傳媒公司的核心競爭力精選(九篇)
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第1篇：傳媒公司的核心競爭力范文
成立于2002年的TOM戶外傳媒是香港上市公司TOM集團(tuán)有限公司轄下的戶外媒體團(tuán)隊，子公司遍布全國14個重點(diǎn)城市，媒體分布于全國近60個主要城市，媒體網(wǎng)絡(luò)覆蓋逾100多個城市，媒體總面積超過37萬平方米，打造了一個以擎天柱和大型廣告看板為主、公交車身及街道媒體為輔的戶外媒體網(wǎng)絡(luò)。
2005年6月27日，TOM戶外傳媒集團(tuán)“品牌推廣新聞會”在上海召開，此次會議對TOM戶外傳媒而言具有重要的意義。從這天起，TOM戶外傳媒集團(tuán)宣告完成對旗下十四家子公司從品牌、資源到文化的整合，各子公司正式歸于“TOM戶外傳媒集團(tuán)”統(tǒng)一品牌之下。
品牌整合：
品牌統(tǒng)一包括統(tǒng)一企業(yè)識別系統(tǒng)及訂立“非看不可的力量”作為品牌承諾。這股“力量”分別來自TOM戶外最強(qiáng)大的廣告網(wǎng)絡(luò)、龐大的專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊、以及戶外廣告本身廣泛的接觸面，標(biāo)志了“大戶外、大網(wǎng)絡(luò)”的傳播力。TOM特別為此設(shè)計了一系列精彩的廣告畫面，在戶外媒體、報刊和互聯(lián)網(wǎng)，充分顯示了專業(yè)設(shè)計所帶來的視覺沖擊力。
資源整合：
TOM戶外傳媒通過整合內(nèi)外資源提升其領(lǐng)先媒體的地位。集團(tuán)定位于“大牌”領(lǐng)域的絕對領(lǐng)先者，以及戶外廣告領(lǐng)域服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)的“樣板制定者”。
建立大戶外媒體網(wǎng)絡(luò)平臺(TOMS14100系統(tǒng))――TOM戶外把旗下十四家子公司覆蓋近六十個城市的媒體資源輸入電腦數(shù)據(jù)庫?？蛻艨梢詮木W(wǎng)絡(luò)上看到媒體分布位置、圖片、人流量、曾經(jīng)上過的品牌和效果等，實(shí)現(xiàn)了“一站式”的網(wǎng)絡(luò)銷售模式。
建立知識管理庫――把團(tuán)隊的知識和經(jīng)驗有系統(tǒng)地記錄下來，通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊共享，有效地提高了團(tuán)隊的專業(yè)服務(wù)和競爭力。
成立新媒體研發(fā)中心――把新技術(shù)、新材料、新形式應(yīng)用于戶外媒體的造型和書面中，為客戶提高附加價值，并大大增強(qiáng)了廣告的吸引力。
設(shè)立客戶服務(wù)中心――TOM戶外在北京、上海、廣州建立了客戶服務(wù)中心，把國際和國內(nèi)客戶的媒體帶向各地區(qū)，把地區(qū)的客戶品牌傳播到全國。
文化整合：
團(tuán)隊整合的核心在于文化的整合，因此，TOM戶外積極利用現(xiàn)有的知識積累、人才資源、管理能力，將核心競爭力或其生長點(diǎn)運(yùn)用于企業(yè)的各項經(jīng)營活動，并不斷地進(jìn)行總結(jié)、分析、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新。
TOM戶外統(tǒng)一了團(tuán)隊的價值觀和企業(yè)理念，收集及梳理各附屬公司的制度，結(jié)合國際先進(jìn)的經(jīng)驗，修訂完成了各個系列的制度，使流程控管實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，提高了服務(wù)的效率和質(zhì)量。
TOM戶外將人才培養(yǎng)納入主要工作范疇，設(shè)計了一系列課程，對全體員工進(jìn)行各層次多類型的培訓(xùn)，并設(shè)立了專項培訓(xùn)基金，力圖把TOM戶外建構(gòu)成學(xué)習(xí)創(chuàng)新型的組織。TOM戶外還設(shè)立了管理職稱及專業(yè)職稱體系，使員工有了更大的發(fā)展空間。文化的整合充分提高了團(tuán)隊的凝聚力和競爭力。
TOM戶外傳媒傾心打造的這三大整合工程，是企業(yè)核心競爭力不斷提升的外在動力與內(nèi)在因素，也是提升公司核心競爭力的目的與歸宿。通過完成品牌、資源及文化的整合，TOM戶外現(xiàn)已擁有統(tǒng)一的運(yùn)作模式、穩(wěn)健的內(nèi)部銷售網(wǎng)，以及專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊。經(jīng)過三年的市場檢驗，TOM戶外已成為全國最大的戶外媒體集團(tuán)之一，2004年營業(yè)收入高達(dá)3．69億港元，較2003年大幅增長24％。2005年7月，中國廣告協(xié)會2004年度廣告公司營業(yè)收入前100名排名中，TOM戶外座次飆升至第三名，自有媒體廣告公司第一名。這是TOM戶外完成三大整合后第一次以TOM戶外傳媒集團(tuán)名義參加此排行榜，并躍登三甲之列，是TOM戶外傳媒集團(tuán)三大整合取得成功的有力證明。
第2篇：傳媒公司的核心競爭力范文
縱觀全球，平面媒體受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊程度是越來越大，兩者的競爭也就越來越激烈。報紙、雜志等傳統(tǒng)媒體相對于電視、互聯(lián)網(wǎng)媒體來說，它只是簡單地用視覺和維度來傳遞信息。為了不受互聯(lián)網(wǎng)的影響，得到生存的發(fā)展空間，我們要在研究平面媒體的深度領(lǐng)域進(jìn)行突破，那么結(jié)合平面媒體的自身特點(diǎn)，就要在記者技能培養(yǎng)、報道主題上等方面進(jìn)行著手，讓平面媒體在競爭中得到創(chuàng)新與發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】
平面媒體；深度報道；核心競爭力
眾所周知，隨著高科技時代的到來，我們生活各個領(lǐng)域也遭到了不小程度的改變。相對于平面媒體來說，互聯(lián)網(wǎng)給媒介的發(fā)展帶來了更大地沖擊和挑戰(zhàn)，而報紙媒體更是今非昔比。電子計算機(jī)、手機(jī)、電視的普及，人們對信息獲得來源也在發(fā)生著變化，報紙雜志的閱讀群體也在不斷地縮小?？梢赃@樣說，報紙媒體在高科技電子時代的今天，發(fā)展空間幾乎被淹沒。但是，也有許多媒體報社在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展情況下，進(jìn)行著改革與創(chuàng)新，依靠自己獨(dú)特風(fēng)格和不同凡響的深度報道優(yōu)勢，正在茁壯地發(fā)展著。
一、平面媒體的特點(diǎn)和生存危機(jī)
我們都知道新媒體對傳統(tǒng)的媒體體系構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅。換句話說，傳統(tǒng)媒體就要從我們生活中消失的話，就會有許多人不認(rèn)同這樣的觀點(diǎn)。為了驗證這種觀點(diǎn)的可靠性，我們從中國傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告中的得到了一些數(shù)據(jù)，報紙媒體盈利的來源并不像新媒體那樣復(fù)雜，它主要來源于廣告收益。據(jù)統(tǒng)計：在2011年報紙廣告的營業(yè)額是294億元，比2010年增加了21.3億元。這和以往相比，報紙雜志已經(jīng)進(jìn)入了一個緩慢增長期，如果要是在和我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r聯(lián)系到一起，報紙廣告額幾乎就沒有怎么增長。但是相對于新興媒體行業(yè)在2010和2011年期間，網(wǎng)絡(luò)媒體公司的利潤增長差不多都達(dá)到兩位數(shù)字，如新浪、騰訊等年增長額可達(dá)到35%以上，而手機(jī)媒體行業(yè)也比傳統(tǒng)報刊媒體利潤增長額度要高。從市場競爭角度上來看，報紙周刊媒體已經(jīng)出現(xiàn)了發(fā)展危機(jī)。
從另一個角度來觀察，在高科技迅猛發(fā)展的今天，我們的生活質(zhì)量要比過去提高多得多，所以許多人對獲取新聞的高速性也就越來越高。對于報紙媒體來說，競爭對手無疑就是互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)媒體等。報紙媒體還受市場競爭的影響，報刊分化，對資金回籠的要求也大大提高，這樣就要在工作人員和產(chǎn)業(yè)規(guī)模上著手。因此，報紙媒體就進(jìn)入了一個發(fā)展困境期。怎樣挖掘傳統(tǒng)報紙媒體的核心競爭力就成為了傳統(tǒng)媒體是否能生存下去的關(guān)鍵。
二、深度報道概論
什么是深度報道，深度報道就是一種系統(tǒng)反映重大新聞事件和社會問題，深度挖掘事件的因果和揭示的實(shí)質(zhì)意義，并且追蹤和探索發(fā)展趨向地報道方式。它不是新聞文體，它是一種在報道中追求深刻理念、立體的思維方式。深度報道的內(nèi)容主要包括新聞前景、背景、過程、分析、預(yù)測、主觀感性、圖片說明、對策建議等。而且深度報道是從調(diào)查走向研究，從知性走向理性，記者則是從調(diào)查型走向研究型。
深度報道這種概念誕生于近代，是報紙為與網(wǎng)絡(luò)傳媒相互競爭而發(fā)展出來的，在國外有解釋這種報道體裁就是調(diào)查性報道，如電視中的焦點(diǎn)新聞，新聞觀察?，F(xiàn)在所謂的深度報道就是運(yùn)用解釋分析預(yù)測等方法，從因果關(guān)系，矛盾演變，影響作用，發(fā)展趨勢等這些方面來報道新聞的形式。它強(qiáng)調(diào)事物發(fā)展的真實(shí)性，這對于電子傳媒就有很大的難度。
三、把深度報道作為媒體發(fā)展的核心競爭力
偉大的科學(xué)家達(dá)爾文在《進(jìn)化論》中曾這樣的說過：“物競天擇，適者生存”。也就是說在這個世界有很多的東西我們無力改變，但我們可以不斷地創(chuàng)新。有些東西我們需要遵循傳統(tǒng)，但我們也要進(jìn)行變革，所以改變不能改變的來適應(yīng)這個社會的發(fā)展。同樣地對待企業(yè)公司也要有這樣的想法，就像劉年輝教授提出來的那樣“一個企業(yè)公司要在社會上有競爭力，就必須擁有特殊的能力和資源”。那么研究報紙刊物媒體的競爭力，就要有獨(dú)特的能力與資源，這樣才能沖突對傳統(tǒng)枷鎖的束縛，才能有更好的發(fā)展前景。
經(jīng)過報紙媒體行業(yè)在國內(nèi)這幾年的發(fā)展中表明，它的核心競爭力主要有報紙的生產(chǎn)能力、多種能力與資源的整合。我們都知道，創(chuàng)新是核心競爭力的基礎(chǔ)，那么在報紙報道內(nèi)容模式上尋找突破將會成為報紙媒體生存和發(fā)展的重中之重。
眾多的報刊中，如《揚(yáng)州晚報》、《河南大河報》、《新聞日報》都在當(dāng)?shù)赜兄恍〉拿麣?。但在這些報刊中脫穎而出的佼佼者就屬《中國新聞周刊》。它不但覆蓋范圍廣，就其辦報理念在報刊行業(yè)中就獨(dú)一無二。當(dāng)中新聞編輯者深度報道的突破更明確了它的發(fā)展方向與戰(zhàn)略，也使它在媒體領(lǐng)域占有一席之位，在競爭中，它的深度報道更是受廣大觀眾的好評。下面就是筆者對《中國新聞周刊》分析中得到怎樣才能在媒體競爭中得到發(fā)展的幾個觀點(diǎn)：
（一）在媒體界相互競爭中，網(wǎng)絡(luò)媒體更是彰顯出它的優(yōu)勢，但是報紙媒介也不甘落后。雖然網(wǎng)絡(luò)媒體傳播的速度比報紙媒介傳播的快，可報紙媒介的深度報道并不是以追求速度為準(zhǔn)?！吨袊侣勚芸吩谏疃葓蟮乐惺且宰非笞罡哔|(zhì)量來征服觀眾，所以追求速度并不是報紙發(fā)展長久之路。
（二）根據(jù)不同領(lǐng)域的競爭對手，一般媒介不是忽略質(zhì)量就是忽略速度，顯而易見地這種觀點(diǎn)是不正確的。為了能夠在媒體界生存，就要充分地了解自身有哪些優(yōu)勢。例如報紙出版周期就比雜志、電視播出的時間要短，這樣在速度上發(fā)展報紙媒體的優(yōu)勢，然后在走低端式研究，挖掘新聞背后的故事，把新聞寫的更貼近生活，理論和實(shí)際相互聯(lián)系的深度報道，在利用紙媒發(fā)行周期時間短的特點(diǎn)，這樣紙媒報道就有自己凸顯地優(yōu)勢了。
（三）《中國新聞周刊》報道的模式就是：報道范圍廣、深度挖掘、深度報道。從對社會影響力而言，《中國新聞周刊》無疑首當(dāng)其沖，它的影響力也對其它領(lǐng)域造成了深深地影響，大家都跟效仿，所以紙媒行業(yè)以內(nèi)容更寬，層次多樣地深度報道體系方向發(fā)展。
