績效考核方案的設(shè)計(jì)精選(九篇)

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第1篇：績效考核方案的設(shè)計(jì)范文

【關(guān)鍵詞】城市安置小區(qū) 規(guī)劃設(shè)計(jì) 研究和思考

中圖分類號(hào)： G322 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

1 引言

隨著城市化的發(fā)展，城市中心城區(qū)建設(shè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，農(nóng)民拆遷安置已成為許多城市推進(jìn)城市化建設(shè)的重要舉措。安置小區(qū)是失地農(nóng)民開展城市生活的新家園，在實(shí)踐和思考中我們回顧和總結(jié)一些對(duì)安置小區(qū)規(guī)劃和建筑設(shè)計(jì)的粗淺認(rèn)識(shí)。

2 城市安置小區(qū)產(chǎn)生的背景

防城港市是1993年設(shè)立的地級(jí)市，屬于北部灣經(jīng)濟(jì)區(qū)較年輕的新興城市。2008年北部灣經(jīng)濟(jì)區(qū)開發(fā)正式納入國家戰(zhàn)略后，重大項(xiàng)目的進(jìn)駐，城市中心城區(qū)的建設(shè)，防城港市進(jìn)入了快速發(fā)展時(shí)期。

近幾年以來，隨著鋼鐵項(xiàng)目、金川有色金屬、核電等重大項(xiàng)目的進(jìn)駐，工業(yè)區(qū)的快速推進(jìn)、城市建設(shè)用地的擴(kuò)張，農(nóng)民拆遷安置項(xiàng)目的推進(jìn)已成為防城港市建設(shè)發(fā)展的首要任務(wù)之一。

3 各城市安置小區(qū)的規(guī)劃設(shè)計(jì)

3.1各城市安置小區(qū)的規(guī)劃設(shè)計(jì)

①深圳市體育新城安置小區(qū)

小區(qū)位于體育新城北區(qū)、規(guī)劃被通道與黃閣翠苑交叉口東南側(cè)。便利的交通、較為齊全的城市配套以及優(yōu)良的發(fā)展前景使得項(xiàng)目的地理位置條件優(yōu)越。

小區(qū)規(guī)模為10公頃，總建筑面積為41.3萬㎡。借助自然通風(fēng)、日照、自然采光等數(shù)字模擬技術(shù)，小區(qū)實(shí)現(xiàn)短時(shí)間內(nèi)的住宅性能精細(xì)化設(shè)計(jì)，并綜合運(yùn)動(dòng)了太能光熱、中水回用、人工濕地以及沼氣利用等多項(xiàng)節(jié)能功能、節(jié)水、節(jié)材技術(shù)，降低小區(qū)的資源消耗，成為全國首批綠色生態(tài)示范小區(qū)。

②無錫市新街安置小區(qū)

小區(qū)位于無錫市惠山區(qū)堰橋鎮(zhèn)西漳社區(qū)，北面以342省道為界，東西面臨水，周圍有天河住宅小區(qū)，天一小學(xué)等，用地性質(zhì)為居住用地，目的為解決342省道拆遷工程安置需要，用地面積約4.42公頃，地面總建筑面積約為5.8萬平方米，容積率約1.32。

③溧陽市長陽安置小區(qū)

小區(qū)位于燕鳴南路南側(cè)，育才路東側(cè)，原為溧城鎮(zhèn)長陽村委用地。規(guī)劃用地面積7.5萬平方米，建筑面積14.7萬平方米。容積率1.97；建筑密度19.8%；綠地率30%；機(jī)動(dòng)車停車位754個(gè)。

3.2借鑒意義

安置小區(qū)是城市化進(jìn)程中的發(fā)展產(chǎn)物，也是政府最為關(guān)注的民心工程。通過以上各城市安置小區(qū)規(guī)劃設(shè)計(jì)的案例分析可以看出，針對(duì)這一特殊群體，城市建設(shè)者應(yīng)堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)的原則，堅(jiān)持與城市房地產(chǎn)開發(fā)小區(qū)的統(tǒng)一水準(zhǔn)，進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)和建設(shè)安置小區(qū)，且與時(shí)俱進(jìn)，運(yùn)用環(huán)保、低碳、綠色和高效等新理念，確保了安置小區(qū)的可持續(xù)發(fā)展。

4 北港安置小區(qū)的規(guī)劃設(shè)計(jì)

北港安置小區(qū)位于防城港市工業(yè)區(qū)組團(tuán)，總共分為四期開發(fā)建設(shè)，總用地面積為67公頃。以下以北港一期為例進(jìn)行分析和探討。北港小區(qū)一期總用地面積為8.1公頃。項(xiàng)目基地北面和西面均為城市市政道路，交通便利，且城市配套設(shè)施完善。

4.1設(shè)計(jì)理念與原則

設(shè)計(jì)遵循“以人為本”的設(shè)計(jì)思想，以提高人居住環(huán)境質(zhì)量和建設(shè)生態(tài)型環(huán)境為規(guī)劃目標(biāo)，滿足住宅的居住性、舒適性、安全性、耐久性和經(jīng)濟(jì)性，并把新技術(shù)、新材料與傳統(tǒng)居住生活要求相合，創(chuàng)造一個(gè)布局合理、功能齊備、交通便捷、環(huán)境優(yōu)美的現(xiàn)代化住宅小區(qū)。

貫徹“可持續(xù)發(fā)展”的原則，規(guī)劃具有彈性、靈活性和可操作性，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，做到經(jīng)濟(jì)效益，環(huán)境效益與社會(huì)效益的統(tǒng)一。

4.2總體規(guī)劃布局

結(jié)合城市道路與沿街商業(yè)裙房，借鑒傳統(tǒng)城市的空間形態(tài)，以“類街區(qū)”的形式組織社區(qū)的各個(gè)組團(tuán)。以一條南北向的景觀軸承接南面的三期和北面的四期，以小區(qū)的內(nèi)環(huán)軸，銜接各個(gè)組團(tuán)，從而形成“一軸一環(huán)一心”的總體布局。

4.3功能分區(qū)

一軸：貫穿南北向的空間景觀軸，銜接北港安置小區(qū)的三、四期。

一環(huán)：小區(qū)內(nèi)環(huán)組團(tuán)道路，銜接各個(gè)組團(tuán)。

一心：小區(qū)公共活動(dòng)中心，集中布置小區(qū)管理服務(wù)中心，中心綠地，休閑廣場(chǎng)，中心綠地，室外活動(dòng)設(shè)施場(chǎng)和等社區(qū)生活中心。

4.2交通組織

小區(qū)出入口的設(shè)置，主要結(jié)合用地布局和沿街商業(yè)的特點(diǎn)，進(jìn)行合理規(guī)劃，共設(shè)置四個(gè)出入口。其中南北面出入口主要作為各組團(tuán)車行主要進(jìn)出口，東西面出入口為人車混行的次要出入口。

小區(qū)道路主要道路分為小區(qū)路、組團(tuán)路，宅間路。道路寬度分別為12米、6米、4.5米。

小區(qū)的停車組織分為兩部分。第一部分以南北向的帶狀生態(tài)停車場(chǎng)組織停車，共設(shè)置120個(gè)停車位；第二部分結(jié)合組團(tuán)綠地、宅間綠地和公共活動(dòng)場(chǎng)地布置220個(gè)生態(tài)停車位；合計(jì)為340個(gè)。

4.3景觀設(shè)計(jì)

小區(qū)景觀設(shè)計(jì)主要采用“點(diǎn)、線、面”的設(shè)計(jì)手法，通過中心綠地、景觀軸和組團(tuán)綠地的營造，為安置小區(qū)創(chuàng)造一個(gè)感性的、可觀可游的環(huán)境。

景觀設(shè)計(jì)的主要核心為中心綠地，布置下層式休閑表演廣場(chǎng)；精心設(shè)計(jì)供居民休息攀談的亭子長廊；局部結(jié)合綠地設(shè)置室外活動(dòng)設(shè)施，為居民創(chuàng)造一個(gè)多層次的交往的空間。

綠化的素材選擇上，結(jié)合濱海城市特點(diǎn)，堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)實(shí)用，氣候適宜的原則，采用鄉(xiāng)土花卉和鄉(xiāng)土樹種，合理搭配，。

4.4公共配套設(shè)施

北港安置小區(qū)遵循開放性、控制性和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)原則，主要設(shè)置有小區(qū)管理服務(wù)中心，休閑表演廣場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)場(chǎng)，室外活動(dòng)器材場(chǎng)，兒童游樂場(chǎng)和的老年人活動(dòng)場(chǎng)等配套內(nèi)容。公共配套設(shè)施的完善，不僅保證了北港安置小區(qū)的物業(yè)管理和生活質(zhì)量，還為安置戶這一特殊群體提供了多樣化、多層次的交往空間，促進(jìn)居民之間的接觸、溝通和交往，增進(jìn)居民的社區(qū)歸屬感。

5 安置小區(qū)的思考

安置小區(qū)規(guī)劃應(yīng)以滿足安置居民物質(zhì)和精神需求為目標(biāo)，并根據(jù)入住人群的生活習(xí)性，更好地安排安置住區(qū)功能、組織安全便利的交通流線和營造有利于人體交往的生活環(huán)境，以適應(yīng)和引導(dǎo)居民的現(xiàn)代生活。

5.1活力氛圍的形成

在規(guī)劃中將商業(yè)、文化娛樂、醫(yī)療衛(wèi)生、行政管理等公共服務(wù)設(shè)施，以集中布置的方式，營造活力氛圍，注重與廣場(chǎng)、綠地等環(huán)境的有機(jī)結(jié)合，使其成為安置小區(qū)的社區(qū)中心，創(chuàng)造多樣化的交往空間，增強(qiáng)小區(qū)的歸屬感，滿足他們精神需求和對(duì)生活的向往。

5.2.經(jīng)濟(jì)性在總體布局中的體現(xiàn)

安置小區(qū)主要由政府資金作為主體的開發(fā)建設(shè)，使項(xiàng)目建設(shè)的經(jīng)濟(jì)性比如成為政府和社會(huì)關(guān)注的重要方面。在規(guī)劃設(shè)計(jì)中如何平衡各種因素和經(jīng)濟(jì)的關(guān)系、尋求有效利用土地的布局方式以及對(duì)小區(qū)停車經(jīng)濟(jì)的思考等都是值得我們思考探索的課題。

規(guī)劃中，因地制宜采用或局部采用，圍合式或錯(cuò)位式的布置方式，從而達(dá)到有效利用土地、加大住宅間距、改善日照和視野的顯著效果。

提倡以地面停車為主，盡量利用退界距離、路邊或院落內(nèi)的綠化空間布置生態(tài)停車位來滿足小區(qū)日益增長的停車的需求。

6結(jié)語

綜上所述，是從設(shè)計(jì)師對(duì)安置小區(qū)的角度，對(duì)安置區(qū)規(guī)劃和建設(shè)的回顧和思考。在城市快速發(fā)展的階段，中心城區(qū)的不斷擴(kuò)展，意味著農(nóng)村人口向城市人口轉(zhuǎn)變，農(nóng)村生活向城市生活的轉(zhuǎn)化。城市安置小區(qū)的建設(shè)和發(fā)展，給我們規(guī)劃師，建筑師提出了一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的議題。針對(duì)這一特殊群體，因地制宜，以人為本，尊重居民的生活風(fēng)俗習(xí)慣，營造高效、經(jīng)濟(jì)、綠色、宜居和諧可持續(xù)發(fā)展的安置小區(qū)，是我們?cè)O(shè)計(jì)師值得深入研究思考的課題。

