640億美元;1998年這個數(shù)字猛增到25,000億美元,而在2004年,該數(shù)字更達到創(chuàng)紀錄的10萬億美元。

并購案例越來越多,并購金額也越來越巨大,但對并購效果的統(tǒng)計并不樂觀。美國著名企業(yè)管理機構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,只有20%的并購案例能夠?qū)崿F(xiàn)最初的設(shè)想,大部分的并購都以失敗告終。

20∶80,一個懸殊的比例似乎成了套在企圖通過并購實現(xiàn)成長的企業(yè)頭上的“魔咒”,很多企業(yè)在并購之前都認為自己會是那幸運的20%,結(jié)果卻證明他們不過又是并購失敗案例群中的一個新注腳。日本索尼公司和“美國在線”就是這樣的“冒失鬼”。

索尼在發(fā)展勢頭最勁的1989年以34億美元現(xiàn)金(當時日本公司收購美國公司的最高出價)收購哥倫比亞電影公司。索尼創(chuàng)始人盛田昭夫一直有一個夢想――不能僅滿足于當一家娛樂技術(shù)供應(yīng)商,而是要成為娛樂產(chǎn)品的制造商。購買好萊塢的電影公司和資料庫正是構(gòu)筑索尼娛樂王國的重要基石。

現(xiàn)在看來,自信的日本人想象中的收購前景簡單且草率:哥倫比亞豐富的電影和電視節(jié)目資源可以給索尼的“迷你電視”提供內(nèi)容,形成優(yōu)勢互補,有效分散“硬件”產(chǎn)品的風險,發(fā)揮“軟硬件”結(jié)合的綜合效應(yīng),將日本無可爭議的消費電子技術(shù)優(yōu)勢嫁接到美國“娛樂軟件”。

這種互補和契合似乎預(yù)示著業(yè)界將出現(xiàn)一次完美的收購,但接下來的經(jīng)營狀況卻大大超出索尼的預(yù)想:索尼采取的信條是“如果我們將收購的公司保持美國特色,一切事情都會井井有條”,所以索尼基本上讓美國的管理人員沿用原來的管理模式,自己卻對經(jīng)營業(yè)務(wù)不愿意或根本無法插手決策。這樣的經(jīng)營狀況到1994年時已經(jīng)導(dǎo)致索尼背負27億美元的虧損。

無獨有偶,在互聯(lián)網(wǎng)甚囂塵上的年代,“美國在線”(AOL)眼瞅著時代華納公司豐富的線下內(nèi)容,以為加上傳統(tǒng)的娛樂基礎(chǔ)定能打造出世界首屈一指的網(wǎng)絡(luò)與現(xiàn)實結(jié)合的內(nèi)容聯(lián)合體,既能吸引年輕的網(wǎng)絡(luò)消費者,又能維持老用戶,由此產(chǎn)生具有最大消費群體的娛樂公司。因此,2000年,AOL以創(chuàng)紀錄的1062億美元收購了如日中天的時代華納。

事實證明,時代華納和AOL結(jié)合的沖動不能持久。在經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)大蕭條之后,兩者用天文數(shù)字的美元打造出來的超級結(jié)合轟然倒塌,曾經(jīng)捆綁在一起的兩兄弟選擇了各奔前程。

TCL再添悔意

索尼和時代華納的教訓(xùn)并沒有因為出井伸之的成功扭虧而就此消失,它已真切地在TCL身上得到具體體現(xiàn),并讓后者初嘗并購的艱辛和苦澀。事實上,TCL與阿爾卡特組合的新公司(T&&A),正在遭受的困境與索尼曾經(jīng)的遭遇非常類似:想當然地對前景報以樂觀,未能充分估計到合并后的麻煩。

要知國際化的“所以然”

上世紀末期,無數(shù)的中國企業(yè)提出了要做“中國的索尼”或者“中國的松下”。三星在新世紀通過在數(shù)字技術(shù)上的突破實現(xiàn)爆發(fā)式增長后,又有不止一個中國企業(yè)要做“中國的三星”。聯(lián)想開始向惠普學(xué)習,向IBM學(xué)習,但通過押注奧運TOP計劃,則可以看出聯(lián)想明顯受三星奧運戰(zhàn)略的影響。

確實,由于社會制度、文化歷史機遇等條件上的差異,歐美企業(yè)的成功模式對中國企業(yè)來說很難得到模仿或者借鑒。其實,即使同屬于PC制造,戴爾成功的很多因素也是聯(lián)想所不具備的,比如成熟的大市場觀、強大的金融市場和發(fā)達的經(jīng)理人市場等因素,所以更好地研究索尼、三星等日韓企業(yè)的發(fā)展模式對中國企業(yè)意義更大。