（四）在紙媒行業(yè)，一般講究的是現(xiàn)場作業(yè)，這樣就要對新聞記者的素質(zhì)和技能等各個都要培養(yǎng)。更要在媒介機(jī)構(gòu)的文化背景下培養(yǎng)吃苦耐勞、持之以恒的品質(zhì)，媒介機(jī)構(gòu)也要招賢納士，這樣不僅僅是對紙媒深度報道的負(fù)責(zé)，也是為追求紙媒能更好地發(fā)展鋪展道路。
四、總結(jié)
在未來很長的一段時間里，傳統(tǒng)平面媒體受到現(xiàn)代媒體的沖擊仍然還會繼續(xù)增加，作為歷史發(fā)展比較悠久的傳統(tǒng)媒介形式，它的活動空間范圍可能還會在夾縫中生存，嚴(yán)重點(diǎn)可能會消失在人們生活中。而傳統(tǒng)媒體在和現(xiàn)代媒體相比，傳統(tǒng)媒體仍是在逆水行舟，舉步維艱地前進(jìn)著，一直在夾縫中尋求生存機(jī)會。就如本文給的案例一樣，在可行寬泛內(nèi)不違背自己道德理念的深度挖掘報道才是自己核心競爭的資本，才能帶動紙媒發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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第3篇：傳媒公司的核心競爭力范文
要適應(yīng)新的媒介技術(shù)和傳媒格局，傳統(tǒng)電視的運(yùn)營方式和播出方式都要進(jìn)行徹底變革。在新媒體環(huán)境中，互聯(lián)網(wǎng)介入節(jié)目制作、節(jié)目集成、內(nèi)容分發(fā)、播出平臺、播出終端等各個環(huán)節(jié)。換言之，傳統(tǒng)電視要與新媒體在各個環(huán)節(jié)上開展競爭。例如，美國Netflix從2014年3月開始租用康卡斯特公司（Comcast）的有線電視系統(tǒng)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)視頻內(nèi)容分發(fā)，康卡斯特公司是美國最大的傳統(tǒng)電視節(jié)目內(nèi)容集成與分發(fā)的多系統(tǒng)運(yùn)營商，圖1是新媒體環(huán)境中節(jié)目播出的模式簡圖。從圖1中可以看出，傳統(tǒng)電視構(gòu)建的電視線性傳播模式已被徹底打破。為此，傳統(tǒng)電視要根據(jù)新媒體環(huán)境中的媒體運(yùn)行規(guī)律創(chuàng)新管理理念，調(diào)整機(jī)構(gòu)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，為播出方式創(chuàng)新提供體制機(jī)制保障。例如，德國ProSiebenSat.1傳媒集團(tuán)在2013年制定了“數(shù)字第一”（DigitalFirst）戰(zhàn)略，隨后在內(nèi)部管理和外部運(yùn)營方面進(jìn)行諸多改革，并在2014年3月收購了美國集數(shù)影視公司（CollectiveDigitalStudio）20%的股份，該公司在YouTube上運(yùn)營著600多個頻道，訂戶超過1億。BBC也及時調(diào)整管理理念和內(nèi)部結(jié)構(gòu)，總裁托尼•霍爾（TonyHall）表示，BBC將借助新媒體技術(shù)改變與觀眾的關(guān)系，滿足觀眾的個性化內(nèi)容需求和收視習(xí)慣。該公司在2013年10月設(shè)置了iPlayer主管一職，負(fù)責(zé)iPlayer的節(jié)目運(yùn)營和預(yù)算等事務(wù)，同時將iPlayer打造成BBC的第五個頻道。2014年3月，BBC又宣布成立一個名為“游擊隊”的數(shù)字創(chuàng)新部門，負(fù)責(zé)根據(jù)新媒體市場特點(diǎn)創(chuàng)新播出方式、開發(fā)和利用內(nèi)容資源。西班牙國家廣播電視臺（RTVE）為適應(yīng)新媒體技術(shù)的發(fā)展，對業(yè)務(wù)流程和機(jī)構(gòu)設(shè)置也進(jìn)行了較大的調(diào)整。早在2012年10月，該臺就對電視節(jié)目部門（TVdivision）與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部門（onlinedivision）進(jìn)行了整合。此舉是應(yīng)對新媒體發(fā)展的重要舉措，也是為了提高機(jī)構(gòu)效率、降低運(yùn)營成本。
二、傳統(tǒng)電視的核心競爭力
“核心競爭力”理論創(chuàng)始人戰(zhàn)略大師普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默（GaryHamel）認(rèn)為，核心競爭力的識別標(biāo)準(zhǔn)包括三個方面：一是核心競爭力提供了進(jìn)入多樣化市場的潛能；二是核心競爭力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品所體現(xiàn)的消費(fèi)者收益具有明顯貢獻(xiàn)；三是核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的能力④。對于電視媒體而言，核心競爭力主要體現(xiàn)在兩個方面，一是內(nèi)容，二是渠道。內(nèi)容競爭力在任何傳播技術(shù)條件下都始終如一，其重要性不言自明。渠道競爭力的重要性在傳統(tǒng)媒介環(huán)境中并不突出，但隨著新媒體的發(fā)展，電視節(jié)目的分發(fā)方式、渠道、終端都在同步變化，渠道競爭力的作用也隨之凸顯。換言之，傳統(tǒng)電視當(dāng)前要著力提升渠道競爭力，以適應(yīng)媒介技術(shù)環(huán)境和競爭格局的變化。渠道競爭力的核心是內(nèi)容分發(fā)能力，包括分發(fā)渠道和分發(fā)終端的開拓與維護(hù)能力。套用核心競爭力的識別標(biāo)志，渠道競爭力為電視節(jié)目進(jìn)入多樣化市場提供了潛能，有助于觀眾更為便捷地觀看節(jié)目，其技術(shù)含量在一定程度上不宜模仿。目前，渠道競爭力的重點(diǎn)是網(wǎng)絡(luò)視頻分發(fā)渠道建設(shè)，這也是目前國際主流媒體全力角逐的一個領(lǐng)域。美國皮尤公司一項研究發(fā)現(xiàn)，2012年今日俄羅斯電視臺（RT）是YouTube上最熱門的新聞頻道，?？怂剐侣勵l道排在第二位⑤。2013年6月，歐洲新聞臺波斯語頻道（EuronewsPersian）進(jìn)入國際互聯(lián)網(wǎng)電視運(yùn)營商GLWiZ的播出平臺，通過其交互式互聯(lián)網(wǎng)電視、互聯(lián)網(wǎng)電視、智能手機(jī)和平板電腦等多個終端面向全球播出?？梢哉f，互聯(lián)網(wǎng)電視已經(jīng)成為很多國際知名頻道搶占的新高地。傳統(tǒng)電視機(jī)構(gòu)可以通過應(yīng)用新技術(shù)來提升渠道競爭力。目前，電視應(yīng)用程序是一個熱點(diǎn)領(lǐng)域，傳統(tǒng)電視機(jī)構(gòu)借助應(yīng)用程序可以有效地拓展播出渠道和終端。
據(jù)預(yù)測，到2020年全球基于應(yīng)用程序的收視將占整個收視時間的一半。這意味著，觀眾的收視習(xí)慣將發(fā)生巨大改變，近半數(shù)的觀眾不再通過電視機(jī)這個傳統(tǒng)終端收看傳統(tǒng)付費(fèi)電視節(jié)目或免費(fèi)電視節(jié)目，基于寬帶和無線網(wǎng)絡(luò)的移動智能終端將憑借應(yīng)用程序贏得越來越多的觀眾。為此，許多國際知名電視機(jī)構(gòu)都在積極強(qiáng)化應(yīng)用程序的功能。經(jīng)過不斷升級，美國哥倫比亞廣播公司的應(yīng)用程序目前具備五大功能，一是播放哥倫比亞廣播公司黃金時段、白天時段和深夜時段電視節(jié)目的完整版；二是提供更為完善的節(jié)目回放功能，白天和深夜時段節(jié)目實(shí)現(xiàn)24小時回放，黃金時段節(jié)目實(shí)現(xiàn)7天以內(nèi)回放；三是提供所有熱播節(jié)目的第二屏功能，如NCIS、CSI等，并提供更多熱播節(jié)目的片段；四是整合了社交媒體功能；五是強(qiáng)化了互動功能，為用戶提供了一個與明星或選手直接互動的平臺。美國有線電視新聞網(wǎng)也在不斷推陳出新，2014年4月推出了一個名為“收看CNNx”（WatchCNNx）的平板電腦應(yīng)用程序，改進(jìn)觀眾收看新聞的方式和體驗。通過這個應(yīng)用程序，用戶可以查閱24小時之內(nèi)的節(jié)目單，回放節(jié)目，預(yù)覽那些感興趣的節(jié)目，還可以就某一條新聞或某一個主題檢索那些數(shù)字編目后的節(jié)目內(nèi)容。一些機(jī)構(gòu)還將應(yīng)用程序與社交媒體聯(lián)系起來。2013年11月，西班牙國家廣播電視臺推出了名為“+TVE”的應(yīng)用程序，用戶通過這個程序可以在手機(jī)、平板電腦上觀看和分享節(jié)目。+TVE的一個特點(diǎn)是允許用戶錄制30秒以內(nèi)的節(jié)目，并上傳到臉譜網(wǎng)、推特網(wǎng)等社交媒體網(wǎng)站上。
傳統(tǒng)電視機(jī)構(gòu)還可以通過與新媒體機(jī)構(gòu)合作來提升渠道競爭力，即借助新媒體的技術(shù)和渠道優(yōu)勢來提升自身的渠道競爭力。2013年5月，CNN與美國布茲菲德網(wǎng)合作，在YouTube上開辦名為“CNNBuzzFeed”的新聞頻道，其目標(biāo)用戶是2000年以后出生的年輕群體。布茲菲德網(wǎng)是一個新聞聚合網(wǎng)站，2006年由喬納•佩雷蒂（JonahPeretti）創(chuàng)辦于紐約。雙方的合作模式是，布茲菲德網(wǎng)利用有線電視新聞網(wǎng)的新聞資源優(yōu)勢，根據(jù)社交網(wǎng)絡(luò)的特點(diǎn)對其新聞素材和檔案素材進(jìn)行重新剪輯，然后以新聞集錦的方式在CNNBuzzFeed頻道和CNN官網(wǎng)上播出。2014年年初，美國哥倫比亞廣播公司（CBS）和Hulu簽署了合作協(xié)議，哥倫比亞廣播公司向Hulu開放節(jié)目資料庫，Hulu的訂戶由此可以觀看哥倫比亞廣播公司超過5300部電視劇，如熱播劇《臥底老板》、《塔拉美國》、《人人都愛雷蒙德》和《鬼語者》等，以及一些經(jīng)典的電視劇，如《出租車》、《拉文和雪莉》和《梅爾羅斯廣場》等，這也有效拓展了哥倫比亞廣播公司的節(jié)目播出渠道和內(nèi)容資源開發(fā)效果。傳統(tǒng)電視機(jī)構(gòu)還要重視社交媒體在節(jié)目推廣和內(nèi)容分發(fā)中的作用。BBC也與推特網(wǎng)開展了一系列合作，借助社交媒體來提升節(jié)目知曉度和觸達(dá)率。BBC全球官方網(wǎng)站針對推特網(wǎng)的傳播特點(diǎn)，專門制作適合在推特網(wǎng)上推送和播出的短視頻。這些短視頻主要是最新新聞的背景內(nèi)容，或者有關(guān)新聞事實(shí)的深度報道。這些短視頻通過#BBCTrending進(jìn)行，分發(fā)給BBC在推特網(wǎng)上的480萬@BBCWorld關(guān)注者。這些短視頻在推特網(wǎng)上的分發(fā)也是對傳統(tǒng)播出渠道的有益補(bǔ)充。
英國天空電視公司也與推特網(wǎng)合作，在2014年4月推出一個新的推特網(wǎng)收視與錄制功能，名為WatchOnSky。天空電視公司的包含有WachtOnSky標(biāo)簽的推文可以為觀眾直接鏈接到移動電視服務(wù)SkyGo，由此實(shí)現(xiàn)從推特網(wǎng)直接轉(zhuǎn)到電視播出。另外，用戶通過天空電視公司推文中的“R”標(biāo)簽可以直接遠(yuǎn)程控制機(jī)頂盒進(jìn)行節(jié)目錄制。傳統(tǒng)電視媒體與網(wǎng)絡(luò)新媒體的合作方式除了共享和共同開發(fā)節(jié)目資源之外，購股融資等資本手段也是重要方式。2013年，NBC收購了斯丁外洱公司（Stingwire），斯丁外洱公司是一個專注于新聞類視頻的社交網(wǎng)站，用戶可以將自己拍攝下來的視頻通過手機(jī)上傳到網(wǎng)站上。收購該公司后，NBC可以直接從網(wǎng)站上獲取這些新聞視頻素材，然后在新聞節(jié)目中播出或在網(wǎng)站上播放。2014年1月，NBC還收購了一家名為“此時新聞”（NowThisNews）公司的部分股份，該公司主要從事手機(jī)新聞視頻業(yè)務(wù)，制作短新聞視頻，有時甚至僅有15秒的新聞視頻。俗話說，術(shù)業(yè)有專攻，傳統(tǒng)媒體在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容分發(fā)方式、渠道構(gòu)建、營銷策略等方面并不及新媒體機(jī)構(gòu)，而很多傳統(tǒng)媒體傾向于依靠自身力量來開發(fā)技術(shù)、構(gòu)建新媒體內(nèi)容平臺和渠道，這不僅耗時耗力，效果還很有限。
三、結(jié)語
第4篇：傳媒公司的核心競爭力范文
曾春光：請問粵傳媒上市融資后，擬投資哪些項目?
