企業(yè)績效考核機(jī)制精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業(yè)績效考核機(jī)制主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業(yè)績效考核機(jī)制范文

關(guān)鍵詞：績效考核；用人機(jī)制；激勵(lì)

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）08-0000-01

石油企業(yè)是促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)增長的重要力量，但由于受多種因素影響，石油企業(yè)人力資源管理方面也存在一些問題，尤其是員工績效考核能力差，很多員工的工作積極性并不高，針對這種情況，本文將從用人管理中存在的問題入手，探討績效考核對用人機(jī)制的激勵(lì)作用。

一、石油企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人才流失嚴(yán)重

隨著國家政策改革，國外石油企業(yè)以及眾多私營企業(yè)參與到石油化工領(lǐng)域，不同性質(zhì)的石油企業(yè)競爭激烈，這樣的宏觀環(huán)境為人才的流動(dòng)提供了動(dòng)力，再加上人們觀念價(jià)值觀更趨多樣性，部分石油企業(yè)由于其內(nèi)部體制、管理理念受到長期以來的制約，用人機(jī)制相對處于弱勢。缺乏激勵(lì)性和個(gè)性化的企業(yè)文化的引導(dǎo)，企業(yè)凝聚力不足，員工對企業(yè)沒有歸屬感，受到豐厚的工資待遇和相對寬松的工作環(huán)境的吸引或者其他因素的誘惑，隨之導(dǎo)致企業(yè)人才大量流失，給企業(yè)帶來不可估計(jì)的損失。

（二）石油企業(yè)人力資源管理存在的誤區(qū)

人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)考核制度不完善。企業(yè)對培訓(xùn)的管理比較粗放，既無科學(xué)“系統(tǒng)的計(jì)劃”又缺乏針對性的考核方式，企業(yè)對培訓(xùn)效果進(jìn)行考核的制度不完善，開發(fā)和培訓(xùn)考核制度的不足導(dǎo)致很大一部分受訓(xùn)人員的知識、技能、態(tài)度、績效改善情況不顯著，石油企業(yè)在員工培訓(xùn)方面傾注的大量投資回報(bào)不高。

不善于營造企業(yè)趕超文化。僅僅是將績效考核的結(jié)果與職工績效工資聯(lián)系起來，作為單位職工選拔、任用、職位升降還是獎(jiǎng)懲的依據(jù)。而不注意相應(yīng)考核目標(biāo)和指標(biāo)的科學(xué)合理化，缺乏科學(xué)公平的分工和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。

缺乏有效的績效考核及激勵(lì)機(jī)制?？冃Э己说捏w系不夠健全，考核指標(biāo)的設(shè)定與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確立不夠科學(xué)、合理，考核流程不當(dāng)?？己酥笜?biāo)主要圍繞崗位職責(zé)和職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)兩方面設(shè)計(jì)，但很多考核制定者就沒有真正理解績效考核的理念，僅僅是看作對員工的考評，甚至是變成了考勤。績效考核的不足直接影響了激勵(lì)機(jī)制的正常施行，加之石油企業(yè)人力薪資報(bào)酬、激勵(lì)機(jī)制單一，缺乏活力。用人機(jī)制不活，激勵(lì)手段無力，嚴(yán)重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。

二、人力資源管理措施與對策

（一）以績效考核作為員工培訓(xùn)依據(jù)

按照績效考核的指標(biāo)和細(xì)則對參與培訓(xùn)的員工進(jìn)行考核，有針對性地對員工工作技能方面和政治思想素質(zhì)等方面做出全面的評價(jià)，及時(shí)判斷本單位職工的實(shí)際工作能力與現(xiàn)實(shí)崗位的差距，以此為基礎(chǔ)，根據(jù)員工的能力和專長做出有針對性的后續(xù)培訓(xùn)計(jì)劃。石油企業(yè)培訓(xùn)必須要借鑒國內(nèi)外企業(yè)在人力資源管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，改正自己的不足。充分開發(fā)員工的綜合素質(zhì)和潛在能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個(gè)人的不斷進(jìn)步提供培訓(xùn)依據(jù)。

（二）提高員工對績效考核的支持力度

績效考核的精神實(shí)質(zhì)是一種人本主義的管理思想。它代表的不僅是要求或規(guī)則，更是一種文化。因此企業(yè)應(yīng)設(shè)法以各種渠道機(jī)會，營造趕超的企業(yè)文化，將企業(yè)文化貫穿于人力資源開發(fā)管理的所有環(huán)節(jié)，持續(xù)宣傳企業(yè)的績效考核制度，在管理上尊重理解員工，建立民主團(tuán)結(jié)的管理機(jī)制，提高員工的滿意度和增強(qiáng)員工的凝聚力，提高員工對績效考核的支持力度。

（三）建立有效的激勵(lì)機(jī)制，提高員工積極

合理地根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)，對各職位職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說明書，根據(jù)“效率優(yōu)先”和“按勞分配”的原則，實(shí)施多元化分配，優(yōu)化薪酬分配體系。以企業(yè)效益為中心，把職工的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合在一起，建立一個(gè)多層次、多維度、多方法的人力資源評價(jià)系統(tǒng)，按照內(nèi)部公平，外部具有競爭力，依據(jù)貢獻(xiàn)、效益、兼顧大局的基本原則，深化薪酬分配制度改革，既要拉開分配檔次，體現(xiàn)多勞多得的原則，又要合理控制工資差距，保持分配公平與激勵(lì)的平衡。同時(shí)可以采取新的科學(xué)考核方法，如平衡計(jì)分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合績效管理IPM等方法的借鑒。而且要注意月度、季度、年度的考核應(yīng)與平?？己擞袡C(jī)結(jié)合起來，隨時(shí)通過探討考核中的績效問題的原因，幫助員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃，確定下一績效管理周期的目標(biāo)。

三、落實(shí)績效考核的策略

（一）考核原則

要做好員工績效考核工作，就要堅(jiān)持以下幾項(xiàng)原則：第一，公開民主原則，在制定考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中，應(yīng)注意聽取職工意見，保證所制定的考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)可以讓員工信服。第二，堅(jiān)持實(shí)用原則與可操作原則。在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中一定中注重實(shí)用性，確?？己丝梢园l(fā)揮一定作用，做到公平合理，滿足大眾實(shí)際需求。第三，堅(jiān)持多角度原則。在利用員工績效考核的過程中，一定要注重多角度、多層次分析，將各個(gè)層次員工的意見匯集在一起，這樣才能讓所有人信服，減少偏差等情況的出現(xiàn)。

（二）考核指標(biāo)體系和指標(biāo)

在實(shí)際工作中，應(yīng)聯(lián)系實(shí)際情況制定科學(xué)合理的績效考核體系，保證考核作用良好，同時(shí)做好崗位分析，確定好各個(gè)崗位的職責(zé)，只有這樣才能發(fā)揮績效考核的作用。對于考核指標(biāo)的確定，離不開權(quán)重層次分析法的應(yīng)用，如果目標(biāo)較多，無法給主精準(zhǔn)的權(quán)重，可以先對目標(biāo)進(jìn)行分析，并利用相關(guān)軟件完成數(shù)值計(jì)算，進(jìn)而獲得考核指標(biāo)權(quán)重。所以，在制定考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)將權(quán)重層次分析法應(yīng)用進(jìn)來，真正做好考核工作。

（三）不同考核主體指標(biāo)的權(quán)重

為強(qiáng)化公平性原則，就要給與實(shí)際相符的數(shù)據(jù)較大的權(quán)重，對于與實(shí)際相差較大的數(shù)據(jù)給予小權(quán)重，這樣的做法也是與人們實(shí)際心理是一致的。所以，在這一過程中，就會做好考核主體打分，通過依賴決策數(shù)據(jù)的方式，將權(quán)重與決策數(shù)據(jù)等聯(lián)系在一起，這樣也可以促進(jìn)考核結(jié)果的公平性與合理性，進(jìn)而滿足員工的需求，真正實(shí)現(xiàn)公平合理的績效考核。

參考文獻(xiàn)：

第2篇：企業(yè)績效考核機(jī)制范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)績效考核；企業(yè)內(nèi)部控制；框架體系

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）12-0144-02

一、企業(yè)績效考核與內(nèi)容

企業(yè)績效考核是由一組既獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達(dá)評價(jià)要求的考核指標(biāo)組成的評價(jià)系統(tǒng)，績效考核體系的建立，有利于評價(jià)員工工作狀況，是進(jìn)行員工考核工作的基礎(chǔ)，也是保證考核結(jié)果準(zhǔn)確、合理的重要因素?？己酥笜?biāo)是能夠反映業(yè)績目標(biāo)完成情況、工作態(tài)度、能力等級的數(shù)據(jù)，是績效考核體系的基本單位。

企業(yè)績效考核內(nèi)容：

1.業(yè)績考核。通過設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，定期衡量各崗位員工重要工作的完成情況。

2.計(jì)劃考核。即計(jì)劃完成情況的考核，在每個(gè)月度和季度動(dòng)態(tài)衡量崗位員工的努力程度和工作效果；在部門經(jīng)理的考核中，季度和年度計(jì)劃完成情況的考核又稱為“部業(yè)績考核”。

3.能力態(tài)度考核。衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項(xiàng)能力，對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風(fēng)，每年度進(jìn)行一次；

4.部門滿意度考核。主要考核公司各部門在日常工作中的配合和協(xié)調(diào)情況與效果，每季度進(jìn)行一次。

二、企業(yè)內(nèi)部控制與作用

企業(yè)內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險(xiǎn)、有效監(jiān)管為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關(guān)鍵控制點(diǎn)和以流程形式直觀表達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)過程而形成的管理規(guī)范。企業(yè)內(nèi)部控制有助于全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力是內(nèi)控體系的核心問題，尤其是在當(dāng)前我國應(yīng)對國際金融危機(jī)、加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的時(shí)代背景下，內(nèi)控規(guī)范體系對于提升企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)在后金融危機(jī)時(shí)期可持續(xù)發(fā)展，具有特別重要的現(xiàn)實(shí)意義和深遠(yuǎn)的歷史意義。企業(yè)內(nèi)部控制有利于維護(hù)社會主義市場經(jīng)濟(jì)秩序和社會公眾利益。企業(yè)尤其是上市公司是創(chuàng)造社會財(cái)富的市場經(jīng)濟(jì)主體和宏觀經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞。調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提升發(fā)展質(zhì)量，維護(hù)市場經(jīng)濟(jì)秩序和社會公眾利益，從企業(yè)做起至關(guān)重要。廣大企業(yè)也只有不斷強(qiáng)化內(nèi)部控制，才能實(shí)現(xiàn)維護(hù)市場經(jīng)濟(jì)秩序和社會公眾利益的目標(biāo)。

三、企業(yè)內(nèi)部控制的局限性

1.內(nèi)部控制的制定是不完備的。因?yàn)閮?nèi)部控制的對象是一個(gè)復(fù)雜而又不斷變化的經(jīng)濟(jì)管理系統(tǒng)，而事物又總是處于不斷發(fā)展變化之中；任何人都無法完全準(zhǔn)確地認(rèn)識和把握它。在認(rèn)識它的過程中總是存在一定的誤差。

2.內(nèi)部控制制度的執(zhí)行受環(huán)境因素的影響比較大。內(nèi)部控制制度制定后，關(guān)鍵在于執(zhí)行和實(shí)施。在具體實(shí)施中，除了制度本身是否具有可行性和可操作性外，其他環(huán)境因素也會對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行產(chǎn)生很大的影響；比如在一個(gè)管理缺乏規(guī)范性、任人唯親的單位內(nèi)，大家都沒有遵守制度的良好習(xí)慣和意識，那么再好的控制制度也難以產(chǎn)生好的管理效果

3.內(nèi)部控制不能解決合伙舞弊問題。內(nèi)部控制是建立在分工制衡基礎(chǔ)之上的。比如現(xiàn)金的安全是建立在出納和會計(jì)崗位分設(shè)，以及會計(jì)人員對出納人員進(jìn)行監(jiān)督基礎(chǔ)之上的。但是，如果不相容崗位的工作人員相互合伙串通，那么再好的控制制度也會失效。

四、企業(yè)績效考核對企業(yè)內(nèi)部控制管理的作用

1.激勵(lì)作用?？冃Э己说膰?yán)肅性及獎(jiǎng)優(yōu)罰劣機(jī)制，可以極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，有利于單位文化的建設(shè)和員工素質(zhì)的培養(yǎng)，這正是內(nèi)部控制制度執(zhí)行和實(shí)施所必需的環(huán)境因素。

2.督促作用?？冃Э己斯ぷ鞯撵`活性很強(qiáng)，它可以根據(jù)整個(gè)單位情況進(jìn)行制定，也可以根據(jù)單位內(nèi)各部門的業(yè)務(wù)工作制定，甚至還可以就某一階段開展的具體工作制定。靈活性決定了績效考核工作具有協(xié)調(diào)作用，單位經(jīng)濟(jì)形勢的變化產(chǎn)生的對內(nèi)部控制的要求可以隨時(shí)納入績效考核中來，績效考核就是要對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和評價(jià)；對涉及會計(jì)工作的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)和崗位在內(nèi)部控制上存在的缺陷提出改進(jìn)建議。這也在很大程度上促使財(cái)務(wù)部門及時(shí)調(diào)整工作思路，提高認(rèn)識，根據(jù)工作需要及時(shí)修訂和補(bǔ)充內(nèi)部控制制度，進(jìn)而使內(nèi)部控制制度更趨于完備和成熟。

