績效管理的目的精選(九篇)

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第1篇：績效管理的目的范文

企業(yè)一切經(jīng)營活動的最目標(biāo)是追求投資回報最大化，而實現(xiàn)這一目標(biāo)的途徑是靠人。但人是有惰性的，要靠有效的管理才能發(fā)揮每個人的才能和潛能。一個企業(yè)只有建立在對人才的尊重和有效的管理并在人才上占優(yōu)勢，才能在激烈的市場競爭中取勝。那些國際知名醫(yī)藥企業(yè)，或是國內(nèi)具有競爭優(yōu)勢的醫(yī)藥企業(yè)，其成功的首要條件是具有完善的績效管理和人才激勵機(jī)制，從而吸引和留住了大批優(yōu)秀人才為其服務(wù)，極大地提升了企業(yè)的競爭力。

然而，還有一部分企業(yè)片面地理解績效管理，把績效考核等同于績效管理，并簡化為對考核表的設(shè)計、填報和認(rèn)定，將考核等同于扣獎，沒有建立一套系統(tǒng)完整的績效管理體系和清晰的績效管理流程。只抓住了績效管理中的一個環(huán)節(jié)，即績效考核，未進(jìn)一步地對績效進(jìn)行分析、反饋與溝通，影響了績效的改進(jìn)與提高。

面對經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的趨勢，醫(yī)藥制造企業(yè)不同于一般的生產(chǎn)企業(yè)，自身除盈利發(fā)展能力外，一切經(jīng)營活動必須符合GMP的要求。在國家的嚴(yán)格規(guī)范和越來越激烈的國內(nèi)醫(yī)藥市場競爭中，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該從發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認(rèn)識績效管理的重要性，正確認(rèn)識和實踐績效管理，增強(qiáng)企業(yè)自覺執(zhí)行GMP的能力，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制高效有序地運(yùn)轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)。

1 績效管理能顯著提高醫(yī)藥企業(yè)和個人的績效

在醫(yī)藥企業(yè)中，績效管理是在執(zhí)行GMP的前提下，通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，將GMP的執(zhí)行和業(yè)績成效用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進(jìn)并最實現(xiàn)符合藥品生產(chǎn)法規(guī)的組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的管理活動。它是企業(yè)管理的一個密不可分的組成部分，是通過建立績效管理體系及相應(yīng)的激勵機(jī)制，引導(dǎo)管理人員和員工積極努力地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

績效有3個層面，即員工、團(tuán)隊和組織的績效，也可以說是點(diǎn)、線和面的績效。如：醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)在符合GMP的前提下，通過設(shè)定科學(xué)合理的發(fā)展愿景和目標(biāo)，向主管和員工提出生產(chǎn)必須符合GMP的要求，各級業(yè)務(wù)和管理部門及員工通過具體細(xì)分的GMP的要求，制定一個具體可衡量的操作規(guī)程進(jìn)行實施。

主管在日常的績效輔導(dǎo)和溝通中，及時發(fā)現(xiàn)員工在工作中存在的違反藥品生產(chǎn)操作規(guī)程的行為，給員工提供必要的工作指導(dǎo)和業(yè)務(wù)支持，協(xié)助制定行動計劃；員工通過工作方法的改進(jìn)、技能的提高和態(tài)度的改變，增強(qiáng)藥品生產(chǎn)的責(zé)任感，實現(xiàn)權(quán)利與義務(wù)的平等，并通過自我激勵與開發(fā)，提升績效能力，使工作不偏離目標(biāo)，保證藥品的生產(chǎn)質(zhì)量而達(dá)到績效的標(biāo)準(zhǔn)。

由于藥品生產(chǎn)企業(yè)的GMP要求和經(jīng)營指標(biāo)是績效管理的目標(biāo),是不同的業(yè)務(wù)和管理部門互相依賴并分解成不可或缺的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，來實現(xiàn)的一個全方位互動的過程，它強(qiáng)調(diào)全體員工的參與。每一個員工通過在自己的崗位上執(zhí)行藥品生產(chǎn)操作規(guī)程來達(dá)成部門符合GMP的績效目標(biāo)；各橫向部門依靠互相協(xié)作、互相依存完成企業(yè)目標(biāo)。在階段性的績效考評中，對個人和部門在執(zhí)行GMP和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)過程中進(jìn)行客觀、公正的評價，明確個人和部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)度。并通過各種方法激勵高績效的部門和個人，給低績效的部門和個人以推動。

2 績效管理需要合理的目標(biāo)和持續(xù)的溝通

醫(yī)藥企業(yè)的績效管理，是通過將國家的藥品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、員工的個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，提高員工自覺執(zhí)行藥品生產(chǎn)操作規(guī)程來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程，它是一個雙向式互動溝通過程，它要求對員工的工作職責(zé)、操作規(guī)程的衡量有一個明確的定位。清楚員工的工作對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)的影響，找出提高的方法并作出明確的要求和規(guī)定，幫助員工按照GMP要求提高工作績效，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

對員工績效目標(biāo)的設(shè)定要科學(xué)合理，確保在執(zhí)行GMP的前提下，保證員工能嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程，并經(jīng)過努力可以達(dá)到的目標(biāo)，然后幫助員工制定防范可能影響操作規(guī)程執(zhí)行的內(nèi)外界因素，幫助員工去實現(xiàn)達(dá)成目標(biāo)的行動計劃。如果用一個按照操作規(guī)程執(zhí)行卻難于完成的目標(biāo)去要求員工完成，員工再努力卻始完不成，那么員工就會喪失完成目標(biāo)的信心，或用違反操作規(guī)程的方法去完成，那藥品的質(zhì)量就無法保障，目標(biāo)也就失去了存在的價值；如果目標(biāo)值設(shè)定較低，員工輕易就能完成，也會沒有足夠的動力，失去激勵的效果，對企業(yè)也不利?？冃繕?biāo)的設(shè)定要在嚴(yán)格地執(zhí)行操作標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)備技術(shù)參數(shù)的前提下，經(jīng)過不同類型員工一段時間的實踐完成，才是科學(xué)合理的。所以，在實現(xiàn)的過程中主管要發(fā)揮自己的智慧和影響力，做好員工培訓(xùn)和溝通工作，努力幫助員工排除障礙。

績效溝通在現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)管理中已滲透到管理的各個環(huán)節(jié)。在績效計劃階段，主管與員工的雙向溝通可以使員工真正了解到主管對他們在工作的數(shù)量和質(zhì)量方面的期望和要求，達(dá)成對工作任務(wù)的一致認(rèn)識；在績效實施階段，對員工發(fā)現(xiàn)問題的及時反饋和對工作的合理化建議給予及時的表揚(yáng)和獎勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，增強(qiáng)員工的積極性。在員工出現(xiàn)違反規(guī)定的行為時及時真誠地予以指出，以提醒員工改正和調(diào)整。主管與員工的持續(xù)地溝通不僅能保證員工更好地執(zhí)行GMP并完成工作任務(wù)，還能使員工在工作中遇到問題時能及時得到幫助、解決?？冃Ч芾淼膶嵸|(zhì)在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通來達(dá)到執(zhí)行藥品生產(chǎn)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而真正提高績效，達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、促進(jìn)員工發(fā)展的目的。

3 績效反饋能有效幫助員工改善績效

績效的導(dǎo)向作用是改善績效而不是秋后算賬。當(dāng)績效出現(xiàn)問題的時候，主管的著力點(diǎn)應(yīng)放在查找原因上：是工作流程設(shè)計不合理，違反操作規(guī)程，還是工作責(zé)任性的問題。通過查找癥結(jié)，提出改進(jìn)計劃，拾遺補(bǔ)缺并提供培訓(xùn)，使員工工作能力得到提升，發(fā)掘員工潛力，促使其不斷進(jìn)步，為員工內(nèi)部成長與競爭提供平臺，績效管理最的目的是實現(xiàn)績效的改進(jìn)與提高。

績效反饋是在績效衡量的基礎(chǔ)上，向員工提供建議和指導(dǎo)，績效評價不僅是對員工已有的績效進(jìn)行判斷和肯定，更重要的是通過績效反饋，來改進(jìn)和提高員工的績效，即以一種未來開發(fā)導(dǎo)向進(jìn)行績效評價。

績效反饋是績效管理的一個階段總結(jié)，主管需綜合員工各方面的績效做出評價并告訴員工，讓員工了解真實的績效情況，明確自己的提升方向，使績效透明化。同時，明確告訴員工怎樣才能有效地提高績效并幫助其制定有效的培訓(xùn)改進(jìn)計劃。并給員工發(fā)表意見的機(jī)會，這也是檢查錯誤的最佳機(jī)會。雙方根據(jù)未來的工作目標(biāo)，共同制定改進(jìn)工作能力的具體行動方案，列出個人發(fā)展所需資源及主管需協(xié)助提供的幫助，制定個人培訓(xùn)與發(fā)展計劃，達(dá)到個人發(fā)展與組織發(fā)展的目的。

績效反饋的目的是幫助員工了解不足之處并加以改善以提高工作績效。在內(nèi)容上是對績效考評結(jié)果的分析和應(yīng)用，即獎勵績效。在績效考評中發(fā)現(xiàn)績效低下時，最重要的是找出原因，它所能提供的不僅僅是一種獎罰手段，而是為企業(yè)提供一個促進(jìn)工作改進(jìn)和績效提高的信號?？冃Х答伆▎T工績效改進(jìn)和績效計劃的改進(jìn)，根據(jù)組織目標(biāo)的調(diào)整和改進(jìn)，以及上一輪績效期間的績效結(jié)果，對績效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)做相應(yīng)的調(diào)整，以保持績效管理的連續(xù)性。

4 結(jié)語

第2篇：績效管理的目的范文

【關(guān)鍵詞】特征；作用；問題；全面績效管理

1 IT項目的特征

1.1 項目成員特征

在經(jīng)濟(jì)學(xué)中會對不同的人員進(jìn)行劃分，不同類型的人員對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)是不一樣的，在IT項目中，對成員類型的要求也是如此。IT項目參與人員一般為知識型人員。即工作過程中主要通過腦力活動創(chuàng)造價值，通過自身的創(chuàng)意、設(shè)計以及研究等來為產(chǎn)品或服務(wù)帶來附加值。詳細(xì)分析項目組成員的個性特征，有利于了解項目參與人員的績效特點(diǎn)，建立良好的績效管理模式。

IT項目是一個專業(yè)要求高，復(fù)雜程度比較大的領(lǐng)域，參與人員一般都是經(jīng)過專業(yè)系統(tǒng)的教育，具有較高的學(xué)歷和技能。在工作的過程中，常常會有強(qiáng)烈的自我表現(xiàn)和自我實現(xiàn)的欲望。因為其工作的專業(yè)性的緣故，經(jīng)常會讓其產(chǎn)生一種自負(fù)、孤芳自賞的心態(tài)，再因為其涉及的領(lǐng)域具有不可替代性的特點(diǎn)，管理者對其的管理和約束力會較其他部門低。一般的部門工作人員對物質(zhì)獎勵的追求大于精神獎勵，而IT項目組的知識型成員，對精神激勵和成就的認(rèn)可可能會遠(yuǎn)遠(yuǎn)的大于物質(zhì)激勵。在針對知識型成員進(jìn)行績效管理的時候，需要充分了解這類成員的個性特征，以便最大程度地激勵員工，為項目實施帶來效益。