梁漢輝：印報廠擴(kuò)建技術(shù)改造項目建設(shè)期為1年，建成后的年銷售收入為14.669萬元，年稅后利潤2，784萬元，項目投資利潤率18.56％，所得稅后內(nèi)部收益率14.90％，投資回收期6.62年(包括建設(shè)期1年)。連鎖經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)技術(shù)改造項目建設(shè)期為3年，建成后的年銷售收入為6，300萬元，年稅后利潤1，112萬元，項目投資利潤率14.83％，所得稅后內(nèi)部收益率15.33％，投資回收期8～10年(包括建設(shè)期3年)。
曾春光：粵傳媒上市后，對企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員會有哪些影響?
戴玉慶：經(jīng)過10多年飛速發(fā)展，廣州日報報業(yè)集團(tuán)積累了相當(dāng)雄厚的實(shí)力。而粵傳媒的上市更是為廣州日報報業(yè)集團(tuán)未來跨越式的發(fā)展提供了強(qiáng)大的動力，有利于推進(jìn)集團(tuán)的各項體制改革，有利于實(shí)現(xiàn)廣州日報報業(yè)集團(tuán)跨地區(qū)、跨媒體發(fā)展的戰(zhàn)略布局.從而進(jìn)一步提高廣州日報報業(yè)集團(tuán)的持久競爭力?；泜髅降纳鲜杏欣趶V州日報報業(yè)集團(tuán)推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部的體制改革。
作為中國內(nèi)地第一家報業(yè)集團(tuán)，廣州日報報業(yè)集團(tuán)在企業(yè)管理方面已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步，但與國際一流報業(yè)相比，仍存在相當(dāng)差距。以粵傳媒上市為契機(jī)，廣州日報報業(yè)集團(tuán)將借鑒上市公司的管理理念、體制規(guī)則，引入現(xiàn)代企業(yè)制度的框架和觀念，在薪酬制度、員工培訓(xùn)、干部考核與任用等各方面進(jìn)行改革，以最大限度地調(diào)動集團(tuán)內(nèi)部的積極性和活力，更大規(guī)模地開拓報業(yè)市場，并加速傳統(tǒng)媒體和新媒體的市場融合.進(jìn)一步提高廣州日報報業(yè)集團(tuán)的社會影響力和市場競爭力?；泜髅降纳鲜羞€將有利于實(shí)現(xiàn)廣州日報報業(yè)集團(tuán)今后發(fā)展的戰(zhàn)略布局。按照國際上的經(jīng)驗，目前比較成熟的媒體產(chǎn)業(yè)多是跨地區(qū)和跨媒體整合運(yùn)營，如芝加哥論壇公司、新聞集團(tuán)、道瓊斯公司莫不如此。廣州日報報業(yè)集團(tuán)未來的發(fā)展也需要跟上這一國際潮流，將集團(tuán)的各項業(yè)務(wù)在更大的范圍和更高的層面上，通過市場手段進(jìn)行整合?；泜髅降纳鲜袑椭鷱V州日報報業(yè)集團(tuán)更有效地實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，取得更大的飛躍。
梁漢輝：如何提高公司的經(jīng)營管理水平，以適應(yīng)新的市場競爭環(huán)境和公司不斷壯大的經(jīng)營規(guī)模，這是公司董事會和管理層一直考慮的重大戰(zhàn)略問題，目前我們也正在采取切實(shí)有效的措施，力爭管理團(tuán)隊能盡快適應(yīng)市場環(huán)境的變化。
陳里強(qiáng)：進(jìn)一步加強(qiáng)對公司現(xiàn)有人才的培訓(xùn)，鼓勵員工自學(xué)成才并采取“走出去”和“請進(jìn)來”的方式，全面提升公司現(xiàn)有人才的綜合能力和技術(shù)水平；加大人才“引進(jìn)”力度，面向社會公開招聘、擇優(yōu)錄取、廣納良才。根據(jù)公司發(fā)展計劃，擬招聘高級管理人員10名，技術(shù)專家5名，高素質(zhì)生產(chǎn)技術(shù)人員和資深營銷員100名，其中80％大學(xué)本科以上學(xué)歷。同時，出于吸引人才、留住人才的目的，公司已成立薪酬與考核委員會，專門制定公司的高級管理人員年薪制及與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的激勵機(jī)制。
曾春光：請問粵傳媒今后有哪些戰(zhàn)略計劃?
梁漢輝：粵傳媒致力于成為以廣告和制作、印刷、書報刊批發(fā)零售等業(yè)務(wù)為主業(yè)，同時逐漸進(jìn)入相關(guān)媒體服務(wù)和文化領(lǐng)域的實(shí)力雄厚、管理一流的大型媒體服務(wù)性企業(yè)。在本屆董事會任內(nèi)(董事會任期為3年)，粵傳媒的銷售總額要超過1.2億元，純利要達(dá)到1.5億元，成為國內(nèi)最有市場競爭力的報業(yè)服務(wù)業(yè)企業(yè)之一，為中國報業(yè)改革樹立成功的典范。目前制約公司發(fā)展的主要瓶頸是人才結(jié)構(gòu)和印刷產(chǎn)能，我們將通過引進(jìn)和調(diào)整人才結(jié)構(gòu)、大規(guī)模增加產(chǎn)能、內(nèi)部挖潛等措施來突破瓶頸。
第5篇：傳媒公司的核心競爭力范文
關(guān)鍵詞：多元化；陷阱；創(chuàng)新；措施
一、相關(guān)背景介紹
（一）國外背景介紹
企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略一詞最早是由著名的企業(yè)戰(zhàn)略管理家安索夫在1957年完成的論文《多元化戰(zhàn)略》中提出，它指的是企業(yè)在發(fā)展到一定的階段后，開始介入新的產(chǎn)品或者市場領(lǐng)域，提供多元化的產(chǎn)品和服務(wù)。二十世紀(jì)初期，在發(fā)生于美國的首次企業(yè)并購浪潮中，呈現(xiàn)了眾多多元化經(jīng)營的集團(tuán)公司。而到了二十世紀(jì)五十年代的時候，多元化的經(jīng)營方式已經(jīng)在發(fā)達(dá)國家大型公司之間普遍開來，國外一些大規(guī)模的公司通過并購的方式來實(shí)現(xiàn)企業(yè)在短時間內(nèi)的迅速擴(kuò)張，從而掀起了多元化經(jīng)營的浪潮。
（二）國內(nèi)背景介紹
在國內(nèi)，自改革開放后，企業(yè)的類型不斷豐富，巨大的市場潛力和良好的發(fā)展環(huán)境使得企業(yè)面臨重大的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，再加上企業(yè)的經(jīng)營自進(jìn)一步增加，由專業(yè)化模式向多元化模式發(fā)展成為許多企業(yè)的必要選擇。在九十年代初期，多元化業(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋了廣告、食品、飲料、影視傳媒、房地產(chǎn)等十三個大類。在二十世紀(jì)九十年代的中后期，隨著多元化經(jīng)營失敗的例子不斷出現(xiàn)，我國多元化趨勢有所減緩，但隨著二十一世紀(jì)之后，市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化發(fā)展又為企業(yè)的多元化發(fā)展注入了新的血液，使其再次成為許多公司的選擇。
二、中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀
中國企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，從20世紀(jì)80年代真正開始發(fā)展至今，成功的少，失敗的多，甚至有調(diào)查顯示，失敗率幾乎達(dá)到了90%。例如太陽神、春都、巨人、綠珠、四通等一些企業(yè)，不蚊揮型ü多元化發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大，反而拖了原有行業(yè)的后腿，導(dǎo)致原有的產(chǎn)業(yè)資源被耗盡，最終使企業(yè)面臨破產(chǎn)的危險。為什么大多數(shù)中國企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略都以失敗告終？是多元化發(fā)展戰(zhàn)略本身存在問題嗎？顯然不是，世界上沒有完美的經(jīng)營模式，每一種發(fā)展戰(zhàn)略都有其自身的優(yōu)勢和劣勢，多元化戰(zhàn)略在諸如美國這樣的發(fā)達(dá)國家成功率比我國要高的多，因此，我們必須從自身發(fā)展的特點(diǎn)和現(xiàn)狀找到問題所在。
首先，在我國，多元化發(fā)展戰(zhàn)略存在嚴(yán)重的跟風(fēng)現(xiàn)象，眾多企業(yè)根本沒有找到適合自己的多元化發(fā)展道路，只是盲目的追求公司規(guī)模在短時間內(nèi)的發(fā)展壯大，其結(jié)果只能導(dǎo)致大而不強(qiáng)。眾多企業(yè)忽略自身的主營業(yè)務(wù)和資源條件，過多的涉足非相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，沒有結(jié)合自身的能力進(jìn)行一個衡量和取舍，導(dǎo)致多元化經(jīng)營的戰(zhàn)線拉的過長。眾所周知，一個企業(yè)的管理能力和經(jīng)營資源都是有限的，如果一味的盲目擴(kuò)張，超過了一定的限度，企業(yè)就會失去對多元化產(chǎn)業(yè)的一個有效的控制能力，最終導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。其次，對于一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展從來都不是簡單的一蹴而就，我們在進(jìn)入一個本身不熟悉的行業(yè)之前，必須投入一定的人力物力財力來對其產(chǎn)品的特定、市場以及運(yùn)行規(guī)律進(jìn)行考察掌握，在進(jìn)行了投資之后，還要在后續(xù)階段不斷的注入資金，組織員工進(jìn)行學(xué)習(xí)，提高自己在這一行業(yè)的管理能力，塑造自己的品牌效應(yīng)，而中國企業(yè)在這方面做的十分欠缺，只投資不經(jīng)營，忽略了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都是循序漸進(jìn)的過程。
三、中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略呈現(xiàn)的問題
（一）企業(yè)自身出現(xiàn)的問題
1.核心競爭力的建立不到位
企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的幾個先決條件中，非常重要的一點(diǎn)就是對于核心競爭力的培養(yǎng)和建立。只有擁有了核心競爭力，才能通過技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新將自己的核心產(chǎn)品輻射到不同的產(chǎn)業(yè)，使多元化戰(zhàn)略取得成功。而如果在缺乏自身核心競爭力的情況下貿(mào)然實(shí)施多元化戰(zhàn)略，則會大量分散企業(yè)有限的力量，不但不能在新涉及的行業(yè)站穩(wěn)腳本，還會影響原有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，最終使企業(yè)的發(fā)展陷入困境。近幾年來，我國眾多企業(yè)紛紛走上了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，但絕大部分并沒有建立起自己的核心競爭力，而只是在自己的行業(yè)領(lǐng)域稍微有些成就便急于向其他行業(yè)拓展，由于資源和能力等多方面的限制，使企業(yè)的發(fā)展不盡如人意。
2.對非相關(guān)產(chǎn)業(yè)的涉及較多