3.自警作用。當(dāng)一個(gè)績效考核辦法出臺后，推動(dòng)這項(xiàng)工作進(jìn)行的是被考核者的認(rèn)知。根據(jù)績效考核中有關(guān)內(nèi)部控制制度的要求，財(cái)務(wù)科每名工作人員知道自己應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，知道不遵守內(nèi)部控制制度應(yīng)負(fù)什么樣的責(zé)任。大家以此為準(zhǔn)繩，時(shí)時(shí)、事事、處處自警，并相互提醒、相互監(jiān)督，遵守內(nèi)部控制制度已成為每個(gè)人的自覺、自愿行為。

五、構(gòu)建基于績效評價(jià)機(jī)制的內(nèi)部控制框架體系

1.基本思想。建立基于績效評價(jià)機(jī)制的內(nèi)部控制體系，其基本思想就是著重強(qiáng)化績效的評價(jià)與考核，其主要構(gòu)成部分為績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。因?yàn)閮?nèi)部控制是一項(xiàng)綜合性的系統(tǒng)工程，所以該績效考核指標(biāo)體系分為內(nèi)部控制運(yùn)行評價(jià)指標(biāo)體系和內(nèi)部控制執(zhí)行績效評價(jià)指標(biāo)體系兩部分。

2.組織體系設(shè)置合理、權(quán)責(zé)界定明確。由于內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)的職能與獨(dú)立董事、監(jiān)事會職能重疊，因此可以將獨(dú)立董事、監(jiān)事會的職能合并成監(jiān)審委員會并設(shè)立其常設(shè)機(jī)構(gòu)——內(nèi)審部門，內(nèi)審部門直接受監(jiān)審委員會的領(lǐng)導(dǎo)，由“監(jiān)審委員會”決定內(nèi)審人員的報(bào)酬和人事晉升，同公司經(jīng)營業(yè)績無關(guān)，不受大股東、股東會、董事會的控制，從根本上保證內(nèi)部控制人員的獨(dú)立性，同時(shí)將執(zhí)行職能與監(jiān)督職能有效區(qū)分，具體的監(jiān)審委員會運(yùn)行機(jī)制如圖所示。

3.形成完善的內(nèi)部控制制度體系。作為內(nèi)控體系核心組成部分的內(nèi)部控制制度，應(yīng)當(dāng)已經(jīng)全面建立并且已經(jīng)付諸實(shí)施。內(nèi)控制度體系應(yīng)涵蓋企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的各個(gè)組成部分，例如產(chǎn)品質(zhì)量管理、生產(chǎn)運(yùn)營管理、銷售運(yùn)營管理、資產(chǎn)管理、資金管理、預(yù)算管理等一系列管理制度，并且有具體的操作規(guī)范。只有建立健全了內(nèi)部控制制度體系，才能充分地對該制度體系進(jìn)行績效評價(jià)。

4.建立相應(yīng)的支撐體系。任何一項(xiàng)制度都不是獨(dú)立的，需要一整套相關(guān)的制度體系加以配合，共同作用，方能取得最大效用。內(nèi)部控制體系的功能能否有效發(fā)揮，很大程度上取決于支撐體系的完備程度和有效性。內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心所在是績效考量?？冃Э剂康年P(guān)鍵在于建立起一整套科學(xué)、合理的評價(jià)指標(biāo)體系。要設(shè)置科學(xué)的指標(biāo)體系，就應(yīng)對內(nèi)部控制系統(tǒng)的執(zhí)行情況、運(yùn)行狀態(tài)的各個(gè)環(huán)節(jié)加以量化，形成相應(yīng)的控制系統(tǒng)數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)。

5.建立強(qiáng)有力的執(zhí)行保障機(jī)制。一個(gè)良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)，還需要良好的執(zhí)行力來保證。首先，應(yīng)當(dāng)建立起從最高管理層到普通員工的、嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，使每個(gè)人都受該程序的嚴(yán)格制約；其次，當(dāng)相關(guān)人員違反了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序時(shí)，應(yīng)能被相應(yīng)的檢查程序所發(fā)現(xiàn)并給予相應(yīng)的處罰，且該處罰能夠真實(shí)地得以實(shí)行；最后，應(yīng)當(dāng)建立良好的獎(jiǎng)懲機(jī)制，針對內(nèi)部控制系統(tǒng)的實(shí)際運(yùn)行情況，給予相應(yīng)的激勵(lì)或懲罰，激勵(lì)員工按內(nèi)部控制系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)去執(zhí)行，從而提高運(yùn)行績效。

6.優(yōu)化整合內(nèi)部控制環(huán)境。控制系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成部分是控制環(huán)境，它的優(yōu)劣從很大程度上決定了控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率?？刂骗h(huán)境不僅包括硬件環(huán)境，同時(shí)也包括軟環(huán)境。例如，不但要保證內(nèi)部控制的硬件系統(tǒng)要安全運(yùn)行，同時(shí)也要保證內(nèi)部控制系統(tǒng)的運(yùn)行目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。要確保內(nèi)部控制系統(tǒng)關(guān)鍵人員的個(gè)人品行與職業(yè)素質(zhì)不出問題，在合理范圍內(nèi)相信其能夠按照內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)定好的運(yùn)行要求加以實(shí)施。對這些環(huán)境應(yīng)當(dāng)加以適當(dāng)?shù)恼?，為?nèi)控系統(tǒng)的運(yùn)行提供和諧、融洽的運(yùn)行環(huán)境，保證運(yùn)行效率。

7.難確定位績效考核，加強(qiáng)績效管理體系建設(shè)?？冃Э己说哪康氖菍芾磉^程的調(diào)控，主要是通過對員工績效的了解和結(jié)果的反饋，實(shí)現(xiàn)對員工績效的提升。績效考核的結(jié)果與激勵(lì)的措施相結(jié)合，以發(fā)揮對員工積極性的調(diào)動(dòng)作用。但在實(shí)際中，一些企業(yè)將績效考核與利益分配相結(jié)合，在一定程度上起到了激勵(lì)作用，但是也容易給員工帶來消極影響?？冃Ч芾硎且粋€(gè)復(fù)雜的過程，需要員工和管理者共同參與，管理者要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，讓員工明確自己的工作目標(biāo)，并不時(shí)地肯定員工的工作，使員工心理得到滿意感。

8.企業(yè)內(nèi)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)化與客觀化，鼓勵(lì)內(nèi)部員工進(jìn)行溝通交流?？冃Ч芾碇幸贫ǔ銮袑?shí)可行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對一些企業(yè)中的管理人員和研發(fā)人員的考核，他們的工作與一般的員工相比，更復(fù)雜、更難考核，因此成為績效考核中的難點(diǎn)。為制定出科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，就要確定每個(gè)人的績效考核指標(biāo)，管理者要制定出員工的考核指標(biāo)，確立員工工作方向，從上而下來制定，使考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，使考核標(biāo)準(zhǔn)深入到員工內(nèi)心深處，使考核落實(shí)到各個(gè)崗位。筆者認(rèn)為在企業(yè)內(nèi)部我們要利用打造企業(yè)文化的手段建立一種內(nèi)部交流和溝通的平臺。讓企業(yè)內(nèi)部的工作人員在平臺中互相交流和溝通，利用這種工作氛圍，打造具有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，利用這種管理方式，組織中的每一個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃可以與組織整體的職業(yè)生涯戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。

第3篇：企業(yè)績效考核機(jī)制范文

關(guān)鍵詞：新形勢；國有企業(yè)；績效考核

前言

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的今天，國有企業(yè)作為其中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，對社會經(jīng)濟(jì)水平的提高起著極其重要的作用；而在目前國有企業(yè)的日常經(jīng)營和運(yùn)作過程中，由于一些企業(yè)管理者思想上比較傳統(tǒng)，太注重經(jīng)濟(jì)效益方面的發(fā)展，而忽視了人才培養(yǎng)、管理等方面的重要性，導(dǎo)致諸如績效考核等工作存在很大的問題。

1績效考核的具體概述

通常情況下，所謂的績效考核主要是指相關(guān)企業(yè)為了順應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的需要，制定相應(yīng)的監(jiān)管、考核及評判的制度與標(biāo)準(zhǔn)，以此來對企業(yè)員工日常工作進(jìn)行檢驗(yàn)考核，并根據(jù)考核結(jié)果對員工進(jìn)行針對性的管理，以此來確保企業(yè)能夠正常穩(wěn)定且高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)，由于績效考核工作在本質(zhì)上屬于人力資源管理工作中較為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，為了避免工作過程受到影響，實(shí)績考核人員可以借助關(guān)鍵事件法、強(qiáng)制分步法及行為錨定等級考核法等方式進(jìn)行，為企業(yè)內(nèi)部凝聚力及市場核心競爭力的提高奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2績效考核在企業(yè)中的重要作用

2.1 滿足企業(yè)自身發(fā)展的需要

經(jīng)過對大量企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于傳統(tǒng)觀念等因素的影響，相當(dāng)一部分企業(yè)內(nèi)部缺乏科學(xué)先進(jìn)的經(jīng)營理念與管理方式，極易造成企業(yè)管理漏洞等問題的出現(xiàn)；而通過加強(qiáng)績效考核工作的開展，企業(yè)管理人員能夠借助考核結(jié)果對企業(yè)內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)及漏洞問題進(jìn)行充分明確，并根據(jù)相應(yīng)的監(jiān)管制度對其進(jìn)行處理，保障企業(yè)自身的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)制定出更加清晰明確的發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)自身的進(jìn)一步發(fā)展。

2.2 強(qiáng)化提高員工自身綜合素質(zhì)

同時(shí)，由于績效考核工作屬于人力資源管理工作的一部分，其主要是對企業(yè)員工進(jìn)行管理，并借助考核方式對其自身工作狀態(tài)及效率進(jìn)行了解，明確其自身存在的問題，并對其進(jìn)行針對性處理，在解決問題的同時(shí)，強(qiáng)化提高員工自身的綜合素質(zhì)，同時(shí)推動(dòng)相關(guān)企業(yè)整體健康穩(wěn)定的發(fā)展下去。

2.3 促進(jìn)員工與企業(yè)共同進(jìn)步與發(fā)展

除此之外，在現(xiàn)代企業(yè)日常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，通過開展績效考核工作，能夠借助考核結(jié)果對員工進(jìn)行激勵(lì)，并結(jié)合相應(yīng)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)方式，促使員工更加積極主動(dòng)的參與到日常生產(chǎn)運(yùn)營過程中，創(chuàng)建出更加優(yōu)質(zhì)和諧的生產(chǎn)氛圍，為企業(yè)自身及其內(nèi)部員工的共同進(jìn)步與發(fā)展提供充分保障。

3現(xiàn)代國有企業(yè)績效考核工作的常見問題

3.1 缺乏對績效考核的重視

研究表明，在現(xiàn)代國有企業(yè)日常經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，由于企業(yè)管理人員自身受傳統(tǒng)思想理念與工作方式的影響，過于注重企業(yè)自身生產(chǎn)效率與經(jīng)濟(jì)效益方面的發(fā)展，而由于績效考核工作無法在短期內(nèi)帶來足夠的經(jīng)濟(jì)效益，由此而被企業(yè)管理人員所忽視，雖然企業(yè)內(nèi)部存在一定的績效考核制度與標(biāo)準(zhǔn)，不過，其實(shí)際工作水平較低，部分員工對績效考核工作的理念與內(nèi)容缺乏準(zhǔn)確認(rèn)知，甚至對績效考核工作存在一定的抵觸心理，極大的影響著國企內(nèi)部績效考核工作的進(jìn)行與發(fā)展。

3.2 考核內(nèi)容存在缺陷

同時(shí)，由于國企內(nèi)部管理人員對績效考核工作缺乏足夠重視，導(dǎo)致實(shí)際工作時(shí)，其相關(guān)內(nèi)容存在一定的缺陷，無法對員工工作狀態(tài)、效率及目標(biāo)等方面進(jìn)行全面了解與考核，再加之考核工作中存在較多的定性指標(biāo)，而定量指標(biāo)較少，無法保障考核工作的客觀性，并對實(shí)際考核結(jié)果的質(zhì)量、公平性及準(zhǔn)確性造成影響。

3.3 缺乏科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)與周期

當(dāng)相關(guān)企業(yè)在開展績效考核工作時(shí)，為了有效保障考核工作的效率及結(jié)果準(zhǔn)確性，相關(guān)人員需要事先制定規(guī)范完善的考核方案，以此來對實(shí)際考核的標(biāo)準(zhǔn)與周期時(shí)間進(jìn)行規(guī)定；不過，由于傳統(tǒng)觀念等因素的影響，部分國企管理人員對其缺乏足夠重視，導(dǎo)致其考核標(biāo)準(zhǔn)與周期缺乏足夠的合理性，還會對員工日常工作效率等方面造成影響，由此而影響著員工自身及企業(yè)整體的健康發(fā)展。