參考文獻(xiàn)：

周儉.住宅區(qū)用地規(guī)模和規(guī)劃設(shè)計(jì)問題探討.城市規(guī)劃. 1999.01

張萍.新時(shí)期社區(qū)建設(shè)與城市規(guī)劃法制保障，2001.06

第2篇：績效考核方案的設(shè)計(jì)范文

關(guān)鍵詞：績效考核；作用；弊端；改進(jìn)措施

中圖分類號(hào)：D630.3 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）08-0000-01

績效考核是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度。它是指考核主體對(duì)被考核者的工作成績和工作效率的考察、評(píng)估，并將考核結(jié)果回饋給被考核者的過程。

績效管理和績效考核是人力資源管理最重要的內(nèi)容之一，也是組織評(píng)價(jià)與提升員工工作業(yè)績的最常用的方法?？冃Ч芾砗涂冃Э己俗钤鐟?yīng)用于企業(yè)管理，它能調(diào)動(dòng)員工的積極性，提升工作效率。。但績效考核又是一把“雙刃劍”，如果做法不當(dāng)，可能會(huì)產(chǎn)生許多意想不到的負(fù)面影響。本文擬就績效考核的積極作用及存在的弊端談一些粗淺的看法。

一、事業(yè)單位績效考核的作用

績效考核的應(yīng)用范圍十分廣泛。將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源管理的晉升、降職、調(diào)配等項(xiàng)具體工作，有利于單位領(lǐng)導(dǎo)做出客觀公正、令人心服口服的人力資源決策； 應(yīng)用于人力資源開發(fā)，可以提供員工的優(yōu)勢(shì)和長處，劣勢(shì)和短處等方面的信息，做到人盡其才，才盡其用； 應(yīng)用于員工評(píng)價(jià)自身的優(yōu)缺點(diǎn)，可以幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，為員工今后的發(fā)展指明前進(jìn)的方向。具體地講，績效考核有以下幾個(gè)方面的積極作用：

（一） 績效考核是人員任用和人員調(diào)配的基礎(chǔ)

我們 知 道，人力資源管理的重要前提是“知人”，而“知人”的最終目標(biāo)是“善任”。通過績效考核，可以比較客觀地了解每個(gè)員工的現(xiàn)狀，以及員工與員工之間的配合程度。根據(jù)考核結(jié)果，可以對(duì)員工進(jìn)行崗位調(diào)整。

（二）績效考核是發(fā)放績效工資的依據(jù)

單位內(nèi)部的薪酬管理應(yīng)遵循勞動(dòng)付出與報(bào)酬相吻合的原則。在事業(yè)單位，則可將績效考核結(jié)果作為發(fā)放績效工資的依據(jù)。如有些單位規(guī)定，將績效工資的 30% 作為每年績效考核的獎(jiǎng)勵(lì)基金。完成績效考核指標(biāo)的拿全獎(jiǎng)； 完不成指標(biāo)的按比例扣獎(jiǎng)；出現(xiàn)重大失誤或出勤率低于 85% 的不得獎(jiǎng)。發(fā)揮了既獎(jiǎng)勵(lì)“快?！?，又鞭打“慢?！钡拇龠M(jìn)作用，從而較好地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。

（三）績效考核是激發(fā)員工潛能的手段

由于績效考核為員工事先設(shè)置了考核指標(biāo)，并輔之以具體的考核細(xì)則，這就使員工明確了自己的工作目標(biāo)，以及完成工作目標(biāo)的方式和完成程度，使員工有了比較大的工作權(quán)限和自我決策權(quán)限，員工可自行確定達(dá)到工作目標(biāo)的具體方法和途徑，有利于員工發(fā)揮自己的潛能，產(chǎn)生了“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”的激勵(lì)效應(yīng)。

二、事業(yè)單位績效考核的弊端

如前所述，績效考核可較好地調(diào)動(dòng)員工的積極性，確保完成本單位的工作任務(wù)，這是應(yīng)當(dāng)充分肯定的。但績效考核也有明顯的缺陷和弊端，筆者通過近幾年來參與績效考核的實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)績效考核存在以下幾個(gè)方面的問題：

（一）不能人人平等

由于指標(biāo)設(shè)計(jì)不可能面面俱到，也難于做到百分之百地合理，對(duì)一部分人有利的一些因素和指標(biāo)可能被忽視了，而對(duì)另一部分人不利的一些因素和指標(biāo)卻又偏偏被采用了。不可能做到人人平等，使人產(chǎn)生了不公平感，影響了員工的思想情緒和工作情緒。

（二）不重視創(chuàng)新

創(chuàng)新是一個(gè)國家和一個(gè)民族長盛不衰的不竭動(dòng)力，也是一個(gè)單位不斷發(fā)展的力量源泉。要想把工作做好，必須創(chuàng)新工作內(nèi)容和工作方法。假如人人都把主要精力集中在完成既定的工作指標(biāo)上，這對(duì)一個(gè)單位來說，無疑是必要的。但對(duì)于有一定風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新性工作將會(huì)受到壓制，不利于改進(jìn)工作和單位的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、解決事業(yè)單位績效考核弊端的措施

（一）認(rèn)真分析考核方案的優(yōu)缺點(diǎn)，不斷修訂完善考核方案

績效考核方案不能一成不變，而應(yīng)不斷修訂完善。如有的單位，每年年底考核工作結(jié)束后，都要對(duì)上一年度的考核方案進(jìn)行分析研究，在分析研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)與時(shí)俱進(jìn)的原則，對(duì)下一年度的考核方案進(jìn)行修改增刪，以適應(yīng)新形勢(shì)、新任務(wù)的需要。需要強(qiáng)調(diào)指出的是： 我們必須維護(hù)考核方案的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，只能在一個(gè)考核周期（ 一般為一年） 結(jié)束后才能對(duì)考核方案進(jìn)行修改。不能在中途隨意修改，更不能因?yàn)榭己朔桨赣腥秉c(diǎn)，就在考核結(jié)束時(shí)輕率地否定考核結(jié)果，或者另起爐灶，再搞一套指標(biāo)對(duì)已經(jīng)過去的階段重新進(jìn)行考核。這樣做，盡管事出有因，但仍有朝令夕改之嫌，有損考核的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。除十分明顯的個(gè)別錯(cuò)誤不能將錯(cuò)就錯(cuò)，應(yīng)進(jìn)行個(gè)別修改外，一般都應(yīng)兌現(xiàn)年初的承諾，以原有的方案作為考核依據(jù)。

（二）在設(shè)計(jì)考核方案過程中，必須充分考慮考核指標(biāo)的權(quán)重性

這是一個(gè)關(guān)系到考核是否公平的重要問題。如果不考慮指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)，就會(huì)給被考核發(fā)出一個(gè)錯(cuò)誤的信號(hào)，有的人就會(huì)把主要工作混同于一般性的工作，甚至是無關(guān)緊的工作，導(dǎo)致影響全局的重要指標(biāo)被忽視。其危害是十分嚴(yán)重的。

因此，對(duì)那些影響全局的重要指標(biāo)，必須加大考核分值； 對(duì)于那些十分重要的關(guān)鍵指標(biāo)，則要設(shè)計(jì)成否決指標(biāo)。如果否決指標(biāo)沒有完成，其它指標(biāo)完成的再好，也要實(shí)行“一票否決制”。只有這樣，才能保證本單位主要工作任務(wù)的順利完成。

（三）加大考核指標(biāo)的過程監(jiān)控力度，確保完成考核指標(biāo)

個(gè)別單位和少數(shù)員工由于多年來養(yǎng)成的惰性，對(duì)績效考核往往不夠重視，導(dǎo)致期末考核時(shí)被扣分、被處罰。解決這類問題的辦法是： 加強(qiáng)過程監(jiān)控，在每個(gè)考核周期的中后期，對(duì)被考核單位和被考核者進(jìn)行一次“預(yù)考”。發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)敲響警鐘，促使其盡快改進(jìn)； 發(fā)現(xiàn)重大問題，要給予“黃牌警告”。以防止期末考核時(shí)秋后算賬，木已成舟，對(duì)工作造成不應(yīng)有的損失。

我國的企業(yè)從改革開放之初，就開始實(shí)行績效管理和績效考核，至今已有30余年的歷史了。而事業(yè)單位引入績效管理和績效考核，是在近幾年才開始的。目前，不少單位仍處于不斷探索、不斷完善階段。雖然績效管理和績效考核引入事業(yè)單位只是初探，相信在不久的將來會(huì)對(duì)事業(yè)單位產(chǎn)生明顯的實(shí)效。

第3篇：績效考核方案的設(shè)計(jì)范文

    我們大家都知道,績效考核的原則是:

    1)公平、公正、公開的原則;

    2)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則;

    3)公司、部門、班組三級(jí)考核的原則;

    4)考核結(jié)果與員工薪酬、與獎(jiǎng)懲掛鉤的原則;

    5)結(jié)果反饋被考核人的原則,使70%以上的被考核人生產(chǎn)績效提升,使70%以上的員工對(duì)考核制度滿意;

    6)考核促進(jìn)企業(yè)效益提高原則;

    實(shí)施考核后,使企業(yè)管理得到改善,使生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績得到顯著提升。

    一個(gè)優(yōu)秀的績效考核方案應(yīng)滿足下列要求:

    1、目標(biāo)一致:企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與考核目標(biāo)一致、清晰,企業(yè)希望員工做什么,就考核員工什么。

    2、標(biāo)準(zhǔn)量化:標(biāo)準(zhǔn)要客觀、量化,很多企業(yè)的績效考核不能推行到位,流于形式,都是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)模糊。

    3、心態(tài)良好:企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊(yùn),要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。

    4、與利益、晉升掛鉤:績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對(duì)待。

    5、“三重一輕”原則:1)重積累:平時(shí)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴,正是考核的基礎(chǔ);2)重成果:讓數(shù)據(jù)說話、注重成果,讓員工看到進(jìn)步,才有前進(jìn)的動(dòng)力;3)重時(shí)效:按周、按月、按季度考核績效,兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。發(fā)揮考核的激勵(lì)作用;4)輕便易行:指標(biāo)不宜過多,要便于操作。

    6、績效考核方案制度流程簡(jiǎn)單、清晰、明確,易于理解,易于操作,易于執(zhí)行,易于控制。

    目前在制造業(yè)企業(yè)在實(shí)施生產(chǎn)績效考核方面,普遍存在下列10個(gè)問題:

    1、管理基礎(chǔ)薄弱:企業(yè)部門職能、崗位責(zé)任不明確,內(nèi)部基礎(chǔ)管理工作薄弱,在工作檢查、干部述職、原始記錄、統(tǒng)計(jì)報(bào)表等管理環(huán)節(jié)存在嚴(yán)重缺陷;

    2、考核方案有缺陷:績效考核制度和流程不完善,考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理,導(dǎo)致績效考核無法認(rèn)真執(zhí)行下去;

    3、績效溝通缺乏:忽視績效溝通的重要性,導(dǎo)致企業(yè)老板、部門經(jīng)理與企業(yè)員工之間對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)不一致,不能形成共識(shí);

    4、培訓(xùn)工作不到位:忽視績效培訓(xùn)的作用,沒有對(duì)全體員工進(jìn)行一次認(rèn)真細(xì)致的績效考核培訓(xùn),甚至績效管理人員也不熟悉績效考核工作的步驟、流程和表單的運(yùn)作;

    5、績效考核存在盲區(qū):生產(chǎn)工人沒活干也拿原工資,一旦加班卻要支付加班工資的問題;

    6、在實(shí)施計(jì)件工資的條件下,車間存在著快活、好活搶著干,慢活、累活、臟活不愿干、哄著干的問題;

    7、計(jì)件工資與績效考核脫節(jié):生產(chǎn)績效考核,怎樣同時(shí)兼顧產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、清潔和安全等考核內(nèi)容?