1.2 項目績效管理特點(diǎn)

在IT項目管理的工作中，項目組成員的工作應(yīng)該根據(jù)職務(wù)分析說明書的規(guī)定來進(jìn)行劃分，同時各個成員之間也應(yīng)該養(yǎng)成合作的習(xí)慣，強(qiáng)調(diào)“合作共贏”的理念。對知識型成員的管理應(yīng)該按照靈活的績效評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。

通過對知識型人員的個性進(jìn)行分析，IT項目的績效管理存在如下特點(diǎn)：

1.2.1 績效難以量化

IT項目中腦力活動的工作量比較大，主要表現(xiàn)為思維性活動，這種活動的表現(xiàn)形式是無形的，工作成果不容易被量化。傳統(tǒng)項目的績效管理是針對行為和結(jié)果而言，所以常規(guī)績效評價體系不適用于IT項目對知識型人員的管理。知識型成員的工作主要是思維性活動， 其勞動過程往往是無形的、難以測控的， 工作成果也不易量化， 因而傳統(tǒng)的基于行為和結(jié)果的績效評價體系受到了挑戰(zhàn)。當(dāng)然，知識型成員也有部分績效行為和結(jié)果是可觀測和測定的， 對于此類工作績效， 可以采用“ 定性轉(zhuǎn)定量， 以定量評價引導(dǎo)、促進(jìn)定性評價”的方式， 以彌補(bǔ)傳統(tǒng)績效考核方法對知識型員工考評的不足。

1.2.2 績效行為的非程序化

IT項目工作是一個思維性任務(wù)很大的工作，這也決定了這項工作也是具有創(chuàng)造性的工作，因此工作模式多樣，工作方式多元化。并沒有固定的程序需要遵守，這也使得對這些工作人員的績效管理存在一定的難度。

1.2.3 績效行為的雙重性

在對IT項目成員進(jìn)行績效考核管理時，應(yīng)關(guān)注過程和結(jié)果的結(jié)合。在關(guān)注過程的時候主要是對員工的工作態(tài)度和能力進(jìn)行評價，關(guān)注結(jié)果主要是對員工的最終業(yè)績進(jìn)行評價。只有充分結(jié)合這兩個方面的內(nèi)容，績效管理才能相對科學(xué)。

1.2.4 合作意識

在IT項目中匯集的是高技術(shù)人員，員工的創(chuàng)造性工作離不開團(tuán)隊的合作。團(tuán)隊協(xié)作作為一個平臺，為個人價值實現(xiàn)提供平臺，而個人的努力也為團(tuán)隊平臺的搭建成功提供基礎(chǔ)。因此，在進(jìn)行這類項目的績效評價的時候，可以把團(tuán)隊建設(shè)和個人能力這兩方面以一定的比例進(jìn)行分配，從而進(jìn)行綜合評價。

1.2.5 競爭和互動意識

技術(shù)人員有其獨(dú)特的個性，在工作的時候會存在競爭情況，但是當(dāng)員工能夠感受到在團(tuán)隊中可以發(fā)揮作用的時候，就能增強(qiáng)其分享經(jīng)驗的意愿。管理人員可以根據(jù)這一特點(diǎn)，在團(tuán)隊內(nèi)建立價值和經(jīng)驗共享機(jī)制，實現(xiàn)項目組內(nèi)部技術(shù)交流互動。從而提高項目管理的績效。

在IT項目中，知識型成員的績效特征是很明顯的，這些特征是和傳統(tǒng)的績效管理所針對的特征有一定的區(qū)別，因此，在進(jìn)行績效管理的時候，應(yīng)根據(jù)這些特征進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，在項目順利完成的同時，項目組成員也能夠得到實質(zhì)的利益。

2 績效考核在項目管理中的作用

在IT項目中，建立一個合理的績效考核體系，能夠確保在達(dá)到項目各項目標(biāo)的同時，提高項目的經(jīng)濟(jì)效益，績效考核的結(jié)果更是人力資源等有關(guān)部門進(jìn)行人員考核、崗位變動的重要參考因素。

3 項目團(tuán)隊中績效考核存在的問題

3.1 缺乏客觀性

在績效考核中，總是存在考核的內(nèi)容缺乏客觀性的問題，在IT項目中績效的考核也存在同樣的問題，有些因素的考核難以量化，沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，同時在考核的過程中會存在一定主觀因素。

3.2 暈圈錯誤

這是發(fā)生在很多項目團(tuán)隊中的問題，在進(jìn)行績效考核時，沒有找到最核心的考核內(nèi)容，績效管理的效果自然大打折扣。

3.3 苛刻或?qū)捤?/p>

寬松或者苛刻是績效管理者給出的相對態(tài)度，可能會給予被考核者過高或者過低的評價。在某些特定情況下，過于苛刻或?qū)捤傻目冃Ч芾碛兄趫F(tuán)隊的效率提高，但是從整個項目的實施周期而言，是負(fù)面的，它阻礙團(tuán)隊的發(fā)展，所以這種方法應(yīng)少用、慎用。

3.4 集中趨勢

將考核結(jié)果集中在一個圈定好的范圍之內(nèi)，人為地將績效考核結(jié)果分布集中在某在區(qū)間，控制在一定的比例、范圍之內(nèi)。這是一種不恰當(dāng)?shù)目己朔绞?，它?yán)重扭曲了績效考核的意義。項目績效管理必須避免集中趨勢。

3.5 個人偏好

績效考核有時會受到考核人員的個人偏好的影響，如民族、、興趣愛好、生活習(xí)慣等。這種情況的存在也會在很大程度上影響績效考核的公正性。應(yīng)盡量避免。

4 全面績效管理在IT項目中的應(yīng)用

進(jìn)行績效管理是為了明確工作的方向，提升團(tuán)隊的整體實力，從而保證項目的高效運(yùn)作和順利實現(xiàn)目標(biāo)?？冃Ч芾淼膬?nèi)容包括成員的工作業(yè)績，工作態(tài)度和能力展示。在項目實施過程中，績效管理應(yīng)貫穿整個項目過程，即在IT 項目實施過程中引入全面績效管理。

全面績效管理可以充分的體現(xiàn)知識性員工的特點(diǎn)，在實際的操作過程中能夠更好的達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。下表為全面績效管理體系與傳統(tǒng)績效考核體系的對比：

4.1 全面績效管理的方法

在IT項目中應(yīng)用全面績效管理的方法。這種方法主要包括目標(biāo)設(shè)定和績效評估、職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展、個人價值和能力等三個部分的內(nèi)容。而在實施的過程中主要是從目標(biāo)設(shè)定、中期評估、年終考核等方面來實現(xiàn)對績效的相關(guān)活動進(jìn)行監(jiān)控的。

目標(biāo)設(shè)定：傳導(dǎo)團(tuán)隊目標(biāo)、設(shè)定個人業(yè)務(wù)目標(biāo)、明確并設(shè)定發(fā)展目標(biāo)；

中期評估：接受上級反饋、評估當(dāng)前業(yè)績、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整業(yè)務(wù)目標(biāo)；

項目考核：對照設(shè)定的目標(biāo)總結(jié)業(yè)績、評估考核、總體評估。

4.2 全面績效管理的注意事項

全面績效管理是IT項目中應(yīng)用區(qū)別于傳統(tǒng)的績效管理體系的一種績效評價方式，它認(rèn)為績效管理是員工和管理者之間的溝通過程。通過溝通來明確整個團(tuán)隊的發(fā)展方向和目標(biāo)。除此之外，有一些相關(guān)的注意事項需要注意：

（1）將既定的目標(biāo)與工作的完成情況進(jìn)行對照，使評價更客觀。

（2）績效考核可以分為自評和考核兩種，讓項目成員自身參與考評，從而能更主動地了解自身的工作情況，從而提高其工作效率。

（3）全面收集信息，增加績效管理的可信度。

（4）將個人業(yè)績和團(tuán)隊業(yè)績結(jié)合起來考核，加強(qiáng)推動團(tuán)隊精神，實現(xiàn)項目目標(biāo)。

（5）針對不同的對象，采用不同的激勵方式，始終保持團(tuán)隊成員的積極性、新鮮感和成就感。

5 結(jié)束語

績效管理的好壞直接關(guān)系到整個項目的目標(biāo)實現(xiàn)。需要對IT項目和項目組成員的特點(diǎn)進(jìn)行分析，對傳統(tǒng)的績效管理體系進(jìn)行調(diào)整，使適應(yīng)IT項目的績效管理需求。

參考文獻(xiàn)：

[1]弗朗西斯?赫瑞比，管理知識員工[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2000.

第3篇：績效管理的目的范文

關(guān)鍵詞: 民辦高校 目標(biāo)績效管理體系 行政管理

績效管理源于企業(yè),是指為了實現(xiàn)組織目標(biāo),通過持續(xù)開放的溝通過程,形成與組織目標(biāo)保持一致的工作活動和工作產(chǎn)出,并使團(tuán)隊和個人未來績效得以提高的手段和過程[1](P33)。近年來,在黨和國家有關(guān)部門的號召下,高校面對日益激烈的競爭趨勢,逐步引入了績效管理的方式,起到了一定的成效,但成效并不理想。由于事業(yè)單位和企業(yè)之間存在著本質(zhì)差別,很多普通高校難以“量身訂做”出適合自己的績效管理制度,阻礙了制度本身功能的充分發(fā)揮,甚至有些高校的績效管理流于形式。民辦高校作為介于事業(yè)單位與企業(yè)之間的一種特殊體制產(chǎn)物,很多從一開始就引用了企業(yè)的績效管理體制,并且發(fā)展得相對比較成熟,事實證明取得了十分顯著的成效,促進(jìn)了民辦院校近年來的蓬勃發(fā)展。我們通過對西安地區(qū)主要民辦院校行政管理人員績效管理體系的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),很多民辦院校將目標(biāo)管理與績效管理緊密結(jié)合,對行政管理崗位實行目標(biāo)績效管理體系。民辦院校的這一舉指在諸多方面對普通高校而言有著較為直接的借鑒價值。

1.西安地區(qū)某2萬人以上規(guī)模民辦院?，F(xiàn)行的行政管理崗位目標(biāo)績效管理體系

1.1實行全員崗位聘任制。

學(xué)校本著精簡高效的原則,對各行政職能部門的崗位作出原則性的要求,在全員范圍內(nèi)實行公開聘任。聘任是在基于被聘任者連續(xù)前一個工作周期內(nèi)(一般為3年內(nèi))的目標(biāo)績效考評基礎(chǔ)上的公開選拔制度,它的核心是對被聘任者有效的目標(biāo)績效評價和民主公開的選拔程序,完全拋開傳統(tǒng)意義上被聘任者工作工齡、年齡等感性因素的枷鎖。一般民主公開的選拔程序容易實現(xiàn),而有效的績效評價則必須建立在科學(xué)的績效評價體系上。