3.4 缺乏后期反饋工作的開展

除此之外，現(xiàn)代國有企業(yè)在開展績效考核工作時(shí)，還需要結(jié)合反饋工作的開展，進(jìn)一步保障績效考核工作的水平與質(zhì)量；不過，由于部分企業(yè)管理人員對其缺乏足夠重視，導(dǎo)致績效考核工作無法深入落實(shí)，且當(dāng)績效考核工作完成后，企業(yè)員工僅僅了解自身的考核結(jié)果，對企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)缺乏了解與明確，由此而對員工日常工作的心態(tài)與效率造成影響，并在另一方面對現(xiàn)代國有企業(yè)自身的進(jìn)步與發(fā)展造成較大的阻礙。

4新形勢下加強(qiáng)國有企業(yè)績效考核工作的具體對策

4.1 加強(qiáng)績效考核的了解與重視

當(dāng)前時(shí)期，為了加強(qiáng)新形勢下國有企業(yè)績效考核工作的開展，相關(guān)企業(yè)管理人員首先需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思想理念與工作方式，并加強(qiáng)對績效考核工作的了解與重視，并借助大量的宣傳教育工作，提升企業(yè)員工對績效考核工作的認(rèn)知水平，并對其工作特點(diǎn)與要求進(jìn)行了解，以此為基礎(chǔ)創(chuàng)建相應(yīng)的監(jiān)管制度與管理規(guī)范，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M(jìn)行，營造出更加優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)氛圍，為企業(yè)自身生產(chǎn)效率與經(jīng)濟(jì)效益的提高奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4.2 加強(qiáng)績效考核內(nèi)容的豐富

在過去，當(dāng)國有企業(yè)開展績效考核工作時(shí)，由于考核內(nèi)容存在一定缺陷，無法全面對員工進(jìn)行考核評估，由此而對考核結(jié)果的準(zhǔn)確度與公平性等方面造成影響；為了改變這一現(xiàn)狀，相關(guān)企業(yè)管理人員需要充分認(rèn)識到績效考核工作的重要性，并結(jié)合企業(yè)文化及自身管理理念等方面對考核內(nèi)容進(jìn)行制定，并確保其能夠全面覆蓋員工日常工作內(nèi)容，在保障考核效率與質(zhì)量的同時(shí)，促進(jìn)企業(yè)整體生產(chǎn)運(yùn)營水平的提高，從而為現(xiàn)代國有企業(yè)市場競爭力的提高提供充分保障。

4.3 加強(qiáng)績效考核體系的完善

通常情況下，完善的績效考核體系同樣在很大程度上決定著國有企業(yè)績效考核的水平與質(zhì)量；因此，在實(shí)際工作中，相關(guān)企業(yè)需要先對企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門及員工進(jìn)行深入的調(diào)查了解，并根據(jù)有關(guān)部門的政策規(guī)定，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制，以此來創(chuàng)建出更加優(yōu)質(zhì)且完善的績效考核體系，確保績效考核工作能夠順利進(jìn)行下去，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)自身健康穩(wěn)定的運(yùn)轉(zhuǎn)與發(fā)展下去。

4.4 加強(qiáng)績效考核反饋工作的開展

除了以上措施之外，為了加強(qiáng)新形勢下國有企業(yè)績效考核工作的開展，相關(guān)企業(yè)管理人員還需要加強(qiáng)反饋工作的開展，將考核結(jié)果向員工進(jìn)行直接反饋，并借助與員工之間的充分交流與溝通，激發(fā)出其自身的工作熱情與積極性，強(qiáng)化提高企業(yè)整體生產(chǎn)運(yùn)營的水平與效率；同時(shí)，借助反饋工作的開展，還可以為企業(yè)自身文化背景的優(yōu)化創(chuàng)新提供便利，進(jìn)而促進(jìn)現(xiàn)代國有企業(yè)自身市場競爭力的提高與進(jìn)步。

結(jié)語

總之，隨著時(shí)間的流逝，國有企業(yè)作為現(xiàn)代社會運(yùn)作中的重要一環(huán)，其內(nèi)部績效考核的水平和質(zhì)量對企業(yè)自身運(yùn)作有很大的影響，但是，由于一些企業(yè)管理人員自身的思想觀念和工作方式比較傳統(tǒng)，忽視了績效考核工作對企業(yè)自身的重要性，從而導(dǎo)致績效考核工作存在著很大的缺陷；為解決這一問題，相關(guān)企業(yè)管理人員需要加強(qiáng)對績效考核工作的認(rèn)識和重視，并結(jié)合相關(guān)部門的政策規(guī)定，建立現(xiàn)代化的績效考核制度，同時(shí)對企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行充分的宣傳教育，以保證績效考核工作的正常運(yùn)行，從而提高自身的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益，從而促進(jìn)國有企業(yè)和整個(gè)社會在新形勢下的進(jìn)一步發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]李娜.國有企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制問題[J].企業(yè)文化（中旬刊），2017 （11 ）.

第4篇：企業(yè)績效考核機(jī)制范文

摘要：本文針對油田企業(yè)用人機(jī)制的現(xiàn)狀，提出加強(qiáng)績效考核機(jī)制來健全改善油田企業(yè)用人機(jī)制的改進(jìn)建議，以期能最大限度地激發(fā)人力資源在市場競爭中的積極作用，促進(jìn)油田企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞 ：石油企業(yè) 人力資源管理 績效考核

一、石油企業(yè)人力用人管理現(xiàn)狀

1.人才流失嚴(yán)重

隨著國家政策改革，國外石油企業(yè)以及眾多私營企業(yè)參與到石油化工領(lǐng)域，不同性質(zhì)的油田企業(yè)競爭激烈，這樣的宏觀環(huán)境為人才的流動(dòng)提供了動(dòng)力，再加上人們觀念價(jià)值觀更趨多樣性，部分油田企業(yè)由于其內(nèi)部體制、管理理念受到長期以來的制約，用人機(jī)制相對處于弱勢。缺乏激勵(lì)性和個(gè)性化的企業(yè)文化的引導(dǎo)，企業(yè)凝聚力不足，員工對企業(yè)沒有歸屬感，受到豐厚的工資待遇和相對寬松的工作環(huán)境的吸引或者其他因素的誘惑，隨之導(dǎo)致企業(yè)人才大量流失，給企業(yè)帶來不可估計(jì)的損失。

2.石油企業(yè)人力資源管理存在的誤區(qū)

（1）人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)考核制度不完善。企業(yè)對培訓(xùn)的管理比較粗放，既無科學(xué)“系統(tǒng)的計(jì)劃”又缺乏針對性的考核方式，企業(yè)對培訓(xùn)效果進(jìn)行考核的制度不完善，出現(xiàn)真正需要培訓(xùn)的人因工作繁忙或其他原因不參加培訓(xùn)，找人代替參加培訓(xùn)，還有部分員工在培訓(xùn)過程中應(yīng)付了事等情況。現(xiàn)人力資源開發(fā)與培訓(xùn)管理體系尤其是開發(fā)和培訓(xùn)考核制度的不足導(dǎo)致很大一部分受訓(xùn)人員的知識、技能、態(tài)度、績效改善情況不顯著，石油企業(yè)在員工培訓(xùn)方面傾注的大量投資回報(bào)不高。

（2）不善于營造企業(yè)“比、學(xué)、幫、超”文化。油田企業(yè)若僅僅是將績效考核的結(jié)果與職工績效工資聯(lián)系起來，作為單位職工選拔、任用、職位升降還是獎(jiǎng)懲的依據(jù)。而不注意相應(yīng)考核目標(biāo)和指標(biāo)的科學(xué)合理化，缺乏科學(xué)公平的分工和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏民主團(tuán)結(jié)的管理機(jī)制，企業(yè)員工對企業(yè)沒有歸屬感，個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀相背離，整個(gè)企業(yè)缺乏凝聚力，油田企業(yè)不能充分利用企業(yè)文化中所蘊(yùn)涵的管理哲學(xué)促使形成具有企業(yè)核心價(jià)值的企業(yè)人格。

（3）缺乏有效的績效考核及激勵(lì)機(jī)制。我國的油田企業(yè)績效考核的體系不夠健全，考核指標(biāo)的設(shè)定與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確立不夠科學(xué)、合理，考核流程不當(dāng)。企業(yè)績效考核指標(biāo)主要圍繞崗位職責(zé)和職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)兩方面設(shè)計(jì)，但很多考核制定者就沒有真正理解績效考核的理念，僅僅是看作對員工的考評，甚至是變成了考勤。用那些模糊不清或難以量化的考核標(biāo)準(zhǔn)對越來越細(xì)的崗位職責(zé)進(jìn)行考核，缺乏對被考核者的客觀判斷，而且在考核過程中缺乏部門配合，導(dǎo)致考核操作缺乏嚴(yán)肅性與連續(xù)性，難以達(dá)到績效考核的目標(biāo)。

績效考核的不足直接影響了激勵(lì)機(jī)制的正常施行，加之油田企業(yè)人力薪資報(bào)酬、激勵(lì)機(jī)制單一，缺乏活力。用人機(jī)制不活，激勵(lì)手段無力，嚴(yán)重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。

二、石油企業(yè)人力資源管理措施與對策

1.績效考核是職工培訓(xùn)的依據(jù)

按照績效考核的指標(biāo)和細(xì)則對參與培訓(xùn)的員工進(jìn)行考核，有針對性地對員工工作技能方面和政治思想素質(zhì)等方面做出全面的評價(jià)，及時(shí)判斷本單位職工的實(shí)際工作能力與現(xiàn)實(shí)崗位的差距，以此為基礎(chǔ)，根據(jù)員工的能力和專長做出有針對性的后續(xù)培訓(xùn)計(jì)劃。石油企業(yè)培訓(xùn)必須要借鑒國內(nèi)外企業(yè)在人力資源管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，改正自己的不足。充分開發(fā)員工的綜合素質(zhì)和潛在能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個(gè)人的不斷進(jìn)步提供培訓(xùn)依據(jù)。

2.提高員工對績效考核的支持力度

績效考核的精神實(shí)質(zhì)是一種人本主義的管理思想。它代表的不僅是要求或規(guī)則，更是一種文化。因此企業(yè)應(yīng)設(shè)法以各種渠道機(jī)會，營造“比、學(xué)、幫、超”企業(yè)文化，將企業(yè)文化貫穿于人力資源開發(fā)管理的所有環(huán)節(jié)，持續(xù)宣傳企業(yè)的績效考核制度，在管理上尊重理解員工，建立民主團(tuán)結(jié)的管理機(jī)制，提高員工的滿意度和增強(qiáng)員工的凝聚力，提高員工對績效考核的支持力度。

3.建立有效的激勵(lì)機(jī)制，提高員工積極性

合理地根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)，對各職位職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說明書，根據(jù)“效率優(yōu)先”和“按勞分配”的原則，實(shí)施多元化分配，優(yōu)化薪酬分配體系。以企業(yè)效益為中心，把職工的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合在一起，建立一個(gè)多層次、多維度、多方法的人力資源評價(jià)系統(tǒng)，按照內(nèi)部公平，外部具有競爭力，依據(jù)貢獻(xiàn)、效益、兼顧大局的基本原則，深化薪酬分配制度改革，既要拉開分配檔次，體現(xiàn)多勞多得的原則，又要合理控制工資差距，保持分配公平與激勵(lì)的平衡。同時(shí)可以采取新的科學(xué)考核方法，如平衡計(jì)分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合績效管理IPM等方法的借鑒。而且要注意月度、季度、年度的考核應(yīng)與平?？己擞袡C(jī)結(jié)合起來，隨時(shí)通過探討考核中的績效問題的原因，幫助員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃，確定下一績效管理周期的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1]崔明霞.石油企業(yè)人力資源管理策略研究[J].科技博覽,2010

第5篇：企業(yè)績效考核機(jī)制范文

摘 要 伴隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷變革，企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)制也在不斷的進(jìn)行調(diào)整。特別是企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算工作在企業(yè)的現(xiàn)代管理機(jī)制中起著重要的作用。近幾年來，越來越受到很對企業(yè)的關(guān)注。對進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算的同時(shí)，也應(yīng)該充分發(fā)揮其績效考核的作用，實(shí)現(xiàn)績效考核主要是為了確保財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。本文就對財(cái)務(wù)預(yù)算以及績效考核在企業(yè)管理中的作用進(jìn)行分析，然后探討兩種之間的關(guān)系，若有不當(dāng)之處，望加以改正。

關(guān)鍵詞 企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算 績效考核 關(guān)系 探討

在當(dāng)今社會中，企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境中占有一席之地，必須加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的管理，來防范企業(yè)中出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)管理包括人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理以及采購管理、營銷管理等，在所有的企業(yè)管理中，最重要的就是財(cái)務(wù)管理中的預(yù)算管理以及人力資源管理中的績效考核。處理這兩者之間的關(guān)系有利于增加企業(yè)的內(nèi)部管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)管理中的作用

1.財(cái)務(wù)預(yù)算的涵義

財(cái)務(wù)預(yù)算既是企業(yè)決策的重要依據(jù)也是企業(yè)計(jì)劃工程的成果，俗話說：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，這就表明預(yù)算在一切工作中都有著重要的作用。財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱，具體包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等內(nèi)容。預(yù)算的編制方法主要有固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法以及定期預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法等等。