    8、考核數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)難:績效項(xiàng)目和考核指標(biāo)確定后,如何建立一個(gè)完整的績效指標(biāo)信息反饋系統(tǒng),怎樣監(jiān)控指標(biāo)完成數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性?

    9、計(jì)件工資核算與技術(shù)技能怎樣結(jié)合,如何在實(shí)施計(jì)件工資時(shí),鼓勵(lì)員工學(xué)技術(shù)、搞革新、創(chuàng)優(yōu)質(zhì)?

    10、如何解決老工人不愿意帶徒弟,不愿意傳授生產(chǎn)技術(shù)的問題;

    如何解決這些問題,初步歸納、總結(jié)出一套比較切合企業(yè)實(shí)際的操作方案。這套方案將包括下列內(nèi)容:生產(chǎn)績效考核培訓(xùn)課程大綱;企業(yè)部門職能與崗位職責(zé)手冊(cè);生產(chǎn)工人計(jì)件工資實(shí)施方案;管理人員計(jì)時(shí)工資實(shí)施方案;績效考核管理與員工獎(jiǎng)懲制度;績效考核操作方案;績效考核運(yùn)作表單體系等。

    在企業(yè)實(shí)施績效考核的過程中,實(shí)現(xiàn)企業(yè)老板與管理層的有效溝通,在績效考核的目的、方法、制度方面達(dá)成共識(shí)是績效考核能否有效貫徹,能否成功運(yùn)作的關(guān)鍵,績效考核工作也必將是一個(gè)不斷摸索、不斷學(xué)習(xí)、不斷完善的過程。

第4篇：績效考核方案的設(shè)計(jì)范文

關(guān)鍵詞：教育培訓(xùn)；績效考核；改進(jìn)

中國的教育培訓(xùn)業(yè)尚處于起步階段，教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)已有過萬家。目前全國品牌化的教育機(jī)構(gòu)像新東方、學(xué)大教育、華圖教育、安博教育、環(huán)球雅思等教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)占據(jù)語言類、課外輔導(dǎo)、職業(yè)教育等行業(yè)領(lǐng)頭地位。這些領(lǐng)軍企業(yè)在近年來通過加盟、直營分校等形式在2-5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了初級(jí)市場(chǎng)全面覆蓋。占領(lǐng)了中國教育培訓(xùn)類企業(yè)的超過60%的市場(chǎng)份額。

一方面我們看到教育培訓(xùn)企業(yè)飛速發(fā)展，但我們也清楚的認(rèn)識(shí)到教育培訓(xùn)企業(yè)仍屬于勞動(dòng)密集型服務(wù)行業(yè)，企業(yè)員工知識(shí)層次及素質(zhì)涵養(yǎng)高于服務(wù)業(yè)平均水平，因此對(duì)于企業(yè)的員工管理難度高于一般服務(wù)行業(yè)。在員工管理中，績效考核是這些企業(yè)采用的員工薪酬與工作目標(biāo)掛鉤的最直接手段。

一、現(xiàn)有績效考核方案存在的問題

績效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。教育培訓(xùn)企業(yè)是一種特殊的服務(wù)行業(yè)，而國內(nèi)企業(yè)多借鑒國外企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，并未找到一種適合教育培訓(xùn)企業(yè)的績效管理模式，現(xiàn)行企業(yè)績效管理過程中也存在著諸多問題。

1、部分企業(yè)基層員工考核流于形式

績效考核是一門管理工具，是對(duì)員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)，因此對(duì)于基層管理者來說非常重要。但走訪部分教育培訓(xùn)企業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)，部分部門對(duì)于基層員工的績效考核流于形式，沒有完整的績效考核方案，或是到月末需要給人力部門提交月度績效考核結(jié)果時(shí)才開始績效考核過程，而目的也僅僅是為了為員工發(fā)放工資?？己说倪^程存在諸多不科學(xué)不合理的現(xiàn)象，如績效打分表內(nèi)容簡(jiǎn)單，分值分配不合理，考核過程簡(jiǎn)單粗暴，僅憑領(lǐng)導(dǎo)印象評(píng)分后強(qiáng)制分布，結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力。完全沒有發(fā)揮績效考核的真正作用。

2、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)存在一定的不合理性

對(duì)于基層員工的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)中相對(duì)較為簡(jiǎn)單，大致分為兩部分，一個(gè)是可量化工作任務(wù)，如收入、成本、時(shí)間、數(shù)量、錯(cuò)誤率、出勤率等等數(shù)學(xué)方法進(jìn)行考核，另外就是不可量化部分，如員工的行為規(guī)范、工作態(tài)度、臨時(shí)工作任務(wù)等，這些可以通過評(píng)分、評(píng)價(jià)或考勤考核等方式體現(xiàn)?？冃Э己藨?yīng)該根據(jù)員工工作內(nèi)容及工作目標(biāo)設(shè)定合理的考核項(xiàng)及考核權(quán)重，否則則直接影響考核結(jié)果。

在部分培訓(xùn)企業(yè)中，由于企業(yè)增幅過快管理人員并未重視員工績效考核工作，中層的績效考核為上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)責(zé)任書的細(xì)則分拆組成，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及分值設(shè)定直接參考上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的考核方案，這就產(chǎn)生了中層工作重點(diǎn)不清晰，考核指標(biāo)缺乏針對(duì)性。如某企業(yè)中，教務(wù)人員主要工作為合理調(diào)配優(yōu)化師資隊(duì)伍，保障班次師資數(shù)量、質(zhì)量及教學(xué)效果。因此該員工績效考核設(shè)定應(yīng)以師資調(diào)配滿足率、調(diào)配成本、及教學(xué)事故等幾方面進(jìn)行考核，但在該企業(yè)中，教務(wù)人員績效考核中占分最高的考核項(xiàng)是月度營業(yè)收入，此項(xiàng)考核顯然存在較大不合理。

3、績效考核周期的設(shè)置不盡合理

績效考核的周期是指多長時(shí)間進(jìn)行一次考核。在企業(yè)中，不同工作性質(zhì)、不同職位級(jí)別，考核周期應(yīng)該是存在一定差異的。一般而言對(duì)于經(jīng)理級(jí)以下員工按照每月制定任務(wù)開展考核是較為合理的；但經(jīng)理級(jí)仍然為公司的業(yè)務(wù)管理者，直接面對(duì)公司的業(yè)務(wù)，因此對(duì)于二級(jí)部門經(jīng)理仍然需要按照月度進(jìn)行績效考核；而對(duì)于總監(jiān)級(jí)年度考核時(shí)間間隔過大，對(duì)于日常管理中或決策中出現(xiàn)的偏差不能及時(shí)調(diào)整，為避免在管理中將問題積壓或者暴露在年終，總監(jiān)級(jí)或其他一級(jí)部門負(fù)責(zé)人有必要將績效考核周期應(yīng)為季度或半年度。在某中小學(xué)教育培訓(xùn)企業(yè)中，自總經(jīng)理至員工均采用月度考核方式進(jìn)行績效考核，帶來諸多弊端，如浪費(fèi)過多人力精力組織考核；不能明確各職位級(jí)別之間的工作重點(diǎn)；頻繁考核造成考核流于形式，甚至部分部門對(duì)于考核采用輪差制，失去了績效考核的設(shè)置意義。

4、缺乏有效的績效輔導(dǎo)，未引發(fā)員工的重視

績效考核直接影響到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，是對(duì)整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行精細(xì)化拆分，賦予每個(gè)員工對(duì)應(yīng)的工作內(nèi)容及工作目標(biāo)。對(duì)于基層員工來說，績效考核明確并總結(jié)了員工的每項(xiàng)工作內(nèi)容，確定了工作重點(diǎn)，而輔導(dǎo)則有助于幫助員工總結(jié)本月工作開展完成情況，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題和隱患，為下個(gè)月制定工作的計(jì)劃和目標(biāo)；員工在績效考核中實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)方面的增長也獲得了企業(yè)對(duì)員工的認(rèn)可，更能夠激發(fā)員工工作積極性，管理者從而更好的實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，因此績效是需要企業(yè)中每一個(gè)參與者重視并認(rèn)真完成的。但是目前在多數(shù)的中型教育培訓(xùn)企業(yè)中，績效輔導(dǎo)工作在部門中均沒有有效的開展，員工和管理人員對(duì)于績效工作的重視程度不夠，因此也會(huì)產(chǎn)生上述幾方面問題。

二、如何對(duì)現(xiàn)有績效考核進(jìn)行改進(jìn)

1、設(shè)計(jì)建立結(jié)合工作崗位的績效考核方案

績效考核的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是根據(jù)實(shí)際工作情況來制定的，因此需要各個(gè)企業(yè)的人力資源部門在訂立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要對(duì)照各個(gè)部門工作崗位的工作內(nèi)容及工作量等真實(shí)數(shù)據(jù)，在經(jīng)營決策層的指導(dǎo)下對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行組織架構(gòu)及崗位職責(zé)、人員編制的梳理，掌握整個(gè)企業(yè)的人力整體數(shù)據(jù)。然后對(duì)崗位進(jìn)行分類梳理，制定不同類型崗位的績效考核范本。對(duì)于基本考核指標(biāo)、考核權(quán)重、評(píng)分規(guī)則提前設(shè)定，制定合理的績效考核方案。同時(shí)，可以積極鼓勵(lì)員工參與討論、完善績效考核方案，并對(duì)員工積極開展績效考核輔導(dǎo)，使員工能夠重視績效考核，更好的完成工作。

除對(duì)績效考核指標(biāo)的優(yōu)化和調(diào)整外，對(duì)于績效考核的考核時(shí)間也應(yīng)該做出調(diào)整，對(duì)于操作層、執(zhí)行層員工，即經(jīng)理級(jí)及經(jīng)理級(jí)以下員工，應(yīng)按照月度開展績效考核，以提高執(zhí)行反饋速度；對(duì)于一級(jí)管理層、經(jīng)營層員工，即總監(jiān)及副總監(jiān)級(jí)員工，按照季度設(shè)定工作任務(wù)，開展季度日?？己耍甓?60度考核；對(duì)于決策層按照年度進(jìn)行360度考核。

在績效考核的設(shè)計(jì)過程中建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績效評(píng)價(jià)流程，制定客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，例如對(duì)產(chǎn)品管理崗位工作人員工作職責(zé)為課程銷售管理、課程銷售服務(wù)支持、產(chǎn)品市場(chǎng)推廣支持等工作，在績效考核中將此項(xiàng)內(nèi)容設(shè)定為主要考核事項(xiàng)，分別占30分、20分、20分，日?？记诩靶袨橐?guī)范20分，領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)占10分，并依據(jù)工作目標(biāo)設(shè)計(jì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。同樣，對(duì)于中層管理者依據(jù)主要工作職責(zé)及工作目標(biāo)制定針對(duì)性的目標(biāo)責(zé)任書，避免領(lǐng)導(dǎo)直接分派指標(biāo)的情況出現(xiàn)，讓中層管理者能夠有效的開展工作。

2、保障公平有效的績效考核過程及結(jié)果的反饋

考核體系是客觀地、實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)、評(píng)價(jià)每位員工工作的長處和短處，以達(dá)到揚(yáng)長避短、持續(xù)改進(jìn)和提高績效的目的。最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。因此在完成了建立結(jié)合工作崗位的績效考核方案后，需要做到兩個(gè)工作以提高績效考核的有效性。