1.2實行崗位責(zé)任合同制。

學(xué)校引入目標(biāo)管理的思想,將學(xué)校中短期(一般為3年內(nèi))戰(zhàn)略目標(biāo)按照SMART原則進(jìn)行分解,針對各個崗位設(shè)置制定出在學(xué)院中短期目標(biāo)實現(xiàn)周期內(nèi)的平衡計分卡[2](P45)崗位目標(biāo)規(guī)劃(如圖1),再根據(jù)崗位等級確定出其應(yīng)承擔(dān)的目標(biāo)責(zé)任,由學(xué)院人事部門同被聘任者簽署崗位目標(biāo)責(zé)任書。受聘者在一個工作周期內(nèi),如果能夠完成或超額完成其崗位目標(biāo)規(guī)劃,則學(xué)校將與其續(xù)簽崗位目標(biāo)責(zé)任書,否則將被解聘。崗位責(zé)任合同制不僅使受聘者對自己一個工作周期內(nèi)的核心工作和目標(biāo)任務(wù)有了明確的認(rèn)識,而且為學(xué)院對被聘任者實施績效考核制定指標(biāo)提供了重要依據(jù),同時也使得學(xué)校人事管理邁入法制化軌道。

1.3實行過程目標(biāo)績效跟蹤制。

各崗位負(fù)責(zé)人根據(jù)自己在一個工作周期內(nèi)的崗位目標(biāo)責(zé)任,按照年度和工作月份進(jìn)行分解,作出詳細(xì)的年度崗位目標(biāo)計劃,上報上級主管部門審核通過后,作為本人年度和每月工作目標(biāo)績效的重要衡量指標(biāo)。崗位負(fù)責(zé)人在工作中,每月初需要向上級部門提交月工作計劃,其中包括崗位目標(biāo)工作、常規(guī)工作、臨時工作和其它等內(nèi)容,月底由上級部門采取360度評價法,對當(dāng)月工作完成情況進(jìn)行跟蹤測評,確定為優(yōu)、良、差不同的等級。每年末,由上級部門對照崗位負(fù)責(zé)人的年度崗位目標(biāo)規(guī)劃,按照卡普蘭和諾頓的綜合記分卡,從財務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、客戶導(dǎo)向及學(xué)習(xí)創(chuàng)新等方面,采取360度評價法[3](P26),客觀測評出其年度目標(biāo)責(zé)任完成情況,并結(jié)合每月的跟蹤測評等級,綜合完成崗位負(fù)責(zé)人的年度工作評價。另外,上級主管部門根據(jù)月度跟蹤測評和年度綜合測評結(jié)果,及時與被考核者進(jìn)行溝通,督促其及時調(diào)整崗位目標(biāo)實施計劃。整個過程采取了PDCA循環(huán)手段。(如圖2)

1.4實行績效薪酬分配方案。

學(xué)校對行政管理崗位實行崗位津貼和績效津貼相結(jié)合的薪酬分配辦法。崗位津貼屬薪酬中的固定部分,按照崗位責(zé)任大小級別來確定標(biāo)準(zhǔn),體現(xiàn)了對員工認(rèn)真履行其工作職責(zé),完成其崗位基本工作的回報。而績效津貼則屬于薪酬中的浮動部分,分為不同的幾個梯度,同每月績效跟蹤測評等級相掛鉤,體現(xiàn)了對員工在完成崗位基本工作后,努力實現(xiàn)崗位目標(biāo)的激勵。

1.5實行考核掛鉤激勵機(jī)制。

學(xué)校按照各崗位負(fù)責(zé)人的年度工作綜合考核評價情況采取了薪酬加晉升的激勵措施。對崗位負(fù)責(zé)人年度綜合考核評價為優(yōu)秀者,學(xué)校除給予一次性物質(zhì)獎勵外,對連續(xù)三年綜合考核評價為優(yōu)秀者,將晉升其為上一級崗位負(fù)責(zé)人儲備人選,適當(dāng)提高其來年的崗位津貼,并在下一次崗位競聘中優(yōu)先聘用。

2.高校行政管理崗位目標(biāo)績效管理體制的特點(diǎn)

目標(biāo)績效管理是基于高校組織戰(zhàn)略管理的一種較為客觀、公正且有效的績效管理方法,它先由高校各級管理人員共同制定組織戰(zhàn)略目標(biāo),并由此形成組織內(nèi)每個崗位的責(zé)任分目標(biāo)和職責(zé)范圍,最后以這個目標(biāo)為主要依據(jù)進(jìn)行崗位績效評價,以及決定對組織內(nèi)部門和崗位的獎懲。其特點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

2.1管理以目標(biāo)為導(dǎo)向。

高校目標(biāo)績效管理以目標(biāo)為核心貫穿始終,實施前必須有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃,在實施過程中要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃確定各個崗位在工作周期內(nèi)的目標(biāo)責(zé)任,進(jìn)而由各崗位確定其年度目標(biāo)責(zé)任,最終的考核評價還要以崗位目標(biāo)責(zé)任為主要依據(jù)指標(biāo),整個過程實現(xiàn)了從戰(zhàn)略到可衡量的目標(biāo)再到可衡量的指標(biāo)的轉(zhuǎn)化。

2.2考核指標(biāo)精簡量化。

高校在進(jìn)行目標(biāo)績效評估時,其考核指標(biāo)必須堅持SMART原則,在精簡的基礎(chǔ)上盡可能實現(xiàn)考核指標(biāo)的定量化,做到用事實和數(shù)據(jù)說話,這樣不但可以使得考核易于操作,而且可以避免過多人為干擾因素的存在,增強(qiáng)考核結(jié)果的客觀性。

2.3考評方向多元化。

高校在實施崗位目標(biāo)績效評估時,應(yīng)盡量采取系統(tǒng)內(nèi)360度多向評估,顧及與被考核者相關(guān)的各個方面的評價意見,充分發(fā)掘評價的全面性和客觀性。

2.4計劃與評估注重長短結(jié)合。

高校在實施目標(biāo)績效管理時,不但要有中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃,而且要有短期的目標(biāo)計劃,以便為崗位目標(biāo)責(zé)任的制定提供依據(jù);不但對各個崗位要進(jìn)行整個工作周期的目標(biāo)績效評估,而且要進(jìn)行年度目標(biāo)績效考核和月度目標(biāo)績效跟蹤評價,以督促崗位負(fù)責(zé)人努力完成崗位目標(biāo)責(zé)任和及時調(diào)整崗位目標(biāo)計劃。

2.5崗位責(zé)任目標(biāo)實現(xiàn)講求效益均衡。

高校在對各個崗位進(jìn)行目標(biāo)績效評價時,不僅要從崗位責(zé)任目標(biāo)的實現(xiàn)情況方面進(jìn)行考慮,而且要從財務(wù)方面考慮其實現(xiàn)目標(biāo)所付出的成本,兼顧社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的平衡,保證學(xué)校資產(chǎn)的合理高效使用。

3.普通高校構(gòu)建實施行政管理崗位目標(biāo)績效管理體系應(yīng)注意的問題

普通高校員工整體素質(zhì)相對較高,大都有比較明確的目標(biāo)追求,注重自我價值的實現(xiàn)。因此,在高校戰(zhàn)略既定的情況下,按照目標(biāo)績效管理體系構(gòu)建教師績效管理系統(tǒng),更適合教師的特點(diǎn),更容易贏得大家的認(rèn)同,在目標(biāo)績效管理體系導(dǎo)入的過程中,管理者和員工都比較容易接受和理解,管理效率會明顯提高。但高校在構(gòu)建實施行政管理崗位目標(biāo)績效管理體系時必須注意以下幾個方面的問題:

3.1科學(xué)合理地制定崗位目標(biāo)體系。

在聘崗方案制定時,應(yīng)組織學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)專家對學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的各項指標(biāo)、二級單位發(fā)展目標(biāo)的各項指標(biāo),以及崗位目標(biāo)各項指標(biāo)間的關(guān)系進(jìn)行研究,不能使個人目標(biāo)與部門和學(xué)院的整體目標(biāo)背離[4](P129),必須使其層層遞進(jìn)、環(huán)環(huán)相扣,只有這樣的目標(biāo)體系轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)體系后,才能夠?qū)徫宦毮馨l(fā)揮起到顯著的導(dǎo)向作用。

3.2扎實有效地做好雙向反饋。

一方面,在崗位目標(biāo)各項指標(biāo)體系出臺前,應(yīng)虛心聆聽各個崗位工作者所提出的意見和建議,在合理的范圍內(nèi)做出正確的調(diào)整,盡量做到在合理意見反饋的基礎(chǔ)上形成雙方共識。另一方面,在考核結(jié)束后,要及時以不同的方式反饋給被考核者有關(guān)信息,告知其實現(xiàn)崗位目標(biāo)的優(yōu)勢與不足,以便其及時調(diào)整工作狀態(tài)和工作計劃。

3.3客觀、公正、公開地把握好考評過程[5]。

崗位目標(biāo)績效管理體系的引入伴隨著教師競爭壓力的增大,教師對考核結(jié)果的關(guān)注性也會進(jìn)一步增強(qiáng)。因此,在整個考核過程中考核標(biāo)準(zhǔn)一定要一視同仁,考核的過程及結(jié)果一定要公開透明,考核評價必須客觀反映員工的實際情況,避免光環(huán)效應(yīng)、領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)等帶來的誤差,從而引發(fā)員工的不滿情緒,進(jìn)而影響和諧校園的建設(shè)。

3.4充分使用考評結(jié)果。

崗位目標(biāo)績效考核只是一種手段,并不是最終目的,最終的目的是要打造出一支精簡高效、進(jìn)取創(chuàng)新的高素質(zhì)員工隊伍,來實現(xiàn)學(xué)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,要善于從崗位績效考評結(jié)果中找出不良績效的原因和解決問題的方法,除了對崗位負(fù)責(zé)人單獨(dú)進(jìn)行指導(dǎo)外,更重要的是要對員工進(jìn)行針對性的集中培訓(xùn),以深入挖掘員工團(tuán)隊的潛力[1](P35)。

4.結(jié)語

綜上所述,在高校行政管理崗位實行目標(biāo)績效管理的方法,不僅能強(qiáng)化學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)和崗位責(zé)任目標(biāo)的有效對接,而且能使崗位績效考評指標(biāo)更加科學(xué)、有效和客觀。這一管理方法在民辦院校管理實踐中的成功應(yīng)用為普通院校績效管理方法改革提供了重要的參考范例。因此,在普通高校中科學(xué)構(gòu)建和運(yùn)用行政管理崗位目標(biāo)績效管理法必將顯著提高高校管理效率,促進(jìn)高?？焖侔l(fā)展。

參考文獻(xiàn):

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[2]楊誠.平衡計分卡與高校管理創(chuàng)新.會計之友(工作研究業(yè)績評價),2007,(1上):43-45.

[3]王珊.360度績效評估在高校績效管理中的應(yīng)用.重慶職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報,2006,(4):25-27.