2.財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)管理中所起的作用

在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算，能夠量化企業(yè)的長期以及短期的發(fā)展目標(biāo)，通過對財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督，在企業(yè)的運(yùn)行中運(yùn)籌帷幄，有能力挑戰(zhàn)一切的機(jī)遇，根據(jù)實(shí)際情況動(dòng)態(tài)的調(diào)整企業(yè)的規(guī)劃，從而確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、績效考核在企業(yè)管理中的作用

1.績效考核的涵義

在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)績效考核主要是企業(yè)在既定的目標(biāo)下，通過采用科學(xué)的評價(jià)方法，對工作人員的過去行為以及取得的工作成績進(jìn)行有效的評估，將評估得到的結(jié)果作為工作人員以后工作的指導(dǎo)，從而為找工作人員實(shí)現(xiàn)下一個(gè)目標(biāo)而繼續(xù)努力，更好的提高工作熱情以及挖掘無窮的潛力。一般情況下，績效考核包含的有行為考核以及業(yè)績考核，行為考核主要是依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的考核方法，對工作人員在工作過程中的行為以及工作結(jié)果進(jìn)行主觀的評價(jià)。業(yè)績考核主要是依據(jù)直接量化的指標(biāo)，對工作人員的銷售指標(biāo)以及生產(chǎn)指標(biāo)做出的客觀評價(jià)。

2.績效考核在企業(yè)管理中所起到的作用

一方面，工作人員的績效考核是調(diào)整他們薪資水平的重要依據(jù)，企業(yè)根據(jù)人事部門的績效考核，對一些工作優(yōu)秀的員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，同時(shí)提高薪酬，這樣一來，就能夠提高工作人員的工作熱情。另一方面，績效考核也是企業(yè)人事部門進(jìn)行人事調(diào)動(dòng)的重要根據(jù)，進(jìn)行績效考核能夠使一部分工作人員在企業(yè)中脫穎而出，然后經(jīng)過企業(yè)的培訓(xùn)，能夠很好的勝任重要的工作崗位，發(fā)揮他們的潛能，從而更好的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

三、財(cái)務(wù)預(yù)算和績效考核之間的關(guān)系

1.財(cái)務(wù)預(yù)算中的績效考核

長期以來，財(cái)務(wù)預(yù)算工作是企業(yè)所有管理中的最重要的工作，財(cái)務(wù)預(yù)算中的編制、執(zhí)行以及檢查等，都使財(cái)務(wù)預(yù)算工作成為比較復(fù)雜的工程，因此，要想將財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作能夠順利的進(jìn)行，就必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算中的績效考核，從而能夠確保財(cái)務(wù)預(yù)算工作有序并且高效的進(jìn)行。

（1）首先，需要健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理體制。

在企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算中實(shí)現(xiàn)考核必須有一套完成的預(yù)算管理體制，它是對工作人員進(jìn)行考核的依據(jù)，是提高考核效果的重要基礎(chǔ)。在過去的幾年時(shí)間里，由于缺乏相應(yīng)的管理體制，在財(cái)務(wù)預(yù)算工作中出現(xiàn)了一定的偏差，并且沒有將預(yù)算管理與績效考核實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。所以，為了加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的考核，應(yīng)該健全財(cái)務(wù)管理體制。

（2）財(cái)務(wù)預(yù)算中績效考核的方法

①考核財(cái)務(wù)預(yù)算中的審批權(quán)限。對于在財(cái)務(wù)預(yù)算的管理體制中，對審批權(quán)限的考核主要是對審批的人以及程序等等，考核是否符合一定的相關(guān)要求，如果在考核中出現(xiàn)問題，應(yīng)該立即上報(bào)給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或者部門，及時(shí)處理。

②考核財(cái)務(wù)預(yù)算中的制度調(diào)整。通常情況下，財(cái)務(wù)預(yù)算是不需要經(jīng)過調(diào)整的，但是如果在財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的過程中出現(xiàn)了問題或者偏差，應(yīng)該對預(yù)算機(jī)制進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這種調(diào)整必須是結(jié)合實(shí)際情況，因此，采取預(yù)算的調(diào)整是有必要的。

③考核財(cái)務(wù)預(yù)算中的跟蹤制度。這種考核主要是通過檢查預(yù)算審批的機(jī)制有沒有符合實(shí)際情況，并且這種機(jī)制有沒有落實(shí)到相關(guān)基層中，檢查財(cái)務(wù)預(yù)算在執(zhí)行的過程中是否還有出入，同時(shí)對于預(yù)算過程中的問題應(yīng)該及時(shí)的給予回報(bào)，并且提出自己合理的意見。

④考核財(cái)務(wù)預(yù)算中的分析報(bào)告。在財(cái)務(wù)預(yù)算的體制上規(guī)定，每一個(gè)月都應(yīng)該對財(cái)務(wù)預(yù)算方面的知識進(jìn)行分析，對預(yù)算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)的重大失誤通過書面的形式加以上報(bào)，同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該每一個(gè)月開展一次有關(guān)財(cái)務(wù)預(yù)算的分析報(bào)告大會，在這次大會上，將上個(gè)月出現(xiàn)的錯(cuò)誤以及取得的成果進(jìn)行通報(bào)，對下個(gè)月的目標(biāo)以及規(guī)劃進(jìn)行安排。

⑤考核財(cái)務(wù)預(yù)算中的檢查監(jiān)督。對一些監(jiān)督部門以及審計(jì)部門進(jìn)行考核，檢查他們是否認(rèn)真執(zhí)行了預(yù)算監(jiān)督的任務(wù)，在監(jiān)督的過程中是否存在問題，這樣一來，有利于提高財(cái)務(wù)預(yù)算的監(jiān)督力度。

2.重視企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的績效考核，是財(cái)務(wù)預(yù)算考核的重要保證

①在企業(yè)的職能部門中，應(yīng)該嚴(yán)格按照計(jì)劃指標(biāo)作為相關(guān)的指導(dǎo)，將計(jì)劃的生產(chǎn)定額與實(shí)際的生產(chǎn)量進(jìn)行對比，從而在比較中找出財(cái)務(wù)預(yù)算管理中的偏差，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)向上級部門進(jìn)行報(bào)告，從而做出相應(yīng)的調(diào)整。

②在企業(yè)的計(jì)劃部門中，應(yīng)該每一個(gè)月都應(yīng)對生產(chǎn)的成本以及產(chǎn)量和最終得到的利潤等，將實(shí)際得到的數(shù)據(jù)與計(jì)劃的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，同時(shí)對費(fèi)用指標(biāo)以及實(shí)際費(fèi)用的指標(biāo)做出精確的分析，對于差額比較大的指標(biāo)，應(yīng)該追其相關(guān)的費(fèi)用，對于還沒有完成指標(biāo)的應(yīng)該扣除相應(yīng)的費(fèi)用，扣下來的費(fèi)用應(yīng)該轉(zhuǎn)給下個(gè)月繼續(xù)使用。

③在企業(yè)的管理部門中，應(yīng)該每一個(gè)月對生產(chǎn)的成本以及產(chǎn)量和最終得到的利潤等，將實(shí)際得到的數(shù)據(jù)與計(jì)劃的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，從而明確其完成的情況以及工作人員完成工作的效率，然后根據(jù)相關(guān)的法案對表現(xiàn)好的人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，體現(xiàn)公平公正的原則，從而在財(cái)務(wù)預(yù)算工作中績效考核得到最大的發(fā)揮。

④在企業(yè)的執(zhí)行部門中，應(yīng)該將實(shí)際完成的目標(biāo)與計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行比較，從而實(shí)現(xiàn)是否進(jìn)行賬目的轉(zhuǎn)移或者還需要追加其費(fèi)用，同時(shí)需要向上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，在報(bào)告中應(yīng)該添加上自己的意見。

3.在財(cái)務(wù)預(yù)算中實(shí)現(xiàn)績效考核有利于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

長期以來，我國的企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算中流于形式，很多沒有經(jīng)過科學(xué)的考核，制定的計(jì)劃目標(biāo)與實(shí)際不符，導(dǎo)致在預(yù)算工作中出現(xiàn)嚴(yán)重偏差。在預(yù)算中實(shí)現(xiàn)績效考核，能夠激發(fā)財(cái)務(wù)人員的工作熱情，認(rèn)真工作。同時(shí)，有利于提高財(cái)務(wù)預(yù)算的監(jiān)督力度，更好的進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作?？冃Э己耸秦?cái)務(wù)預(yù)算中不可缺少的一部分，實(shí)現(xiàn)績效考核能夠使一部分財(cái)務(wù)人員脫穎而出，對這些人員進(jìn)行培訓(xùn)，能夠更好的勝任財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

四、結(jié)束語

總而言之，在企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算中，應(yīng)該將績效考核貫穿與預(yù)算工作的整個(gè)過程，實(shí)現(xiàn)績效考核，一方面，使工作人員認(rèn)真對待財(cái)務(wù)預(yù)算工作，激發(fā)他們工作的熱情；另一方面，也能夠提高預(yù)算的監(jiān)督力度，使監(jiān)督發(fā)揮著應(yīng)有的作用，最好的實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益以及社會效益，使企業(yè)在激烈的競爭中利于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫靜芹.現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)控與考核之方略.經(jīng)濟(jì)問題.2004（6）.

[2]梁水源.論財(cái)務(wù)管理變革之創(chuàng)新.經(jīng)濟(jì)問題.2003（8）.

[3]李春野.試析財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)控的方法與方式.經(jīng)營管理者.2009（5）.

[4]張?bào)w東.中小企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制以及考核問題研究.決策探索（下半月）.2012（6）.

[5]王新.淺論煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)控與考核.煤炭經(jīng)濟(jì)研究.2016（5）.

第6篇：企業(yè)績效考核機(jī)制范文

關(guān)鍵詞：EVA；績效考核；應(yīng)用

一、EVA指標(biāo)的含義及提出背景

1.EVA的概念

經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added簡稱EVA）是企業(yè)稅后利潤減去投入資本的機(jī)會成本以后的所得，其本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)利潤而不是傳統(tǒng)的會計(jì)利潤。它誕生于二十世紀(jì)五十年代末六十年代初，它能夠表明一定時(shí)期為股東增加了多少價(jià)值。企業(yè)只有利潤高于資本成本才能為股東創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)的成本不僅包括生產(chǎn)經(jīng)營過程中的消耗和債務(wù)成本（如利息支出等），還應(yīng)包括股東資本的成本，即股權(quán)成本。股權(quán)成本是一種“機(jī)會成本”，在相似風(fēng)險(xiǎn)條件下，只有投資者的回報(bào)能夠彌補(bǔ)其所放棄最佳投資機(jī)會造成的損失，才能吸引資本的投入。經(jīng)濟(jì)增加值考核的運(yùn)用，真正意義上實(shí)現(xiàn)了全成本核算。

2.EVA指標(biāo)提出的背景

從2003年開始，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（簡稱“國資委”）開始研究探索使用經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），自2010年開始，在我國“國資委”的要求之下，中央企業(yè)開始全面實(shí)行經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核。這種新的經(jīng)濟(jì)考核方式由原本目標(biāo)管理與戰(zhàn)略管理為重的模式轉(zhuǎn)換成為價(jià)值管理為主的新形式，EVA取代了原有的“凈資產(chǎn)收益率”，與利潤總額一并成為央企績效考評的兩大基本指標(biāo)。

二、EVA指標(biāo)在績效考核中的應(yīng)用

我們以EVA指標(biāo)在安徽南瑞繼遠(yuǎn)軟件有限公司（以下簡稱“繼遠(yuǎn)軟件公司”）的應(yīng)用為例來說明EVA指標(biāo)在績效考核中的成效?！袄^遠(yuǎn)軟件公司”是一家在合肥高新區(qū)注冊成立的高新技術(shù)企業(yè)，2009年成為南瑞集團(tuán)的全資子公司，體制由民營企業(yè)轉(zhuǎn)為國營企業(yè)。南瑞集團(tuán)對子公司的考核體系引用了EVA考核指標(biāo)，為了適應(yīng)這一新的考核方式，從2011年“繼遠(yuǎn)軟件公司”開始建立EVA治理體系，EVA指標(biāo)在事業(yè)部績效考核機(jī)制中發(fā)揮了積極的重要的作用。以下為具體應(yīng)用情況。

1.加大EVA考核理念的宣傳力度

2011年“繼遠(yuǎn)軟件公司”開始建立EVA治理體系，修訂了事業(yè)部績效考核機(jī)制，將管理大師彼得德魯克所說的一句話：“只有企業(yè)獲得了超出資金成本的收益，我們才可以說企業(yè)盈利”在公司文件、辦公室、宣傳欄中時(shí)刻體現(xiàn)，讓公司全體員工尤其是事業(yè)部經(jīng)理認(rèn)識到“企業(yè)的資金是有成本的”真正內(nèi)涵。

2.分解落實(shí)公司目標(biāo)EVA

根據(jù)母公司南瑞集團(tuán)年初下達(dá)的預(yù)算總控目標(biāo)，查閱、分析、整理公司事業(yè)部的近幾年的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，結(jié)合市場預(yù)測，確定事業(yè)部目標(biāo)EVA。

