法治思想學習方案精選(九篇)

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第1篇：法治思想學習方案范文

為進一步提高衛(wèi)健系統(tǒng)黨員領(lǐng)導干部理論素養(yǎng)、科學決策水平和創(chuàng)新能力、解決實際問題的能力，推動新時代中國特色社會主義思想學習宣傳貫徹在我系統(tǒng)不斷深入，根據(jù)縣委宣傳部下發(fā)的《2020年度縣理論學習宣傳重點工作推進實施方案》文件要求，縣衛(wèi)健局黨組高度重視，結(jié)合本系統(tǒng)工作實際，認真組織開展了理論學習宣傳工作，現(xiàn)將相關(guān)工作推進情況匯報如下。

一、全面開展黨組理論學習

中心組制度建設(shè)規(guī)范活動深入推進衛(wèi)健局黨組理論學習中心組學習制度化規(guī)范化建設(shè)，對于提高我系統(tǒng)領(lǐng)導干部理論素養(yǎng)和領(lǐng)導水平、加強黨的政治建設(shè)和思想建設(shè)具有重要作用，縣衛(wèi)健局緊密圍繞學習宣傳貫徹新時代中國特色社會主義思想“一條主線”，并嚴格按照縣委、縣政府相關(guān)指示，對學習檔案進行單獨裝檔，同時制定下發(fā)了《縣衛(wèi)健局2020年黨組中心組專題學習計劃》，明確了我黨組學習工作的總體思路、學習重點、學習形式和學習要求，進一步強化了衛(wèi)健局黨組理論學習中心組的制度保障。

二、深入開展黨的創(chuàng)新理論“七進”活動

（一）認真開展黨的創(chuàng)新理論進機關(guān)活動?？h衛(wèi)健局黨組立足本系統(tǒng)全體黨員干部的思想動態(tài)、關(guān)注熱點和問題焦點，積極開展黨的創(chuàng)新理論進機關(guān)、進醫(yī)院活動。本季度以來，衛(wèi)健局黨組利用理論學習中心組、主題黨課、“”以及“黨課開講啦”等活動，面向衛(wèi)健系統(tǒng)全體黨員干部深入開展了以“學習新思想、建功新”為主題的理論學習。6月4日召開衛(wèi)健局黨組理論學習中心組專題學習會，會議學習了《關(guān)于民主集中制的重要論述》。7月3日，召開衛(wèi)健局黨組理論學習專題會議，會議深入學習了《在全國衛(wèi)生與健康大會上的重要講話》。（二）深入開展黨的創(chuàng)新理論進醫(yī)院活動。為進一步強化黨建引領(lǐng)醫(yī)療衛(wèi)生單位發(fā)展的重要作用，各醫(yī)療衛(wèi)生單位積極響應，紛紛開展黨的創(chuàng)新理論教育宣傳活動。本季度以來，我系統(tǒng)各醫(yī)療衛(wèi)生單位圍繞宣傳疫情防控期間的先進事跡、了解關(guān)于新時代衛(wèi)生健康工作重點和學習衛(wèi)生健康法治知識為重點，累計開展相關(guān)宣傳學習活動4次，進一步引導了我系統(tǒng)醫(yī)務人員不斷增強主人翁意識、積極發(fā)揮主力軍作用，為推動我縣衛(wèi)生健康工作發(fā)展作出新貢獻。（三）深入開展黨的創(chuàng)新理論進網(wǎng)絡活動。衛(wèi)健局黨組深刻認識到新媒體網(wǎng)絡傳播的優(yōu)勢，為進一步使黨的創(chuàng)新理論在網(wǎng)上高高飄揚，縣衛(wèi)健局利用“健康”微信公眾號平臺，積極開展“線上”理論知識宣傳活動。本季度來，我局共開展網(wǎng)上時政理論宣傳3次，分別宣傳了“2020年政府工作報告”、“總理記者會現(xiàn)場實錄”和“全國政務公開領(lǐng)導小組第三次會議”，切實做到了讓黨的創(chuàng)新理論進網(wǎng)絡。