第4篇：績效管理的目的范文

關(guān)鍵詞：工程項目管理；績效考核；評價主體

中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，整個國民主體對工程項目管理的要求越來越高。對于工程建設(shè)項目的投資范圍越來越廣，但是投資的效益一時難以掌控，也不好評判?？冃гu價是我國對于工程項目管理的一種新型的方法，這種方法的存在需要對于企業(yè)管理和人力資源進(jìn)行管理。但是工程項目管理中的績效評價在我國是剛剛起步，整個績效評價體系中很多問題都不明確。因此，對于工程項目管理中績效評價的相關(guān)問題進(jìn)行評價則是十分重要的。有效的績效評價能夠更加增加整個社會的財富，實現(xiàn)投資效益的極大提高。

一、工程項目管理中績效評價的主體的確定

工程績效管理中的評價主體對于績效評價的評價結(jié)果具有決定性的影響，因此在進(jìn)行績效評價時候要首先確定評價主體。工程項目中的評價主體是與企業(yè)有著利益相關(guān)的單位或者個人，比如政府、行業(yè)機(jī)構(gòu)、業(yè)主、投資承包商、材料設(shè)計商等等。不同的主體所在的利益方向和立場不同，因此作出的評價也不是十分具有客觀性。工程項目管理績效評價的主體選擇要慎重把握，要站在企業(yè)的角度，選擇合適的主體。

二、績效評價的指標(biāo)的選擇

工程項目越來越復(fù)雜化，風(fēng)險越來越高，而且這些項目之間不再具有重復(fù)性和單一性，這些因素都導(dǎo)致企業(yè)對于工程項目的管理越來越困難，因此對工程項目管理的績效評價指標(biāo)的選擇是一個重點(diǎn)或者難點(diǎn)。工程項目管理中績效評價的指標(biāo)主要分為三類：項目必選指標(biāo)、行業(yè)可選指標(biāo)以及項目可選指標(biāo)。對于這三類指標(biāo)，分別從財務(wù)評價指標(biāo)、社會經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和環(huán)境評價指標(biāo)的因素進(jìn)行分析，又有不同的內(nèi)容，比如從社會經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)分析項目必選指標(biāo)，則主要包括客戶滿意度、工程質(zhì)量效果、成本效果等幾個重要的部分，這幾個部分之間相互聯(lián)系。

三、績效評價標(biāo)準(zhǔn)的確定

不同行業(yè)的工程項目管理中的績效評價標(biāo)準(zhǔn)不同，很難形成一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。但是由于目前很多行業(yè)的工程都存在嚴(yán)重的建設(shè)問題，工程項目需要管理的范圍太廣，如果按照同一個標(biāo)準(zhǔn)則會有失偏頗，這樣不利于整個行業(yè)的發(fā)展。同時，不同的工程項目特征也是不一樣的，所選用的指標(biāo)也是不同，因此不能按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行處理。綜合以上兩個因素，可以將建筑行業(yè)的同類項目的基準(zhǔn)作為基準(zhǔn)值進(jìn)行有力的比較，這樣才具有可比性。

四、評價方法的選擇

對于工程項目的績效的評價方法，可以采用定量方法、定性方法、定性與定量分析相結(jié)合的方法，主成分分析法、模糊分析法等幾個方法對財務(wù)管理的內(nèi)容進(jìn)行分析，這些方法雖然能夠精確的對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，但是不具有科學(xué)性，因為財務(wù)管理的數(shù)據(jù)在不同的時間段和不同的環(huán)境下的結(jié)果不同，僅僅得出一個評價數(shù)據(jù)是沒有現(xiàn)實意義和比較意義的。因此，應(yīng)該采取一個能夠有效避免以上問題的方法，那就是采用權(quán)重分析法。

權(quán)重分析法是首先對不同的要素根據(jù)實際情況權(quán)重比例，對于給權(quán)重賦值的方法主要有兩種，第一種低主觀賦值法，這種賦值主要是根據(jù)賦值者的主觀感受、根據(jù)自己的經(jīng)驗和知識進(jìn)行一個主觀的大概的賦值。第二種方法則采用的是客觀賦值法，這種方法就是要對數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的處理，比如可以利用spss軟件、主成分分析法，然后再跟其他的一些大數(shù)定律進(jìn)行結(jié)合，確定出數(shù)據(jù)，對于一些因素進(jìn)行量化分析。對所需要的數(shù)據(jù)進(jìn)行全部的量化分析以后，在采用其他的方法對于工程項目管理中的績效做出科學(xué)和合理的評價。

五、評價結(jié)果的處理

工程項目計較管理的績效評價結(jié)果的處理主要就是對評價計算得出的相關(guān)數(shù)據(jù)，在結(jié)合考核標(biāo)準(zhǔn)，采用合適的方法處理數(shù)據(jù)，以此來得到最佳的工程項目管理的相關(guān)結(jié)論。在這個評價結(jié)果的處理過程中，主要需要注意以下兩個問題：

（一）績效評價的結(jié)果是否公開

對于工程項目進(jìn)行績效管理的最終目的也是為了提高項目管理的水平，因此當(dāng)拿到項目管理的評價結(jié)果時，首先需要考慮的問題是企業(yè)是否需要對工程項目的評價結(jié)果是否公示，公示的目的是為了什么，公開評價結(jié)果會不會給工程項目帶來收益，是否會給其他的利益主體帶來損害，這些因素都需要慎重考慮，然后確定是否需要公開結(jié)果。這個決策需要具體情況具體分析，因為不同的工程的目的不同，處理結(jié)果的選擇不同，帶來的影響也就不同。

（二）是否會對績效評價結(jié)果進(jìn)行獎懲

對工程項目管理中績效評價的主要目的之一就是根據(jù)評價結(jié)果做出獎懲，否則績效評價也就失去了意義，但是具體獎懲的力度與措施則需要根據(jù)工程項目的實際情況來定，比如工程項目的經(jīng)費(fèi)、工程管理人員和施工人員的素質(zhì)，同時還要綜合考慮企業(yè)是否需要對評價方法進(jìn)行一些有效的改進(jìn)，以此來提高其準(zhǔn)確性。

工程項目管理的績效評價是評價工程的一項重要指標(biāo)，這關(guān)系著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總體水平和投資收益。總的來說，績效管理在中國來說是一個新鮮的事物，很多東西還沒有明確的規(guī)定，這就需要我們自己去摸索，去建立一個有效的評價體系，使得我們國家的工程項目管理能夠跨越一個新的臺階，能夠有效促進(jìn)我們國家經(jīng)濟(jì)指標(biāo)上升，使得我國的工程項目管理水平與國家接軌。

參考文獻(xiàn)：

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[2]葉勇，胡紹剛，王德財.高速公路工程項目管理績效評價研究[J].公路與汽運(yùn)，2005（1）：101-103.

[3]唐盛，鄭長安.公路工程項目管理績效評價研究[J].公路工程，2010，35（5）：138-140.

[4]白云.住宅建筑施工項目管理績效評價研究[D].哈爾濱工程大學(xué)，2007.

第5篇：績效管理的目的范文

【關(guān)鍵詞】 建設(shè)項目;人力資源;績效評價

一、建立績效評價方法選擇理論的必要性及研究現(xiàn)狀

公路單位的人力資源管理水平劃分為五個等級,從低級到高級分別為初始級、規(guī)范級、系統(tǒng)級、量化級和優(yōu)化級,每一等級都明確了企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容,并為向更高一級目標(biāo)的邁進(jìn)打下基礎(chǔ)。(1)初始級水平績效管理的目標(biāo)是目標(biāo)單一,其具體目標(biāo)是組織的人力資源管理工作僅僅是事務(wù)性的,諸如基本的人事管理和工資獎金發(fā)放等; (2)規(guī)范級水平績效管理的目標(biāo)是記錄組織和個人的工作目標(biāo),其具體目標(biāo)是消除妨礙員工正常工作的主要障礙,為持續(xù)改進(jìn)開發(fā)人力資源的實施方案奠定基礎(chǔ); (3)系統(tǒng)級水平績效管理的目標(biāo)是目標(biāo)系統(tǒng)化,其具體目標(biāo)是開發(fā)和建立基于業(yè)務(wù)策略的職工知識和能力,為職工知識和能力的持續(xù)提升建立基礎(chǔ);(4)量化級水平績效管理的目標(biāo)是建立起可測量的績效目標(biāo),其具體目標(biāo)是采取進(jìn)一步的措施使員工的核心能力能夠成為組織總體的戰(zhàn)略優(yōu)勢;(5)優(yōu)化級水平績效管理的目標(biāo)是績效整合,其具體目標(biāo)是組織持續(xù)關(guān)注提高員工個人能力,并尋求改進(jìn)員工動機(jī)和能力的革新方法。

二、如何構(gòu)建績效評價體系

推動單位績效評價工作首先要構(gòu)建企業(yè)績效評價體系,其基本原則是評價內(nèi)容要創(chuàng)新,應(yīng)加大非財務(wù)評價內(nèi)容評價指標(biāo),不宜過多且要分基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)兩個層次評價標(biāo)準(zhǔn),要客觀,過高過低都將失去應(yīng)有的作用評價方法,要科學(xué)要十分注重評價方法與評價內(nèi)容和評價指標(biāo)的適應(yīng)性評價操作,要簡便任何繁瑣的程序和要求都將影響評價工作的順利進(jìn)展,具體構(gòu)建評價體系的方法與步驟是: (1)在單位現(xiàn)有機(jī)構(gòu)中新增或強(qiáng)化績效評價職能配置相應(yīng)人員賦予相應(yīng)的責(zé)權(quán)利制定工作規(guī)章制度; (2)評價部門會同有關(guān)部門將年度規(guī)劃目標(biāo)分解到各相關(guān)部門業(yè)務(wù)活動和責(zé)任人; (3)運(yùn)用供應(yīng)鏈管理平衡記分法經(jīng)濟(jì)增加值和我國有關(guān)部委頒發(fā)的企業(yè)、事業(yè)效績評價體系等理論和方法制定企業(yè)、事業(yè)績效評價的內(nèi)容指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方法制度和流程; (4)運(yùn)用數(shù)量統(tǒng)計法和工業(yè)工程法測算各類指標(biāo)平均值并經(jīng)各部門討論和單位領(lǐng)導(dǎo)審批后作為評價標(biāo)準(zhǔn);(5)根據(jù)各單位生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)定期評價績效并將評價結(jié)果反饋給各有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門。

三、建設(shè)項目人力資源績效評價中指標(biāo)體系的確定

(1)業(yè)績考評指標(biāo)?？冃Э荚u不能單純地“考評”還必須對工作業(yè)績以外的內(nèi)容進(jìn)行考評,即對項目員工的綜合素質(zhì)以及對項目的貢獻(xiàn)做出正確的評價,否則難以實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。(2)能力考評指標(biāo)。員工能力考評是考評其在崗位工作過程中顯示和發(fā)揮出來的能力,如員工在工作中判斷理解指令時,是否正確、迅速;協(xié)調(diào)上下級關(guān)系是否得體、有效等;依據(jù)員工在工作中的行為和表現(xiàn),參照標(biāo)準(zhǔn)或要求,評價他能力發(fā)揮得如何,評價其能力是大是小、是強(qiáng)是弱等?？傊?能力考評是根據(jù)工作說明書和職務(wù)說明書要求,對應(yīng)于員工所擔(dān)任的工作,對其能力所做出的評定過程。(3)態(tài)度考評指標(biāo)。態(tài)度考評與其他項目的區(qū)別是,不管職位高低和能力大小,態(tài)度考評的重點(diǎn)是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度、努力程度是否有干勁、有熱情,是否忠于職守,是否服從命令等。如一級指標(biāo)為態(tài)度指標(biāo),二級指標(biāo)分為積極性、紀(jì)律性、責(zé)任感等。