3.修訂了事業(yè)部績效考核機(jī)制

為了滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)需要，深化事業(yè)部運(yùn)作機(jī)制，提高事業(yè)部項(xiàng)目運(yùn)作效率，發(fā)揮績效考核對員工的激勵(lì)作用，逐步建立和完善以EVA考核為中心的事業(yè)部考核體系，2011年公司修訂頒布了《事業(yè)部績效考核管理辦法》。

實(shí)行EVA考核后，經(jīng)濟(jì)增加值成為企業(yè)的重要經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)，其分值的高低直接影響到事業(yè)部的業(yè)績考核結(jié)果，決定事業(yè)部負(fù)責(zé)人的薪酬水平，只考核會計(jì)利潤而不考核資本成本的績效考核方式已經(jīng)結(jié)束。

事業(yè)部考核期EVA=部門利潤-部門資本成本。

EVA每季度以事業(yè)部為結(jié)算單位進(jìn)行結(jié)算。

考核期間部門資本成本數(shù)據(jù)由財(cái)務(wù)部每季度末進(jìn)行測算，并提交質(zhì)量管理部。

事業(yè)部績效 = 部門EVA×事業(yè)部綜合管理系數(shù)。事業(yè)部綜合管理系數(shù)主要反映公司管理措施執(zhí)行情況，各事業(yè)部管理創(chuàng)新情況，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)由質(zhì)量管理部制定和維護(hù)。事業(yè)部綜合管理系數(shù)的區(qū)間為0.8～1.1。

事業(yè)部綜合管理系數(shù)由質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)每季度對各事業(yè)部進(jìn)行考評。

各事業(yè)部績效由人力資源部負(fù)責(zé)每季度進(jìn)行結(jié)算，年終決算。

事業(yè)部績效結(jié)算后，盈余部分按一定比例抽取作為事業(yè)部的績效嘉獎(jiǎng)發(fā)放，剩余部分作為事業(yè)部風(fēng)險(xiǎn)金予以保留，年末的事業(yè)部風(fēng)險(xiǎn)金帶入下一年度。事業(yè)部應(yīng)充分考慮各項(xiàng)目狀態(tài)和項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，按照適度從緊原則對績效嘉獎(jiǎng)進(jìn)行發(fā)放。在考核周期內(nèi)，部門E V A在沖抵部門風(fēng)險(xiǎn)金后如果仍然為負(fù)值，責(zé)任部門應(yīng)該書面說明原因及其解決方案，交質(zhì)量管理部和人力資源部審查，分管領(lǐng)導(dǎo)審批，總經(jīng)理批準(zhǔn)，如在規(guī)定期限內(nèi)不能扭虧為正，則扣發(fā)當(dāng)季度事業(yè)部績效獎(jiǎng)金。

4.“繼遠(yuǎn)軟件公司”財(cái)務(wù)資產(chǎn)部制定了配套管理辦法《事業(yè)部虛擬資金賬戶管理辦法》

為了提高員工的資金成本意識，提高資金的使用效率，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部制定了EVA指標(biāo)考核的配套管理辦法《事業(yè)部虛擬資金賬戶管理辦法》。

公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部是事業(yè)部虛擬賬戶歸口管理部門，負(fù)責(zé)制定事業(yè)部虛擬賬戶收支管理制度，組織、指導(dǎo)和監(jiān)督事業(yè)部虛擬賬戶管理工作。財(cái)資部根據(jù)事業(yè)部每月資金收、支、結(jié)余情況建立以部門為單位的虛擬資金賬戶，將虛擬資金賬戶資金使用情況按月反饋給各事業(yè)部。各事業(yè)部只能在本事業(yè)部資金賬戶余額內(nèi)按預(yù)算合理使用資金。事業(yè)部若遇特殊情況需要使用的資金金額超出資金賬戶余額的，可與其他事業(yè)部協(xié)調(diào)虛擬借款。借款金額以十萬元為起點(diǎn)，以萬元的整數(shù)倍遞增。各事業(yè)部借款需填列內(nèi)部借款單，由部門提出申請，財(cái)資部進(jìn)行資金審核再由分管領(lǐng)導(dǎo)及總經(jīng)理批準(zhǔn)，按照銀行基準(zhǔn)貸款年利率核算利息，利息計(jì)入（沖減）借入款事業(yè)部（借出款事業(yè)部）成本費(fèi)用，財(cái)務(wù)部按月核算利息。利息計(jì)算公式：月利息金額=借入資金金額×銀行基準(zhǔn)年利率÷12月；日利息金額=借入資金金額×銀行基準(zhǔn)年利率÷365天。事業(yè)部可在借款期限內(nèi)提前分期還款，財(cái)資部按照實(shí)際借款時(shí)間分段計(jì)算利息。如需延期借款需重新辦理借款審批手續(xù)。

5.企業(yè)總固定費(fèi)用分?jǐn)偂?/p>

根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，把總固定費(fèi)用分解為銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等。企業(yè)總固定費(fèi)用=銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用。

6.定期召開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會。

公司原則上每季度至少召開一次由公司領(lǐng)導(dǎo)、副總師和事業(yè)部經(jīng)理以及中級以上管理人員參加的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會，財(cái)資部部負(fù)責(zé)人通報(bào)公司各事業(yè)部EVA完成情況，人力資源部負(fù)責(zé)人宣布獎(jiǎng)金考核情況，總經(jīng)理突出重點(diǎn)，抓住要害，總結(jié)、安排季度工作，然后分組討論，大家找差距，訂措施。

三、EVA指標(biāo)在績效考核中的作用及效果

EVA指標(biāo)考核的應(yīng)用，促進(jìn)了事業(yè)部經(jīng)理提高全部資源的利用效率，包括固定資產(chǎn)能力的充分發(fā)揮、流動(dòng)資產(chǎn)的高效周轉(zhuǎn)、勞動(dòng)力資源的充分利用、各種能源材料物資的高水平消耗等，甚至包括各種信息、管理資源的有效利用，促使參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各項(xiàng)資源最大限度地發(fā)揮作用，最大限度地創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金流和利潤服務(wù)。

自2011年建立EVA考核體系以來，經(jīng)營效果顯著，管理水平有了較大提高。

1.超額完成了每年的各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)

通過推行EVA績效管理，在市場競爭激烈、產(chǎn)品售價(jià)下降、人力成本上漲等負(fù)面條件下，2011年至2012年，公司的營業(yè)收入、資產(chǎn)總額、利潤總額等主要經(jīng)營指標(biāo)保持平穩(wěn)較快增長：營業(yè)收入年均增長率達(dá)30%，資產(chǎn)總額年均增長率達(dá)30%，利潤總額年均增長率達(dá)20%。

2.促進(jìn)了企業(yè)整體素質(zhì)的提高

通過推行新管理模式，公司全體員工的市場意識、成本意識、效益意識進(jìn)一步加強(qiáng)，增強(qiáng)了市場緊迫感、危機(jī)感，“成本在我心中，效益在我手中”開始深入人心，過去那種“家大業(yè)大，浪費(fèi)點(diǎn)沒啥”的大手大腳行為，正在被精細(xì)管理、精打細(xì)算、厲行節(jié)約的風(fēng)氣所替代。EVA不僅是企業(yè)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)，更重要的是通過這種考核評價(jià)，通過這種價(jià)值管理工具的應(yīng)用，全面營造企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造文化，使出資人、經(jīng)營管理者和每個(gè)員工建立起價(jià)值創(chuàng)造的協(xié)同觀。它要求把每一項(xiàng)決策、每一個(gè)員工和每一個(gè)環(huán)節(jié)的具體工作都作為價(jià)值創(chuàng)造的過程，都圍繞價(jià)值創(chuàng)造這樣一個(gè)共同目標(biāo)，從而增強(qiáng)工作的目的性，使工作更加理性，減少就事論事的盲目性。

3.發(fā)揮了工資考核的杠桿作用

通過管理創(chuàng)新，績效考核得到了了貫徹和實(shí)施，較好地拉開工資分配差距，體現(xiàn)了獎(jiǎng)勤罰懶和允許一部分人通過技術(shù)、管理、市場開拓先富起來的政策。

EVA指標(biāo)考核的應(yīng)用，改進(jìn)了考核激勵(lì)手段，強(qiáng)化業(yè)績的價(jià)值導(dǎo)向，以新增價(jià)值為基礎(chǔ)進(jìn)行激勵(lì)，把管理者和員工的報(bào)酬與為股東創(chuàng)造的價(jià)值密切掛鉤，既體現(xiàn)了經(jīng)營管理者的價(jià)值，又保障了股東的利益。

4.各項(xiàng)管理工作得到了進(jìn)一步的提高

EVA指標(biāo)的應(yīng)用，增強(qiáng)了事業(yè)部主任全成本意識和全體員工的降本增效的意識，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)、高效、低耗。1、提高了生產(chǎn)效率，人均產(chǎn)值近兩年逐年提高；比如，新增投資要權(quán)衡資本占用總額和投資回報(bào)，投資收益水平是否高于企業(yè)現(xiàn)有收益水平，能否真正創(chuàng)造價(jià)值，作為生產(chǎn)經(jīng)營管理者要提高資產(chǎn)、資金的使用效率，減少資本占用，降低資本成本，改善EVA。2、消耗降低。成本費(fèi)用率逐年下降。各部門為了降低資本成本，一改過去重規(guī)模輕效益的一貫做法，開始精打細(xì)算，減少貸款金額，從而降低了整體財(cái)務(wù)費(fèi)用。3、各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)明顯改善，除實(shí)現(xiàn)利潤大幅度提高外，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)有較大下降，資產(chǎn)負(fù)債率有明顯下降。

參考文獻(xiàn)：

[1]韓興林：EVA業(yè)績考核與企業(yè)目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)[J].煉油與化工，2012年第24期.

第7篇：企業(yè)績效考核機(jī)制范文

隨著鐵路多經(jīng)企業(yè)的不斷發(fā)展,尤其是近年來鐵路整體改革步伐的不斷加快,鐵路多經(jīng)企業(yè)的市場化程度越來越高,對企業(yè)管理水平、運(yùn)行質(zhì)量的要求也越來越高。如何科學(xué)準(zhǔn)確地考核和評價(jià)鐵路多經(jīng)企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量,已經(jīng)成為擺在決策者面前的一個(gè)重大課題。為了解決這一問題,哈爾濱鐵路輔業(yè)投資管理集團(tuán)經(jīng)過調(diào)研論證,引入了現(xiàn)代績效考核評價(jià)機(jī)制,依據(jù)績效考核基本原理,結(jié)合實(shí)際制訂了績效考核體系,取得了較好效果。

一、鐵路多經(jīng)企業(yè)為什么要實(shí)施績效考核

(一)實(shí)施績效考核,是鐵路管理體制改革的客觀要求。

鐵路局直管站段的變革,催生了鐵路多經(jīng)系統(tǒng)新的管理模式。路局層面的多經(jīng)管理機(jī)構(gòu)由過去的對下行政指導(dǎo)型,變成了經(jīng)營實(shí)體型,構(gòu)建了以資產(chǎn)為紐帶、建立投資與被投資的母子公司的市場化法人體制。從而實(shí)現(xiàn)了由行政管理向資產(chǎn)經(jīng)營管理市場化的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變確立了“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的市場企業(yè)的主體地位。因此,在這種體制變革的大背景下,引入符合市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律、推動(dòng)企業(yè)內(nèi)在發(fā)展動(dòng)力的績效考核機(jī)制就成為必然的選擇。

(二)實(shí)施績效考核,是改變鐵路多經(jīng)企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀的重要手段。

長期以來,多經(jīng)企業(yè)始終沒有走出只注重短期效益,忽視長期發(fā)展;只注重外延擴(kuò)張,忽視內(nèi)涵發(fā)展和收益質(zhì)量的“怪圈”。實(shí)施績效考核,系統(tǒng)剖析影響企業(yè)經(jīng)營和長遠(yuǎn)發(fā)展的因素,全面判斷企業(yè)真實(shí)狀況,可以促進(jìn)企業(yè)克服短期行為,將近期利益與長遠(yuǎn)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合,不斷提升管理和發(fā)展質(zhì)量。

(三)實(shí)施績效考核,是促進(jìn)鐵路多經(jīng)企業(yè)快速發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。

目前的形勢下,鐵路多經(jīng)企業(yè)創(chuàng)效的責(zé)任愈加重大,這就要求企業(yè)必須加快發(fā)展?？冃Э己送ㄟ^確立符合實(shí)際的指標(biāo)體系,解決了管理無序的問題;通過經(jīng)營者權(quán)利與風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)掛,解決了責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一的問題;通過建立考核、預(yù)警機(jī)制,解決了資產(chǎn)運(yùn)營質(zhì)量不高和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)問題;通過績效評價(jià),確立不同的分配檔次,解決了分配不合理的問題;通過職工利益與企業(yè)效益聯(lián)掛,解決了企業(yè)向心力和凝聚力的問題;通過企業(yè)依據(jù)績效水平劃檔定類,引導(dǎo)企業(yè)向優(yōu)秀企業(yè)看齊,激發(fā)了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。

二、哈爾濱鐵路局多經(jīng)績效考核的核心內(nèi)容

國家對國有大型企業(yè)制訂的績效考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系龐大、評價(jià)計(jì)算復(fù)雜,對目前鐵路的多經(jīng)企業(yè)來講,簡單套用不具實(shí)用性。為此,我們根據(jù)績效考核的基本原理,結(jié)合實(shí)際制定了《企業(yè)績效評價(jià)考核管理辦法》。