績效考核中基層員工首先進(jìn)行績效指標(biāo)自評(píng)分，然后領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)指標(biāo)打分，但起最終決定因素的仍然是領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分。若部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分較為隨意，未認(rèn)真評(píng)閱績效考核書，最終產(chǎn)生的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)也較為隨意，難以保障績效考核的真實(shí)性和有效性。另外，由于基層員工薪資較低，績效工資在收入中所占比例也比較低，績效考核最終反饋到薪資中時(shí)就變成了杯水車薪，對(duì)于員工缺乏有效的激勵(lì)，從而降低了績效考核對(duì)員工的正向激勵(lì)作用，因此在開展績效考核工作過程中，對(duì)于結(jié)果應(yīng)在多方面體現(xiàn)，考核結(jié)果應(yīng)與人才使用相結(jié)合，通過信息化手段。

建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果在績效工資分配、專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動(dòng)、評(píng)選評(píng)模、職務(wù)變動(dòng)方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)А?/p>

3、建立績效考核輔導(dǎo)及申訴機(jī)制

由于教育培訓(xùn)類企業(yè)人員多，人員流動(dòng)性較高，員工的整體素質(zhì)也不盡相同，在快速發(fā)展過程中很多員工都是較新員工，對(duì)于工作熟練掌握情況欠佳，甚至通過考核反饋出個(gè)別員工不符合崗位要求。中層管理者通過日?？冃Э己税l(fā)現(xiàn)問題后要及時(shí)對(duì)員工開展輔導(dǎo)工作，一方面使員工重視績效考核評(píng)分，一方面幫助員工克服考核中反應(yīng)出的問題。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，績效考核制度歷經(jīng)多次改革變化，因此，在考核過程中難免存在不合理的個(gè)別問題，考核結(jié)果也會(huì)影響到員工的個(gè)人利益。因此公司應(yīng)建立完善的考核申述制度，解決考核結(jié)果不滿意，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用不當(dāng)?shù)葐栴}。并做到堅(jiān)持以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)，妥善解決員工所申訴的問題。使公司的績效考核和員工的成長同發(fā)展、同改進(jìn)，共同推動(dòng)教育企業(yè)的業(yè)績及管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]約翰M.伊萬切維奇，趙曙明，程德俊.人力資源管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2010：198-215

第5篇：績效考核方案的設(shè)計(jì)范文

關(guān)鍵詞：激勵(lì) 醫(yī)院 績效管理 績效分配

一、建立以激勵(lì)為導(dǎo)向的醫(yī)院績效分配體系

以激勵(lì)為導(dǎo)向的醫(yī)院績效分配體系，就是把績效考核以及績效分配作為核心內(nèi)容，將按勞分配與按分配要素分配有效結(jié)合，把“績效優(yōu)先、兼顧公平”作為基本原則，在進(jìn)行成本核算的過程中，根據(jù)各科室每月的實(shí)際成本核算結(jié)果，同時(shí)結(jié)合醫(yī)院對(duì)每個(gè)科室的績效考核結(jié)果，由醫(yī)院統(tǒng)一將績效分配的金額下發(fā)，并進(jìn)行再次分配的一種管理方法。

（一）建立科學(xué)、合理的績效考核指標(biāo)體系

設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系的方法有很多，平衡計(jì)分卡（BSG）及關(guān)鍵績效考核指標(biāo)考核法（KPI）就是其中的兩種，在實(shí)際設(shè)計(jì)并建立過程中應(yīng)當(dāng)充分考慮各類不同問題。

1、以平衡計(jì)分卡（BSG）為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績效考核體系

對(duì)于臨床、醫(yī)技科室的測(cè)評(píng)一般通過四個(gè)維度的綜合績效進(jìn)行，即運(yùn)用財(cái)務(wù)收益評(píng)價(jià)、病人評(píng)價(jià)、醫(yī)療質(zhì)量評(píng)價(jià)及學(xué)習(xí)與成長。財(cái)務(wù)收益維度就是依據(jù)醫(yī)院實(shí)際運(yùn)營的具體數(shù)據(jù)來進(jìn)行測(cè)評(píng)；病人維度就是通過以收治病人或家屬對(duì)于醫(yī)院或醫(yī)生的評(píng)價(jià)為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，來對(duì)醫(yī)院的社會(huì)責(zé)任進(jìn)行的測(cè)評(píng)；醫(yī)療質(zhì)量維度就是依據(jù)實(shí)際醫(yī)療工作的質(zhì)量、數(shù)量和效率的結(jié)果進(jìn)行的測(cè)評(píng)；學(xué)習(xí)與成長維度就是通過對(duì)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展能力、科研教學(xué)水平等方面進(jìn)行的測(cè)評(píng)。

2、以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核法為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績效考核體系

在進(jìn)行具體績效考核過程中，根據(jù)既定的考核節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，首先，應(yīng)由醫(yī)院指定的績效管理部門（一般為人力資源部），對(duì)醫(yī)輔、行政管理及后勤等部門的實(shí)際工作量及既定的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并匯總，以此作為績效考核的依據(jù)，同時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注其服務(wù)滿意度，以下發(fā)《滿意度調(diào)查問卷》的方式獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，并根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)結(jié)合前期任務(wù)考核內(nèi)容對(duì)各科室進(jìn)行綜合評(píng)分，形成最終考核結(jié)果。

3、以醫(yī)院實(shí)際情況為基礎(chǔ)構(gòu)建具體績效考核指標(biāo)體系

醫(yī)院設(shè)計(jì)的績效考核核心指標(biāo)主要依據(jù)是國家醫(yī)改方案中要求的指標(biāo)，通常應(yīng)由各醫(yī)院內(nèi)部資深的管理人員組成專家組，根據(jù)醫(yī)院運(yùn)營的實(shí)際情況，綜合選取各項(xiàng)考核指標(biāo)，并且分配不同的權(quán)重，最終夠構(gòu)成臨床、醫(yī)技科室的績效考核指標(biāo)體系，并且將已確定的具體的考核項(xiàng)目及指標(biāo)融入到日常醫(yī)院管理工作中。

4、以科室業(yè)務(wù)獨(dú)特性建立個(gè)性化考核標(biāo)準(zhǔn)

目前，大多數(shù)醫(yī)院均為綜合性醫(yī)院，醫(yī)院中各臨床醫(yī)技科室較多，科室間的實(shí)際業(yè)務(wù)類型也有不同，因此，此類醫(yī)院應(yīng)當(dāng)考慮根據(jù)不同科室的實(shí)際情況，針對(duì)不同的科室或不同病種設(shè)立單獨(dú)的考核指標(biāo)，對(duì)于硬性指標(biāo)也應(yīng)對(duì)內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一明確。對(duì)于績效考核之中的各項(xiàng)定量指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)參照各科室的實(shí)際情況，并結(jié)合年度目標(biāo)任務(wù)的權(quán)重，按照既定的算方法得出最終的科室考核得分。

5、逐步提升員工安全責(zé)任意識(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行績效考核辦法

對(duì)于醫(yī)院來講，病人的安全是最重要的，醫(yī)療安全考核也將是最嚴(yán)厲的，因?yàn)檫@不僅關(guān)乎醫(yī)院內(nèi)部的管理和考核問題，也會(huì)上升的法律和道德層面，因此，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)將醫(yī)療安全作為績效考核的重點(diǎn)，不斷進(jìn)行安全責(zé)任相關(guān)培訓(xùn)，一旦出現(xiàn)醫(yī)療安全事故，實(shí)行一票否決制，并嚴(yán)格按照考核制度對(duì)責(zé)任部門和個(gè)人進(jìn)行追責(zé)。

（二）建立明確的績效分配體系

1、醫(yī)院績效分配的基本原則

醫(yī)院績效分配的基本原則是“效率優(yōu)先，兼顧公平”，根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)程度、技術(shù)難度等因素條件，按照一線臨床崗位和高風(fēng)險(xiǎn)及技術(shù)難度較復(fù)雜較高的崗位，到一般行政崗位的順序進(jìn)行分配，合理的將各崗位收入水平差距拉開，從而從激勵(lì)的角度調(diào)動(dòng)員工的積極性。

2、醫(yī)院績效分配的方法

醫(yī)院績效分配的方法一般為兩種：第一種分配方法是業(yè)務(wù)收支結(jié)余點(diǎn)值法；第二種分配方法是組合分配法，即根據(jù)醫(yī)院各科室的社會(huì)貢獻(xiàn)度和收支結(jié)余的分配點(diǎn)值相結(jié)合，根據(jù)不同的權(quán)重比例綜合計(jì)算出的績效收入。

（1）業(yè)務(wù)收支結(jié)余點(diǎn)值法

醫(yī)院各科室實(shí)際應(yīng)發(fā)績效獎(jiǎng)金金額等于科室收支結(jié)余金額乘以既定分配點(diǎn)值再乘以可是績效考核分?jǐn)?shù)。

醫(yī)院各科室實(shí)際可分配的績效獎(jiǎng)金等于科室實(shí)際應(yīng)發(fā)績效獎(jiǎng)金金額減去按照一定比例預(yù)提的專項(xiàng)基金的金額（科室活動(dòng)基金等）加上實(shí)際績效獎(jiǎng)金總額乘以固定百分比值（根據(jù)醫(yī)院不同百分比值不同），各科室可以將計(jì)算出的實(shí)際可分配的績效獎(jiǎng)金金額作為科室進(jìn)行二次分配的基礎(chǔ)值，結(jié)合醫(yī)院既定的二次績效分配制度具體分配到個(gè)人。

（2）社會(huì)貢獻(xiàn)度及收支結(jié)余點(diǎn)值綜合分配法

由于醫(yī)院各科室情況不一致，存在部分科室（急診科、兒科等）因工作量較大但實(shí)際收支結(jié)余額卻很低的情況，這種情況下，如果按照收支結(jié)余點(diǎn)法計(jì)算，收入金額較低，影響員工的積極性，因此采用社會(huì)貢獻(xiàn)度及收支結(jié)余點(diǎn)值綜合分配法進(jìn)行計(jì)算和分配。

3、工作量激勵(lì)法

對(duì)于責(zé)任和工作量較大的崗位實(shí)施工作量激勵(lì)法比較合適，如手術(shù)室相關(guān)崗位，此激勵(lì)方法主要是根據(jù)相關(guān)崗位具體執(zhí)行的手術(shù)量進(jìn)行績效分配，首先由醫(yī)院根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況設(shè)立具體的標(biāo)準(zhǔn)，如將手術(shù)類型分為一到四級(jí)，每個(gè)級(jí)次對(duì)于主刀醫(yī)生、一助、二助、手術(shù)室及外科護(hù)士等人員的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體明確，在每臺(tái)手術(shù)完畢后，將手術(shù)費(fèi)收入扣除一定比例的基礎(chǔ)材料費(fèi)后余額，再次按照既定的分配比例進(jìn)行重新分配到個(gè)人，月度或年度進(jìn)行績效獎(jiǎng)金的發(fā)放。

4、成本補(bǔ)貼法

由于客觀原因可能導(dǎo)致部分科室工作量較小，收支結(jié)余也少的情況，對(duì)于這類科室一般采取成本補(bǔ)貼法進(jìn)行績效分配，即醫(yī)院通過成本補(bǔ)貼沖減支出的方式加大結(jié)余，從而提高科室的績效分配額度，一般建議的補(bǔ)貼期限是半年，在補(bǔ)貼期間，科室需要根據(jù)醫(yī)院相關(guān)管理部門的指導(dǎo)進(jìn)行努力整改，扭轉(zhuǎn)虧損狀況。

5、行政管理及后勤管理等輔助科室績效分配

古人講，兵馬未動(dòng)，糧草先行，醫(yī)院行政管理及后勤管理等輔助科室的工作也很重要，這些輔助科室的工作完成質(zhì)量和情況直接影響其他科室的工作，因此在進(jìn)行制定醫(yī)院年度預(yù)算和績效分配政策時(shí)，應(yīng)考慮和成本控制相結(jié)合，訂立的明確的績效分配標(biāo)準(zhǔn)，如將全院科室平均獎(jiǎng)金金額按照一定比例計(jì)算，作為輔助科室獎(jiǎng)金基線，并進(jìn)行逐級(jí)分配。