第2篇：法治思想學習方案范文

關(guān)鍵詞：統(tǒng)計工作；重要性；現(xiàn)狀；意義與作用；思考

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）09-0236-01

1 當前企業(yè)統(tǒng)計工作的現(xiàn)狀

近年來，在調(diào)查研究和統(tǒng)計執(zhí)法檢查工作中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)統(tǒng)計基礎(chǔ)工作明顯減弱。一是企業(yè)統(tǒng)計部門一直被視為政府統(tǒng)計部門的附屬機構(gòu)，是政府統(tǒng)計的基礎(chǔ)，或者是政府統(tǒng)計在企業(yè)中的延伸，于是，企業(yè)統(tǒng)計機構(gòu)的主要任務就是政府統(tǒng)計部門提供報表服務，而對本企業(yè)的經(jīng)營管理則很少問津和參與。導致統(tǒng)計工作得不到企業(yè)領(lǐng)導重視，認為統(tǒng)計工作只不過是數(shù)據(jù)的加加減減或匯總，填幾張報表完事，把統(tǒng)計工作簡單化。二是企業(yè)統(tǒng)計臺帳和原始記錄越來越不健全，填報統(tǒng)計指標的隨意性加大，統(tǒng)計數(shù)據(jù)“失真”直接影響到此為依據(jù)作出決策的正確性和科學性。三是企業(yè)統(tǒng)計隊伍中高文化素質(zhì)的統(tǒng)計人才嚴重短缺，統(tǒng)計人員缺乏系統(tǒng)的、高質(zhì)量的崗前培訓與后續(xù)教育，因而存在著知識老化的現(xiàn)象，難以適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要；統(tǒng)計隊伍不穩(wěn)定，不利于企業(yè)統(tǒng)計事業(yè)的發(fā)展；統(tǒng)計人員的素質(zhì)普遍不高。多數(shù)企業(yè)統(tǒng)計人員為兼職，有的只懂會計知識而不懂統(tǒng)計知識和統(tǒng)計業(yè)務，只是被動應付填幾張報表而已。實際工作中，往往由于缺乏專業(yè)的統(tǒng)計知識而造成統(tǒng)計數(shù)據(jù)失真,不能提供針對本企業(yè)經(jīng)營管理所需要的簡單有效的內(nèi)部統(tǒng)計資料，更談不上進行統(tǒng)計調(diào)查、分析與預測，提供統(tǒng)計咨詢，實行統(tǒng)計監(jiān)督。

由于企業(yè)統(tǒng)計工作存在諸多問題，所以統(tǒng)計對企業(yè)經(jīng)營管理者決策的參考作用就有所減弱，或者說就沒有發(fā)揮過太大的作用。

2 企業(yè)統(tǒng)計工作的意義與作用

對企業(yè)來說，統(tǒng)計工作是通過搜集、匯總、計算統(tǒng)計數(shù)據(jù)來反映事物的面貌與發(fā)展規(guī)律。統(tǒng)計信息有兩個鮮明的特點。一是數(shù)量性。二是綜合性。利用統(tǒng)計信息，不僅可以對事物本身進行定量定性分析，而且可以對不同事物進行有聯(lián)系的綜合性分析，既可橫向?qū)Ρ?，也可總結(jié)歷史預測未來。

3 加強企業(yè)統(tǒng)計工作的思考

3.1 加強統(tǒng)計法制建設(shè)，逐步實現(xiàn)統(tǒng)計法制化

進一步加強法制建設(shè)，提高人們的法制意識，營造統(tǒng)計執(zhí)法的良好氛圍。把統(tǒng)計工作真正納入法制化軌道，形成依法治統(tǒng)、依法辦統(tǒng)、依法興統(tǒng)的良好環(huán)境；加大統(tǒng)計執(zhí)法檢查力度，強化統(tǒng)計數(shù)據(jù)質(zhì)量意識，保證統(tǒng)計數(shù)據(jù)質(zhì)量，牢固樹立數(shù)據(jù)質(zhì)量的核心地位。組織專門的統(tǒng)計執(zhí)法力量不定期對各單位進行檢查，對“以權(quán)定數(shù)”、“以數(shù)謀私”、虛報、瞞報、漏報、拒報等現(xiàn)象要嚴肅處理，使《統(tǒng)計法》真正落到實處，使統(tǒng)計數(shù)據(jù)真正反映經(jīng)濟的發(fā)展成果；樹立起為市場經(jīng)濟服務的觀念，統(tǒng)計人員在完成日常統(tǒng)計報表任務的基礎(chǔ)上，要跳出報表圈子，抽時間參與市場調(diào)查，把著眼點放到研究市場上來，充分發(fā)揮統(tǒng)計的數(shù)字優(yōu)勢，對原始信息和統(tǒng)計分析資料進行分類加工，滿足各級領(lǐng)導經(jīng)濟管理的需要。