非相關(guān)產(chǎn)業(yè)是指與企業(yè)原來的主營業(yè)務(wù)沒有太大關(guān)系的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，如果企業(yè)實(shí)施的是相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，則可以利用公司原有的市場、生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道以及管理經(jīng)驗等，在新的領(lǐng)域借用公司原有產(chǎn)業(yè)已經(jīng)建立起來的品牌信譽(yù)，將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，降低成本，但在非相關(guān)性的領(lǐng)域，這些通通不再有用武之地。實(shí)施非多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，擺在企業(yè)面前的是一個以前不熟悉的全新的領(lǐng)域，面臨更大的風(fēng)險性和不可預(yù)測性。我國的眾多企業(yè)在實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，僅僅是沖著一些產(chǎn)業(yè)當(dāng)前較高的利潤和目前的一個投資風(fēng)向，就盲目的進(jìn)駐非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，使這些非相關(guān)產(chǎn)業(yè)非但沒有提高公司的盈利水平，反而降低了集團(tuán)的整體利益。
3.對新的領(lǐng)域缺乏調(diào)查研究和資源注入
中國大多數(shù)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)在進(jìn)入一個新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域之前，很少對該領(lǐng)域進(jìn)行一個系統(tǒng)的調(diào)查研究，包括從新行業(yè)的產(chǎn)品特征、消費(fèi)人群、面臨的競爭對手以及未來的發(fā)展?jié)摿Φ确矫鎭碓u價新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)吸引力，從市場調(diào)研以及問卷調(diào)查等方面考察新行業(yè)的市場需求空間等等。大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)只是盲目的跟風(fēng)進(jìn)駐房地產(chǎn)、廣告、影視傳媒等較為熱門的行業(yè)，在進(jìn)入之前沒有對該行業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)以及經(jīng)營模式進(jìn)行掌握，進(jìn)入之后也沒有進(jìn)一步投入相應(yīng)的人力物力財力使該企業(yè)在此行業(yè)站穩(wěn)腳跟，使得多元化經(jīng)營只是曇花一現(xiàn)，并未取得真正的成功。
（二）中國上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)有待改進(jìn)
為什么中國企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的失敗率這么高，每年還是有那么多企業(yè)堅持多元化戰(zhàn)略？這里就要提到成本的問題，一個公司的高管人員從多元化戰(zhàn)略中獲得的私人利益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們付出的成本，因為他們可以從中獲取與管理一個規(guī)模更大的公司相關(guān)的特權(quán)，眾所周知，高管人員的薪酬是與其管理公司的規(guī)模相關(guān)的。所以問題導(dǎo)致的結(jié)果是，雖然明明知道多元化戰(zhàn)略很可能導(dǎo)致股東財富的減少，但高管人員仍然會堅持實(shí)施多元化戰(zhàn)略。為什么在中國成本問題會表現(xiàn)的如此明顯，是因為我國大部分上市公司的第一大股東是國家，國家股股權(quán)在公司的總股本中占據(jù)絕對優(yōu)勢，國家委派的管理人員不太可能在于其他人爭奪管理權(quán)的斗爭中敗下陣來，因此便可以無所顧忌地為了自身利益實(shí)施多元化戰(zhàn)略。
四、提出創(chuàng)新型的解決措施
（一）企業(yè)內(nèi)部的解決措施
1.積極培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力
目前中國的經(jīng)濟(jì)處于高速發(fā)展時期，企業(yè)很難在自己不熟悉的經(jīng)營領(lǐng)域建立新的核心競爭力，因此在實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時要注重對自己核心競爭力的培養(yǎng)，將其穩(wěn)扎穩(wěn)打的建立起來。在建立過程中要使其具備以下三個特征：第一，競爭對手難以模仿；第二，可廣泛應(yīng)用于其他領(lǐng)域；第三，符合最終消費(fèi)群體的利益。具體如何建立，主要有以下幾個途徑：第一，企業(yè)通過調(diào)整結(jié)構(gòu)、控制成本、提高生產(chǎn)力、開發(fā)新產(chǎn)品、調(diào)整結(jié)構(gòu)等方式使企業(yè)把自身的技術(shù)和技能融入核心產(chǎn)品，在現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上對內(nèi)部資源作出調(diào)整，創(chuàng)造和維持自身的競爭優(yōu)勢；第二，通過本行業(yè)內(nèi)的橫向兼并，使企業(yè)核心產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模得到擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，增強(qiáng)其競爭能力；第三，集中公司內(nèi)部絕大部分的資源來發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，集中發(fā)展主導(dǎo)產(chǎn)品和事業(yè)，對于其他的業(yè)務(wù)盡量采取外包的方式，既能為發(fā)展核心競爭力節(jié)省公司有限的資源，又能享受到專業(yè)的服務(wù)。
2.定位于相關(guān)多元化戰(zhàn)略，以副業(yè)帶動主業(yè)的發(fā)展
實(shí)施相關(guān)性的多元化戰(zhàn)略，能夠在很大程度上提高其成功的幾率，因為相關(guān)多元化不光可以降低我們進(jìn)入新行業(yè)領(lǐng)域的壁壘成本，而且更易于企業(yè)今后的經(jīng)營。企業(yè)在原來行業(yè)的長期運(yùn)營，一定積累了不少的經(jīng)驗和技術(shù)，相關(guān)多元化可以使其運(yùn)用于新的行業(yè)領(lǐng)域，促進(jìn)企業(yè)在新的市場迅速占據(jù)一定的地位。因此，中國的企業(yè)在實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時應(yīng)盡量定位于相關(guān)多元化戰(zhàn)略，提高其成功率。在此基礎(chǔ)上，提出了一條以相關(guān)副業(yè)帶動主業(yè)的創(chuàng)新型發(fā)展道路。具體這條道路如何實(shí)行，我們以A企業(yè)為例來詳細(xì)介紹一下。A企業(yè)是一家以生產(chǎn)兔毛制品為主營業(yè)務(wù)的中小型企業(yè)，在本行業(yè)已經(jīng)做的具有一定的規(guī)模，所以想通過多元化發(fā)展戰(zhàn)略來分散風(fēng)險，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。在企業(yè)從散戶手中收購?fù)闷さ臅r候發(fā)現(xiàn)，幾乎全部的兔皮能以一個不錯的價格賣出，但是剩下的兔肉卻以較兔皮低很多的價格被餐館收購，在淡季甚至出現(xiàn)不能被全部收購的現(xiàn)象，企業(yè)正是抓住了這一現(xiàn)象，開始與合作的散戶簽訂合同，以比餐館高的價格全部收購?fù)萌?，然后在此基礎(chǔ)上降低收購的兔皮的價格，企業(yè)將收購回的兔肉通過食品加工制成速食產(chǎn)品在市面銷售，借助自己在兔皮行業(yè)的品牌加上廣告的宣傳，在食品業(yè)取得了不錯的成績，而與此同時又通過兔肉與兔皮的一起回收降低了兔皮的收購價格，帶動了主業(yè)的發(fā)展。這是我國大多數(shù)沒有走過的一條創(chuàng)新型道路，可以為企業(yè)今后多元化戰(zhàn)略的實(shí)施Ю匆恍┢羰盡
3.加強(qiáng)進(jìn)入前的考察以及進(jìn)入后的管理跟進(jìn)
企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)入一個新行業(yè)之前，要對其相關(guān)的市場、運(yùn)營理念以及產(chǎn)品特征進(jìn)行一個深入的調(diào)查研究，在確定進(jìn)入以及投入資金之后，要加強(qiáng)對其管理跟進(jìn)。因為這時組織要面臨新的客戶、新的環(huán)境以及新的目標(biāo)，即使是相關(guān)多元化經(jīng)營也很難將原行業(yè)的經(jīng)驗和技術(shù)照搬到另一個行業(yè)，因此這里就需要企業(yè)的管理層人員能夠根據(jù)環(huán)境的變化及時調(diào)整管理機(jī)構(gòu)，創(chuàng)造新的組織架構(gòu)，以便駕馭新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。因此企業(yè)此時需要在進(jìn)入之后投入大量的人力物力財力對新領(lǐng)域管理人員進(jìn)行培養(yǎng)或聘用，建立起一支高效率高素質(zhì)的團(tuán)隊。徹底拋棄原來大多數(shù)企業(yè)只投資不經(jīng)營的做法，加強(qiáng)新老業(yè)務(wù)在機(jī)構(gòu)、人才、資金等方面的控制與協(xié)調(diào)，使其整合成一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)整體。
（二）優(yōu)化我國上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)
通過優(yōu)化我國上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以降低成本問題，減少高管人員為了私人利益隨意進(jìn)行的多元化戰(zhàn)略，提高其成功幾率，具體的優(yōu)化措施有以下兩個方面。
第一，減持國有股比例。我國眾多的上市公司國有股比例過高，國有股的不可流動性使得問題進(jìn)一步加劇，因此減持國有股比例勢在必行。但這是一項與各方利益都高度相關(guān)的工作，必須妥善處理才能取得我們想要的結(jié)果，具體應(yīng)該遵循以下原則：首先，國有股的減持要充分考慮到市場的承受能力，兼顧各方的利益，爭取實(shí)現(xiàn)多方共贏；其次，為了防止現(xiàn)有非流通股的比例再次擴(kuò)大，新上市的公司要實(shí)現(xiàn)股份的全部可流動。總之，要在保持證券市場穩(wěn)定的前提下進(jìn)行，在一個較長的時間內(nèi)逐步來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
第二，促進(jìn)證券市場法律體系的進(jìn)一步完善。在我國，大股東侵占中小股東權(quán)益的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，我們應(yīng)通過完善表決權(quán)制度、提高財務(wù)信息質(zhì)量、規(guī)范財務(wù)信息披露制度等措施來逐步完善相關(guān)的法律制度，盡可能地保護(hù)中小股東的利益，減少成本。