二、實(shí)施以激勵(lì)為導(dǎo)向的醫(yī)院績效分配體系的舉措

（一）設(shè)立績效管理委員會(huì)，對(duì)績效考核工作進(jìn)行統(tǒng)籌管理

建立以激勵(lì)為導(dǎo)向的醫(yī)院績效分配體系的醫(yī)院，首先應(yīng)當(dāng)建立績效管理委員會(huì)，委員會(huì)主任一般以院長為主任，統(tǒng)籌管理相關(guān)工作；其次，績效管理委員會(huì)應(yīng)下設(shè)績效管理組、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)組、績效考核組等，每個(gè)小組成員由醫(yī)院指定專門的部門人員參與，并且具有相應(yīng)小組的職權(quán)?？冃Ч芾斫M主要負(fù)責(zé)制定醫(yī)院整體的績效考核方案，并且統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)組上報(bào)的考核數(shù)據(jù)并加以分析，考核結(jié)果，同時(shí)需要根據(jù)不同情況對(duì)考核方案進(jìn)行修訂，修訂前需報(bào)績效管理委員審批；數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)組主要負(fù)責(zé)收集統(tǒng)計(jì)各科室考核數(shù)據(jù)，并提供數(shù)據(jù)報(bào)表；績效考核組主要根據(jù)各科室的實(shí)際指標(biāo)達(dá)成情況，實(shí)施具體的考核評(píng)分工作。

（二）群策群力，聯(lián)合各部門實(shí)施績效考核策略

由于醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各科室及管理部門的專業(yè)性較強(qiáng)，僅僅依靠績效委員會(huì)各組的人員很難有效完成，還可能出現(xiàn)“外行人考核內(nèi)行人”的抵觸聲音，因此。在進(jìn)行實(shí)際考核過程中，應(yīng)當(dāng)采取多部門聯(lián)合進(jìn)行考核的情況，即績效考核組成員需要涵蓋各部門精英人員，提出專業(yè)的指導(dǎo)意見，客觀、準(zhǔn)確地進(jìn)行綜合考核。

（三）建立明確的績效考核管理流程

“有法可依，有法必依”是完善t院績效考核管理體系工作中的重中之重，只有建立明確的績效考核管理流程，才能使得全體員工在進(jìn)行具體績效考核過程中“有法可依”。相關(guān)流程至少應(yīng)包括一下內(nèi)容：應(yīng)由醫(yī)院管理者（院長及副院長等）根據(jù)醫(yī)院整體情況，制定醫(yī)院整體發(fā)展目標(biāo)，再由績效管理委員會(huì)根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)制定具體的績效考核方案以及標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院各科室根據(jù)既定的績效考核方案中的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)結(jié)合科室的實(shí)際情況，制定內(nèi)部的二級(jí)績效考核指標(biāo)，全體成員應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照既定的指標(biāo)努力完成相關(guān)工作，做到“有法必依”。

（四）定期回顧并整改績效管理過程中問題

在績效管理體系建立初期，往往會(huì)遇到這樣或那樣的問題，績效管理委員會(huì)各組應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況，將全部阻礙績效管理有效開展的問題加以收集、匯總和分析，需求相應(yīng)的解決措施，并進(jìn)行具體整改，與此同時(shí)，應(yīng)當(dāng)定期對(duì)已將制定的績效考核方案進(jìn)行科學(xué)、合理的調(diào)整和修訂，確?？冃Э己斯ぷ鞴焦?，對(duì)于特殊問題可采取試點(diǎn)的方式在個(gè)別科室進(jìn)行操作，待完全驗(yàn)證后在融入整體績效考核方案中。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：績效考核方案的設(shè)計(jì)范文

【關(guān)鍵詞】 護(hù)理管理； 績效考核

優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)是目前我國醫(yī)療體制改革中護(hù)理改革的一個(gè)重要舉措，在推進(jìn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的進(jìn)程中，良好的護(hù)士績效考核方案，可以刺激護(hù)士工作積極性，提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量，保證優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作持續(xù)、有效、深入的開展[1]。如果不建立完善的績效考核方案，不僅不利于護(hù)理人員工作積極性的發(fā)揮，而且還阻礙了護(hù)理專科水平的提升[2]。因此，如何建立有效的護(hù)士績效考核方案，科學(xué)地評(píng)價(jià)護(hù)理工作績效是護(hù)理管理者一直關(guān)注的課題[3]。筆者在開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的活動(dòng)中，通過摸索和不斷改進(jìn)，探索出一套行之有效的護(hù)士績效考核方案（以下簡(jiǎn)稱績效考核），現(xiàn)報(bào)道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料 本院為三級(jí)甲等醫(yī)院，于2010年3月選擇部分病區(qū)作為優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范病區(qū)，2012年7月所有病區(qū)全面開展，在開展過程中，不斷探索和改進(jìn)績效考核方法，于2011年4月建立了能級(jí)對(duì)應(yīng)與量化考核相結(jié)合的績效考核方案。分別在心內(nèi)科2個(gè)病區(qū)、普外科2個(gè)病區(qū)作為試點(diǎn)，4個(gè)病區(qū)總開放床位160張，配備護(hù)士76人，其中本科學(xué)歷64人，大專學(xué)歷12人，副主任護(hù)師2人，主管護(hù)師6人，護(hù)師37人，護(hù)士21人。

1.2 方法

1.2.1 實(shí)施護(hù)士分層管理 依據(jù)護(hù)士的專業(yè)技術(shù)職務(wù)、學(xué)歷、工作年限、工作能力以及技術(shù)水平，設(shè)定不同層級(jí)的護(hù)理崗位，每個(gè)崗位制定任職資格和崗位職責(zé)，根據(jù)護(hù)士的人員結(jié)構(gòu)情況，劃分為四個(gè)層次的護(hù)理崗位。

?？谱o(hù)士（N1）：任職資格，主管護(hù)師以上職稱、10年以上工作經(jīng)驗(yàn)、本專業(yè)5年以上工作經(jīng)歷，工作能力強(qiáng)、技術(shù)水平高、具有一定的管理能力；崗位職責(zé)，護(hù)理急危重癥患者、技術(shù)難度要求高的患者，擔(dān)當(dāng)責(zé)任組長的角色，有指導(dǎo)下級(jí)護(hù)士的義務(wù)。

高級(jí)責(zé)任（N2）：任職資格，護(hù)師職稱、5年以上工作經(jīng)驗(yàn)、工作能力較強(qiáng)、技術(shù)水平較高；崗位職責(zé)，負(fù)責(zé)病情較重，技術(shù)難度要求較高的患者，擔(dān)任責(zé)任組的總責(zé)護(hù)士，協(xié)助組長工作，有指導(dǎo)下級(jí)護(hù)士的義務(wù)。

初級(jí)責(zé)任（N3）：任職資格，護(hù)師或護(hù)士職稱、5年以下工作經(jīng)驗(yàn)、具有護(hù)士執(zhí)業(yè)資格；崗位職責(zé)，負(fù)責(zé)病情較輕的患者，接受責(zé)任組長和總責(zé)護(hù)士的指導(dǎo)和臨時(shí)調(diào)配，有指導(dǎo)下級(jí)護(hù)士工作的義務(wù)。

助理護(hù)士（N4）：任職資格，未取得執(zhí)業(yè)資格的新上崗護(hù)士；崗位職責(zé)，在注冊(cè)護(hù)士指導(dǎo)下協(xié)助完成低技術(shù)性基礎(chǔ)護(hù)理工作及非技術(shù)性護(hù)理工作。

1.2.2 績效考核方法 對(duì)護(hù)士的考核分為兩大部分，能級(jí)對(duì)應(yīng)考核和量化考核。將考核結(jié)果與績效獎(jiǎng)金掛鉤。（1）能級(jí)對(duì)應(yīng)考核（占50%）：根據(jù)護(hù)士分層管理的要求，對(duì)每一層級(jí)的護(hù)士依據(jù)其工作職責(zé)進(jìn)行考核，其能級(jí)對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金也是按照其不同層級(jí)賦予一定的系數(shù)。能級(jí)對(duì)應(yīng)系數(shù)，N1系數(shù)為1.2，N2系數(shù)為1.1，N3系數(shù)為1.0，N4系數(shù)為0.8。計(jì)算方法：科室獎(jiǎng)金總數(shù)乘以50%，得出科室能級(jí)對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)總數(shù)，能級(jí)對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)總數(shù)/護(hù)士總系數(shù)=能級(jí)獎(jiǎng)均數(shù)，能級(jí)獎(jiǎng)均數(shù)×每人系數(shù)=每人能級(jí)對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)。（2）量化考核（占50%）：根據(jù)護(hù)士工作情況，對(duì)每位護(hù)士的日常工作進(jìn)行量化考核，考核分為五項(xiàng)，每項(xiàng)10分。①三基考核（10分），護(hù)士的三基考核分兩部分，即三基理論和技能，病區(qū)對(duì)護(hù)士的三基理論和技能每月各考核一次，護(hù)理部考核三基理論和技能每季度各考核一次，根據(jù)每位護(hù)士考試成績給予一定的加分和減分。②患者滿意度（10分），病區(qū)對(duì)患者滿意度測(cè)試每月一次，護(hù)理部對(duì)患者滿意度測(cè)試為每一位住院患者一份，對(duì)每位護(hù)士在滿意度測(cè)試中，患者表揚(yáng)和批評(píng)的次數(shù)均給予加分和減分。③護(hù)理質(zhì)量（10分），依據(jù)病區(qū)、科和護(hù)理部三級(jí)質(zhì)控情況，對(duì)每位護(hù)士存在的質(zhì)量缺陷和優(yōu)點(diǎn)給予不同的減分和加分。④執(zhí)行規(guī)章制度（10分），根據(jù)履行崗位職責(zé)情況，勞動(dòng)紀(jì)律、儀容儀表、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等方面進(jìn)行考核，依據(jù)表現(xiàn)不同，給予一定的加分和減分。⑤護(hù)理創(chuàng)新（10分），PICC穿刺、學(xué)術(shù)講座、參與教學(xué)、發(fā)表護(hù)理論文、申報(bào)專利、科研等，根據(jù)每位護(hù)士的實(shí)際參與項(xiàng)目進(jìn)行加分。計(jì)算方法：針對(duì)以上五項(xiàng)考核項(xiàng)目，科室制定出積分管理制度和每項(xiàng)考核指標(biāo)的記分標(biāo)準(zhǔn)，每月由辦公室護(hù)士統(tǒng)計(jì)每位護(hù)士所得分值，合計(jì)出總分值，科室獎(jiǎng)金總數(shù)乘以50%，得出科室量化考核獎(jiǎng)總數(shù)，量化考核獎(jiǎng)總數(shù)/總分值=分值系數(shù)，分值系數(shù)×每人總分值=每人量化考核獎(jiǎng)。