(1)要在評價理念上貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀的要求?？茖W(xué)發(fā)展觀從根本上明確了建設(shè)項目追求政績應(yīng)當(dāng)遵循的根本價值取向,要求樹立以發(fā)展為第一要義的評價理念,以人為本的評價理念,全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展的評價理念,統(tǒng)籌兼顧的評價理念四個理念。(2)要在政績觀上貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀的要求。在評價理念貫徹和體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀,落實到政績觀上,要求必須實現(xiàn)政績觀的轉(zhuǎn)變。根據(jù)貫徹落實科學(xué)發(fā)展脫的要求,這一轉(zhuǎn)變主要有以下幾個方面:一是要實現(xiàn)從主要“以GDP論英雄”到科學(xué)發(fā)展的轉(zhuǎn)變;二是要實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)社會從又快又好發(fā)展到又好又快發(fā)展的轉(zhuǎn)變;三是要實現(xiàn)從見物不見人到以人為本的轉(zhuǎn)變;四是要實現(xiàn)由單純注重經(jīng)濟(jì)增長到注重公共服務(wù)和社會管理轉(zhuǎn)變;五是要實現(xiàn)從“效率優(yōu)先兼顧公平”到初次分配和再分配都要處理好公平和效率的關(guān)系,再分配更加注重公平的轉(zhuǎn)變;六是要實現(xiàn)由管制理念向服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變。

公路建設(shè)項目中有效的人力資源管理績效評價,能夠提高單位職工的工作積極性,在公路建設(shè)中發(fā)揮個人綜合能力,為更好的搞好本職工作構(gòu)建和諧社會奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

[1]金達(dá)仁.如何構(gòu)建績效評價體系.[期刊論文]-信息系統(tǒng)工程.2006(1)

第6篇：績效管理的目的范文

關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略目標(biāo) 績效管理 公司

一、關(guān)于戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理

戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理這一概念的提出，為績效管理引入了對組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的方法，并將分解后的分目標(biāo)作為組織績效考核和考核各部門以及每個員工績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。在實際運(yùn)用中，將目標(biāo)管理與KPI技法及BSC方法有機(jī)整合起來，形成完善的戰(zhàn)略性績效評估體系。

董事會與公司經(jīng)營層簽訂績效目標(biāo)合同，公司和各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、職能部門簽訂績效目標(biāo)合同簽，公司與組織之間簽訂績效目標(biāo)合同，各組織同各崗位約定個人績效目標(biāo)。目標(biāo)的層層分解，以及目標(biāo)績效合同的逐級簽訂保證了企業(yè)戰(zhàn)略通過目標(biāo)體系的有效傳導(dǎo)。

二、公司績效管理現(xiàn)狀

第一，絕大部分員工對公司目標(biāo)不清楚，也不關(guān)心，繼續(xù)保持原有的行為習(xí)慣。

第二，項目經(jīng)理在制度執(zhí)行結(jié)果上打折現(xiàn)象較為嚴(yán)重。目前公司管理項目業(yè)態(tài)豐富，有寫字樓、住宅、工業(yè)園區(qū)、電站營地項目，項目經(jīng)理管理能力及文化素質(zhì)參差不齊，大部分項目經(jīng)理對新的績效管理制度無法理解，或者理解結(jié)果差異較大。

第三，公司層面對職能部門考評環(huán)節(jié)缺失。公司對職能部門考評環(huán)節(jié)造成了職能部門沒有績效指標(biāo)壓力，缺乏相應(yīng)的管理和監(jiān)督。在對項目的例行考評中沒有嚴(yán)格按照公司要求對項目進(jìn)行考評，而是走過場，流于形式。

三、公司級組織目標(biāo)分解原則

（一）公司的組織沒有缺位，沒有斷層

在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解過程中，需要對每一個組織的職責(zé)和工作內(nèi)容進(jìn)行對標(biāo)，組織在確定工作任務(wù)和內(nèi)容后將自己的工作落實到每位員工身上，避免目標(biāo)分解過程中產(chǎn)生缺位和斷層現(xiàn)象，保證工作沒有空白，責(zé)任到人。

（二）分解過程遵循smart原則

在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解過程中，務(wù)必遵循SMART原則：S=Specific（明確性），把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)抽象的轉(zhuǎn)化為具體的；M=Measurable（可衡量性）企業(yè)的績效只要盡可能量化，規(guī)避考評的主觀性；A=Attainable（可達(dá)成性）績效指標(biāo)是被考評者通過努力可以實現(xiàn)的，而不是遙不可及的；R=Relevant（相關(guān)性），所有的績效指標(biāo)是與我們的戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)的；T=Time-bound（時限性），績效指標(biāo)指標(biāo)必須有一個完成期限，不能無限期的后延。遵循了以上原則，就可提高績效考評的可操作性。

四、建立績效目標(biāo)得以實現(xiàn)的保障體系

（一）公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持

從明確了此項專項任務(wù)以來，公司領(lǐng)導(dǎo)對此項任務(wù)高度重視。從對該項工作的動員工作、專項部署都全程參與；在績效指標(biāo)的提煉、目標(biāo)分解及目標(biāo)制定上，都親自參與了每一項工作；每月例會都在會上關(guān)注績效體系推進(jìn)的進(jìn)展。在績效體系推行過程中，深入到每一個環(huán)節(jié)，為戰(zhàn)略目標(biāo)分解的績效管理推行奠定了堅實的基礎(chǔ)。

（二）加強(qiáng)績效輔導(dǎo)

人力資源部邀請公司領(lǐng)導(dǎo)對新的績效體系運(yùn)行進(jìn)行動員，強(qiáng)調(diào)此次新版績效體系推進(jìn)的重要性。并組織公司全體員工針對新版績效管理制度進(jìn)行統(tǒng)一學(xué)習(xí)，對相關(guān)條例提出規(guī)范和統(tǒng)一解釋，對管理人員在運(yùn)行過程中提出的問題進(jìn)行答疑。通過培訓(xùn)使考核人掌握績效考核相關(guān)技能，掌握考核的基本原理和操作實務(wù)，熟悉考核的各個環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確把握考核標(biāo)準(zhǔn)，避免考核中常見問題的發(fā)生。

規(guī)范考評內(nèi)容和考評流程，要求參與考評的人必須按照公司標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行，讓員工了解考評標(biāo)準(zhǔn)；考評人充分掌握考評標(biāo)準(zhǔn)；考評過程做到公平、公正、公開；考評后要讓員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，讓員工簽字確認(rèn)。

（三）全員參與

績效管理體系的實施過程得到了公司全體員工的認(rèn)同和參與。一方面，公司快速發(fā)展過程中，需要規(guī)范化的管理體系，切實提升員工隊伍素質(zhì)和企業(yè)管理水平。另一方面，在績效指標(biāo)梳理過程中，使每一位員工更加清楚自己和其他崗位工作內(nèi)容及考評重點(diǎn)，在工作中，員工更能夠掌握標(biāo)準(zhǔn)，并按照公司要求去開展工作。

（四）績效考評與薪酬緊密結(jié)合

將公司根據(jù)職位按比例分解出績效工資作為季度考評和年度考評。其中，項目經(jīng)理及總部部門負(fù)責(zé)人季度考評工資部分在季度考評完后，根據(jù)考評結(jié)果進(jìn)行兌現(xiàn)。另外，項目經(jīng)理及總部部分負(fù)責(zé)人年底績效在全年考評結(jié)束后進(jìn)行兌現(xiàn)，普通員工當(dāng)月績效工資在當(dāng)月兌現(xiàn)。將績效考評與薪酬緊密結(jié)合后，引起公司全體員工高度重視，在工作中，只要發(fā)現(xiàn)有不當(dāng)或者不夠優(yōu)秀的地方，一經(jīng)指出立即改正，改變了以前屢禁不止的現(xiàn)象。

（五）與管理層簽訂目標(biāo)責(zé)任書，將績效指標(biāo)固定下來

在分解了績效目標(biāo)后，為了將關(guān)鍵崗位績效指標(biāo)固化下來，公司擬定經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書，人力資源部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略針對寫字樓、電站營地、商業(yè)綜合體、別墅等業(yè)態(tài)擬定不同的經(jīng)營管理指標(biāo)，經(jīng)過與相關(guān)責(zé)任人溝通后形成第二年的考評指標(biāo)。分別與部門負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，在目標(biāo)責(zé)任書上同時附上考評細(xì)則，指導(dǎo)管理層抓住工作重點(diǎn)，把握公司領(lǐng)導(dǎo)管控方向，有方向地調(diào)整工作思路，實現(xiàn)公司年度工作目標(biāo)。

（六）績效考評與職位晉升和榮譽(yù)體系緊密結(jié)合

公司在考評過程中，還將考評結(jié)果與職位晉升及榮譽(yù)體系結(jié)合起來。在重大活動表現(xiàn)優(yōu)秀者在當(dāng)月績效考評中均予以體現(xiàn)。當(dāng)年績效考評連續(xù)三次考評不合格者，取消職位晉升及第二年工資普調(diào)。這樣公司員工在全公司范圍內(nèi)形成了爭先創(chuàng)優(yōu)的良好氛圍。

（七）為保證考評過程公開透明，將考評結(jié)果公示

為保證考評過程公平公正公開，公司加大績效考評標(biāo)準(zhǔn)及流程的宣貫，且在項目服務(wù)中心或者公司總部文化走廊都配置有績效考評公示欄。每月或者每季度考評成績出來后，都將在公示欄進(jìn)行公示，項目上每位員工都可了解本人或其他崗位加分或減分情況、事由，公示時間一個月，期間有任何不同意見均可申訴或者檢舉對考評結(jié)果不服的員工擁有申訴的權(quán)利，人力資源部負(fù)責(zé)組織調(diào)查，經(jīng)調(diào)查屬實將對績效考評結(jié)果進(jìn)行更正，并在下月績效工資中進(jìn)行糾偏。

五、診斷提高

形成P-D-C-A良性循環(huán)。任何一項管理制度都是一項持續(xù)改進(jìn)的過程，無論這套體系多么完善，隨著公司的發(fā)展階段的不同和社會的進(jìn)步，需要逐步完善來適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。這套體系采用PDCA循環(huán)流程設(shè)計，即遵循績效計劃，制定績效指標(biāo)（Plan，計劃）績效溝通與輔導(dǎo)，建立員工業(yè)績檔案（Do，實施）績效考核與反饋（Check，檢查）績效診斷與提高（Action，調(diào)整）這樣的流程進(jìn)行績效管理。

六、此次專項研究結(jié)果對企業(yè)的積極意義

將公司戰(zhàn)略、組織目標(biāo)、個人績效形成完整體系。完善總部職能部門考評環(huán)節(jié)，將總部職能部門納入公司考評，有效地將職能部門的考評指標(biāo)與公司年度發(fā)展戰(zhàn)略及項目具體工作結(jié)合起來，形成公司―職能部門―項目―員工縱向考評鏈，將領(lǐng)導(dǎo)的意圖有力地傳達(dá)給每位員工。有效調(diào)動和發(fā)揮職能部門專業(yè)性、工作積極性、監(jiān)督和指導(dǎo)職能。

（作者單位為中國水利水電第五工程局有限公司）

參考文獻(xiàn)

第7篇：績效管理的目的范文

關(guān)鍵詞：KPI指標(biāo)；CPI指；房地產(chǎn)項目管理

KPI（Key Performance Indicators）譯為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。