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第6篇：傳媒公司的核心競爭力范文
（一）國內(nèi)外專家學(xué)者對企業(yè)文化的研究
企業(yè)文化在美國被稱為“公司文化”，在日本被稱為“社風(fēng)”。企業(yè)文化的說法于美國最早出現(xiàn)，企業(yè)文化的理念也開始于美國。最早提出企業(yè)文化概念的人是日裔美籍管理學(xué)家威廉·大內(nèi)。他在Z理論中提出：日本大多數(shù)企業(yè)成功的秘訣是他們獨(dú)有的企業(yè)文化和企業(yè)精神。日本經(jīng)濟(jì)的崛起是因為日本企業(yè)形成的人本文化，有利于激發(fā)企業(yè)員工的積極性、充分發(fā)揮他們的主觀能動性，提升企業(yè)經(jīng)營能力，并形成有力的企業(yè)文化氛圍，讓員工成為“企業(yè)人”，擁有共同的信念，從而建設(shè)一種有利于創(chuàng)新并將價值與心理因素整合的企業(yè)文化。20世紀(jì)80年代以后，“企業(yè)文化”作為一種管理理論進(jìn)入我國，關(guān)于企業(yè)文化的定義，國內(nèi)學(xué)者也是見仁見智。中國企業(yè)文化研究會常務(wù)理事長張大中認(rèn)為“企業(yè)文化是一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理理論，企業(yè)要真真正正的融入社會、走進(jìn)市場，必須提高企業(yè)員工的素質(zhì)，讓素質(zhì)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。
（二）企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)
企業(yè)文化的外衣是物質(zhì)文化，物質(zhì)文化作為精神文化的物質(zhì)基石，是企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，企業(yè)文化通過其來滿足員工的物質(zhì)和精神上的富有?，F(xiàn)今的企業(yè)文化都包含著一定的制度，是一種文化精神的反映，通過制度來約束和規(guī)范企業(yè)建設(shè)，也就是精神和物質(zhì)的建設(shè)。企業(yè)文化中心核心層是企業(yè)精神文化，是企業(yè)文化建設(shè)的核心。
二、美國沃爾瑪公司企業(yè)文化分析
（一）美國沃爾瑪公司的現(xiàn)狀
沃爾瑪公司在美國《財富》雜志公布的美國500強(qiáng)企業(yè)榜單中，一直從2002年起連續(xù)多年穩(wěn)居第一名，就是在2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)情況下，沃爾瑪?shù)氖杖攵荚鲩L了7%，達(dá)到了將近4100億美元，仍然占據(jù)世界200強(qiáng)的第二名。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品有巨大的優(yōu)勢那就是物美價廉、除外，沃爾瑪還一直營造出對顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)從而獲得良好的市場份額。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓于1945年在小鎮(zhèn)木頓威爾經(jīng)營"了一家名為“5&&10”的商店，經(jīng)過幾十年的奮斗，他創(chuàng)造了世界零售業(yè)的奇跡，使得沃爾瑪公司成為零售業(yè)的翹楚。沃爾瑪由一個賣廉價襯衫和魚竿的小商販成為美國最有實(shí)力的公司，它成功的秘訣便在于每年如一日的堅持自己的經(jīng)營法則和企業(yè)文化，形成沃爾瑪企業(yè)精神是促使公司成就斐然的主要原因。
（二）美國沃爾瑪公司的企業(yè)文化
1、顧客第一，服務(wù)至上。沃爾瑪“顧客第一，服務(wù)至上”的服務(wù)精神滲透到其經(jīng)營服務(wù)的方方面面。沃爾瑪各大門店的顧客走廊、店內(nèi)設(shè)計都為了令顧客更加舒適安逸，使顧客走進(jìn)沃爾瑪便心情愉悅；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；始終堅持服務(wù)到客戶滿意為止，這一原則成為公司企業(yè)文化的重要組成部分。
2、薄利多銷原則。沃爾瑪數(shù)十年如一日的始終堅持“天天平價”的承諾。1962年山姆·沃爾頓在他家鄉(xiāng)創(chuàng)立第一家零售點(diǎn)的時候就堅信著一條。為實(shí)現(xiàn)對顧客的這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進(jìn)貨上、營銷方式上、市場營銷上、資金利用、日常開支等環(huán)節(jié)節(jié)省現(xiàn)金流，給顧客最低的價格，把利潤讓給顧客，比如爭取更低廉的進(jìn)貨價格、完善的物流管理和資源系統(tǒng)等。
3、日落原則。沃爾瑪著名的“日落原則”，其實(shí)內(nèi)涵就是從顧客的角度出發(fā)，滿足顧客隨時隨刻的需求，根據(jù)顧客的需求來對顧客進(jìn)行有效的服務(wù)。所謂“日落”，其實(shí)意思就是太陽落山前要把顧客的要求全部滿足，其原則是指今日事今日畢，絕不會拖拖延到第二天解決，這成為沃爾瑪?shù)墓ぷ鳒?zhǔn)則。
4、力求完美原則。沃爾瑪一直堅持“力求完美”的原則。沃爾瑪公司在做任何事情的時候，都是才能夠完美主義角度出發(fā)，積極吸收新的管理理念和創(chuàng)新性意見時，迅速跟上社會、市場前進(jìn)的步伐，利用新的科學(xué)技術(shù)積極為自身發(fā)展創(chuàng)造條件進(jìn)行更高效的服務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)全球的沃爾瑪門店聯(lián)網(wǎng)，總部曾投入4億美元委托休斯公司為其發(fā)射商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了對沃爾瑪公司的全球門店進(jìn)行庫存控制，為其高效的物流配送系統(tǒng)提供了保證。
5、激勵員工原則。沃爾瑪企業(yè)文化中崇尚“尊重個人”，這一原則非常有效地發(fā)揮了員工的主觀能動性和創(chuàng)新精神。沃爾瑪公司非常重視對企業(yè)員工精神上的鼓勵，在總部和全球各大門店的顯眼位置都會分期懸掛先進(jìn)員工的照片。還對其中非常優(yōu)秀的行政管理人員授予“沃爾頓企業(yè)家”稱號。對員工實(shí)行利潤分享計劃、股票購買計劃、員工購物折扣等福利制度、聯(lián)誼晨會制度等。
（三）核心競爭力對企業(yè)文化的影響
第7篇：傳媒公司的核心競爭力范文
7月8日，中視金橋在香港聯(lián)交所掛牌上市，成為中國電視廣告經(jīng)營領(lǐng)域第一家在香港上市的公眾公司。盡管資本市場市況不佳，但中視金橋上市當(dāng)日股價即跌破發(fā)行價的表現(xiàn)還是引起了國內(nèi)同行的熱議。為此，《廣告主》雜志就讀者關(guān)心的一些熱點(diǎn)問題，專訪了中視金橋CEO劉矜蘭。
問：這次中視金橋上市之旅，您最深的感受是什么？您對公司上市之旅的市場表現(xiàn)是否滿意？
答：最深刻的感受應(yīng)該說是激動和驕傲。9年的時間里，我們一直在奮斗著、拼搏著，期間經(jīng)歷了無數(shù)的挫折和考驗，但我們都走過來了，并最終成功地站到了香港證交所的舞臺上，那一刻的心情真是無法言喻。
從上市的啟動到成功，我們歷時10個月的時間。中間經(jīng)歷了中國股市從巔峰到低谷的過程，也看到了全球經(jīng)濟(jì)低迷對于資本市場的影響。應(yīng)該說我們的體會是最深刻的。但縱觀整個上市的過程，我們還是比較順利，在如今的大環(huán)境中我們能取得現(xiàn)有的結(jié)果還是非常滿意的。
問：中視金橋在香港上市當(dāng)日即跌破發(fā)行價，這與全球資本市場環(huán)境有很大關(guān)系，除此之外，您認(rèn)為還有別的原因嗎？
答：目前資本市場仍處于多年來罕見的不景氣狀態(tài)，資本市場有起有落是正?，F(xiàn)象。作為中視金橋的CEO，我更加關(guān)注公司的業(yè)務(wù)發(fā)展及核心競爭力的進(jìn)一步提高。此次中視金橋上市，是為了搭建起一個融資平臺，并進(jìn)一步完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、力爭一個更廣闊的發(fā)展空間、尋找更為廣闊的發(fā)展機(jī)遇。
資本市場大浪淘沙，我們相信投資人的專業(yè)眼光和判斷，只要有優(yōu)秀的業(yè)績和良好的企業(yè)管治，公司的價值必將得到市場的肯定。
我們此次發(fā)行在香港公開市場部分得到了2倍的超額認(rèn)購。首日中視金橋的發(fā)行價格為2.63港元，并以2.62港元收盤；而大市當(dāng)天走勢低迷，恒生指數(shù)跌了近700點(diǎn)（逾3%），我們的股價是相對堅挺的。這種成功的逆市而上的狀況，也說明了中視金橋的競爭力和企業(yè)價值得到了投資者的認(rèn)可。
問：中視金橋目前主要經(jīng)營央視廣告資源，這種資源大多通過競購獲得，意味著存在不確定性。您認(rèn)為中視金橋的核心競爭力是什么？
答：中視金橋以央視業(yè)務(wù)作為核心業(yè)務(wù)，這種友好穩(wěn)定的合作已有9年之久。
我們的央視媒體資源一直處于穩(wěn)定增長狀態(tài)，目前獨(dú)家買斷央視4個頻道57個欄目的廣告經(jīng)營權(quán)，是央視最大的廣告經(jīng)營商之一。
對于已有的媒體資源，我們每年都通過和央視的一對一協(xié)商成功續(xù)約；同時對于新資源，我們有經(jīng)驗豐富的團(tuán)隊和完善的選擇標(biāo)準(zhǔn)，積極參與競標(biāo)來豐富我們的媒體資源。
中視金橋的核心競爭力，更多地體現(xiàn)在我們的價值定位方面。更確切地來講，那就是“媒體廣告運(yùn)營商”。我們在把握媒體的價值方面有突出的優(yōu)勢，且擁有豐富資源；同時我們有非常豐富的客戶基礎(chǔ)和優(yōu)異的客戶服務(wù)能力，在廣大客戶中的“專業(yè)、誠信、規(guī)范”著稱，已成為搭建媒體與客戶之間溝通的一個有效橋梁。
問：中視金橋招股書說明資金募集用途時，其中有意收購數(shù)字媒體運(yùn)營商。請問中視金橋有無從廣告資源運(yùn)營商向內(nèi)容平臺運(yùn)營商、內(nèi)容提供商方向發(fā)展的計劃？
第8篇：傳媒公司的核心競爭力范文
【關(guān)鍵詞】傳媒產(chǎn)業(yè)；新媒體；盈利模式
文化傳媒產(chǎn)業(yè)是生產(chǎn)和傳播知識、信息以及提供各種增值服務(wù)的產(chǎn)業(yè)。隨著數(shù)字技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，新媒體與傳統(tǒng)媒體的融合程度日益加深，文化傳媒企業(yè)面臨巨大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，其盈利模式也面臨前所未有的變革。文化傳媒企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)的關(guān)鍵是盈利模式的合理選擇和運(yùn)用，而盈利模式的選擇既需要關(guān)注消費(fèi)者需求，也需關(guān)注由新媒體技術(shù)的發(fā)展所帶來的一系列變革以及文化傳媒企業(yè)核心競爭力的培育等問題。
一、文化傳媒產(chǎn)業(yè)盈利模式分析
數(shù)字技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給文化傳媒產(chǎn)業(yè)帶來了革命性的變化，新媒體的出現(xiàn)打破了長期以來傳統(tǒng)媒體在文化內(nèi)容等的提供與傳播中的壟斷地位，文化傳媒企業(yè)面臨著巨大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，其盈利模式也面臨著前所未有的變革。