3.2 加快統(tǒng)計信息網(wǎng)絡建設(shè)，強化統(tǒng)計信息的自動化和網(wǎng)絡化

企業(yè)統(tǒng)計應充分利用信息化技術(shù)的優(yōu)勢，建立健全統(tǒng)計信息網(wǎng)絡，實現(xiàn)主要統(tǒng)計數(shù)據(jù)的及時更新，加快企業(yè)統(tǒng)計信息網(wǎng)絡與部門統(tǒng)計網(wǎng)絡的連接，實行企業(yè)聯(lián)網(wǎng)直報，使統(tǒng)計信息既可及時地為政府和行業(yè)統(tǒng)計部門提供必要的統(tǒng)計資料，滿足國家和行業(yè)的統(tǒng)計需要，又可立足本企業(yè)，建立適合本企業(yè)特點和市場需要的數(shù)據(jù)庫與內(nèi)部報表，及時反映本企業(yè)的業(yè)務發(fā)展和經(jīng)濟效益情況。這就要求企業(yè)統(tǒng)計信息系統(tǒng)必須做到規(guī)范、統(tǒng)一。總之，企業(yè)應充分運用現(xiàn)代科技管理水平和計算機技術(shù)，廣泛收集信息，加快信息處理、傳遞和反饋速度，進一步提高統(tǒng)計數(shù)據(jù)質(zhì)量，加快統(tǒng)計信息的傳遞與應用，強化企業(yè)統(tǒng)計信息決策功能。

目前，政府統(tǒng)計部門的信息網(wǎng)絡和企業(yè)的信息網(wǎng)絡建設(shè)都很快，但現(xiàn)在還是兩條互不交叉的平行線，即使有交

叉，也只停留在報表的單向交流上，政府統(tǒng)計網(wǎng)站為宏觀決策考慮的多，為企業(yè)服務的少，如何利用政府統(tǒng)計網(wǎng)站為加強企業(yè)間的信息交流、信息、信息查詢是統(tǒng)計部門應高度重視的問題，如果企業(yè)與政府之間真正實現(xiàn)互聯(lián)互通和信息共享網(wǎng)絡，企業(yè)所需的大量信息，能從統(tǒng)計渠道取得，政府統(tǒng)計服務于社會的作用得到充分發(fā)揮，企業(yè)統(tǒng)計的功能也會增強，地位也會提高。

3.3 加強統(tǒng)計隊伍建設(shè)，提高統(tǒng)計人員素質(zhì)

統(tǒng)計人員的素質(zhì)是影響統(tǒng)計數(shù)據(jù)和統(tǒng)計信息質(zhì)量的主要原因。要進一步加強對統(tǒng)計人員的政治思想教育、職業(yè)道德教育和業(yè)務知識培訓，不斷提高基層統(tǒng)計人員的整體素質(zhì)。首先，要認真學習十七大報告，深入貫徹落實科學發(fā)展觀，認真學習新《統(tǒng)計法》的有關(guān)知識，提高統(tǒng)計人員的政治思想水平，增強法制觀念，恪守職業(yè)道德。其次，要開展多層次、多形式的統(tǒng)計崗前、在崗教育培訓工作，對不同崗位的業(yè)務人員進行定期輪崗，擴大統(tǒng)計人員的業(yè)務面，提高統(tǒng)計人員的業(yè)務素質(zhì)和技能，是提高統(tǒng)計數(shù)據(jù)質(zhì)量、提高統(tǒng)計地位的根本保證。通過政治思想學習和業(yè)務知識的培訓，努力把統(tǒng)計隊伍造就成一支具有較高政治素質(zhì)、掌握現(xiàn)代科學知識、法律知識和業(yè)務技能的復合型人才群體。

與此同時，企業(yè)領(lǐng)導和有關(guān)部門，也應鼓勵統(tǒng)計人員參加業(yè)務水平和技術(shù)職稱的考試，引導他們積極提供統(tǒng)計資料，主動參與企業(yè)管理，對工作積極并有較大貢獻或較快進步者，應該及時給予表彰。在主觀上能獎勵勤奮者，加上客觀條件的改善，統(tǒng)計受重視，將水到渠成，必將使企業(yè)管理水平邁上一個新臺階。