(一)科學(xué)確定績效考核指標(biāo)體系。

針對多經(jīng)企業(yè)的現(xiàn)狀,建立了定量與定性、重大事件否決共3類31項(xiàng)指標(biāo)體系。定量指標(biāo)包括收入、利潤、投資回報(bào)、凈資產(chǎn)收益率、不良債權(quán)下降率、當(dāng)期收入回款率6項(xiàng)。對收入、利潤的考核主要是保證企業(yè)發(fā)展規(guī)模、綜合效益的提升?？己送顿Y回報(bào)的目的是確保國有資本的投資收益。當(dāng)期收入回款率全面反映企業(yè)銷售質(zhì)量,引導(dǎo)企業(yè)加快資金周轉(zhuǎn)。凈資產(chǎn)收益率的目的是激勵(lì)企業(yè)最大限度的創(chuàng)效。不良債權(quán)下降率促進(jìn)企業(yè)盤活債權(quán)資金,降低債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。定量指標(biāo)占績效考核指標(biāo)權(quán)重的80%。定性指標(biāo)包括領(lǐng)導(dǎo)班子作用、經(jīng)營管理質(zhì)量、基礎(chǔ)管理水平三個(gè)方面,占整個(gè)權(quán)重的20%。企業(yè)重大決策失誤、重大安全事故、重大經(jīng)濟(jì)損失等作為否決指標(biāo),一旦發(fā)生,一票否決。

(二)科學(xué)劃分企業(yè)績效考核類別。

為了客觀公正對企業(yè)進(jìn)行績效評價(jià),依據(jù)企業(yè)經(jīng)營的難易程度將企業(yè)劃為三類七檔,并將職工的績效獎(jiǎng)勵(lì)與企業(yè)的類別檔次緊密聯(lián)掛。企業(yè)分類定位,增強(qiáng)了職工對企業(yè)發(fā)展的關(guān)注程度,促使企業(yè)向先進(jìn)企業(yè)看齊。

(三)科學(xué)制定績效工資聯(lián)掛標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo),取得本檔企業(yè)的績效聯(lián)掛獎(jiǎng)金后,實(shí)施二次分配。一是集團(tuán)的平均績效工資是其下屬企業(yè)績效工資加權(quán)平均的2倍,出現(xiàn)虧損企業(yè),相應(yīng)核減。二是職工效益同工作業(yè)績聯(lián)掛,業(yè)績突出、貢獻(xiàn)較大的員工,績效工資相應(yīng)較高,反之則給予扣減。收入同業(yè)績聯(lián)掛后,解決了人浮于事、效率低下的問題。三是經(jīng)理人業(yè)績同績效聯(lián)掛,指標(biāo)完成的好壞,直接關(guān)系到經(jīng)理人的個(gè)人收益和提職晉級。

三、哈爾濱鐵路局多經(jīng)績效考核體系的特點(diǎn)

(一)指標(biāo)的修正性,有利于正確引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理行為。

在設(shè)立定量考核指標(biāo)時(shí),各項(xiàng)指標(biāo)不僅是單獨(dú)的考核標(biāo)準(zhǔn),而且存在著內(nèi)在的聯(lián)系,指標(biāo)之間互相修正。當(dāng)期收入回款率與收入指標(biāo)相互修正,引導(dǎo)企業(yè)加快資金周轉(zhuǎn),提高資金利用效率。凈資產(chǎn)收益率與利潤指標(biāo)相互修正,在確保企業(yè)創(chuàng)效的同時(shí),提高資產(chǎn)運(yùn)用質(zhì)量。不良債權(quán)下降率是對企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量的修正,促使企業(yè)加強(qiáng)不良債權(quán)清理力度。指標(biāo)之間的相互修正,促使企業(yè)在注重當(dāng)期效益的同時(shí)考慮長遠(yuǎn)發(fā)展。

(二)指標(biāo)的互補(bǔ)性,有利于調(diào)控企業(yè)的經(jīng)營管理過程。

定量指標(biāo)側(cè)重經(jīng)營結(jié)果的分析,定性指標(biāo)注重于經(jīng)營管理過程的考核。通過定性指標(biāo)與定性指標(biāo)的互補(bǔ),促使企業(yè)發(fā)揮管理團(tuán)隊(duì)決策能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力,提高管理的有效性、合理性以及對環(huán)境的適應(yīng)性。一票否決指標(biāo)是企業(yè)必須遵循的紅線,一旦突破紅線,整個(gè)經(jīng)營結(jié)果將失效,這就要求企業(yè)在注重經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí),還要確保經(jīng)濟(jì)效益和社會效益同步發(fā)展。

(三)指標(biāo)的綜合性,有利于提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

績效考核改變了以往只注重經(jīng)營結(jié)果的考核形式,任何一項(xiàng)指標(biāo)的缺失,都將影響考核結(jié)果。企業(yè)在經(jīng)營中要想完成收入、當(dāng)期收入回款率指標(biāo),就要在增收的同時(shí),抓緊貨款的回收;要想完成利潤、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo),就要嚴(yán)格控制成本,加大創(chuàng)效力度;要想完成不良債權(quán)下降率指標(biāo),就必須大力清收不良應(yīng)收款;要想定性指標(biāo)取得好的結(jié)果,就要強(qiáng)化整個(gè)經(jīng)營過程的管理,提高管理團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)。

四、哈爾濱鐵路局績效考核的實(shí)施效果

(一)實(shí)施績效考核,增強(qiáng)了全員責(zé)任意識。

1.考核責(zé)任層層分解,增強(qiáng)了管理層的責(zé)任意識。輔業(yè)投資集團(tuán)作為資產(chǎn)運(yùn)營層,考核所屬區(qū)域(專業(yè))集團(tuán)及直屬企業(yè);區(qū)域(專業(yè))集團(tuán)作為經(jīng)營實(shí)體層,考核本集團(tuán)所屬企業(yè);基層企業(yè)負(fù)責(zé)落實(shí)各項(xiàng)考核指標(biāo)和考核職工崗位執(zhí)行情況。逐級負(fù)責(zé)的考評體系,增強(qiáng)了管理層的責(zé)任意識。

2.績效與職工利益聯(lián)掛,增強(qiáng)了職工的責(zé)任意識。職工個(gè)人收益與企業(yè)規(guī)模、創(chuàng)效能力、崗位責(zé)任、貢獻(xiàn)大小緊密聯(lián)掛,做到了崗位決定系數(shù)、系數(shù)決定崗薪、崗薪?jīng)Q定責(zé)任、責(zé)任保證結(jié)果、結(jié)果聯(lián)掛獎(jiǎng)懲,有效激勵(lì)職工做好本職工作,爭取企業(yè)與個(gè)人“雙贏”。

3.績效與經(jīng)營者任用聯(lián)掛,增強(qiáng)了經(jīng)理人的責(zé)任意識。為了保證企業(yè)的良性發(fā)展,我們將績效考核結(jié)果與經(jīng)營者的聘任緊密相連。優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營者在評先選優(yōu)中優(yōu)先評選,優(yōu)先提拔使用;未達(dá)標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營者根據(jù)實(shí)際情況予以警示或調(diào)整,企業(yè)無客觀原因連續(xù)虧損三個(gè)季度,經(jīng)理人將被免職,從而解決了企業(yè)虧損無人負(fù)責(zé)的問題,增強(qiáng)了經(jīng)理人的責(zé)任意識。

(二)實(shí)施績效考核,提升了企業(yè)增收創(chuàng)效積極性。

1.企業(yè)分類定位,促進(jìn)了企業(yè)晉檔升級。企業(yè)分類定位,拉開了不同檔次企業(yè)間員工的薪金標(biāo)準(zhǔn),使員工和企業(yè)形成了緊密的利益共同體。為了提檔升級,增加收入,員工的責(zé)任意識明顯提高,由過去的只有經(jīng)理人籌劃企業(yè)經(jīng)營,變?yōu)槿珕T關(guān)注企業(yè)發(fā)展,企業(yè)管理質(zhì)量有了本質(zhì)提高。

2.利益層級掛鉤,促進(jìn)了企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。各級企業(yè)績效獎(jiǎng)縱向掛鉤,區(qū)域(專業(yè)化)集團(tuán)績效獎(jiǎng)基數(shù)是其所屬企業(yè)人均績效獎(jiǎng)的二倍。各集團(tuán)所屬企業(yè)集約化程度越高、規(guī)模越大、質(zhì)量和效益越好,集團(tuán)層的績效獎(jiǎng)基數(shù)也會提高,反之,集團(tuán)層的績效獎(jiǎng)也隨之下浮,如出現(xiàn)虧損企業(yè)還要扣減。這就促使集團(tuán)層努力優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu),促進(jìn)企業(yè)群體整體提升。

3.獎(jiǎng)懲按檔兌現(xiàn),促進(jìn)了企業(yè)注重長遠(yuǎn)發(fā)展。根據(jù)企業(yè)年度績效考核的實(shí)際得分,評價(jià)出優(yōu)秀、達(dá)標(biāo)和未達(dá)標(biāo)三個(gè)檔次。對優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營者,按抵押金的雙倍予以重獎(jiǎng);達(dá)標(biāo)企業(yè)經(jīng)營者給予抵押金等額獎(jiǎng)勵(lì);扣罰未達(dá)標(biāo)企業(yè)經(jīng)營者全部抵押金。按10%的比例預(yù)留獲獎(jiǎng)經(jīng)營者的獎(jiǎng)金,待其離職審計(jì)無誤后予以兌現(xiàn),促使企業(yè)經(jīng)營者克服短期行為,為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展承負(fù)責(zé)任。

(三)實(shí)施績效考核,確保了集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.指標(biāo)分解與風(fēng)險(xiǎn)抵押,保證了集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司與其子公司、集團(tuán)子公司與其所屬企業(yè)層層簽訂《績效考核責(zé)任書》,被考核企業(yè)的經(jīng)營者以績效抵押金的形式承擔(dān)考核指標(biāo)完成與否的風(fēng)險(xiǎn)。被考核企業(yè)對各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行層層分解,使每項(xiàng)指標(biāo)都對應(yīng)到具體責(zé)任部門和責(zé)任人,制訂落實(shí)措施,保證了集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.自我評價(jià)與動(dòng)態(tài)監(jiān)督,保證了集團(tuán)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。被考核企業(yè)按月進(jìn)行自我考評,考核主體對被考核單位的自我考評結(jié)果進(jìn)行審核,向因非客觀因素虧損的企業(yè)提出預(yù)警。實(shí)施績效考核后,各企業(yè)強(qiáng)化了成本預(yù)算管理,編制出切實(shí)可行的成本計(jì)劃,大大減少了經(jīng)營成本和管理費(fèi)用,使管理更加趨于精細(xì)化。

3.綜合評價(jià)與潛能分析,保證了集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)要想獲得良好的評價(jià),就必須把發(fā)展作為第一要?jiǎng)?wù)。實(shí)施績效考核以來,各企業(yè)都把既有項(xiàng)目挖潛和新項(xiàng)目開發(fā)作為發(fā)展重點(diǎn),按照“立足優(yōu)勢、整合資源、開拓實(shí)業(yè)、整體互動(dòng)”的原則,促進(jìn)實(shí)業(yè)發(fā)展。2005年以來,全集團(tuán)已經(jīng)投入近4億元資金,開發(fā)了40余個(gè)新項(xiàng)目,為集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

五、實(shí)施績效考核應(yīng)注意的幾個(gè)問題

績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系、目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價(jià)體系及評價(jià)方法等內(nèi)容,在績效考核的整體推進(jìn)中要把握好以下幾個(gè)問題。

(一)目的必須要明確。

開展績效考核,其主要目的是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),人是最關(guān)鍵的因素。通過有效的績效考核,使人力資源發(fā)揮最大效能,使企業(yè)各級管理人員都有使命感、全體員工都有責(zé)任感,進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力,使企業(yè)具有強(qiáng)大的生命力;通過績效考核,對人力資源進(jìn)行合理調(diào)配,使能者上,庸者下,以確保企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此,設(shè)計(jì)和實(shí)施績效考核體系,要緊緊圍繞考核的目的和要解決的主要問題,切不可流于形式,為了考核而考核。

(二)指標(biāo)體系要科學(xué)。

在設(shè)立指標(biāo)體系時(shí),一定要緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際,從實(shí)用性和可操作性的角度出發(fā),盡量使指標(biāo)體系能客觀、公正地反映企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況?？梢粤炕闹笜?biāo),要突出可比較性,通過橫向和縱向的對比,反映出企業(yè)所處的地位和運(yùn)行質(zhì)量的優(yōu)劣;難以量化的指標(biāo),要做到描述具體、細(xì)化,能夠反映企業(yè)的管理情況。在指標(biāo)值的設(shè)定上,要保證企業(yè)能夠通過一定的努力而完成。如果不顧實(shí)際,盲目求高、求快,企業(yè)即使付出再大的努力也無法完成,就將影響企業(yè)的積極性,使績效考核無法推進(jìn)。