1.3 評(píng)價(jià)方法 （1）護(hù)士對(duì)績效考核方法的評(píng)價(jià)。調(diào)查護(hù)士對(duì)績效考核的看法，以及實(shí)施前后的感受，即護(hù)士對(duì)績效考核的滿意度。調(diào)查對(duì)象：2011年3月-2012年12月在心內(nèi)一、心內(nèi)二、普外二、普外三病區(qū)工作的護(hù)士，實(shí)施前（2011年3月）及實(shí)施后半年（2012年12月）發(fā)放自行設(shè)計(jì)的調(diào)查問卷，每份調(diào)查表100分，96分以上為非常滿意，90～95分為滿意，89分以下為不滿意，90分以均為滿意，統(tǒng)計(jì)護(hù)士對(duì)績效考核的滿意率。接受問卷調(diào)查的兩組護(hù)士在年齡、學(xué)歷、職稱、資歷結(jié)構(gòu)等方面無統(tǒng)計(jì)學(xué)差異。（2）護(hù)理服務(wù)滿意度。調(diào)查患者對(duì)護(hù)理服務(wù)的滿意度。調(diào)查對(duì)象：2011年3月-2012年12月在心內(nèi)一、心內(nèi)二、普外二、普外三病區(qū)住院的患者，實(shí)施前（2011年3月）及實(shí)施后半年（2012年12月）發(fā)放自行設(shè)計(jì)的滿意度調(diào)查表，每份調(diào)查表100分，96分以上為非常滿意，90～95分為滿意，89分以下為不滿意，90分以上均為滿意，統(tǒng)計(jì)實(shí)施前后兩組患者對(duì)護(hù)理服務(wù)的滿意率。兩組患者在年齡、性別、文化水平、疾病種類等方面無統(tǒng)計(jì)學(xué)差異。

1.4 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理 采用SPSS l3.0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，計(jì)數(shù)資料比較采用 字2檢驗(yàn)，以P

2 結(jié)果

2.1 實(shí)施績效考核前后護(hù)士滿意度比較 實(shí)施績效考核后護(hù)士的滿意率為97.3%，高于實(shí)施前的85.7%，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（ 字2=4.70，P

2.2 實(shí)施績效考核前后患者對(duì)護(hù)理服務(wù)的滿意度比較 實(shí)施績效考核后對(duì)護(hù)理服務(wù)的滿意率為98.3%，高于實(shí)施前的95.6%，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（ 字2=6.28，P

3 討論

3.1 能級(jí)對(duì)應(yīng)考核是評(píng)判護(hù)士工作能力、技術(shù)水平以及對(duì)護(hù)理工作貢獻(xiàn)高低的一個(gè)客觀、公正的考核指標(biāo)。實(shí)行按崗設(shè)酬，體現(xiàn)個(gè)人工作能力，真正體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的績效考核宗旨[4]。同時(shí)，此項(xiàng)考核能夠充分調(diào)動(dòng)科室骨干護(hù)士的工作積極性、創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性，對(duì)工作能力強(qiáng)、技術(shù)水平高的護(hù)士能夠充分發(fā)揮特長和優(yōu)點(diǎn)，高層級(jí)護(hù)士不但能對(duì)護(hù)理工作起主導(dǎo)作用，而且對(duì)低層級(jí)的護(hù)士起到表率、標(biāo)桿作用和護(hù)理質(zhì)量的把關(guān)作用，使低層級(jí)護(hù)士在高層級(jí)護(hù)士的帶動(dòng)和指導(dǎo)下，能夠得到迅速、安全地鍛煉成長。所以，能級(jí)對(duì)應(yīng)考核，能級(jí)對(duì)應(yīng)考核有利于各層級(jí)護(hù)士的成長和提高，使各個(gè)層級(jí)的護(hù)士都能達(dá)到人盡其才的作用，此考核方法護(hù)士滿意。

3.2 量化考核把三基水平、護(hù)理質(zhì)量、執(zhí)行制度、患者滿意度及護(hù)理創(chuàng)新五項(xiàng)內(nèi)容納入績效考核，將質(zhì)性指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榱炕笜?biāo)進(jìn)行考核，是對(duì)每位護(hù)士的全面考核，覆蓋面廣，可操作性強(qiáng)。量化考核將三基水平、護(hù)理質(zhì)量、執(zhí)行制度等要素納入考核內(nèi)容，是衡量護(hù)士完成護(hù)理工作質(zhì)量的優(yōu)劣、技術(shù)水平高低以及工作規(guī)范性可強(qiáng)弱的可靠指標(biāo)，有利于護(hù)理質(zhì)量的提高[5]；績效考核將護(hù)理創(chuàng)新納入考核標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)了護(hù)士參與科研教學(xué)意識(shí)，活躍了護(hù)理學(xué)術(shù)氛圍，對(duì)參與護(hù)理創(chuàng)新的護(hù)士給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，可以開發(fā)護(hù)理人員的創(chuàng)造性和提高技術(shù)水平的積極性[6]；將患者滿意度納入考核指標(biāo)，可以增強(qiáng)護(hù)理人員主動(dòng)服務(wù)的意識(shí)和工作的自覺性，和諧護(hù)患關(guān)系，這也是衛(wèi)生部開展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”的主要目的所在[7]。所以，此考核方案在激勵(lì)護(hù)士在不斷努力、不斷成長的同時(shí)，不斷提高護(hù)理質(zhì)量，提高護(hù)理服務(wù)的滿意度。

3.3 本文所述績效考核方案雖然未涉及工作量的統(tǒng)計(jì)，但卻真正體現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的服務(wù)理念，即把時(shí)間還給護(hù)士，把護(hù)士還給患者，增加直接護(hù)理時(shí)數(shù)，提高護(hù)理實(shí)效。在工作量的統(tǒng)計(jì)中，耗費(fèi)大量的人工，工作量大、效率低，并且一些主觀數(shù)據(jù)考評(píng)缺乏約束[8]。在本文所述的績效考核方案中，工作量的大小、工作的難易程度及技術(shù)水平高低，已在能級(jí)對(duì)應(yīng)的考核項(xiàng)目內(nèi)體現(xiàn)，所以，不必再進(jìn)行繁瑣的工作量統(tǒng)計(jì)。而且，臨床觀察顯示，護(hù)士非常厭煩費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、意義甚小的工作量統(tǒng)計(jì)。所以，該考核方法簡(jiǎn)單、易于操作、節(jié)約成本，有利于提高工作效率和工作積極性，深受護(hù)士歡迎。

3.4 本績效考核方案中對(duì)護(hù)士進(jìn)行分層管理，調(diào)動(dòng)了各個(gè)層級(jí)護(hù)士的工作積極性，充分發(fā)揮各層級(jí)護(hù)理人員的主觀能動(dòng)性[9]，達(dá)到了人盡其才的作用，同時(shí)，護(hù)士分層管理，體現(xiàn)“以患者為中心”的護(hù)理宗旨。所以，護(hù)士的分層管理是績效考核的基礎(chǔ)，更是優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)質(zhì)量的保證[10]。

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第7篇：績效考核方案的設(shè)計(jì)范文

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；臨床科主任；績效管理

醫(yī)院內(nèi)部績效考核與分配制度改革是公立醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制改革的核心，是現(xiàn)行衛(wèi)生行業(yè)薪酬制度的核心［1］。臨床科主任是影響醫(yī)院運(yùn)作效能的核心群體，針對(duì)這一人群的績效評(píng)價(jià)考核是醫(yī)院績效管理的重要內(nèi)容。一套科學(xué)、公平以及操作性強(qiáng)的臨床科主任績效管理體系，能夠發(fā)揮激勵(lì)導(dǎo)向作用，促使科室管理與效率不斷提高，從而促進(jìn)醫(yī)院快速健康發(fā)展。蘇北人民醫(yī)院是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研為一體的三級(jí)甲等綜合醫(yī)院，自2001年實(shí)行科主任負(fù)責(zé)下的院科兩級(jí)管理制度起，即建立起臨床科主任綜合目標(biāo)考核機(jī)制。2010年在年度目標(biāo)考核的基礎(chǔ)上，建立了科主任月度績效考核體系，并結(jié)合實(shí)際，不斷調(diào)整科主任月度和年度績效考核方案和實(shí)施辦法，著力構(gòu)建以公益性、內(nèi)涵建設(shè)、結(jié)構(gòu)調(diào)整為導(dǎo)向的科主任績效考核管理體系。

1體系構(gòu)建

對(duì)科主任的考核分為月度考核和年度考核，兩種考核的側(cè)重點(diǎn)不同。月度考核以過程為導(dǎo)向，側(cè)重于對(duì)科室主任在科室管理中作用發(fā)揮的考核，多以定性評(píng)價(jià)為主。年度考核以結(jié)果為導(dǎo)向，側(cè)重于對(duì)科室全年度質(zhì)量、安全、效率等整體運(yùn)行結(jié)果的考核，多以量化指標(biāo)為主。1．1年度績效考核體系年度績效考核原先實(shí)行千分考核，但在運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)其存在諸多弊端。如醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)高工作難度大的科室扣分多，單項(xiàng)分值對(duì)整體考核結(jié)果影響大，難以反映出科室的整體工作成效等。自2015年起，該院采用了新的年度績效考核方案。1．1．1參照等級(jí)醫(yī)院評(píng)審的評(píng)分辦法棄用傳統(tǒng)的千分考核辦法，將每項(xiàng)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)分為不合格、合格和優(yōu)秀三類。積分方法則按照不合格、合格和優(yōu)秀的比例計(jì)算出考核結(jié)果。設(shè)置核心條款，防止指標(biāo)過多分散關(guān)注點(diǎn)，保證了對(duì)重點(diǎn)工作的導(dǎo)向作用。1．1．2根據(jù)不同科室的特點(diǎn)制定個(gè)性化的考核方案該院按照省重點(diǎn)、市重點(diǎn)、非重點(diǎn)學(xué)科分三類考核，再根據(jù)科室業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行個(gè)性化的指標(biāo)設(shè)立，細(xì)分為手術(shù)科室、非手術(shù)科室、醫(yī)技科室三個(gè)考核指標(biāo)體系。其中手術(shù)科室與非手術(shù)科室相比，增加了手術(shù)病人數(shù)、三四級(jí)手術(shù)率、手術(shù)安全核查執(zhí)行、預(yù)處置占手術(shù)病人結(jié)構(gòu)比、術(shù)前平均住院日等指標(biāo)；醫(yī)技科室則設(shè)置了工作量、報(bào)告及時(shí)性、室內(nèi)室間質(zhì)控、放射防護(hù)等指標(biāo)。1．1．3采取關(guān)鍵績效指標(biāo)法依據(jù)平衡計(jì)分卡原理（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）［2］，從科室管理、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、工作效率、三合理、科研教學(xué)6個(gè)方面選取指標(biāo)。除科室管理、效率等基礎(chǔ)性指標(biāo)外，注重體現(xiàn)大型公立醫(yī)院的功能定位，引入三四級(jí)手術(shù)率、危重病人率、重點(diǎn)病種個(gè)性化指標(biāo)、重點(diǎn)?？萍夹g(shù)項(xiàng)目、新技術(shù)新項(xiàng)目開展等指標(biāo)；著力強(qiáng)化與醫(yī)改目標(biāo)的契合，引入人均出院費(fèi)用、藥占比、耗材比、抗菌藥物強(qiáng)度、臨床路徑、基層適宜技術(shù)開展等指標(biāo)，與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)脫鉤。1．1．4選用量化指標(biāo)90％的考核項(xiàng)目均采用量化指標(biāo)。以手術(shù)科室組為例，70項(xiàng)考核指標(biāo)中64項(xiàng)都是量化指標(biāo)。確定指標(biāo)值則以信息系統(tǒng)采集及日常統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為依據(jù)，每個(gè)科室均制訂個(gè)性化的考核指標(biāo)值。1．2月度績效考核體系該院已構(gòu)建了科主任月度考核信息平臺(tái)。運(yùn)用考核信息系統(tǒng)定期分析考核運(yùn)行情況，期間兩次修訂考核方案。月度考核實(shí)行百分制，設(shè)一級(jí)指標(biāo)4項(xiàng)、二級(jí)指標(biāo)24項(xiàng)，分別配比不同的權(quán)重值。1．2．1評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇月度考核指標(biāo)的設(shè)立考慮了以下三個(gè)原則：一是導(dǎo)向性。選取對(duì)科主任科室管理行為起引導(dǎo)作用的指標(biāo)，通過指標(biāo)設(shè)立，讓科主任明確醫(yī)院對(duì)其的要求，希望其開展工作的方式和重點(diǎn)工作。二是可得性。選取指標(biāo)注重與日常的監(jiān)督檢查工作緊密結(jié)合，保證了考核結(jié)果的可得性。三是可比性。為確保同類型科室的可比性，針對(duì)臨床和醫(yī)技科室科主任分別設(shè)計(jì)了考核方案。4個(gè)一級(jí)指標(biāo)綜合管理、質(zhì)量安全、醫(yī)療服務(wù)和效率運(yùn)行是共用的，結(jié)合臨床和醫(yī)技不同的工作特點(diǎn)，確定各自的二級(jí)指標(biāo)。1．2．2指標(biāo)權(quán)重的配比根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的相對(duì)重要性，對(duì)權(quán)重系數(shù)進(jìn)行賦值，將各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)在各個(gè)層級(jí)上進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，從而形成科學(xué)的結(jié)構(gòu)體系。一級(jí)指標(biāo)中，綜合管理權(quán)重為35％，即35分；質(zhì)量安全權(quán)重為40％，即40分；醫(yī)療服務(wù)權(quán)重為10％，即10分；效率運(yùn)行權(quán)重為15％，即15分。二級(jí)指標(biāo)以質(zhì)量安全為例，核心制度10％、病歷處方質(zhì)量10％、糾紛與投訴10％、三合理診療5％、臨床路徑2％、人員資質(zhì)2％等。