第3篇：法治思想學習方案范文

一、全力組織收入，稅收收入實現(xiàn)“雙過半”

上半年，我局克服了國家宏觀調(diào)控政策調(diào)整、地區(qū)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、原材料價格上升等因素的影響，配合地方政府產(chǎn)業(yè)升級、節(jié)能減排的工作要求，化解了稅收收入連年高速增長帶來高基數(shù)的壓力，堅持向管理要效益、向征管要稅收，順利實現(xiàn)了稅收收入“時間過半、任務過半”。20*年1-6月，全系統(tǒng)共組織稅收收入209.71億元，同比增長20.5%，增收35.64億元。其中：中央級收入165.36億元，同比增長18.5%，增收25.87億元；省級收入8.74億元，同比增長41.5%，增收2.56億元；市級收入35.61億元，同比增長25.4%，增收7.21億元。剔除海關(guān)代征稅和免抵調(diào)庫后，20*年1-6月份，*市國稅系統(tǒng)共組織國內(nèi)稅收直接收入134.96億元，同比增長29%，增收30.36億元，完成省局下達年度計劃的55.7%，實現(xiàn)時間任務雙過半。其中：國內(nèi)“兩稅”直接收入87.35億元，同比增長21.8%，增收15.64億元，完成省局下達年度計劃的50.7%；其它稅收收入47.61億元，同比增長44.8%，增收14.72億元，完成省局下達年度計劃的67.8%。此外，我局共辦理出口產(chǎn)品退稅78.59億元，其中退稅50.8億元，調(diào)庫27.79億元，有力地促進了地方經(jīng)濟的發(fā)展。上半年各區(qū)局稅收收入全面增長，其中國內(nèi)稅收直接收入增幅較快，各區(qū)的增幅都在20%以上，保持了平穩(wěn)較快的增長趨勢，為全年稅收收入任務的完成打下了堅實的基礎(chǔ)。

圍繞組織收入工作，我局做到“四個加強”：

（一）加強組織領(lǐng)導。各級局領(lǐng)導高度重視，繼續(xù)貫徹落實局領(lǐng)導掛鉤抓收入機制和實施領(lǐng)導干部工作聯(lián)系點制度，市、區(qū)兩級的局領(lǐng)導都選擇一個基層單位作為聯(lián)系點，深入基層開展稅源調(diào)查，及時為基層的工作提供指導和服務，形成了各級局領(lǐng)導掛鉤、分局領(lǐng)導主抓、管理員落實的工作局面。南海區(qū)局還實施了《基層分局領(lǐng)導重點稅源監(jiān)控管理辦法》、《重點企業(yè)稅源監(jiān)控管理辦法（試行）》等制度，分局領(lǐng)導班子帶頭，積極開展對重點稅源企業(yè)的調(diào)查，及時跟進稅收收入實現(xiàn)進度。

（二）加強重點稅源的管理和監(jiān)控。一方面對重點行業(yè)和重點企業(yè)稅源、新增稅源、關(guān)停外遷減少稅源以及政策變動等情況開展深入的稅源調(diào)查，為組織收入工作提供科學可靠的參考，如：禪城區(qū)局通過實行新辦企業(yè)(項目)和重點稅源企業(yè)情況報告等制度準確把握企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況。另一方面做好重點稅源監(jiān)控企業(yè)的數(shù)據(jù)分析，如：順德區(qū)局在掌握全區(qū)20名納稅大戶稅收情況的基礎(chǔ)上，有針對性強化大型企業(yè)管理；三水區(qū)局積極探索“屬地+分級+分類”的稅源管理模式，對重點稅源實施集約化、專業(yè)化管理。全系統(tǒng)加強了“四聯(lián)動”稅源監(jiān)管機制的建立和探索，市局牽頭擬定《*市國家稅務局稅收分析、納稅評估、稅源監(jiān)控、稅務稽查“四聯(lián)動”工作實施方案》，并反復征求各方面意見，目前正進行第三稿修改。

（三）加強稅收分析工作。全系統(tǒng)普遍重視運用經(jīng)濟稅收數(shù)據(jù)分析宏觀稅負和彈性系數(shù)變化和影響因素，探索稅源分析預測之路，科學制定稅收計劃分配方案，爭取組織收入工作的主動。市局按月對稅收完成情況進行通報分析、不定期編寫專項稅收分析材料，及時為上級和當?shù)卣块T提供稅收情況參考資料。