（一）傳統(tǒng)媒體及其盈利模式
一直以來，傳統(tǒng)媒體的盈利模式一般都是采取資訊產(chǎn)品收費(fèi)和廣告相結(jié)合的模式。廣告收入占了傳統(tǒng)媒體利潤中的很大比例，而資訊等產(chǎn)品的價格較低，甚至是免費(fèi)的，因而收益占比也較小，比如不少電視節(jié)目就是免費(fèi)播出，再用廣告收入彌補(bǔ)制作成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)盈利。然而，隨著新媒體的蓬勃發(fā)展，新媒體技術(shù)與文化內(nèi)容深度融合，傳統(tǒng)媒體的壟斷地位被打破，傳媒產(chǎn)業(yè)的盈利模式也逐漸發(fā)生了變化，原有的盈利模式難以為繼。
（二）新媒體及其盈利模式
新媒體的出現(xiàn)逐步改變了文化傳媒產(chǎn)業(yè)依賴廣告的單一盈利模式，除了內(nèi)容產(chǎn)品付費(fèi)和廣告收入外，平臺利潤分成、增值服務(wù)以及通過衍生品開發(fā)獲取收入等逐漸成為傳媒產(chǎn)業(yè)新的盈利模式?？梢哉f，當(dāng)前文化傳媒產(chǎn)業(yè)是通過一個系統(tǒng)，而不是單一方式盈利的。[1]比如，門戶網(wǎng)站的盈利模式就包括內(nèi)容銷售、廣告收入、增值服務(wù)、電子商務(wù)等；而微信的服務(wù)基本是免費(fèi)提供的，盈利主要依靠廣告收入、增值服務(wù)、平臺利潤分成以及游戲收入等來獲取。其他新媒體的盈利模式具體可見表1所示。
（三）盈利模式創(chuàng)新的趨勢與應(yīng)對
首先，傳統(tǒng)媒體盈利模式的構(gòu)建勢在必行?；ヂ?lián)網(wǎng)與移動媒體的發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，占據(jù)著越來越大的市場份額，擠壓著傳統(tǒng)媒體的生存空間，傳統(tǒng)媒體收入下滑明顯，而移動內(nèi)容及增值服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)廣告以及網(wǎng)游收入等繼續(xù)保持較高的增長速度和收入總額。針對此種狀況，大多傳統(tǒng)媒體都完成了經(jīng)營多元化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也形成了多樣的盈利模式。比如，數(shù)字期刊的盈利模式主要有直接銷售、在線銷售數(shù)字內(nèi)容以及建立在線數(shù)據(jù)庫和在線信息搜索等增值服務(wù)。然而，不少傳媒企業(yè)并未構(gòu)建出清晰的盈利模式，缺乏具有競爭力的盈利模式，自身優(yōu)勢也并未充分展現(xiàn)。
其次，新盈利模式的創(chuàng)新要更加注重其成長性和持續(xù)的盈利能力。互聯(lián)網(wǎng)世界從不缺少盈利的辦法，這些盈利的辦法很可能會演變出新的盈利模式。[2]因而傳媒企業(yè)需要整合好自身擁有的資源，打造具有獨(dú)特的內(nèi)容文化，提高消費(fèi)者的文化產(chǎn)品忠誠度，引領(lǐng)消費(fèi)者的文化消費(fèi)趨勢，保持其持續(xù)盈利的能力。比如傳統(tǒng)媒體廣告收入的下滑并不意味著廣告這一盈利模式出現(xiàn)問題，事實(shí)上廣告收入仍然是其主要的盈利來源，而且不少新媒體廣告收入增長速度較快。據(jù)統(tǒng)計，2014年網(wǎng)絡(luò)廣告收入首次超過電視廣告收入，成為廣告商最為青睞的廣告投放方式。
二、文化髏講業(yè)盈利模式構(gòu)建的原則
在盈利模式創(chuàng)新的背景下，傳統(tǒng)媒體與新媒體各有其盈利模式構(gòu)建的優(yōu)勢和短板。簡單而言，傳統(tǒng)媒體的優(yōu)勢在于內(nèi)容，短板在渠道，而新媒體大多優(yōu)勢在于渠道，內(nèi)容則是短板。無論傳統(tǒng)媒體還是新媒體，消費(fèi)群體的規(guī)模及依賴性是其盈利模式最終能否取得成功的關(guān)鍵所在。具體來說，文化傳媒企業(yè)在盈利模式的構(gòu)建中需要遵循以下原則。
（一）關(guān)注需求，提高消費(fèi)者的忠誠度
消費(fèi)群體規(guī)模的大小及依賴性的強(qiáng)弱是文化傳媒企業(yè)盈利模式能否成功的關(guān)鍵。因此，文化傳媒企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利和利潤空間的不斷拓展，就需要提供更符合消費(fèi)者需求和潛在需求的文化產(chǎn)品。
具體來說，文化傳媒企業(yè)可以通過專項市場調(diào)查來間接掌握市場信息，也可以直接深入市場考察消費(fèi)者的不同需求。隨著新媒體技術(shù)的發(fā)展，傳媒產(chǎn)品的需求已呈現(xiàn)出由單一到多元，由大眾到小眾細(xì)分的趨勢。因此，文化傳媒企業(yè)需要細(xì)分市場，圈定核心目標(biāo)消費(fèi)群，研究客戶群的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)規(guī)律、審美情趣、生活喜好、話語體系等。比如微信的成功就在于其同時滿足了使用者與他人保持交流、溝通的需求；信息獲取、儲存、收藏和傳遞的需求；自我展示的需求，以及公司的營銷、宣傳需求等。
（二）強(qiáng)調(diào)文化內(nèi)容，打造核心競爭力
內(nèi)容設(shè)計與生產(chǎn)是構(gòu)成文化傳媒企業(yè)核心競爭力的重要部分。尤其在當(dāng)前，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，內(nèi)容的原創(chuàng)能力和內(nèi)容資源的重新配置整合能力的重要性已經(jīng)超越信息提供的數(shù)量和速度。
要想將內(nèi)容生產(chǎn)打造成企業(yè)的核心競爭力，關(guān)鍵首先是要有創(chuàng)意和創(chuàng)新。創(chuàng)意的核心在于開放思維、人才培養(yǎng)與制度激勵。比如，美國和日本的動漫在內(nèi)容的創(chuàng)作上思維非常活躍，題材也很廣泛。而憑借著有較大影響力的動漫內(nèi)容，依靠衍生品盈利的模式才有可能獲取更大的利潤。其次，創(chuàng)意內(nèi)容能否為消費(fèi)者所接受是內(nèi)容為王的關(guān)鍵，也就是說，創(chuàng)意內(nèi)容的評判者是消費(fèi)者，因此強(qiáng)調(diào)內(nèi)容需要建立在考察、分析甚至激發(fā)消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)之上。比如有些大制作的電影，其內(nèi)容無法引起消費(fèi)者的共鳴，并沒有獲得較好的票房成績，而相反，有些制作成本很小的電影，卻由于作品內(nèi)容更符合消費(fèi)者的需求反而叫座又叫好。
三、文化傳媒產(chǎn)業(yè)盈利模式的構(gòu)建
當(dāng)前，文化傳媒產(chǎn)業(yè)的盈利模式更為多元，廣告收入、增值服務(wù)、內(nèi)容付費(fèi)、平臺利潤分成以及衍生品開發(fā)等都是較多采用的盈利模式。而盈利模式的選擇既需要考慮到市場環(huán)境等外部因素，也需要把握自身的資源、要素優(yōu)勢、經(jīng)營理念、戰(zhàn)略布局等。結(jié)合文化傳媒企業(yè)盈利模式的外部環(huán)境和自身狀況，我們將從基于用戶價值創(chuàng)造、價值鏈定位的角度來考察文化傳媒產(chǎn)業(yè)的盈利模式。
（一）基于用戶價值創(chuàng)造的盈利模式
消費(fèi)者的規(guī)模和忠誠度是實(shí)現(xiàn)盈利的基礎(chǔ)，把握消費(fèi)者的消費(fèi)心理，通過全面滿足消費(fèi)者多方面、多層次的文化需求來盈利。
1.細(xì)分市場，圈定核心消費(fèi)群體
基于用戶價值創(chuàng)造的盈利模式需要把握消費(fèi)者的需求，而要想把握消費(fèi)者的需求就需要首先了解核心目標(biāo)消費(fèi)群，通過深入分析核心消費(fèi)群的消費(fèi)習(xí)慣、信息接收習(xí)慣、偏好等，加強(qiáng)與消費(fèi)者的互動，讓消費(fèi)者積極參與到內(nèi)容創(chuàng)意過程和價值創(chuàng)造中來。對核心消費(fèi)群進(jìn)行有針對的營銷，提升消費(fèi)者的購買欲望。再由點(diǎn)及線，由線及面，由核心消費(fèi)群向一般消費(fèi)群體和邊緣消費(fèi)群、盲從消費(fèi)群擴(kuò)散，擴(kuò)大消費(fèi)者的規(guī)模，逐漸形成一個以核心消費(fèi)群為中心的消費(fèi)群體。
2.打造差異化的，具有競爭力的核心產(chǎn)品
隨著文化消費(fèi)市場多元化與小眾化的出現(xiàn)，同質(zhì)化的文化傳媒產(chǎn)品已難以獲得消費(fèi)者的青睞，文化傳媒企業(yè)需要將資源集中起來，打造具有差異化、競爭力的核心產(chǎn)品。比如傳統(tǒng)媒體利用其在內(nèi)容專業(yè)化與深度解讀方面的優(yōu)勢打造出的欄目或產(chǎn)品就會受到專業(yè)人士等消費(fèi)者的喜愛，這也是諸多新媒體目前無法達(dá)到的短板。
3.利用長尾效應(yīng)，提高持m盈利能力
長尾理論關(guān)注不同消費(fèi)者的個性化需求，要求企業(yè)面向眾多的潛在消費(fèi)者，通過細(xì)分市場來整合自身的產(chǎn)品。隨著市場的不斷細(xì)分、消費(fèi)的小眾化、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展以及交易成本的下降，文化傳媒產(chǎn)業(yè)的長尾效應(yīng)也越來越明顯。長尾效應(yīng)使得非熱門的小眾欄目、題材、電影、電視節(jié)目、圖書出版等獲得盈利成為可能，因此，文化傳媒企業(yè)利用長尾效應(yīng)，積少成多，可以有效地擴(kuò)大消費(fèi)者規(guī)模，提高其持續(xù)盈利的能力。
4.做大做強(qiáng)品牌，延伸產(chǎn)業(yè)鏈
在達(dá)到一定消費(fèi)者規(guī)模的基礎(chǔ)上，文化傳媒企業(yè)可以采用廣告、利潤乘數(shù)盈利模式和品牌乘數(shù)盈利模式，利用品牌的強(qiáng)大影響力，采用不同的形式不斷地在某一文化產(chǎn)品中重復(fù)獲取利潤。利潤乘數(shù)盈利模式是指企業(yè)從某一產(chǎn)品、產(chǎn)品形象、商標(biāo)或服務(wù)，重復(fù)獲取利潤的模式；品牌乘數(shù)盈利模式則是指通過增加公眾對自己產(chǎn)品的認(rèn)同、信任和信譽(yù)，開發(fā)出各種衍生品，延長產(chǎn)業(yè)價值鏈，從而獲得更為廣闊的盈利空間的模式。因此，致力于打造知名的文化傳媒品牌，提升品牌的影響力已成為文化傳媒企業(yè)的主要經(jīng)營策略，也是利潤乘數(shù)盈利模式、品牌乘數(shù)盈利模式實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。
（二）基于價值鏈定位的盈利模式
價值鏈定位的盈利模式是指利潤集中在價值鏈的某些環(huán)節(jié)，因此將業(yè)務(wù)集中在這些環(huán)節(jié)以獲得更高的利益回報。文化傳媒產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵盈利點(diǎn)在于內(nèi)容和渠道環(huán)節(jié)，因而對文化內(nèi)容的創(chuàng)意開發(fā)和對文化產(chǎn)品營銷渠道的掌握與控制是目前文化傳媒企業(yè)盈利的根本。
1.以內(nèi)容為重，增強(qiáng)盈利能力