CPI （Common Performance Indicator）譯為一般業(yè)績指標(biāo)，指影響公司基礎(chǔ)管理的一些指標(biāo)。體現(xiàn)對公司各層次的履行規(guī)定與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求。CPI是KPI得以實現(xiàn)的保障，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可評價的指標(biāo)和要求。

一.指標(biāo)來源：

通過KPI指標(biāo)可以衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果，其目的是通過戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)達(dá)成不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，持續(xù)取得高效益的目標(biāo)。在具體的項目管理實踐中，KPI指標(biāo)體系的來源在于根據(jù)企業(yè)或項目開發(fā)戰(zhàn)略，逐步分解與承接戰(zhàn)略要項以及項目進(jìn)度和關(guān)鍵績效指標(biāo)。CPI的來源是公司制度/流程和部門職能，是為了實現(xiàn)項目的預(yù)期目標(biāo)，要求每個部門必須達(dá)到的一些基礎(chǔ)性的東西；是確定部門和個人的責(zé)任和績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。

二.績效指標(biāo)制定的原則：

為了達(dá)到績效管理的目標(biāo)，績效指標(biāo)制定需符合SMART原則：

1 明確性（Specific）：是指績效考核要切定目標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

2 衡量性（Measurable）：是指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

3 可接受性（Attainable）：是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下是可以實現(xiàn)的；

4 實際性（Realistic）：是指實實在在的，可以證明和觀察；

5 時限性（Time-bound）：是指要注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

企業(yè)在提取KPI和CPI指標(biāo)時，為了符合SMART原則，指標(biāo)可以從時間、成本、數(shù)量和質(zhì)量四個維度進(jìn)行提取。同時為了確保企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)與保證未來組織實施的彈性，績效考核指標(biāo)可以按以下思路進(jìn)行選定：

1 基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和項目整體目標(biāo)分解KPI指標(biāo)：企業(yè)的遠(yuǎn)景是什么，項目要建成怎么樣的項目，怎樣保證項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)的緊密銜接？為實現(xiàn)這些目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)如何將目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實？在項目實際運(yùn)行中，就牽涉到考核問題，做到什么程度才是達(dá)到“好”的標(biāo)準(zhǔn)？這些標(biāo)準(zhǔn)就可以成為KPI的待選指標(biāo)。

2 從項目現(xiàn)實運(yùn)行中必須達(dá)到的各項基礎(chǔ)管理目標(biāo)分解CPI指標(biāo)：項目的業(yè)務(wù)流程是怎樣的？業(yè)務(wù)流程上的相關(guān)部門、崗位應(yīng)當(dāng)如何承擔(dān)起自己的任務(wù)？部門和崗位是否很好地完成了自己的任務(wù)？這些衡量的指標(biāo)就構(gòu)成了CPI指標(biāo)庫中的一部分。

三.指標(biāo)的提取方法：

績效管理過程中，項目的KPI提取是績效管理的核心，項目的CPI提取是績效管理的基礎(chǔ)。與績效考核指標(biāo)的來源相對應(yīng)，項目的KPI和CPI指標(biāo)提取的方法有：

1.橫向提取和分解KPI指標(biāo)：主要是從項目開發(fā)的流程角度進(jìn)行分解，分析項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)在整個項目中的作用和重要程度，用確定項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的形式對整體項目進(jìn)行分解，確定項目公司應(yīng)當(dāng)在何時完成何種任務(wù)、承擔(dān)哪些責(zé)任？即PAST的KPI指標(biāo)提取方法――工作流程分解法（Process Analysis System Technique）。

2.縱向提取和分解CPI指標(biāo)：將項目開發(fā)過程中的一些基礎(chǔ)性工作分解落實到項目公司具體部門。對于這些具體目標(biāo)，圍繞各部門職能定位從上到下進(jìn)行目標(biāo)分解，明確各部門具體應(yīng)當(dāng)承擔(dān)哪些責(zé)任？即FAST的CPI提取方法――組織功能分解法（Function Analysis System Technique）。

PAST工作流程分解法：工作流程分解法主要是從項目流程的角度對整個項目KPI指標(biāo)進(jìn)行分解。通過分析項目的流程，確定項目的各個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和目標(biāo)，如：開工、±0.00、竣工、銷售、成本、質(zhì)量、利潤 …… 。將各個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和目標(biāo)置于整個項目流程中去思考。它既是上一個節(jié)點(diǎn)的延續(xù)，同時又為下一個節(jié)點(diǎn)提供內(nèi)部支撐。通過PAST分解，我們最終得到的項目績效指標(biāo)就有了一個明晰的主線，我們得到的項目績效指標(biāo)是前后相關(guān)的、互相支撐的。

? 魚骨圖分析法：魚骨圖（Fish-bone）是一種經(jīng)典的問題分析方法，通過對項目流程的梳理，我們就可以準(zhǔn)確地找到各個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和目標(biāo)在項目價值創(chuàng)造過程中所處的位置，發(fā)揮的作用，自然也就找到了項目公司的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域KRA（Key Result Area）。

關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域下又可以分解出若干個KPI指標(biāo)，“流程-指標(biāo)”分解法：其實是基于項目流程分析的一種指標(biāo)分解方法。這種方法重點(diǎn)分析流程中不同節(jié)點(diǎn)間的關(guān)系?？冃е笜?biāo)的選取依照時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個維度，分別對每個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的相關(guān)輸出（如竣工時間等）進(jìn)行監(jiān)控，并從中抽取項目公司的績效指標(biāo)。

FAST組織功能分解法：FAST法很像“目標(biāo)-手段”方法，我們要達(dá)到項目開發(fā)的預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)采取什么方法？各個部門應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任？它是一種從上到下，由高至低的分解方法。

根據(jù)項目開發(fā)的整體計劃，確定項目公司CPI指標(biāo)的方法主要是基于價值樹的內(nèi)部導(dǎo)向法。內(nèi)部導(dǎo)向法的流程如下：

l 內(nèi)部流程導(dǎo)向法從項目開發(fā)戰(zhàn)略的制定開始。在這個階段，項目開發(fā)的總體目標(biāo)已確定。

2緊接著是對項目公司內(nèi)部職能價值樹的分析。我們可以把項目公司想象成一棵樹，項目公司內(nèi)部的每個部門，每一個人都要在這棵價值樹上找到他的位置，都要能夠承擔(dān)起一塊責(zé)任。

3根據(jù)價值樹的分析，我們最終可以得到關(guān)鍵成功因素 （Critical Success Factor）。關(guān)鍵成功因素指明了驅(qū)動項目公司獲得績效的因素，按照CSF就可以得到CPI指標(biāo)了。

4在確定CPI指標(biāo)的同時，應(yīng)當(dāng)指明：1）這個CPI指標(biāo)的落實部門是哪些？2）哪些CPI是重要指標(biāo)，哪些是一般指標(biāo)？

第8篇：績效管理的目的范文

[關(guān)鍵字]系統(tǒng)觀：績效技術(shù)；績效層次；人的績效系統(tǒng)

[中圖分類號]G40-057 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [論文編號]1009—8097（2013）11—0011—06

引言

隨著中國組織的成熟和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場上對績效技術(shù)的需求越來越大。國內(nèi)一些教育技術(shù)學(xué)專業(yè)前瞻性把績效技術(shù)視為一個重要的發(fā)展領(lǐng)域，并在實踐活動中不斷擴(kuò)大著該專業(yè)的社會服務(wù)性。績效技術(shù)這個領(lǐng)域幾十年的發(fā)展匯聚了無數(shù)人的智慧，其中有一位突出貢獻(xiàn)的人物，他的理論與實踐至今仍對績效技術(shù)的發(fā)展產(chǎn)生著巨大的影響，他就是朗姆勒（GearyA.Rummier）博士。

朗姆勒在績效技術(shù)領(lǐng)域走過了四十多年的路程，他是第一個把培訓(xùn)和績效技術(shù)應(yīng)用到組織中，并在實踐的基礎(chǔ)上探索了培訓(xùn)和績效技術(shù)對組織的有效性的專家。朗姆勒1971年取得了底特律大學(xué)的博士學(xué)位，而后其在公司里從事培訓(xùn)和績效咨詢的經(jīng)歷為他的理論體系的形成奠定了基礎(chǔ)，他的理論觀點(diǎn)成為后來大多數(shù)績效模型的基本成分，他長期活躍于績效技術(shù)的研究共同體中，曾擔(dān)任國際績效改進(jìn)協(xié)會（ISPI）的主席，并入選人力資源開發(fā)名人堂，Dean和Ripley把他稱為績效技術(shù)的開創(chuàng)者之一。朗姆勒還合伙創(chuàng)立了一家專門為企業(yè)或政府設(shè)計和開發(fā)組織績效系統(tǒng)的公司。他的理論與實踐豐富了績效技術(shù)的理論基礎(chǔ)和研究范疇。

一 績效技術(shù)領(lǐng)域的系統(tǒng)觀

在商業(yè)組織中，績效是與組織的盈利能力相聯(lián)系的，如客戶滿意度、產(chǎn)品生產(chǎn)率、銷量或員工流動率等，在非盈利性組織中，組織績效目標(biāo)與組織的使命是相聯(lián)系的。要改進(jìn)組織的績效，就必須要從系統(tǒng)的角度了解一個組織的投入、流程、產(chǎn)出和客戶等各個要素?？冃Ъ夹g(shù)人員必須采用一種系統(tǒng)的觀點(diǎn)來審視組織中各組成部分之間的復(fù)雜的相互聯(lián)系，基本的系統(tǒng)模型是“輸入一過程一輸出一結(jié)果一反饋”，而在績效技術(shù)實踐時，對系統(tǒng)觀的應(yīng)用并沒有那么簡單，因為組織系統(tǒng)包括了多種輸入、各種子系統(tǒng)、多個過程和多樣的輸出，任何一個小部分的改變都可能破壞整個組織系統(tǒng)的平衡。如果采用針對癥狀的零散方法，可能會在短期內(nèi)使組織的績效得到好轉(zhuǎn)，但使用這種治標(biāo)的方法來解決問題有時甚至比不解決問題更危險，因為在消耗組織資源的情況下，僅僅得到了癥狀性的緩解，實際上有可能卻在強(qiáng)化績效差距的根本原因，因為這種治標(biāo)的方法不但隱藏了績效差距的根本原因，還會對真正問題的解答帶來更為嚴(yán)重的副作用，使問題更難解決。因此，我們在進(jìn)行績效改進(jìn)項目時必須系統(tǒng)化地考慮問題。

采用系統(tǒng)觀是進(jìn)行有效改進(jìn)績效的關(guān)鍵?？冃Ъ夹g(shù)人員應(yīng)用系統(tǒng)觀認(rèn)識組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，綜合考慮它與外界的聯(lián)系與制約及其內(nèi)部各要素之間的相互聯(lián)系與制約，采用系統(tǒng)觀分析績效差距及其原因，采用系統(tǒng)觀設(shè)計和開發(fā)績效干預(yù)措施。朗姆勒正是采用系統(tǒng)觀對組織系統(tǒng)進(jìn)行層層透視，從而把個人績效和組織績效聯(lián)系了起來。他的系統(tǒng)觀成為績效技術(shù)界倡導(dǎo)系統(tǒng)思考的典范，并對后來績效技術(shù)的研究產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