（四）加強免抵調(diào)庫工作。市局針對今年各地調(diào)庫需求明顯增加，指標缺口較大的情況，做好統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作，爭取調(diào)庫指標及時到位；各區(qū)局加快審核、調(diào)庫速度，保持了調(diào)庫進度均衡、增速平穩(wěn)。

二、堅持科學管理，稅收征管質(zhì)量進一步提升

（一）夯實稅收征管基礎(chǔ)。一是加強小規(guī)模納稅人管理，開發(fā)了小規(guī)模納稅人監(jiān)控額核定系統(tǒng)，并在順德區(qū)局試運行；完成了全市20*年度達標未認定小規(guī)模納稅人的清理工作；完成了新的“個體工商戶計算機核定定額系統(tǒng)”的上線工作，全市8536戶新開業(yè)的個體工商戶使用該系統(tǒng)核定定額。二是規(guī)范納稅人分類管理，完成95801戶（含地稅純管戶）2006－20*年度納稅信用等級評定工作，評出A級納稅人1205戶，B級納稅人86098戶，C級納稅人8461戶，D級納稅人37戶。同時，加強對企業(yè)的分類管理，對A、B級企業(yè)實施優(yōu)惠和激勵措施，對C、D級企業(yè)加強管理、重點監(jiān)控。三是開展了利用全國公民身份證查詢系統(tǒng)對增值稅一般納稅人法人身份證校驗的試點工作，已在高明區(qū)局試點成功，并將在全局使用。四是做好征管輔助系統(tǒng)推廣應用前期準備工作。五是開展出口貨物視同內(nèi)銷征稅檢查，促進了各區(qū)局對征退稅管理的重視。

（二）統(tǒng)籌開展納稅評估。市局由征管部門牽頭，采用統(tǒng)一步驟、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一尺度、多稅共評的方式，加大了對全系統(tǒng)各行業(yè)、各稅種納稅評估的統(tǒng)籌力度，形成了評估工作合力。全市確定家電制造企業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品收購加工企業(yè)、開業(yè)十年以上仍未獲利外資企業(yè)、指標異?；蜻B續(xù)兩年虧損企業(yè)等4項為今年重點納稅評估項目。按照市局的總體納稅評估計劃，市局各業(yè)務部門分別制定了相關(guān)的納稅評估工作方案，確定評估指標和評估名單，對評估工作提出具體要求。在市局的統(tǒng)籌下，各區(qū)局結(jié)合自身實際，采取有效措施開展納稅評估工作，如南海區(qū)局分別對建陶、農(nóng)產(chǎn)品、自選商場、家電、汽車銷售、制鞋和房地產(chǎn)等七個行業(yè)組織開展了納稅評估；禪城區(qū)局通過對稅收信息庫中的行業(yè)明細自編碼的修訂完善,擴展了稅負監(jiān)控行業(yè)范圍，豐富了信息化手段。另外，開展了家用電器制造企業(yè)“評稅易”軟件的推廣工作。該軟件具有提高納稅人納稅申報質(zhì)量，實現(xiàn)申報監(jiān)控關(guān)口前移，便于稅收信息采集和提高納稅評估工作效率的優(yōu)點，通過前期的試點，我局將于7月1日開始在全市家電制造業(yè)統(tǒng)一推廣使用。

（三）扎實貫徹執(zhí)行新企業(yè)所得稅法。切實開展新企業(yè)所得稅法的宣傳、輔導和執(zhí)行工作，制定《*市國稅系統(tǒng)關(guān)于貫徹落實新企業(yè)所得稅法工作方案》，有效指導貫徹實施工作；準確貫徹有關(guān)政策，及時制定操作指引，統(tǒng)一規(guī)范政策執(zhí)行，并妥善處理有關(guān)政策問題；通過多種方式，切實抓好新企業(yè)所得稅法的內(nèi)、外宣傳與培訓工作等。另外，通過深入開展調(diào)研工作，就新稅法的實施對全市企業(yè)所得稅收入產(chǎn)生的影響、新稅法實施過渡期內(nèi)如何做好企業(yè)所得稅工作等問題進行了深入的研討與數(shù)據(jù)分析，市局完成了《關(guān)于新企業(yè)所得稅法實施后總分機構(gòu)征管問題的思考》、《關(guān)于新企業(yè)所得稅法實施后不在本市繳納企業(yè)所得稅法的分支機構(gòu)情況的報告》；禪城區(qū)局完成了《禪城區(qū)跨省市總分機構(gòu)企業(yè)所得稅征管稅源存在的問題及對策》等一批政策變化對策研究、稅收分析成果報告，均受到了省局、市政府、區(qū)政府的好評和重視。