(三)目標(biāo)責(zé)任體系要有效。

企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)能否完成,關(guān)鍵點(diǎn)還是要落實(shí)到各個(gè)企業(yè)、每一名員工身上。因此,實(shí)施績效考核,一定要建立起健全而有效的目標(biāo)責(zé)任體系,將考核指標(biāo)分解到每個(gè)企業(yè),企業(yè)指標(biāo)分解到每一名員工,并將指標(biāo)同個(gè)人收益相聯(lián)掛,從而激發(fā)員工和企業(yè)創(chuàng)效的積極性。同時(shí),要制定出勞資雙方共同認(rèn)可的職位說明,明確崗位工作內(nèi)容,讓員工有章可循,主動(dòng)對標(biāo)衡量個(gè)人績效,從而避免單向考核的弊端,使員工主動(dòng)融入到績效考核之中。

(四)對員工考核要落到實(shí)處。

對員工個(gè)人績效的考核是由其上級主管完成的,是一種人對人的考核。往往會出現(xiàn)人際關(guān)系的問題,比如主管人員對員工的差錯(cuò)和不足視而不見,或者夸大員工的差錯(cuò)和不足,這都會影響到績效考核的真實(shí)性。因此,必須要注重績效考核的公正性和公平性,通過監(jiān)督、抽查、溝通等方式,建立起主管人員與員工的互動(dòng)機(jī)制,以確保績效考核的順利推進(jìn)。

第8篇：企業(yè)績效考核機(jī)制范文

關(guān)鍵詞：績效考核制度 事業(yè)單位 人力資源管理

新時(shí)期，知識經(jīng)濟(jì)是時(shí)代的主題，人力資源已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一資源。能否發(fā)揮人力資源的最大功效，決定了單位的發(fā)展前景。績效考核的實(shí)質(zhì)是對職工工作的一種管理方式，是衡量職工工作能效的最好途徑，是單位對職工在一段時(shí)間內(nèi)的工作情況進(jìn)行科學(xué)的全面考察與評價(jià)的重要途徑。只有充分發(fā)揮績效考核的作用，變被動(dòng)為主動(dòng)管理，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮事業(yè)單位工作人員的積極性、創(chuàng)造性和能動(dòng)性，才能最大化發(fā)揮其強(qiáng)大作用，更好地推進(jìn)事業(yè)單位改革和發(fā)展，保證事業(yè)單位各項(xiàng)工作目標(biāo)與任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。如何探索和發(fā)揮新時(shí)期績效考核制度在事業(yè)單位人力資源管理中的應(yīng)用及功效，成為當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

1.績效考核概述

績效考核是人力資源管理的核心內(nèi)容，又是相對獨(dú)立的一個(gè)體系，是衡量和發(fā)揮員工工作效能的重要標(biāo)尺?？冃Э己耸菦Q定職工酬勞的原因之一。在我國，單位職工薪酬的分配原則是按勞分配。正確的評定職工的工作情況是執(zhí)行分配制度的基礎(chǔ)。在現(xiàn)今的大部分事業(yè)單位單位中，實(shí)行的是浮動(dòng)工資制。除了職工的日常工資之外，在年終績效考核時(shí)，考核成績的好壞將直接決定浮動(dòng)工資的數(shù)量。所以如果沒有績效考核制度，酬勞的分配就失去了根據(jù)，不能真正實(shí)行按勞分配制度，也將直接抑制職工的工作積極性?？冃Э己苏菫槿蚊诉x的提供重要依據(jù)。根據(jù)才能方面，優(yōu)缺點(diǎn)方面，及所擅長領(lǐng)域等方面的不同，再對職工的思想道德水平、工作態(tài)度等考核后，將職工安排在不同的職位上。但是職工能否勝任現(xiàn)有的工作職位，能否完成工作任務(wù)，還需要后續(xù)的績效考核來評定。

另一方面，績效考核為公平競爭提供了更廣闊的平臺，讓職工之間能夠公開公正的在平等的基礎(chǔ)上爭取更高的職位與待遇。這對職工有很大的激勵(lì)作用，使職工最大限度的發(fā)揮自身的潛力，同時(shí)也提升了單位的核心競爭力。

2.新時(shí)期事業(yè)單位績效考核存在的主要問題

2.1考核流于形式

當(dāng)前許多傳統(tǒng)老舊的績效考核觀念依舊禁錮著事業(yè)單位職工的思想。很多單位的領(lǐng)導(dǎo)和員工都沒把績效考核太當(dāng)回事，一方面單位領(lǐng)導(dǎo)對績效考核不重視，只看工作任務(wù)不看工作過程，只看工作結(jié)果不看工作效果，注意力都放在完成工作任務(wù)上，最后工作任務(wù)完成的好績效考核結(jié)果就是好，誰跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處的好，績效考核結(jié)果就是優(yōu)秀。所謂的績效考核僅僅是一個(gè)過場，成為了一種形式。很多事業(yè)單位了解考核的政策和重要性，執(zhí)行績效考核也是走過程，大家“輪流坐莊”，今年張三牽頭明年李四制表，民主測評流于形式。這些都造成了職工工作積極性、創(chuàng)造性熱情受到打壓，績效考核的真正作用沒有得到發(fā)揮，甚至還起到了相反的作用。

2.2 考核指標(biāo)太籠統(tǒng)

現(xiàn)在的績效考核指標(biāo)大都由“德、能、勤、績、廉”所囊括，內(nèi)容缺乏具體的量化標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)踐中具體操作的彈性很大，指標(biāo)不細(xì)致不系統(tǒng)，等級區(qū)分不明顯。許多單位對不同的崗位與工作人員采用相同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒有資料積累，賬、卡不健全，沒有充分體現(xiàn)不同崗位在職者的工作能力與貢獻(xiàn)大小。平時(shí)的考核使年終考核與平時(shí)工作脫鉤，無據(jù)可查。還有許多單位考核分為優(yōu)秀、稱職、不稱職，線劃得過于寬泛，未能表現(xiàn)出職工之間的實(shí)際績效差別，考核結(jié)果則淪落為沒有不稱職的，大家都是優(yōu)秀與稱職?？己说牡却尾荒車?yán)格按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)確定，大鍋飯傾向嚴(yán)重，講平均，搞平衡，優(yōu)秀指標(biāo)控制不嚴(yán)。

2.3 考核方法趨單一

目前，許多事業(yè)單位是年初開會討論今年的考核指標(biāo)及計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)會上拍腦袋，會后執(zhí)行者強(qiáng)力執(zhí)行，缺乏詳細(xì)的市場調(diào)查和驗(yàn)證。績效考核管理中，被考核方在績效計(jì)劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定等方面參與不足，讓被考核方覺得績效考核是一種監(jiān)督和懲罰的手段?？己嗽陬I(lǐng)導(dǎo)的一再監(jiān)管下使用最后的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行簡單的加減乘除，比如有些事業(yè)單位使用更傳統(tǒng)的“得分”，然后加權(quán)平均作為最終結(jié)果。這種方法評估結(jié)果的可靠性和有效性是一個(gè)大問題。采用過于簡單的方法來進(jìn)行績效考核，考核的可靠性和有效性必然受到不利影響，導(dǎo)致考核流于形式。如果事業(yè)單位的績效評價(jià)主要采取“量表評分法”，只設(shè)計(jì)一個(gè)形式簡單的評估流程，減少了考核的信用度和效率。此外，單位大都在年底突擊進(jìn)行績效考核，依據(jù)的是年底的工作業(yè)績，并沒有將日常工作業(yè)績納入考核指標(biāo)，使考核失去了重要的依據(jù)。

以上這些問題，第一，績效考核工作流于形式，嚴(yán)重影響評估工作效果，讓單位領(lǐng)導(dǎo)班子無法了解職工的實(shí)際情況，由此容易導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策。第二，考核指標(biāo)“五大三粗”，真實(shí)性受到質(zhì)疑，影響績效考核的客觀公正性，也很容易誤導(dǎo)工作人員向錯(cuò)誤的方向發(fā)展，不利于調(diào)動(dòng)職工的工作積極性。第三、無法通過績效考核真正體現(xiàn)按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平的效果和目的。

3.新時(shí)期績效考核制度在事業(yè)單位績效考核中的創(chuàng)新應(yīng)用途徑

3.1聯(lián)動(dòng)考核與收入的關(guān)系

目前正在大力推行事業(yè)單位績效工資改革。事業(yè)單位要順應(yīng)此次改革，合理確定單位的績效工資體系和標(biāo)準(zhǔn)，制定一套科學(xué)合理、操作性強(qiáng)、行之有效的績效工資考核辦法，要將職工的個(gè)人收入與定期績效考核的結(jié)果形成正相關(guān)的關(guān)系。即根據(jù)單位崗位目標(biāo)任務(wù)的要求和考核情況，將考核量化打分結(jié)果與績效工資掛鉤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，形成獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，獎(jiǎng)勤罰懶，“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制。實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)報(bào)酬和工作業(yè)績掛鉤，既體現(xiàn)按勞分配的原則，又使集體和個(gè)人利益都能得到較好的體現(xiàn)。

1）必須明確績效考核與晉升、調(diào)動(dòng)的關(guān)系。職工希望晉升，而單位應(yīng)開通這條“晉升”通路，滿足職工欲望，使之成為激勵(lì)杠桿。每個(gè)職工在基本需求得到滿足的同時(shí)，就會有更高的需求，希望進(jìn)一步獲得單位的承認(rèn)，會為在較好的職務(wù)上工作感到驕傲和自尊，也會為不能取得好的職位而惱火和不安。事業(yè)單位要通過考核全面了解職工情況，為單位每一項(xiàng)工作、每一個(gè)崗位找到合適的人選，使職工更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢。以此相應(yīng)的以“晉升”為目的的考核工作就可以納入日常工作的考核過程之中，也就是說將職工日常工作能力、工作態(tài)度和工作成績的考核結(jié)果，用于“提薪”和“獎(jiǎng)金”的同時(shí)，也作為“晉升”的依據(jù)。

2）必須明確績效考核與“提薪”和獎(jiǎng)金的關(guān)系。合理的薪酬不僅是對職工工作成果的承認(rèn)，而且可以產(chǎn)生激勵(lì)作用，在單位整體形成進(jìn)取和公平競爭的氛圍。事業(yè)單位都建立了一整套工資標(biāo)準(zhǔn)，并采取“一年一考核，一年一晉級”的工資晉升方式，工資提升或調(diào)整，主要依靠單位統(tǒng)一進(jìn)行。這僅是純粹的“晉升”概念，沒有“調(diào)薪”的概念，目前的日?？己伺c工資提升或調(diào)整無關(guān)。獎(jiǎng)金作為超額勞動(dòng)的報(bào)酬，代替了“提薪”的功能，獎(jiǎng)金發(fā)放變得復(fù)雜繁重。而現(xiàn)代人力資源管理要求，薪資分配應(yīng)遵守公平和效率的原則，必須對每一名職工的勞動(dòng)成果進(jìn)行評定和計(jì)量，按勞取酬，將績效考核結(jié)果作為決定職工報(bào)酬的主要依據(jù)。

3.2細(xì)化、量化考核的指標(biāo)

明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標(biāo)，增加績效考核的可操作性。從實(shí)際出發(fā)確定考核的內(nèi)容，完善科學(xué)的人力資源管理體制。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，單位之間的競爭日漸轉(zhuǎn)化成為人力資源的競爭。單位領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該強(qiáng)化相關(guān)方面的學(xué)習(xí)，積累足夠的專業(yè)知識，借鑒優(yōu)秀單位的成功經(jīng)驗(yàn)，研究出符合單位自身情況的人力資源管理模式?？冃Э己酥笜?biāo)應(yīng)符合以下三項(xiàng)條件：第一，對不同層次或不同類型的測試對象，考核指標(biāo)體系應(yīng)該是不同的；第二，在不同層次或不同類型的測試對象的評價(jià)，評價(jià)指標(biāo)應(yīng)給予不同的權(quán)重；第三，定性分析與定量分析指標(biāo)的可比性，以加強(qiáng)評價(jià)。在這個(gè)前提下，根據(jù)不同機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)和崗位職責(zé)，在“德，能，勤、績、廉”的方面設(shè)置一些具體的詳細(xì)的指標(biāo)。每項(xiàng)指標(biāo)的考核，應(yīng)加以具體和詳細(xì)的說明，以減少對考核理解的不同導(dǎo)致不同的偏差。

3.3實(shí)行民主集中制的程序

充分重視民主評議和民主測評工作。被考核職工與所在部門的其他職工長期作、學(xué)習(xí)和生活在一起，其他職工對被考核者的思想素質(zhì)、學(xué)習(xí)情況、業(yè)務(wù)能力、工作業(yè)績、遵紀(jì)守法等有直接的接觸和了解，考核時(shí)可采取職工座談會、找有關(guān)人員面談等民主評議形式，充分聽取群眾的意見，避免以偏概全、主觀主義等問題。成立單位考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)和職工代表組成。先由職工自我評價(jià)打分，再由分管領(lǐng)導(dǎo)考核下屬職工的工作業(yè)績，最后交由考核小組集中評定。這樣可避免按照個(gè)人的好惡以及與職工的私人關(guān)系評判產(chǎn)生的不公平和出現(xiàn)老好人的現(xiàn)象。采取既民主又集中的方法加以考核管理，則可保證考核結(jié)果的公平公正。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉文靜、王維，人力資源管理中績效考核存在的問題分析[J]，中國外資，2012（21）