2全面績效管理實(shí)施

全面的績效管理包括績效目標(biāo)、績效計(jì)劃、績效考核和績效溝通4個(gè)環(huán)節(jié)?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€(gè)重要組成部分，它與績效目標(biāo)的設(shè)定、績效實(shí)施與管理、績效反饋與應(yīng)用一起構(gòu)成績效管理全過程［3］。2．1制訂績效計(jì)劃年初根據(jù)醫(yī)院總計(jì)績效目標(biāo)，按SMART原則，即明確、可衡量、可達(dá)到、任務(wù)相關(guān)和限時(shí)完成5大標(biāo)準(zhǔn)，分解總體目標(biāo)形成科主任績效目標(biāo)。廣泛征求臨床科主任意見，達(dá)成一致后，由院長與科主任簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書即年度績效考核方案。月度績效考核方案則是做過程控制，是實(shí)行年度目標(biāo)的保障。2．2實(shí)施績效考核2．2．1月度考核執(zhí)行每月15日前，各相關(guān)職能處室結(jié)合各自分管的日常檢查、考核工作進(jìn)行量化打分，將考核得分及存在問題在科主任月度考核管理信息系統(tǒng)中提交，醫(yī)務(wù)部負(fù)責(zé)整理匯總最終得分。每兩個(gè)月對(duì)科主任月度考核得分進(jìn)行兩次考核，按照內(nèi)科系統(tǒng)、外科系統(tǒng)、醫(yī)技及其他系統(tǒng)分別進(jìn)行排名，系統(tǒng)內(nèi)排名倒數(shù)、連續(xù)倒數(shù)或存在突出問題的科室，對(duì)其排名及存在問題進(jìn)行通報(bào)。2．2．2年度考核執(zhí)行每年年末，各相關(guān)職能處室按照考核方案進(jìn)行評(píng)分，提交醫(yī)務(wù)部匯總，經(jīng)院考核委員會(huì)討論，最終形成考核結(jié)果和排名反饋給科主任。2．3績效考核應(yīng)用2．3．1薪酬分配科主任不參與科室績效分配，與科室業(yè)務(wù)量不產(chǎn)生關(guān)系，確保了科主任可以全身心投入到科室管理工作中去?？浦魅卧露仁杖胫谐竟べY外，績效工資全部通過考核發(fā)放。兩次考核通報(bào)的科室，經(jīng)院考核委員會(huì)討論，考核月的績效總額下浮20％～50％。年度考核結(jié)果由4項(xiàng)評(píng)分權(quán)重計(jì)算所得，其中月度考核結(jié)果占40％，年度目標(biāo)考核結(jié)果占30％，述職評(píng)議占20％，民主測(cè)評(píng)占10％，根據(jù)年度考核得分發(fā)放年度考核獎(jiǎng)。2．3．2溝通反饋在考核信息平臺(tái)內(nèi)搭建考核結(jié)果反饋體系，科主任可及時(shí)知曉管理中存在的問題。科主任每月以考核結(jié)果為依據(jù)，制定科室月度工作計(jì)劃，在平臺(tái)上提交以便管理部門審核，促進(jìn)管理部門與被考核科室之間的相互配合與銜接，為及時(shí)整改和持續(xù)改進(jìn)提供保證。對(duì)于年度考核結(jié)果，科主任要召開科室會(huì)議集中討論，逐項(xiàng)分析科室存在的問題及原因，制訂整改計(jì)劃，并在科主任年終述職會(huì)上匯報(bào)，為科主任加強(qiáng)科室管理提供抓手。2．3．3決策依據(jù)將考核結(jié)果形成科主任考核檔案，作為其管理能力和業(yè)績的評(píng)價(jià)結(jié)果，為行政職務(wù)任免、干部選拔、評(píng)優(yōu)評(píng)先、崗位調(diào)整提供重要依據(jù)［4］。

3啟示

3．1信息化建設(shè)是有力支撐科學(xué)的績效考核需要醫(yī)院信息化的有力支撐。一方面，量化指標(biāo)的制訂與考核。借助醫(yī)院信息化平臺(tái)，通過HIS、LIS、PACS、OA等系統(tǒng)及臨床路徑、技術(shù)項(xiàng)目、不良事件、科研管理等模塊，提取和歸集各類指標(biāo)數(shù)據(jù)，經(jīng)過計(jì)算，形成量化評(píng)價(jià)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)科主任客觀地考核評(píng)價(jià)［5］。通過信息系統(tǒng)調(diào)取績效考核中的費(fèi)用控制、工作效率、單病種質(zhì)量控制等關(guān)鍵量化指標(biāo)，使得考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、收集更準(zhǔn)確、高效。同時(shí)，經(jīng)過不斷的探索和修訂，建立了比較完善的績效考核信息平臺(tái)。包括考核結(jié)果匯總、存在問題反饋、統(tǒng)計(jì)分級(jí)模塊，可實(shí)現(xiàn)考核數(shù)據(jù)計(jì)算、科室績效反饋、趨勢(shì)分析、橫向比較、KPI達(dá)成情況分析等功能。3．2與考核對(duì)象的有效溝通不可忽視考核的最終目的是引導(dǎo)，因此必須注重溝通反饋，才能推動(dòng)各項(xiàng)工作的持續(xù)改進(jìn)［6］?？己朔桨傅闹朴啽仨殢V泛征求臨床科主任意見，這個(gè)過程既是修訂考核方案的重要環(huán)節(jié)，也可以讓臨床科主任深化認(rèn)識(shí)考核內(nèi)容、了解導(dǎo)向過程，保證了方案的順利實(shí)施。年度考核指標(biāo)制訂完成后，院領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)職能處室逐個(gè)科室進(jìn)行宣講、解讀。年中對(duì)完成情況進(jìn)行梳理，提醒科主任做好工作進(jìn)度安排。月度考核結(jié)果和發(fā)現(xiàn)的問題通過考核信息平臺(tái)等手段反饋給科主任，幫助科主任及時(shí)掌握科室運(yùn)行情況和存在問題，有針對(duì)性的采取管理措施。3．3結(jié)合發(fā)展態(tài)勢(shì)修訂考核方案以科學(xué)發(fā)展、與時(shí)俱進(jìn)的態(tài)度，定期對(duì)考核工作進(jìn)行總結(jié)研究，改進(jìn)績效考核辦法。不斷對(duì)考核指標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行補(bǔ)充、完善，使之與醫(yī)改導(dǎo)向、醫(yī)院重點(diǎn)工作、存在的突出問題緊密結(jié)合，如此才能真正發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用，推動(dòng)科室乃至醫(yī)院健康穩(wěn)步地發(fā)展。

作者:吳麗娟 劉永春 徐進(jìn) 車永茂 單位:蘇北人民醫(yī)院醫(yī)務(wù)處

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第8篇：績效考核方案的設(shè)計(jì)范文

管理內(nèi)核

面向員工的績效考核，是對(duì)員工工作業(yè)績(狹義理解為員工行為結(jié)果)實(shí)施科學(xué)評(píng)價(jià)，并為其發(fā)展提供相應(yīng)基礎(chǔ)。這一過程主要包括4個(gè)環(huán)節(jié)：為什么、做什么、做得怎么樣和如何應(yīng)用考核結(jié)果。

――為什么。這個(gè)環(huán)節(jié)的主要工作是遵循SMART原則、期望原則和參與原則，根據(jù)組織、部門目標(biāo)，確定每個(gè)崗位的計(jì)劃任務(wù)，讓每位員工清楚地知道自己的工作計(jì)劃和價(jià)值。

――做什么。它需要管理者在崗位分析的基礎(chǔ)上，明確崗位職責(zé)任務(wù)，分析、歸并、提煉出崗位考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPl)；并針對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)出崗位任職員工工作行為記錄表，如實(shí)記錄員工行為，為員工績效考核提供客觀依據(jù)。

――做得怎么樣。這個(gè)環(huán)節(jié)需要管理者針對(duì)崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，從工作目標(biāo)和工作程序等方面進(jìn)行定量和定性，以編制員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

――如何應(yīng)用考核結(jié)果。實(shí)際上，這是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲和實(shí)施績效咨詢、提供員工發(fā)展建議的環(huán)節(jié)。管理者應(yīng)根據(jù)員工績效考核結(jié)果，認(rèn)真分析員工績效現(xiàn)狀，以及造成現(xiàn)狀的種種可能原因，在此基礎(chǔ)上，向員工提出提高績效的建議。

員工績效考核與管理方案定位準(zhǔn)確與否，以及考核工具設(shè)計(jì)得科學(xué)與否，通常決定了企業(yè)員工績效考核的成敗。

制度設(shè)計(jì)

管理者在給企業(yè)績效管理定位前，首先要了解清楚企業(yè)管理水平的現(xiàn)狀，也就是要摸清企業(yè)現(xiàn)實(shí)，并在設(shè)計(jì)績效管理制度時(shí)尊重現(xiàn)實(shí)。在具體操作過程中，管理者應(yīng)考慮5個(gè)方面的情況：

1．明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的現(xiàn)實(shí)，以及企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向。所有企業(yè)制度都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。因此，明確企業(yè)目標(biāo)指向，將有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、凝聚員工，使員工們體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)實(shí)現(xiàn)的成就感。此外，管理者要意識(shí)到，企業(yè)各種文化及價(jià)值導(dǎo)向，也時(shí)刻影響著人力資源管理制度的設(shè)計(jì)以及員工的行為表現(xiàn)。

2．完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，理順、制衡權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系。企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責(zé)不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位，不僅權(quán)力難以制衡，更可怕的是會(huì)讓員工覺得無所適從，以至相互推諉責(zé)任，使得他們的責(zé)任感蕩然無存，甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂之中。

3．診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平。任何制度的設(shè)計(jì)都有一個(gè)由初始狀態(tài)到中間狀態(tài)，再到理想狀態(tài)的循序漸進(jìn)的過程。如果管理者期望制度一步到位，則不僅不能將企業(yè)引向理想狀態(tài)，而且還有可能將企業(yè)引向毀滅。對(duì)管理者而言，診斷企業(yè)的管理現(xiàn)狀，不僅是一個(gè)梳理企業(yè)制度的過程，更重要的，它還是管理者了解企業(yè)管理水平、企業(yè)對(duì)制度的依賴程度，以及員工心理承受力和對(duì)制度認(rèn)可程度的過程。