二 朗姆勒的理論精髓

這里將按照從宏觀到微觀的順序介紹朗姆勒有代表性的理論：系統(tǒng)組織觀、三層次績效模型、績效剖析及其九個績效變量以及人的績效系統(tǒng)。這些理論體現(xiàn)了朗姆勒是如何使用績效技術(shù)的系統(tǒng)觀對組織進(jìn)行層層深入剖析的。

1 系統(tǒng)組織觀——打破組織的“筒倉”

朗姆勒認(rèn)為傳統(tǒng)的直線職能式管理往往導(dǎo)致各部門單獨(dú)設(shè)定目標(biāo)，各個部門間形成“筒倉”結(jié)構(gòu)，各個部門努力達(dá)到它的目標(biāo)，而這種部門的最優(yōu)對于整體來說卻是整體“次優(yōu)”。他認(rèn)為要改進(jìn)組織的績效，就必須要從系統(tǒng)的角度了解一個組織的投入、流程、產(chǎn)出和客戶等各個要素。他提出了將組織作為系統(tǒng)進(jìn)行管理的理念。

朗姆勒把組織看成一個自適應(yīng)處理系統(tǒng)，組織把各種資源投入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和服務(wù)，然后又將產(chǎn)出提供給市場，從而在大環(huán)境里實現(xiàn)組織的運(yùn)營。他把自適應(yīng)性作為衡量組織優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為“一個組織的成敗在于其能否根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化快速有效地做出調(diào)整”。實踐中他應(yīng)用了可在大環(huán)境下分析各種類型組織的輸入、輸出、資源、客戶等因素的“超級系統(tǒng)圖”來分析作為一個處理系統(tǒng)的組織的自適用性。

朗姆勒又進(jìn)一步在實踐中應(yīng)用了系統(tǒng)組織觀（如圖1所示），他的系統(tǒng)組織觀可以看出組織中的各項工作是如何通過跨職能（如研發(fā)部、生產(chǎn)部和營銷與銷售部）流程完成的，也可以看透組織結(jié)構(gòu)中的“空白地帶”，同時系統(tǒng)組織觀也顯示了組織內(nèi)部的供需關(guān)系。他的系統(tǒng)組織觀是績效改進(jìn)的基本認(rèn)識框架。

朗姆勒也十分重視系統(tǒng)論中的內(nèi)外部反饋在組織系統(tǒng)中的作用，對反饋的數(shù)量、質(zhì)量、清晰度、準(zhǔn)確性和及時性都做過細(xì)致的論述，因為正是反饋的協(xié)調(diào)作用使得組織系統(tǒng)的內(nèi)外得以保持平衡。

2 三層次績效模型

朗姆勒試圖尋找一種整體地處理績效問題的方法，這種方法要能建立微觀的個人績效和宏觀的組織績效之間的聯(lián)系，并且要具有廣泛的應(yīng)用性。為此，他從系統(tǒng)觀的視角提出了能剖析各個影響績效因素的三層次績效模型。

他的三層次績效模型把組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分為：組織層次、流程層次和工作/執(zhí)行人員層次。這種層層透視的方法增強(qiáng)了績效改進(jìn)的可操作性，對于這三層次績效的理解是績效技術(shù)人員進(jìn)行績效分析和績效改進(jìn)的基礎(chǔ)。三層次績效模型是對組織績效的解剖（如圖2所示）。組織層次強(qiáng)調(diào)組織和市場的關(guān)系以及組織的主要職能部門的“骨架”，這個層次上關(guān)鍵的績效因素是組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)和績效測評等。流程層次是以一種整體的超越職能界限的眼光，在組織層次的“骨架”基礎(chǔ)上理清各個職能交叉型流程是怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的。流程層次關(guān)注流程的設(shè)置、目標(biāo)和測評是否以客戶和組織的需求為驅(qū)動的，流程是否快速有效地運(yùn)作等。工作/執(zhí)行人員層次代表了組織機(jī)體的“細(xì)胞”，流程是由從事不同性質(zhì)工作的人員執(zhí)行和管理的。這個層次的績效因素包括招聘、工作職責(zé)與標(biāo)準(zhǔn)、反饋、薪酬以及培訓(xùn)等。

如圖2所示，我們不僅可以在垂直方向上看到組織的多種職能，還可以在水平方向上觀察組織的多條運(yùn)行流程是如何“跨職能”地完成的。朗姆勒的三層次績效模型可以幫助績效技術(shù)人員準(zhǔn)確地確定和理解影響組織績效的問題。

3 績效剖析及其九個績效變量

績效剖析的九個績效變量由兩個維度構(gòu)成，績效的三層次（即組織層次、流程層次和工作/執(zhí)行人員層次）構(gòu)成了朗姆勒研究框架的一個維度；另一個維度則是由決定每一個層次有效性的三個績效需要構(gòu)成，即目標(biāo)、設(shè)計和管理，目標(biāo)是反映顧客對產(chǎn)品和服務(wù)在各個層次上的期望的專門標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)計是為各個層次上的目標(biāo)的有效達(dá)成而配置的結(jié)構(gòu)：管理是各個層次上為了確保目標(biāo)的更新和實現(xiàn)的實踐。三個績效層次與各個層次上的績效需要聯(lián)系起來就構(gòu)成了績效剖析的九個績效變量（如表1所示）。

三層次的所有績效變量都是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，組織目標(biāo)是組織戰(zhàn)略的具體表現(xiàn)，流程目標(biāo)是為了支持和保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，工作人員的工作目標(biāo)在于實現(xiàn)流程目標(biāo)的功能。組織設(shè)計為了確保組織結(jié)構(gòu)支持組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略，流程設(shè)計和工作設(shè)計是對流程和工作進(jìn)行結(jié)構(gòu)化設(shè)計和描述，從而確保流程目標(biāo)和工作目標(biāo)的實現(xiàn)。組織管理和流程管理都包括目標(biāo)管理、績效管理、資源管理和界面管理四部分，而工作管理的內(nèi)容卻與前兩者不同，包括了績效說明、任務(wù)支持、激勵、反饋、技能和知識以及個人能力六部分?；趯嵺`經(jīng)驗，朗姆勒認(rèn)為績效改進(jìn)的最大機(jī)遇在各個職能部門的連接界面上。

這里一個關(guān)鍵問題是如何保持各個績效變量的一致性。以目標(biāo)為例，組織層次上要有戰(zhàn)略和相應(yīng)的可操作的目標(biāo)，流程目標(biāo)應(yīng)該與組織戰(zhàn)略和目標(biāo)相一致，而工作/人員層次上的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該與流程目標(biāo)相一致，各個層次之間的目標(biāo)具有一致性，即工作目標(biāo)支持流程目標(biāo)的實現(xiàn)，流程目標(biāo)支持組織目標(biāo)的實現(xiàn)。為此，朗姆勒為每一績效變量都設(shè)置了具體可行的相關(guān)問題，保證了九個績效變量的一致性。

4人的績效系統(tǒng)

朗姆勒對微觀的工作/執(zhí)行人員層次上的績效也運(yùn)用系統(tǒng)觀進(jìn)行剖析，提出了“人的績效系統(tǒng)”（Human Perfomlance System）的概念，更系統(tǒng)地體現(xiàn)了執(zhí)行人員與其所在的組織環(huán)境和流程作業(yè)之間的關(guān)系：工作/執(zhí)行人員層次的績效是對組織和流程層次績效的鞏固和加強(qiáng)。

如圖3所示，朗姆勒對工作/執(zhí)行人員層次的績效采用了“輸入—過程—輸出—結(jié)果—反饋”的系統(tǒng)觀的視角，認(rèn)為人的績效系統(tǒng)由投入、執(zhí)行人員、產(chǎn)出、激勵和反饋五個成分組成。投入是指促使人員進(jìn)行工作的原材料、表單、任務(wù)以及客戶需求等；執(zhí)行人員指那些將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的個體或團(tuán)隊；產(chǎn)出指由執(zhí)行人員生產(chǎn)出來的產(chǎn)品：激勵指由執(zhí)行人員在創(chuàng)造產(chǎn)出時所帶來的正面和負(fù)面的影響；反饋指那些告知執(zhí)行人員做什么以及做到什么程度的信息。

基于對人的績效系統(tǒng)的認(rèn)識，朗姆勒認(rèn)為工作管理是人的績效系統(tǒng)的管理，他還確定了六個影響人的績效系統(tǒng)的因素，因此他提出九個績效變量中的工作管理（有別于另兩個管理變量）應(yīng)包括績效說明、任務(wù)支持、激勵、反饋、技能和知識以及個人能力這六個因素。其中前四個因素是支持性環(huán)境中的要素，后兩個反映了執(zhí)行人員的能力。這六個因素與人的績效系統(tǒng)的五個成分之間具有對應(yīng)關(guān)系。

三 朗姆勒的實踐創(chuàng)新

朗姆勒不僅是一位學(xué)者，還是一位學(xué)以致用的實踐者。作為美國培訓(xùn)與開發(fā)協(xié)會的董事會的成員，他領(lǐng)導(dǎo)了績效設(shè)計實驗室的工作，還和布拉奇（Alan P. Branche）合伙創(chuàng)立了一家專門為企業(yè)或政府設(shè)計開發(fā)組織績效系統(tǒng)的名為RGB的公司。在創(chuàng)建公司之前，他還擔(dān)任密歇根大學(xué)的商業(yè)程序?qū)W習(xí)中心的主任等多項職務(wù)。由于他對組織的持續(xù)績效改進(jìn)做出了杰出的貢獻(xiàn)，他獲得了工作場所學(xué)習(xí)和績效的個人杰出貢獻(xiàn)獎。在朗姆勒的績效咨詢實踐中，令他驕傲的是他的模型基本上都沒有改過，經(jīng)受住了許多著名企業(yè)十多年的實踐檢驗。雖然朗姆勒的模型幾十年來沒改過，但他卻一直不斷地開發(fā)實施其理論的工具。

1 用三層次模型來診斷和改進(jìn)績效

績效技術(shù)人員通過多種績效干預(yù)措施來改進(jìn)組織的整體績效，這里的一個關(guān)鍵問題是，如何在復(fù)雜組織中識別績效改進(jìn)機(jī)會和選擇干預(yù)措施。朗姆勒在績效技術(shù)的實踐中應(yīng)用他的“三層次績效模型”來分析各層次上的績效改進(jìn)機(jī)會，然后有針對性地提出干預(yù)措施，從而系統(tǒng)地改進(jìn)組織績效。正如他所說，“績效是組織中互相緊密聯(lián)系的三個層次的函數(shù)”。

朗姆勒的績效改進(jìn)流程（如圖4所示）是基于三層次績效模型的，圖4中不僅按次序列出了流程中的階段和步驟，還用三個大的方框表明了這些步驟與三個層次之間的關(guān)系。朗姆勒的績效改進(jìn)流程包括五個階段十四個步驟。第一階段是制定績效項目的定義和改進(jìn)計劃。第二階段涉及在組織層次上測試績效的差異。第三個階段是使用關(guān)系圖和流程圖來確定過程層次上的差異。第四個階段是在工作/執(zhí)行人員層次上測試績效改進(jìn)的機(jī)會。第五個階段是實施改進(jìn)計劃（古普塔，2007）。這里強(qiáng)調(diào)一下“涉及績效回報的流程的識別”和“涉及績效回報的工作的識別”這兩個步驟，前一個是連接組織層次和流程層次的紐帶，后一個是連接流程層次和工作層次的紐帶。