但如果只是看到了和日韓企業(yè)相比,中國企業(yè)在核心技術(shù)上的缺失并因此導(dǎo)致在海外市場的受阻,則顯然只是觸及了問題的表面,是知其然而不知其所以然。

所以,三星在新世紀的爆發(fā)式增長,固然有押寶的因素,但更重要的是此前數(shù)十年在技術(shù)和人才積累上的優(yōu)勢噴薄而出所形成的自然結(jié)果。索尼產(chǎn)品真正征服世界的決不是因為“SONY”這個國際化的名字,而是索尼在品牌定位的背后所開發(fā)的一系列世界首創(chuàng)的激動人心的創(chuàng)新產(chǎn)品。

這就意味著,換標、品牌定位、廣告宣傳,固然是一個品牌和企業(yè)走向世界做大做強的必要步驟,但是如果僅僅止于這些工作,也只是徒有其表,失去了創(chuàng)新產(chǎn)品支撐的創(chuàng)新品牌就只能名不副實,而不竭的創(chuàng)新產(chǎn)品又來自于持續(xù)的技術(shù)投入和企業(yè)創(chuàng)新精神。

要補該補的課

表面看,國際并購正好可以根除中國企業(yè)的病根,以聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)來看,后者作為PC的鼻祖,在該領(lǐng)域(特別是筆記本制造技術(shù)上)擁有大量的專利、技術(shù)以及研發(fā)力量,正好可以彌補聯(lián)想在技術(shù)開發(fā)上的不足。然而,這同樣不能保證聯(lián)想在技術(shù)上能夠保證長期領(lǐng)先。

中國企業(yè)普遍走的是引進技術(shù)或者引進設(shè)備組裝生產(chǎn)的路子,依靠的是靈活多樣的銷售策略和對非理性的國內(nèi)市場特點的準確把握,技術(shù)開發(fā)的投入很少,普遍缺少核心技術(shù)積累。

因為盈利基數(shù)偏低,這不足以支撐龐大的研發(fā)費用,而因為產(chǎn)品研發(fā)的短缺,無法形成產(chǎn)品競爭力,開拓國際市場的力度就比較小,難度則大。這是中國企業(yè)捉肘見襟的“難言之隱”。

他們中的大多數(shù)是在技術(shù)引進――落后――再引進的怪圈中循環(huán)而得不到提升,最后導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模一邊在做大,一邊卻始終無法擺脫核心技術(shù)受制于人的命運。

依靠引進技術(shù)的發(fā)展路線帶來的主要問題是產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重,因此引發(fā)的價格戰(zhàn)使一些企業(yè)在規(guī)模上做得很大,贏利水平卻不高。典型事例如中國的DVD、PC 和彩電產(chǎn)業(yè),大部分利潤也轉(zhuǎn)移到了掌握技術(shù)、核心部件、標準的跨國公司手里,中國企業(yè)賺取的只是一點可憐的加工費。經(jīng)驗顯示,堅持走技術(shù)和發(fā)展路線的企業(yè)不是被淘汰出局就是在茍延殘喘。

最新的WTO統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,中國彩電企業(yè)的生產(chǎn)量約占世界彩電總產(chǎn)量的一半,但當該產(chǎn)業(yè)從普通彩電向高清平板化升級時,因為液晶技術(shù)和等離子顯示技術(shù)的核心部分分別掌握在夏普和富士通手上,國內(nèi)彩電企業(yè)卻因無能為力而不得不掀起新一輪的引進浪潮。

盡管戴爾在國際市場上是個公認的“沒有技術(shù)”的公司,研發(fā)費用比例非常低,但由于其銷售規(guī)模巨大,他們每年用在研發(fā)上的開銷仍然高達5億美元,而這已經(jīng)接近原聯(lián)想全部銷售額的1/6。

對比于索尼、三星等日韓企業(yè)在核心技術(shù)投入上的堅持,中國企業(yè)多了一份追逐眼前利益的靈活,卻少了一種堅持不懈的精神,在四處碰壁后才發(fā)現(xiàn),有一些事情如培育核心技術(shù)、核心能力是無法省略的,我們以為可以繞過去,最后卻發(fā)現(xiàn)必須回頭重新補課。