在文化傳媒產(chǎn)業(yè)競爭激烈的環(huán)境下，內(nèi)容能否獲得更多關(guān)注，是維持企業(yè)盈利的核心。比如對于網(wǎng)游而言，游戲的內(nèi)容與可玩性決定著游戲產(chǎn)品的影響力，后續(xù)更新內(nèi)容的豐富程度更是影響著產(chǎn)品的生命力。再比如報紙的內(nèi)容生產(chǎn)決定著報紙的核心競爭優(yōu)勢，也決定著其他環(huán)節(jié)的盈利狀況。
有效的利潤屏障對采用內(nèi)容為王盈利模式的文化企業(yè)至關(guān)重要。為了保護(hù)文化企業(yè)自身在行業(yè)中的最佳位置和利潤，企業(yè)必須采取有效措施實(shí)現(xiàn)利潤屏障。首先，文化傳媒企業(yè)應(yīng)廣納優(yōu)秀創(chuàng)意人才，為他們提供寬松的創(chuàng)作氛圍和制度保障，鼓勵創(chuàng)作自由，實(shí)現(xiàn)內(nèi)容的創(chuàng)新。其次，文化傳媒企業(yè)需要加強(qiáng)資源的合理配置和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的有效調(diào)整，提高資源的利用效率。再次，為避免內(nèi)容創(chuàng)新價值的流失，文化企業(yè)需要加強(qiáng)其知識產(chǎn)權(quán)的宣傳與保護(hù)。
2.以渠道為重，保持其優(yōu)勢地位
新媒體領(lǐng)域中還存在采用渠道制勝盈利模式的文化企業(yè)，比如騰訊、百度、阿里巴巴等。這類文化企業(yè)提供的是信息以及交流、分享和互動的平臺，其中騰訊為人們提供即時通信平臺，百度作為搜素引擎，為人們獲取信息提供幫助，而阿里巴巴則為人們提供商品和交易的相關(guān)信息等。[3]隨著數(shù)字技術(shù)的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)的普及，采用渠道制勝盈利模式的企業(yè)取得了快速的發(fā)展。
以渠道制勝的文化傳媒企業(yè)要保持其渠道優(yōu)勢地位，需要對渠道進(jìn)行精細(xì)化管理，培育持久和穩(wěn)定的渠道關(guān)系，同時與內(nèi)容提供商加強(qiáng)合作交流，保障內(nèi)容和渠道的高效結(jié)合，加強(qiáng)與消費(fèi)者的關(guān)系管理，培育消費(fèi)者的忠誠度。只有通過各種不同的渠道和平臺，才能保證文化內(nèi)容無縫地切入到人們的生活之中。只有這樣，內(nèi)容的深層次價值才能得到實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的持續(xù)盈利才會成為可能。
3.加強(qiáng)營銷環(huán)節(jié)，促進(jìn)盈利的實(shí)現(xiàn)
目前，文化傳媒產(chǎn)品的營銷模式有系統(tǒng)營銷、整合營銷、品牌營銷等。除了前面提及的整合營銷及品牌營銷外，系統(tǒng)營銷也是較為常用的一種營銷方式。系統(tǒng)營銷是將文化傳媒產(chǎn)業(yè)內(nèi)外的多個產(chǎn)業(yè)構(gòu)成一個互相配合的系統(tǒng)，以產(chǎn)業(yè)鏈的形式整體運(yùn)作，從而達(dá)到規(guī)?；?、集群化的營銷目標(biāo)。由于消費(fèi)者心理感受的綜合性、復(fù)雜性和多變性，單個文化傳媒產(chǎn)品往往難以滿足消費(fèi)者的多種心理需求，而系統(tǒng)營銷正可以通過實(shí)施強(qiáng)項帶動策略打開局面，然后再從產(chǎn)業(yè)鏈條延伸、產(chǎn)品衍生環(huán)節(jié)獲取利潤。
總之，在當(dāng)前媒體融合的背景下，單一的盈利模式已被多元化、系統(tǒng)化的盈利模式所取代。文化傳媒企業(yè)需要通過對外部環(huán)境及自身的品牌資源、技術(shù)資源、內(nèi)容資源、渠道資源、人力資源、信息資源等進(jìn)行綜合考量和合理配置，才可能從激烈的市場競爭中脫穎而出，獲取利潤。
[國家社會科學(xué)基金青年項目“歷時與共時雙重視角下的新型文化業(yè)態(tài)研究”（批準(zhǔn)號：13CGL155）；河南社科聯(lián)項目；鄭航青年基金]
參考文獻(xiàn)：
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第9篇：傳媒公司的核心競爭力范文
[關(guān)鍵詞]《新青年制造》；浙江電視臺教育科技頻道，跨媒體；互動傳播
近年來，不同媒體之間整合資源的跨媒體互動傳播正在崛起，成為大眾傳媒界呈現(xiàn)出來的新態(tài)勢?；觽鞑ナ钦蠣I銷傳播思想運(yùn)用到傳媒實(shí)踐中的一種具體手段，是一種使對象之間相互作用而使彼此產(chǎn)生積極聯(lián)動的傳播過程。浙江電視臺教育科技頻道與《新青年制造》雜志之間的成功整合實(shí)例，便體現(xiàn)出跨媒體互動傳播的良好發(fā)展前景。
一、“電視＋雜志”互動傳播產(chǎn)生原因：互補(bǔ)的核心競爭力促使兩者同謀發(fā)展
各種媒體根據(jù)自身核心競爭力，互相取長補(bǔ)短，同謀發(fā)展，這是產(chǎn)生互動傳播的動力。從媒體層面上來看，默多克曾在2001年的總裁述評中指出：新聞集團(tuán)的成功，“不是來自于新的經(jīng)營策略或投機(jī)方式，而是專心致志于公司的核心競爭力：曾經(jīng)讓新聞集團(tuán)成為世界上最大的媒介公司的基本經(jīng)營技巧和資本實(shí)力”。中國傳媒大學(xué)丁俊杰教授在2002年的“金鷹電視藝術(shù)節(jié)”上指出，“核心競爭力就是人無我有、人有我優(yōu)的東西。”電視和雜志便可以實(shí)現(xiàn)媒介核心競爭力的互補(bǔ)。
作為覆蓋面最廣泛的媒體形態(tài)，電視的核心競爭力包括豐富的視頻表現(xiàn)形態(tài)和廣泛的受眾基礎(chǔ)。但是，要想達(dá)到品牌和傳播平臺的完美結(jié)合，電視在整合營銷過程當(dāng)中僅僅利用自身來保障媒介到達(dá)率是不夠的。廣告需要傳播的對象和品牌所要企及的目標(biāo)正潛伏在電視媒體的廣大受眾當(dāng)中，所以電視媒體需要在龐大的受眾中尋找細(xì)分的消費(fèi)者。要達(dá)到這樣的目的，可以借助雜志的力量。MPG媒體公司高級媒介總監(jiān)指出：“雜志是一種個性化的傳播媒介，閱讀者進(jìn)行選擇時摻雜了個人的情感和偏好，實(shí)際閱讀的內(nèi)容也就是他想要了解的內(nèi)容?！睂?shí)力媒體的首席執(zhí)行官更生動指出：“雜志與讀者的關(guān)系是一種持續(xù)而獨(dú)特的私人關(guān)系，它就像一個你可以信任的密友或家人，時而提出建議，時而談?wù)撃阆矚g的話題……可以在任何時間、任何地點(diǎn)陪伴你。任何其他媒介都無法在受眾心中獲得這樣的地位，這種特殊地位使得雜志與讀者保持著一種特殊關(guān)系，并進(jìn)而轉(zhuǎn)化為廠商的廣告價值?！笨梢钥闯?，雜志媒介是從廣泛的受眾中選出特定的目標(biāo)對象，直接針對目標(biāo)對象進(jìn)行訴求的細(xì)分化媒介。因此，我們可以說電視是“大眾”媒介，雜志則是“目標(biāo)對象”媒介。雜志上刊登的某些廣告可能更具有針對性。因為雜志是讀者主動有償購買的媒介，包含了個人的意識，更容易做出二次消費(fèi)，能夠從目標(biāo)人群中精確捕捉消費(fèi)者。
相似的意識形態(tài)和媒體屬性是電視和雜志結(jié)合的基礎(chǔ)，相似的事業(yè)屬性和產(chǎn)業(yè)形態(tài)也為兩者合作提供了條件。受眾真正需要的是那種能最大限度滿足他們需求的媒介形態(tài)。雜志在形象性、時效性等方面沒有電視的優(yōu)勢，而電視也沒有雜志的深度性和細(xì)分化。具有很強(qiáng)傳播屬性和社會功能的電視和有著極大商品屬性的雜志，利用各自的核心競爭力來和對方合作，這樣的結(jié)果是進(jìn)一步細(xì)分了市場，并有針對性地面向受眾群體，兩者在潛移默化中提高了廣告的創(chuàng)收能力，整合了資源，提高了品牌知名度。在互動中，雜志媒體可以通過差別化、個性化地細(xì)分受眾實(shí)現(xiàn)信息的細(xì)分化，可以通過提供需求拉動型的信息傳播方式實(shí)現(xiàn)信息的高效傳播；電視媒體則可以第一時間提供時效性強(qiáng)的信息滿足受眾需要，來自受眾又返回給受眾的互動溝通有利于信息質(zhì)量的改進(jìn)與提升。電視傳播廣泛的特點(diǎn)決定其在信息產(chǎn)生后傳播領(lǐng)域的優(yōu)勢，而很多雜志缺乏的正是廣泛的受眾群體和資金來源。
電視媒體與平面媒體業(yè)務(wù)相結(jié)合的情況并不少見。國外，以美國《國家地理雜志》為代表的規(guī)?；?jīng)營模式使其從單一的平面媒體業(yè)務(wù)向多元化發(fā)展，目前國家地理頻道已經(jīng)覆蓋世界100多個國家區(qū)域，而其制作發(fā)行的《國家地理影片》每集平均耗資100多萬美元以上。專家們認(rèn)為這種大規(guī)模的制造不但為“國家地理”創(chuàng)造了新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，新的利潤來源，而且促使其營銷活動能頻繁地以各種媒體形式聯(lián)合推出。中國國內(nèi)電視媒體也不乏將衍生產(chǎn)品(包括相關(guān)平面媒體)投入到市場中，實(shí)現(xiàn)媒體間的利益整合。鳳凰衛(wèi)視中文臺創(chuàng)辦時評類雜志《鳳凰周刊》，通過雜志的深層剖析，把“鳳凰人”的理念帶向了世界各地。有著電視“湘軍”之稱的湖南電視臺借“超女”之風(fēng)，于2006年5月推出《粉紅》雜志，以期實(shí)現(xiàn)與電視的緊密互動。事實(shí)上，從2004年初浙江電視臺教育科技頻道便參與合作發(fā)行了《新青年制造》雜志，并進(jìn)行了一系列的跨媒體互動傳播嘗試。
二、《新青年制造》雜志和浙江電視臺教育科技頻道的互動傳播操作方式
浙江電視臺教育科技頻道近年來在競爭激烈的傳媒業(yè)界異軍突起，連續(xù)5年晚間節(jié)目收視率位居浙江省級地面頻道第一，6年內(nèi)經(jīng)營創(chuàng)收近10億，被評為“全國廣播影視系統(tǒng)先進(jìn)集體”。不僅如此，這家電視媒體2006年單頻道創(chuàng)收達(dá)2.5億，列居全國地面省級頻道第一位，成為“中國電視四小龍”的領(lǐng)軍頻道。2006年教育科技頻道提出“新青年制造”品牌概念；打造品牌欄目、品牌主持人、品牌活動以及相關(guān)品牌產(chǎn)品；像經(jīng)營企業(yè)一樣用整合營銷手法推廣品牌，提升了全國性品牌的影響力。為了進(jìn)行頻道形像的品牌推廣，他們精心制作了由著名歌手演繹的同名頻道主題歌在全國100家電視臺、200家電臺巡回播出，并進(jìn)行了包括公交車在內(nèi)的大量戶外媒體品牌宣傳。在形成“新青年制造”的品牌后，又進(jìn)一步依靠精品節(jié)目鞏固初期形像推廣成果，以富有內(nèi)涵和吸引力的品牌節(jié)目來體現(xiàn)媒介核心價值和媒介形像。該頻道根據(jù)所處地域特點(diǎn)和媒介屬性，按照“專業(yè)化、市場化、品牌化”的風(fēng)格定位，推出了《小強(qiáng)熱線》、《走進(jìn)今天》、《紀(jì)實(shí)》、《大偵探西門》等一系列品牌欄目，以優(yōu)質(zhì)的節(jié)目完成媒介形像核心價值的塑造。它還構(gòu)建起以“新青年制造”為品牌的包括雜志、網(wǎng)站等在內(nèi)的多媒體群。而全國公開發(fā)行的《新青年制造》雜志則是其向“多媒體強(qiáng)勢頻道”目標(biāo)邁進(jìn)，形成品牌連鎖效應(yīng)的有效手段之一。