[2] 朱芳，績效考核在人力資源管理中的作用及其實(shí)施策略研究[J]，現(xiàn)代商業(yè)，2012（20）

[3] 許驍，淺談我國企業(yè)人力資源管理中績效考核若干問題[J]，企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2012（20）

第9篇：企業(yè)績效考核機(jī)制范文

文章結(jié)合M集團(tuán)在對所屬二級單位的績效評價(jià)及管理過程中，從原來單一的BSC績效評價(jià)模式到“BSC+EVA”綜合績效評價(jià)考核體系的演變，通過近四年的實(shí)踐數(shù)據(jù)進(jìn)行對比驗(yàn)證，得出“BSC+EVA”相結(jié)合的績效評價(jià)考核體系比單一指標(biāo)及BSC評價(jià)方法更能客觀、真實(shí)地反映公司的整體狀況。EVA指標(biāo)的引入將有助于國有企業(yè)從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值取向，更重視質(zhì)量和長遠(yuǎn)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

績效；考核；評價(jià)

2010年，國務(wù)院國資委出臺了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》，要求各中央企業(yè)要切實(shí)加大國有企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業(yè)要積極借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的考核方法和理念，鼓勵(lì)使用EVA、BSC、360度反饋評價(jià)、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)的考核方法。中央企業(yè)從2010年開始全面引入考核方案，經(jīng)濟(jì)增加值（以下簡稱EVA）將成為國企負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的最核心指標(biāo)。云南省國資委也隨之積極響應(yīng)國家號召，并建立和完善了企業(yè)績效評價(jià)管理辦法，同時(shí)將EVA納入省管國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)中。

一、BSC與EVA概述

傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡（以下簡稱BSC）作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價(jià)工具，主要是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度評價(jià)和改善公司的績效管理，緊緊圍繞企業(yè)制定的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，展示業(yè)績改進(jìn)與業(yè)績動(dòng)因之間的關(guān)系，創(chuàng)造性地將財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)與體現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵成功因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來；但BSC也存在指標(biāo)太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發(fā)展，確立核心指標(biāo)，完善評價(jià)方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機(jī)會成本后所創(chuàng)造的價(jià)值，它主要通過測算投資資金的“機(jī)會成本”,突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)真正的利潤和價(jià)值。從根本上看，EVA關(guān)注的是企業(yè)是否真正盈利，是否創(chuàng)造了財(cái)富和價(jià)值，并更多關(guān)注投資者是否在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中得到價(jià)值增值和回報(bào)。BSC注重所有的利益相關(guān)者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業(yè)價(jià)值最大化。EVA強(qiáng)調(diào)股東第一,但不否認(rèn)利益相關(guān)者；其認(rèn)為股東和其他利益相關(guān)者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補(bǔ)的。規(guī)范國有企業(yè)的運(yùn)行需要有有效的績效評價(jià)體系，EVA與BSC結(jié)合的企業(yè)績效評價(jià)體系有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,并且會在實(shí)踐中得到驗(yàn)證。將BSC和EVA整合構(gòu)建企業(yè)的價(jià)值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長補(bǔ)短，兩者的結(jié)合，可以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略的融合，使企業(yè)戰(zhàn)略落地，做強(qiáng)做大，持續(xù)發(fā)展。

二、BSC和EVA在M集團(tuán)的應(yīng)用實(shí)例

（一）戰(zhàn)略與績效傳遞途徑M集團(tuán)是一家省屬的大型生產(chǎn)制造型企業(yè)，M集團(tuán)對所屬二級單位的績效評價(jià)及管理過程為：“中長期規(guī)劃年度董事會工作鋼要總經(jīng)理年度工作計(jì)劃年度預(yù)算制定各項(xiàng)責(zé)任書分解簽訂績效合同績效考核與評價(jià)評價(jià)反饋考核兌現(xiàn)”。形成了以業(yè)績評價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，通過戰(zhàn)略逐層分解，進(jìn)一步明確新管控模式下的崗位要求和業(yè)績期望；通過科學(xué)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對運(yùn)行過程和結(jié)果的控制與掌握。具體體現(xiàn)為：一是將集團(tuán)戰(zhàn)略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點(diǎn)工作措施，通過以計(jì)劃考核為主的考核方式，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰(zhàn)略的有效落地；二是在指標(biāo)設(shè)計(jì)上通過重要性和緊迫性的分析手段，突出部門和崗位的重要工作，使業(yè)績期望和考核更具針對性；三是規(guī)范業(yè)績管理各個(gè)環(huán)節(jié)，強(qiáng)化業(yè)績輔導(dǎo)和績效溝通意識，促使考核雙方在考核目標(biāo)和結(jié)果上達(dá)成一致；四是將評價(jià)結(jié)果與薪酬對接，強(qiáng)化績效管理的正向激勵(lì)作用。

（二）評價(jià)考核依據(jù)M集團(tuán)對所屬二級單位的評價(jià)考核依據(jù)包括：基本制度—職能管理制度—考評辦法及標(biāo)準(zhǔn)（包括單項(xiàng)重點(diǎn)工作評價(jià)及考核辦法）—計(jì)算規(guī)則。1.企業(yè)基本制度包括公司章程、董事會、總經(jīng)理辦公會等工作規(guī)則。2.職能管理制度包括人力資源、財(cái)務(wù)核算、項(xiàng)目規(guī)劃，產(chǎn)品營銷、安全環(huán)保、紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)部審計(jì)、行政管理、黨群工作等一系列管理規(guī)范。3.考評辦法及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括預(yù)算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場營銷、節(jié)能減排等若干專項(xiàng)工作及任務(wù)的考核管理辦法。

（三）指標(biāo)分級及權(quán)重確定年度目標(biāo)：大類—分項(xiàng)指標(biāo)—1級指標(biāo)—2級指標(biāo)（KPI）。根據(jù)評價(jià)指標(biāo)體系內(nèi)部各指標(biāo)對評價(jià)目標(biāo)重要程度，采用層次分析的權(quán)重確定法（AHP），確定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重。

（四）組織保證1.集團(tuán)薪酬與績效考核委員會確定權(quán)重結(jié)構(gòu)。2.指標(biāo)對應(yīng)的責(zé)任部門分別制定各自的評價(jià)考核依據(jù)、評分標(biāo)準(zhǔn)及辦法、計(jì)算規(guī)則等；年終根據(jù)年度評價(jià)及考核辦法進(jìn)行評分。3.人力資源部門做好統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、復(fù)核和匯總等工作。

（五）績效評價(jià)和考核結(jié)果M集團(tuán)對所屬二級單位的績效評價(jià)經(jīng)歷了從單一指標(biāo)到綜合績效指標(biāo)，再從參照BSC的綜合指標(biāo)到BSC與EVA相結(jié)合的，不斷優(yōu)化評價(jià)指標(biāo)的過程。1.參照BSC的綜合績效評價(jià)指標(biāo)。2009年以前M集團(tuán)還沒有引入EVA考核指標(biāo)，績效評價(jià)及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績效指標(biāo)體系及權(quán)重，指標(biāo)層級單一，指標(biāo)項(xiàng)目相對較多，考核以利潤為導(dǎo)向，這一時(shí)期的績效評價(jià)一級指標(biāo)為：利潤總額（20%），凈資產(chǎn)收益率（10%），銷售收入（15%），工業(yè)增加值（8%），資產(chǎn)負(fù)債率（2%），銷售回款率（4%），預(yù)算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項(xiàng)目建設(shè)管理（7%），工資總額調(diào)控（4%），安全責(zé)任目標(biāo)（5%），節(jié)能減排（5%），制度執(zhí)行（3%），黨建工作（3%），穩(wěn)定工作目標(biāo)（3%），黨群工作（3%）。2.BSC與EVA相結(jié)合的綜合績效評價(jià)。2010年起，M集團(tuán)分別構(gòu)建了包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長以及EVA五個(gè)維度的評價(jià)指標(biāo)體系，其中非財(cái)務(wù)方面（指標(biāo)有職能管理、對標(biāo)管理、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長、領(lǐng)導(dǎo)班子評價(jià)等），和財(cái)務(wù)方面(財(cái)務(wù)維度和EVA)結(jié)合在一起，逐步系統(tǒng)地構(gòu)建了“BSC+EVA”的企業(yè)績效評價(jià)體系，將績效評價(jià)和戰(zhàn)略管理的理念聯(lián)系在一起，有效地彌補(bǔ)了以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的傳統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)的不足。經(jīng)過改進(jìn)，出臺了“BSC+EVA”構(gòu)架的績效評價(jià)及考核表。當(dāng)然，由于是第一次引入新概念，集團(tuán)及所屬企業(yè)有理解和接受的過程，EVA的權(quán)重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）從2010年開始納入集團(tuán)對所屬二級單位的考核指標(biāo)，2010年至2013年共四年的指標(biāo)權(quán)重分別為：8%、10%、12%、15%。并統(tǒng)一規(guī)定了計(jì)算公式：經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn)）。稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)×50%）×（1-25%）。調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程。M集團(tuán)優(yōu)化后的績效考核表如表1所示。3.近4年以來的經(jīng)營業(yè)績及績效評價(jià)考核結(jié)果。（1）M集團(tuán)2010至2013年所屬單位資產(chǎn)總額、凈利潤及EVA計(jì)算如表2。（2）依據(jù)所屬企業(yè)的實(shí)際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進(jìn)行績效評價(jià)考核打分，2010至2013年M集團(tuán)所屬單位績效考核得分如表3。從以上計(jì)算結(jié)果可以看出：隨著M集團(tuán)的EVA計(jì)算值在BSC考核中所占的指標(biāo)權(quán)重不斷增大，從2010至2013年，M集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標(biāo)利潤總額看，整個(gè)集團(tuán)的盈利能力已呈現(xiàn)較大幅度的下滑；就單一EVA指標(biāo)看，集團(tuán)所屬的二級單位從2010至2013年的EVA計(jì)算值也均呈下降趨勢，整個(gè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計(jì)分結(jié)果比較看，M集團(tuán)經(jīng)營考核得分也在趨同下降；并與國務(wù)院國資委每年的《企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)值》，進(jìn)行同行業(yè)對標(biāo)后，E集團(tuán)處于全國同類化工行業(yè)的中偏下水平，整個(gè)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營績效明顯欠佳。通過對比，進(jìn)一步驗(yàn)證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業(yè)的真實(shí)情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產(chǎn)制造單位（A、B、C公司）的EVA負(fù)值趨勢相當(dāng)明顯，在企業(yè)總資產(chǎn)不斷增大的同時(shí)，其資產(chǎn)負(fù)債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績已向不利形勢發(fā)展，企業(yè)在借用外債加速膨脹，有盲目擴(kuò)張的跡象，其主營業(yè)務(wù)盈利能力下降，新投產(chǎn)項(xiàng)目在短期內(nèi)未實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)效益貢獻(xiàn)，M集團(tuán)已無競爭核心力和長遠(yuǎn)發(fā)展優(yōu)勢，公司價(jià)值不夠理想，應(yīng)遏制好投資沖動(dòng)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，多投入研發(fā)，盡快調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級，開辟新的利潤增長點(diǎn)。

三“、BSC+EVA”績效評價(jià)考核的啟示

從BSC綜合績效評價(jià)再到“BSC+EVA”綜合績效評價(jià)考核模式的演變。M集團(tuán)對所屬二級單位的績效考核已實(shí)現(xiàn)了“BSC+EVA”結(jié)合的績效評價(jià)嘗試，并以四年實(shí)踐數(shù)據(jù)對“BSC+EVA”計(jì)算方法在實(shí)際績效評價(jià)工作中進(jìn)行驗(yàn)證，得出“BSC+EVA”評價(jià)方法比單一指標(biāo)及BSC評價(jià)方法更能客觀、真實(shí)地反映公司的整體狀況，體現(xiàn)股東對企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的期望。加入EVA考核指標(biāo)，意味著國有企業(yè)的考核導(dǎo)向從重利潤到重價(jià)值的重大變化，避免企業(yè)片面追求規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展模式。此前的業(yè)績考核主要體現(xiàn)為以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，而財(cái)務(wù)指標(biāo)最終又體現(xiàn)為以利潤為中心的考核導(dǎo)向，這樣的結(jié)果，容易造成國有企業(yè)不計(jì)成本，盲目擴(kuò)大規(guī)模，追求做大，大肆的施行收購、兼并、新建等行為，形成了“看數(shù)量，重規(guī)模，輕質(zhì)量”的現(xiàn)狀。換而言之，企業(yè)如果不能獲得超出資本成本的利潤，不能具備可持續(xù)的健康發(fā)展，即使其會計(jì)報(bào)表利潤為正，對股東而言實(shí)際也是處于虧損的狀態(tài)。EVA指標(biāo)的引入將有助于國有企業(yè)從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值取向，更重視質(zhì)量和長遠(yuǎn)發(fā)展，以鞏固其在市場經(jīng)濟(jì)舞臺上“做大、做強(qiáng)、做久”。

參考文獻(xiàn)：

[1]王海云,王海翔.平衡計(jì)分卡與EVA之比較.商業(yè)研究,2005(10)

[2]康健.基于BSC和EVA的戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)體系構(gòu)建.財(cái)會月刊，2007（10）

[3]張欣.基于平衡計(jì)分卡的HC公司績效考評研究,2010(5)