對這一課,并購可以作為一種手段,但不能從根本上解決問題。因為一直有難題擺在中國企業(yè)面前。

在國外自建渠道發(fā)展自主品牌要面臨各種困難和不測風險。歐美市場是高度結(jié)構(gòu)化的理性市場,已有的渠道資源已被分割殆盡,開辟新的渠道則是投入大、回報小、周期長,甚至可能血本無歸。以做代工起家的臺灣宏電腦公司在1990年代曾以自有品牌開拓歐美市場,在投入數(shù)億美元不見成效之后不得不無奈退出;聯(lián)想也曾經(jīng)雄心勃勃的要以自有品牌走向國際市場,但在柳傳志向宏董事長施振榮請教如何進行國際化的問題后,柳打消了先前的念頭;海爾從1998年開始進軍國際化,堅持“先難后易”的發(fā)展路徑,以自有品牌進攻歐美市場,為了避開貿(mào)易壁壘不惜逆國際潮流把冰箱制造放到勞工等各種費用都數(shù)倍于國內(nèi)的美國,但幾年下來也是雷聲大,雨點小。

事實上,中國企業(yè)還有多元化發(fā)展的路可走,但IT因素卻又在無形中制約著他們,三大企業(yè)無一不在嘗試中身撞“南墻”。

聯(lián)想、TCL都曾希望以多元化的方式來取得進一步的增長,但多年的嘗試以失敗告終;海爾盡管號稱是中國多元化比較成功的企業(yè),但從冰箱市場出發(fā),也僅僅成功的擴張到洗衣機、空調(diào)等臨近的白電市場,進一步向小家電、電腦、電視等業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展就遇到了麻煩。

強身健體是關(guān)鍵

俗話說“貧賤家庭百事哀”,對于中國企業(yè)來說,留在國內(nèi)就會慢慢“憋死”,走自我發(fā)展國際市場的道路困難重重,通過并購實現(xiàn)國際化又荊棘密布,難道它們就只能聽天由命任人宰割嗎?

真實情況遠不需要中國企業(yè)如此悲觀,生長于一個有著13億消費人群的高速發(fā)展的龐大市場內(nèi),是中國企業(yè)的幸運。中國市場的龐大規(guī)模和多樣生態(tài),即使在中國加入WTO,跨國公司大舉進入之后,仍然為中國企業(yè)留出了巨大的戰(zhàn)略回旋空間,聯(lián)想電腦向5、6級市場的拓展就是一個例證。清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院李稻葵教授就指出:中國具有大國經(jīng)濟的實力,中國企業(yè)完全沒必要、也不可能走日、韓企業(yè)的道路。把2億農(nóng)民動員起來去搞加工生產(chǎn),承擔不了中國經(jīng)濟騰飛的重任,世界經(jīng)濟也受不了。李稻葵教授有一句名言是“中國生產(chǎn)什么,什么就不值錢,中國進口什么,什么就漲價”,依靠承接世界制造業(yè)的轉(zhuǎn)移實現(xiàn)經(jīng)濟增長的發(fā)展模式已經(jīng)開始顯示出負面效應(yīng)。

走出一條中國企業(yè)獨特的發(fā)展道路,需要中國企業(yè)家在沒有路標上的發(fā)展路途上的“雄才大略”,但首先需要對以前的企業(yè)發(fā)展模式進行一系列的反思:為什么“市場換技術(shù)”換不來技術(shù)?為什么企業(yè)規(guī)模在高速發(fā)展,企業(yè)的競爭優(yōu)勢卻沒有獲得相應(yīng)的提升?

和日、韓已經(jīng)實現(xiàn)跨國經(jīng)營的先進企業(yè)對比,中國企業(yè)存在這樣那樣的不足,但本質(zhì)上說,中國企業(yè)更是缺少了一種精神,一種真正的依靠創(chuàng)新提升企業(yè)價值的企業(yè)家精神,盡管不斷有企業(yè)以“民族企業(yè)”的旗手自居,卻除了低級的價格戰(zhàn)之外,看不到技術(shù)上的進步,看不到經(jīng)營上的創(chuàng)新,看不到真正為消費者著想的真誠與謙卑。

技術(shù)可以買來,但研發(fā)能力買不來;管理可以引進,但核心競爭力無法引進;人才可以吸引,但理念無法形成。北大光華管理學(xué)院張維迎教授把核心競爭力形象地比喻為:“偷不走、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉”,無論有著多么高明的手段,無論有著多么好的機遇,無論利用什么樣的外部資源,在競爭的市場環(huán)境中建立起企業(yè)自身獨特的核心競爭力這一關(guān)都無法取巧,需要企業(yè)靜下心來,戒除浮躁,強身健體,才是真正的強企之路。