在具體實施中，他還為“績效改進(jìn)流程”設(shè)計了操作工具：組織分析與改進(jìn)工作表（指出在第4、5、6步中的工作摘要），流程分析和改進(jìn)工作表（總結(jié)在第8、9、10步中的工作）、工作模型（在第11步使用）、工作分析表（在第12步中分析）和績效系統(tǒng)設(shè)計表（在第13步中設(shè)計），而且這些工具之間是以它們所產(chǎn)生的成果相互聯(lián)系的，這些工具是按具體步驟自上而下地使用的，而且一個工具的成果（輸出）一般成為另一個工具的依據(jù)（輸入），或者成為改進(jìn)項目的最終交付成果。

筆者認(rèn)為通過這個“績效改進(jìn)流程”來診斷績效改進(jìn)機(jī)會和制定干預(yù)措施有以下優(yōu)點(diǎn)：首先，這個流程和各個步驟中提供的工具可以使績效分析的過程得以系統(tǒng)化實施；第二，可以在工具的幫助下對各層次的績效改進(jìn)機(jī)會進(jìn)行優(yōu)先次序的排列，從而有利于在有限的資源下采取更有效的干預(yù)措施；第三，使用這個流程可以在各個層次上解決績效問題（績效變量），在各個層次上縮小理想績效和現(xiàn)實績效的差距；最后，借助自上而下式流程制定出的系統(tǒng)性的改進(jìn)措施保證了改進(jìn)措施與組織戰(zhàn)略的一致性。

2 為三層次績效的“反饋”而開發(fā)的測評系統(tǒng)

朗姆勒設(shè)計的績效測評系統(tǒng)也是建立在三層次績效模型的基礎(chǔ)上的，并且采取了一套切實的改進(jìn)工具，通過朗姆勒的績效測評系統(tǒng)可以監(jiān)督、控制和改進(jìn)三層次上的系統(tǒng)績效。

朗姆勒使用“結(jié)果鏈”建立績效測評系統(tǒng)。一個完整的結(jié)果鏈由三個成分組成：關(guān)鍵工作問題（CJI）、關(guān)鍵流程問題（CPI）和關(guān)鍵組織問題（CBI）（這三個成分分別代表對工作、流程、組織很重要的問題和機(jī)遇），而且這三個成分具有以三層次績效模型為框架的層級關(guān)系。通過這個結(jié)果鏈可以把三層次績效整合到一個系統(tǒng)的測評網(wǎng)絡(luò)中?？冃Ъ夹g(shù)人員通過建立一個“CJI—CPI—CBI”的由下而上的結(jié)果鏈，從消除工作層次上的差距到消除流程層次的差距，直到最后消除組織上的差距來改進(jìn)組織績效。他的結(jié)果鏈可以通過對每個成分設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)來形成一個全面的績效測評系統(tǒng)，這樣就可以通過監(jiān)控各個層次上的績效數(shù)據(jù)來使組織、流程、人員層次都向同一個方向前進(jìn)，從而實現(xiàn)組織的一致性和有效性。

在具體開發(fā)績效測評系統(tǒng)時，朗姆勒提供了大量的具體實用的工作表，如流程角色/責(zé)任矩陣、職能模塊、職能部門角色/責(zé)任矩陣和工作模塊等等，這些工作表使組織指標(biāo)和個人指標(biāo)得以聯(lián)系起來，并且使整個績效測評系統(tǒng)的建立更具有操作性。

四 朗姆勒的理論與實踐給我們的啟發(fā)

1 對績效技術(shù)模型的理論啟發(fā)

績效技術(shù)是把商業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略與為達(dá)到這個目標(biāo)每個勞動力應(yīng)負(fù)的責(zé)任聯(lián)系起來的系統(tǒng)過程。朗姆勒的基于系統(tǒng)觀的理論與實踐不僅能改進(jìn)組織各個層次上的績效，而且還把流程層次上的適應(yīng)性作為績效改進(jìn)的來源。他認(rèn)為流程是聯(lián)系組織戰(zhàn)略與個人責(zé)任的紐帶。朗姆勒的理論與實踐對于大家所熟知的績效技術(shù)的相關(guān)模型也有突出貢獻(xiàn)。

績效技術(shù)模型一般認(rèn)為可分為績效分析、原因分析、干預(yù)選擇和設(shè)計、干預(yù)實施與變革以及評價五個階段：在績效分析階段中，九個績效變量中的“組織目標(biāo)”是組織分析的焦點(diǎn)，“組織設(shè)計”和“組織管理”是環(huán)境分析的范疇，“超級系統(tǒng)圖”在這個階段將是一個很有效的分析工具，因為超級系統(tǒng)圖可以在大的環(huán)境下分析一個組織的輸入、輸出、資源、客戶等因素，可以為組織戰(zhàn)略和目標(biāo)制定以及績效差距的確定提供根據(jù)；三層次的績效改進(jìn)流程也使績效分析的過程系統(tǒng)化地逐步進(jìn)行。在原因分析階段，圖4中的三層次的績效改進(jìn)流程不僅可以在各層次上找個績效差距的根本原因，而且還可以使各種原因形成清晰的層次性和優(yōu)先級，從而有利于在下一階段中做出合理的干預(yù)選擇的決策。在干預(yù)選擇和設(shè)計階段，朗姆勒的三層次績效提供了為績效技術(shù)的干預(yù)選擇框架。干預(yù)措施種類繁多，面對績效問題如何選擇適用的干預(yù)措施成了一個關(guān)系績效改進(jìn)效果的重要問題。使用朗姆勒的方法體系，會使我們對于各種干預(yù)措施的作用和應(yīng)用范圍有一個新的認(rèn)識，例如，培訓(xùn)是一種有效的干預(yù)措施，然后培訓(xùn)只能解決工作層次上的技能和知識欠缺的問題，不能指望僅僅依賴培訓(xùn)就能帶來流程績效和組織績效的全面改進(jìn)。在干預(yù)實施與變革階段，對于每一項干預(yù)措施都要有系統(tǒng)組織觀的思考，因為組織是一個自適應(yīng)系統(tǒng)，我們在實施階段中的每個干預(yù)措施都要考慮對組織系統(tǒng)的三層次的影響。他的績效改進(jìn)方法論中十分強(qiáng)調(diào)用系統(tǒng)方法來實現(xiàn)持續(xù)的績效改進(jìn)，在他及同伴的實踐中，他一直強(qiáng)調(diào)變革及其結(jié)果是由客戶組織內(nèi)部所決定的，因此外部的績效咨詢應(yīng)通過咨詢過程培訓(xùn)客戶，最終達(dá)到客戶獨(dú)立運(yùn)作的目的。在評價階段，朗姆勒的基于結(jié)果鏈建立績效測評系統(tǒng)的方法，使得在各層次上的干預(yù)措施的效果被有效地反饋到績效改進(jìn)項目中，績效技術(shù)人員通過建立一個“CJI-CPI-CBI”的由下而上的結(jié)果鏈可以跟蹤改進(jìn)過程中的實際績效和期望的績效之間的差距，有效地及時調(diào)整改進(jìn)項目的進(jìn)度、資源和內(nèi)容。

三層次模型是一個績效改進(jìn)的一體化模型，組織層次、流程層次和工作/執(zhí)行人員層次三者之間是相互依賴的。朗姆勒的理論模型強(qiáng)調(diào)組織的整體觀以及統(tǒng)一組織、流程和個體執(zhí)行者三者之間主要接口的必要性?？冃Ц倪M(jìn)是一個在系統(tǒng)觀指導(dǎo)下的過程，朗姆勒的三層次績效模型強(qiáng)有力地支持績效改進(jìn)項目從組織的戰(zhàn)略進(jìn)行到流程的效果，直到落實到個人的績效，從而形成了一個系統(tǒng)性的績效改進(jìn)方法。

2 現(xiàn)實啟發(fā)

通過上面對朗姆勒的理論與實踐的描述、分析和評論以及對其文獻(xiàn)的系統(tǒng)研究，筆者認(rèn)為對現(xiàn)實具有如下啟發(fā)：

第9篇：績效管理的目的范文

園長通常是重要決策的最后拍板人，如果她忙不過來，整個組織的工作效率就會受到影響。因此，為了保障項目的實施，我學(xué)做的第一件事情就是管好自己的時間，原則有三個：

1.節(jié)約。節(jié)約就是要學(xué)會擠時間，管理中的許多活動都可以在短時間內(nèi)完成，如一分鐘的表揚(yáng)，一分鐘的批評，一分鐘交待任務(wù)，一分鐘匯報工作，這樣確保最忙的時候也能夠應(yīng)對幾個同時進(jìn)行的項目。例如“六一”兒童節(jié)前夕，運(yùn)動會項目、拍球跳繩展示項目和幸福教師項目同時實施。在每次溝通或會議時，我盡量省略不必要的離題廢話、扯皮等待，凡事簡明扼要，直奔主題，不但為自己贏得機(jī)動時間，而且節(jié)約了項目組其他成員的時間，讓她們有更多的時間落實項目的實施。

2.優(yōu)化。優(yōu)化的最主要方法是排序，我每天上班做的第一件事情就是將一天要做的事情羅列清楚，然后按輕重緩急依次解決，如此一來保證了項目的順利推進(jìn)。

3.放權(quán)。放權(quán)是減輕園長負(fù)擔(dān)的一個有效方法。我在項目管理中學(xué)會把處理一線問題的決定權(quán)下放，如小班“慶‘六一’親子同樂”運(yùn)動會項目，由項目組組長帶領(lǐng)教師研究制定方案，其中場地的劃分、運(yùn)動項目的選擇、活動的前后銜接、獎品的發(fā)放等全部由項目組成員制定詳細(xì)的計劃；拍球跳繩展示項目，則由成員一起選取音樂編排動作、安排排練時間、協(xié)調(diào)家長做好配合工作，而我要做的就是將“一分鐘”把握利用好。

技巧二：會傾聽

在管理項目組活動的過程中，園長學(xué)會傾聽，會給予項目組更大的自主性和自信心。經(jīng)過摸索我發(fā)現(xiàn)增進(jìn)聆聽的效果需要從兩方面入手，一方面端正自己心態(tài)，扭轉(zhuǎn)一元化思維方式，另一方面需要提高聆聽技巧：

1.低姿態(tài)。與項目組教師交流時，要讓她充分闡述自己的想法，不要輕易打斷，即使需要表達(dá)不同意見，也要在充分了解對方觀點(diǎn)之后。在溝通中后發(fā)制人，反而更有主動權(quán)，取得更好的效果。

2.多反饋。如多運(yùn)用點(diǎn)頭、復(fù)述和回應(yīng)表示贊同。

3.多元化。懷著開放包容的心態(tài)去理解、尊重不同的價值觀念。我園幸福教師項目組的成員，都是在項目招投標(biāo)中被領(lǐng)導(dǎo)和教師們選中的，這些教師既不想辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)又要得到教師們的認(rèn)可，既要應(yīng)對一日繁雜工作業(yè)余時間又要進(jìn)行瑣碎的項目活動設(shè)計，我們給予項目組成員充分的理解、支持、傾聽，更好地發(fā)揮了她們的價值。項目的扎實推進(jìn)，讓教師們真切感受到幸福教師活動中的幸福真諦。