4，與決策層溝通，明確管理導(dǎo)向。有關(guān)部門制定的制度，如果沒有決策層的支持和引導(dǎo)，將會(huì)事倍功半或難以達(dá)到制度的預(yù)期效果。因此，與決策層進(jìn)行充分溝通，了解決策層追求的目標(biāo)與價(jià)值導(dǎo)向，對(duì)績效考核制度的最終成功實(shí)施十分重要。

5．了解員工整體素養(yǎng)水平。水能載舟，亦能覆舟?？冃Ч芾碇贫鹊某蓴〉檬?，員工在其中扮演著十分關(guān)鍵的角色。制度設(shè)計(jì)者一定要以調(diào)查問卷、訪談等形式，了解員工的素質(zhì)水平，這將有助于制度的成功設(shè)計(jì)。

工具設(shè)計(jì)

工具設(shè)計(jì)是員工績效考核與管理方案中最為關(guān)鍵的技術(shù)問題。它主要包括分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及建立績效契約、提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)、編制業(yè)績考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、選擇考評(píng)方法、確定考評(píng)及管理流程等。

1．分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及建立績效契約。企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并鎖定于每一崗位及任職者，關(guān)鍵是讓任職者認(rèn)同崗位目標(biāo)及職責(zé)任務(wù)。這實(shí)際上是建立崗位績效契約的過程。企業(yè)建立與員工間績效契約的前提是：崗位績效目標(biāo)明確；任職者具備完成目標(biāo)、任務(wù)的基本能力；通過會(huì)談等方式，主管與員工雙方認(rèn)可績效目標(biāo)，以及完成績效任務(wù)的行動(dòng)方案。

2．提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是指：在確定部門目標(biāo)和分析崗位的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位工作職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行分析、歸納、提煉，有效評(píng)價(jià)崗位關(guān)鍵業(yè)績的一種指標(biāo)。提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的方法主要有績效指標(biāo)圖示法、問卷調(diào)查法、個(gè)案研究法、訪談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法和多元分析法等。

績效指標(biāo)圖表法是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考核的績效指標(biāo)。這種方法一般要將某類人員的績效指標(biāo)按考核程度分檔，然后，根據(jù)少而精的原則進(jìn)行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分為5檔――非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核。

如對(duì)推銷員的績效考核指標(biāo)體系的制定，便可在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)推銷員的績效指標(biāo)用圖示法分為3個(gè)檔次列于表上(見圖1)。

從圖1可以看出，對(duì)推銷員的績效進(jìn)行考核，管理者主要應(yīng)考核以下5項(xiàng)指標(biāo)：銷售額及其增長率；銷售費(fèi)用；不良績權(quán)比率；對(duì)客戶及顧客的禮貌程度；從公司全局出發(fā)。

3．編制業(yè)績考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)如同衡量員工績效的一把尺子。業(yè)績考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)考評(píng)指標(biāo)體系而言的，由于業(yè)績考評(píng)指標(biāo)的差異性，其對(duì)應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)肯定會(huì)存在區(qū)別。管理者通常應(yīng)從崗位目標(biāo)和崗位規(guī)范兩個(gè)層面，編制業(yè)績考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

第9篇：績效考核方案的設(shè)計(jì)范文

關(guān)鍵詞：績效考核；人事部門；石油石化企業(yè)

中圖分類號(hào)：F272.72 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2017）003-0-01

績效考核是管理人力資源的一種有效措施和手段，已經(jīng)在多個(gè)領(lǐng)域有所應(yīng)用，受到了企業(yè)管理人員的歡迎。石油石化企業(yè)也應(yīng)全面推進(jìn)績效考核制度，依據(jù)企業(yè)文化和發(fā)展基礎(chǔ)探索合適的推廣方法，進(jìn)而加強(qiáng)員工管理，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。

一、全員績效考核的概念

全面績效考核屬于考核的一種，是依據(jù)考核的深度與幅度進(jìn)行劃分的。全面績效考核的考核對(duì)象為企業(yè)中的所有員工，而這又包含了不同層次。如果劃分依據(jù)是人員職務(wù)，那么考核對(duì)象的最高職務(wù)為第一負(fù)責(zé)人，最低職務(wù)為普通員工；如果劃分依據(jù)為組織層次，那么考核對(duì)象為所有部門中的所有成員?？己藭r(shí)要落實(shí)工作標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行全員管理，避免存在考核盲區(qū)，依據(jù)實(shí)際情況采取獎(jiǎng)懲措施，力求公平公正。通過考核能夠有效激發(fā)員工的積極性，利于企業(yè)今后的發(fā)展。

二、目前石油石化企業(yè)績效考核中存在的問題

國有企業(yè)已經(jīng)開始運(yùn)用績效考核方法，眾多研究人員與企業(yè)管理者都將該方法作為企業(yè)管理的關(guān)鍵措施之一。但是實(shí)際情況中績效考核卻沒有發(fā)揮自身作用，應(yīng)用效果并不突出。目前石油石化行業(yè)因績效考核制度不夠完善而帶來了許多問題。首先，國有企業(yè)員工的收入不高，考核激勵(lì)體系不夠完善，用人機(jī)制不夠靈活，無法發(fā)揮員工自身的潛能，造成人才流失現(xiàn)象。其次，總體上講，員工年齡較大，掌握的知識(shí)無法滿足時(shí)代要求，而績效考核又難以為人力資源管理部門提供依據(jù)，使人才無法進(jìn)行合理流動(dòng)。另外，由于缺乏對(duì)經(jīng)營者的績效考核，經(jīng)營者的創(chuàng)新意識(shí)較低，缺乏必要的緊迫感。最后，考核方法過于陳舊，比較死板，運(yùn)行效率低；考核結(jié)果沒有得到運(yùn)用，考核失去其本身的意義；人們對(duì)考核工作的信賴度較低；過于重視績效考核，忽略業(yè)績指導(dǎo)。

三、推動(dòng)全員績效考核實(shí)施的具體措施

（一）逐步實(shí)施，進(jìn)而全面落實(shí)

績效考核工作涉及到石油石化企業(yè)員工的切身利益，在具體實(shí)施中必然會(huì)出現(xiàn)難以預(yù)料到的問題，所以管理人員要系統(tǒng)性地設(shè)計(jì)方案，并逐步實(shí)施。如果企業(yè)是第一次進(jìn)行績效考核工作，那更要注意這一問題。在方案完成之后，在某幾個(gè)部門中試運(yùn)行該方案，注意實(shí)施時(shí)遇到的問題，及時(shí)進(jìn)行方案的修改，進(jìn)而全面落實(shí)。

（二）確立績效考核目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的真正應(yīng)用

在相關(guān)會(huì)議中介紹績效考核涉及到的問題，包括考核方法、監(jiān)管部門、參與人員以及考核目標(biāo)等，強(qiáng)調(diào)績效考核的重要性，使員工配合工作開展。同時(shí)，考核過程必須要依據(jù)考核目標(biāo)進(jìn)行，考核包括多個(gè)方面的問題，比如職業(yè)發(fā)展、薪酬、晉升以及培訓(xùn)等，但考核最終是為了促進(jìn)員工能力的提升和潛能的發(fā)揮，對(duì)員工今后的發(fā)展具有較大的益處?？己酥皇且环N提升業(yè)績的方法，其不是根本目的。管理人員還應(yīng)注意實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的真正運(yùn)用。當(dāng)前大部分企業(yè)都只是將考核結(jié)果與薪酬分配相聯(lián)系，并沒有將結(jié)果運(yùn)用到其他方面。實(shí)際上，職業(yè)發(fā)展、教育培訓(xùn)、職位調(diào)整等方面都可以與考核結(jié)果相聯(lián)系。

（三）利用F代技術(shù)建立考核系統(tǒng)，推動(dòng)全員績效考核的實(shí)現(xiàn)

人事部門可以通過考核系統(tǒng)對(duì)所有員工進(jìn)行績效考核，從而減少考核需要的人力資源，提升工作效率，降低企業(yè)成本。考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)需要依據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，由專業(yè)人員設(shè)定考核項(xiàng)目以及考核方法，該系統(tǒng)要能滿足績效考核的需要，并且其運(yùn)行過程要安全可靠，使用較為簡(jiǎn)單方便。對(duì)于崗位不同、職務(wù)不同的員工設(shè)定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)與考核側(cè)重點(diǎn)?？己讼到y(tǒng)也要適應(yīng)不同的考核模式，達(dá)到企業(yè)績效考核的要求。利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立的考核軟件能為績效考核提供便利的平臺(tái)，進(jìn)而推動(dòng)全員績效考核的實(shí)現(xiàn)。

（四）將績效考核情況與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有機(jī)結(jié)合

提前將想到的情況進(jìn)行詳細(xì)的描述能夠保證績效考核的順利進(jìn)行，將績效考核與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制進(jìn)行有機(jī)結(jié)合不僅能發(fā)揮績效考核自身的優(yōu)勢(shì)，而且能確保對(duì)新事物的熟悉感，有利于提升績效考核工作水平。

（五）分類考核，注重過程

績效考核必須要實(shí)現(xiàn)分類考核，依據(jù)崗位職責(zé)的不同將企業(yè)員工劃分成不同類別，在同一類別中進(jìn)行績效成績的比較。需要注意的是，不能只對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行考核，也應(yīng)注意員工在工作過程中的表現(xiàn)，否則，會(huì)影響員工的工作心態(tài)，失去績效考核本身的意義。

（六）培養(yǎng)高素質(zhì)人才，提升團(tuán)隊(duì)水平

在企業(yè)管理中，薪酬管理是比較重要的一部分，但是薪酬管理也應(yīng)盡量滿足員工需要，實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)追求，培養(yǎng)員工的素質(zhì)與能力，促進(jìn)員工今后的職業(yè)發(fā)展。正如張瑞敏所說，企業(yè)真正缺乏的是人才管理與培養(yǎng)機(jī)制。為此，應(yīng)完善人才培養(yǎng)體系，提升團(tuán)隊(duì)的整體水平，提升企業(yè)實(shí)力，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以穩(wěn)定發(fā)展。

（七）跟蹤管理，依據(jù)反饋信息進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整

跟蹤管理指的是發(fā)約人檢查受約人的工作情況，特別是工作業(yè)績，并進(jìn)行針對(duì)性的指導(dǎo)，提供必要的幫助，避免或者及時(shí)糾正考核中存在的虛假行為。被考核者要反饋對(duì)考核結(jié)果的看法，如果存在異議，應(yīng)及時(shí)匯報(bào)給考核者，然后雙方通過協(xié)商解決出現(xiàn)的爭(zhēng)議。如果沒有解決爭(zhēng)議，被考核者可以向隔級(jí)主管人員申訴。如果還未解決，要將情況反映給考核辦公室。

四、結(jié)語

績效考核的實(shí)現(xiàn)需要嚴(yán)格并明確的流程來保障，各個(gè)部分都需要有專人負(fù)責(zé)?？冃Э己斯ぷ魃婕暗狡髽I(yè)每個(gè)員工的切身利益，需要企業(yè)人事部門推動(dòng)其實(shí)現(xiàn)。不管是企業(yè)高層還是普通員工都要注重自己的工作職責(zé)、工作結(jié)果、工作效率和實(shí)際考核結(jié)果，依據(jù)考核結(jié)果了解工作中存在的問題，發(fā)現(xiàn)差距，改進(jìn)工作方法，提升工作效率，從而提升企業(yè)實(shí)力，增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

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[2]蔣立純.企業(yè)人力資源管理探析[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2013（10）.