2004年2月1日，浙江電視臺教育科技頻道合作發(fā)行《新青年制造》；2005年該雜志改版精裝正式發(fā)行，登陸全國各地；2006年，雜志和電視共同進(jìn)步，打造“新青年制造”品牌。這本雜志是以反映都市年輕人新生活為主要內(nèi)容，集資訊、時尚、新聞與娛樂為一體的生活類雜志。雜志前半部分版面以介紹滬、杭，以及周邊城市的流行文化為主，而后半部分版面著力介紹教育科技頻道的節(jié)目和主持人。頻道網(wǎng)站上這樣描述：“《新青年制造》雜志已經(jīng)進(jìn)入相對成熟的市場運(yùn)營。運(yùn)營機(jī)構(gòu)已經(jīng)遷入上海；上海全家和羅森連鎖超市書刊類銷售進(jìn)前十；每期的讀者來信都將 主編郵箱爆滿；4A的廣告客戶積極認(rèn)可；已經(jīng)成為一本青年視覺類雜志的新銳力量，并向全國各大中城市進(jìn)軍?！弊鳛檎憬〖夒娨曨l道中最早提出并實(shí)踐“跨媒體品牌戰(zhàn)略”的頻道，憑借這本雜志，他們擁有了跨視聽媒體、紙質(zhì)媒體的立體式營銷結(jié)構(gòu)。伴隨著雜志在影響力和品牌效力上的不斷提升，兩者的良性互動使得電視原有品牌成為雜志銷量的保證，而雜志成為電視各個欄目最便捷有效的平面拓展，提升了頻道知名度和收視率，同時自身也得到更好的發(fā)展。在“新青年制造”內(nèi)涵指引下的電視和雜志兩者共同作用的結(jié)果是有助于整合營銷的整體性規(guī)劃，用一個聲音說話，打造共同品牌。
以下圓形圖是根據(jù)2006年共12期《新青年制造》雜志統(tǒng)計得出的結(jié)果。
由圖表可知，兩者的互動具體表現(xiàn)在以下四個方面。
第一，電視與雜志媒介內(nèi)容的互動。電視和雜志之間雖然無法像網(wǎng)絡(luò)那樣實(shí)時互動，但也可以不斷挖掘各種方法增加與受眾的交流，實(shí)現(xiàn)電視觀眾和雜志讀者對節(jié)目的廣泛參與。從觀眾(讀者)來信、熱線電話，到直接邀請觀眾(讀者)參與電視節(jié)目的場內(nèi)場外聯(lián)動，發(fā)展到把家庭攝像機(jī)發(fā)給觀眾，請他們自己采寫和制作節(jié)目等等。教育科技頻道和《新青年制造》雜志就搭建起了這樣的一個互動平臺。因此，《小強(qiáng)熱線》、《紀(jì)實(shí)》、《走進(jìn)今天》和《大偵探西門》等品牌欄目是雜志每期必備內(nèi)容。在2006年的12期雜志中，編輯們每期都用大量的篇幅介紹這些欄目近期的節(jié)目，讓這些電視臺自辦品牌欄目更加深入人心。
第二，電視與雜志大型活動的互動。電視臺參與創(chuàng)辦的雜志其傳播內(nèi)容中往往會關(guān)注電視臺舉辦的大型活動，將時效性、專業(yè)性、深度性三者融合在一起，使其更加凸顯自身的特色。例如從2006年3月到6月雜志宣傳的重點(diǎn)是由浙江廣電集團(tuán)主辦、教育科技頻道承辦的“捷路運(yùn)動?未來主打星”電視主持人簽約選拔大賽。該活動主要是在大學(xué)中選拔一批具備主持天賦的學(xué)生，經(jīng)兩年專業(yè)學(xué)院深造后，培養(yǎng)為浙江電視未來主打新星?；顒娱_始以后，電視頻道進(jìn)行鋪天蓋地的造勢宣傳，其中，《新青年制造》雜志對活動做了全程詳細(xì)報道，成為另一個主要宣傳窗口。2006年《新青年制造》的第五、第六期雜志選用的就是當(dāng)時名不見經(jīng)傳的“未來主打星”選手作為封面，在第八期還不遺余力地推出“未來主打星”部分獲勝選手的寫真。雖然雜志無法和電視做到實(shí)時互動，但是雜志作為平面媒體將深度報道的優(yōu)勢充分挖掘體現(xiàn)出來。雜志將電視畫面定格，主要把重點(diǎn)放在對臺前幕后的報道和選手的特寫上。比如，在“未來主打星”活動中獲勝的選手成為教育科技頻道全力打造的“美麗A計劃”欄目主持人，四個女生組成“BEAUTY4”美女主持群，四個男生成為“CALL IN”小子接聽場外來電，和觀眾互動。這些內(nèi)容在第一時間由雜志首先報道。雜志就像預(yù)告片一樣，告訴人們“教育科技頻道，美麗即將孵化”。另外，從“SNG衛(wèi)星直播新聞時代從《無極》開啟”、“神雕群英會”，到“美麗A計劃”等一系列活動策劃，雜志和電視一起持續(xù)成為群眾關(guān)注的熱點(diǎn)，引起強(qiáng)烈反響。《新青年制造》雜志每期對頻道大型活動情況進(jìn)行追蹤報道，效果顯著。
第三，電視與雜志主持人的互動。教育科技頻道通過多種途徑，利用諸多直接的、間接的方法來提高主持人、評論員和記者的知名度。例如：除了在電視上頻頻曝光，為他們制作突出個人風(fēng)格的形象宣傳片、量身定做適合其個性、風(fēng)格和特長的節(jié)目之外，《新青年制造》雜志中關(guān)于頻道內(nèi)容里面，也有很大一部分篇幅留給頻道知名主持人發(fā)揮，讓他們在雜志上留下自己生活的感悟，以及作為電視人的酸甜苦辣。比如，《小強(qiáng)熱線》主持人小強(qiáng)、《走進(jìn)今天》主持人新苗等等，他們在每期的雜志中都留下了自己的文字。所有這些努力，就是希望讓更多的人了解他們、喜歡他們、收看他們的節(jié)目、提高欄目知名度。因此，教育科技頻道就通過雜志在內(nèi)的各種方式打造名主持人、名評論員、名記者的“三名主義”戰(zhàn)略享受到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)為其帶來的低風(fēng)險和高利潤的樂趣。
第四，電視與雜志媒介經(jīng)營的互動。正如教育科技頻道夏陳安總監(jiān)所說：市場的意識就是要我們知道“節(jié)目終端站著廣告商”。與廣告商共同贏利，讓廣告物有所值是頻道安身立命之所在。良好的運(yùn)作不僅為頻道自身創(chuàng)造價值，更為廣告客戶帶來高額回報，如此才是品牌共贏。在目前都市時尚類雜志數(shù)量眾多，競爭激烈的境況之下，《新青年制造》雜志“人無我有、人有我優(yōu)”的競爭力靠的就是與電視媒體的互動整合營銷。雜志整合后借助教育科技頻道多達(dá)百人的廣告經(jīng)營管理團(tuán)隊，豐富的客戶資源和強(qiáng)大的經(jīng)營能力，迅速進(jìn)入成熟的市場運(yùn)營階段。電視為雜志的運(yùn)營創(chuàng)造有利條件，雜志也能為電視服務(wù)。雜志固有的商品屬性文化帶動受眾的二次消費(fèi)，受眾便由電視觀眾轉(zhuǎn)向雜志讀者再轉(zhuǎn)向商品消費(fèi)者。通過雜志覆蓋面的擴(kuò)大，進(jìn)而反過來影響電視的收視率，也為廣告客戶創(chuàng)造瞄準(zhǔn)市場、細(xì)分市場的機(jī)會。這樣不僅充分利用了內(nèi)部閑置的資源，比如，原有的頻道品牌、欄目品牌和主持人，同時也將廣告效果推向最大化。
三、從“電視+雜志”看傳媒業(yè)跨媒體互動傳播發(fā)展前景
在媒體競爭中，電視與雜志是受眾資源、廣告份額等方面的競爭對手。但《新青年制造》雜志的成功策劃告訴我們，電視與雜志的互動是可以實(shí)現(xiàn)共贏的。未來激烈的國內(nèi)外競爭環(huán)境，更需要媒體之間的合作。對于電視媒體而言，“電視資源與雜志互動開發(fā)”，不僅能夠在遵循廣播影視的特性和規(guī)律的基礎(chǔ)上，適時將廣播影視向其他相關(guān)領(lǐng)域拓展，完善廣電集團(tuán)的宣傳功能，擴(kuò)大其經(jīng)濟(jì)效益，還可以通過社會化的分工實(shí)現(xiàn)對資源的有效整合，取得效益的最大化，最終推進(jìn)不同媒介的積極互動。與此同時，雜志也可以利用電視媒體影響力、受眾等優(yōu)勢，推廣自身品牌，實(shí)現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的有機(jī)結(jié)合。
良好的經(jīng)濟(jì)效益應(yīng)該可以由品牌擴(kuò)張產(chǎn)生。如果同一廠商生產(chǎn)兩種(或更多)產(chǎn)品的總成本低于在兩個(或更多)不相關(guān)廠商進(jìn)行分別生產(chǎn)，那就存在著范圍經(jīng)濟(jì)。當(dāng)企業(yè)的日常管理費(fèi)用被分?jǐn)?，或者是生產(chǎn)兩個或兩個以上相關(guān)產(chǎn)品聯(lián)合銷售而不是分開銷售而取得一定的效益時，范圍經(jīng)濟(jì)就產(chǎn)生了，如果對一件產(chǎn)品的總投入可以被重復(fù)使用在其他產(chǎn)品上，就可以產(chǎn)生利潤。而浙江電視臺教育科技頻道的品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略便可以給這個理論做出很好的解釋。在“新青年制造”的品牌建立之后，頻道利用這一優(yōu)勢，展開了品牌的擴(kuò)張，除了建立品牌欄目之外，還開通了網(wǎng)站，創(chuàng)辦了《新青年制造》雜志。在同一個“新青年制造”的品牌之下可以進(jìn)行如此之多的運(yùn)作，其成本要遠(yuǎn)低于分別運(yùn)作這些媒介產(chǎn)品。從內(nèi)容上來看，傳媒業(yè)作為文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，內(nèi)容生產(chǎn)顯得尤為重要。但是，單一的雜志內(nèi)容生產(chǎn)容易造成較大的消耗和生產(chǎn)成本的居高不下，單一的電視內(nèi)容生產(chǎn)也會造成較大的浪費(fèi)，而通過跨媒體運(yùn)營，電視與合作媒體的內(nèi)容資源才能在復(fù)合性使用中不斷增值。
那么，如何科學(xué)進(jìn)行跨媒體互動傳播操作呢?我們可以從 “電視+雜志”這一營銷組合運(yùn)作中得到一些啟發(fā)。首先，對于將雜志作為營銷工具，電視臺需要進(jìn)行一定的篩選與整合，以發(fā)揮它的最大作用。針對不同的目標(biāo)受眾，采用不同的傳播工具和方式。每一類目標(biāo)受眾都有各自的購買誘因，因此電視臺可根據(jù)不同需要采用不同的策略，給不同類別的受眾以個別的利益點(diǎn)。媒介融合的使用過程也是延長產(chǎn)業(yè)鏈條，進(jìn)行營銷拓展的過程，傳統(tǒng)的單一營銷模式將被互動營銷所取代，形成“上游開發(fā)，中游拓展，下游延伸”的營銷鏈條。其次，應(yīng)該要明確雜志在營銷中的地位，進(jìn)行功能的區(qū)分。通過調(diào)查顯示，雜志對于“可以詳細(xì)了解商品信息/可以從各個角度了解商品/可以進(jìn)行比較”這些指標(biāo)都是最高的，所以雜志在各種媒介中有獨(dú)特的地位，可以根據(jù)它的優(yōu)勢來彌補(bǔ)電視媒體的不足，將各種營銷溝通項目(VIP客戶服務(wù)體系、經(jīng)銷商戰(zhàn)略聯(lián)盟、多渠道廣告資訊構(gòu)架、公共關(guān)系營銷等)進(jìn)行整合，以實(shí)現(xiàn)營銷溝通的效果最大化。同時雜志根據(jù)客戶的市場目標(biāo)及媒體目標(biāo)進(jìn)行資源整合，與客戶進(jìn)行充分溝通，以電視廣告投放為主，展開了營銷一體化的工作，使得所有營銷傳播活動都統(tǒng)一到同一個傳播目標(biāo)下，這樣同時保障了雜志創(chuàng)造資訊的價值，從而更大程度上保證了預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
我們預(yù)測，競爭和壓力將促使中國傳媒業(yè)朝著跨媒體互動傳播的方向發(fā)展。除了“電視+雜志”這類互動，網(wǎng)絡(luò)媒體的出現(xiàn)在更大程度上促進(jìn)了媒體間整合、融合和互動的速度。目前，網(wǎng)絡(luò)媒體風(fēng)頭正勁，但仍處在不能完全獨(dú)立采編、制作新聞的階段，必須依靠傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容和人力資源。許多傳統(tǒng)媒體也逐漸意識到合作比競爭更重要，開始與“新媒體” (網(wǎng)絡(luò)等)尋求“雙贏”或“多贏”的途徑，紛紛推出自己的網(wǎng)絡(luò)電視、手機(jī)報、電子報、衛(wèi)星報、手機(jī)電視、手機(jī)雜志等新媒體項目，希望借助數(shù)字的“翅膀”實(shí)現(xiàn)騰飛。
根據(jù)芬蘭跨媒體公司Haukion提出的論點(diǎn)，“對于跨媒體互動傳播，很難做出一個直觀的判斷，但是在潛移默化中，它已經(jīng)成為媒體世界的一部分，成為傳播的默認(rèn)模式。離開它，將感覺到傳播無法進(jìn)行?！痹趪?，跨媒體早已成為媒體尋求自身突破的平臺，美國的NBC(全國廣播公司)、ABC(美國廣播公司)、CBS(哥倫比亞廣播公司)、CNN(美國有線電視新聞廣播公司)、PBS(公共廣播電視網(wǎng))，英國的BBC以及日本的NHK等都是世界傳媒領(lǐng)域的大型“航空母艦”，它們是跨媒體的先行者，也是受益者。