（四）反避稅工作取得新進展。上半年市局的反避稅工作主要集中在順德某企業(yè)的重大避稅涉嫌案上，經(jīng)過與企業(yè)的三次正式約談，調(diào)查取證工作已經(jīng)取得一定的突破。對2006年度前上報總局立案的案件進行了清理，南海、順德區(qū)局共同完成了2戶企業(yè)的轉(zhuǎn)讓定價調(diào)整工作，合共彌補虧損19萬元，調(diào)增應納稅所得額2165萬元，補繳所得稅187.5萬元。在優(yōu)化反避稅工作模式和完善制度建設(shè)方面，為發(fā)揮基層稅務部門的稅收征管優(yōu)勢，加強反避稅的基礎(chǔ)性工作，提高反避稅工作質(zhì)效，市局將實施市、區(qū)和分局三級聯(lián)動、齊抓共管的反避稅工作模式，目前相關(guān)的工作指導意見和具體實施方案正在各區(qū)局征求意見。

（五）出口退稅管理水平全面提升。一是實施征、退合一后，基層單位利用企業(yè)征管信息對退稅審核中發(fā)現(xiàn)的問題進行關(guān)聯(lián)分析，深入企業(yè)調(diào)查，退稅工作重心逐漸由“案頭審核”轉(zhuǎn)移到“稅源監(jiān)控”，稅收監(jiān)管效力大幅提升。二是深入開展出口退稅稅源調(diào)查，對全市20*年出口形勢及退稅指標進行分析預測，出口退稅工作的前瞻性得到加強。三是進一步優(yōu)化和完善出口退稅輔助系統(tǒng)，退稅預警評估工作得到有效開展。共對120戶企業(yè)進行了評估，發(fā)現(xiàn)有問題企業(yè)14戶，經(jīng)評估認定不予退（免）稅21萬元，補提銷項稅額4*萬元。四是充分利用信息化管理手段，開發(fā)使用“數(shù)據(jù)通”軟件、“*市外貿(mào)企業(yè)單證管理軟件”，提高工作效率；針對出口退稅管理漏洞對相關(guān)項目進行比對清理，同時制定相應的管理辦法，政策指導能力與監(jiān)控能力不斷提高。

三、堅持依法行政，依法治稅工作水平進一步提高

（一）大力推行稅收執(zhí)法信息管理系統(tǒng)。全系統(tǒng)高度重視，通過做好推廣應用工作，狠抓執(zhí)法質(zhì)量的提高，稅收執(zhí)法管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控作用得到有效發(fā)揮，執(zhí)法過錯行為逐月下降，全系統(tǒng)的執(zhí)法正確率由20*年1月的70.21％上升至5月份的99.99％。為提高執(zhí)法正確率，各區(qū)局采取了有效措施，如：禪城區(qū)局將結(jié)果通報到各個崗位；南海區(qū)局通過實務操作指引、分局經(jīng)驗介紹等形式，組織干部交流學習；順德樂從分局建立快速反饋機制，實施一日一查、一月一報，等等。通過推行稅收執(zhí)法信息管理系統(tǒng)，干部按程序辦事的意識明顯增強，CTAIS的操作、應用和運行水平得到了明顯提高，為實施責任考核和推進落實執(zhí)法責任制打下良好基礎(chǔ)。為將系統(tǒng)應用推向深入，建立人機結(jié)合的考核模式，市局擬訂了《*市國家稅務局稅收執(zhí)法考核及過錯責任追究辦法（試行）》，并多次征求意見，爭取早日出臺，以進一步嚴密執(zhí)法監(jiān)控體系。

（二）深入開展稅收規(guī)范性文件清理工作。建立規(guī)范性文件定期清理制度，嚴格執(zhí)行稅收規(guī)范性文件制定管理辦法，著力建立健全稅收規(guī)范性文件清理工作的長效機制，充分利用我局開發(fā)的稅收規(guī)范性文件清理系統(tǒng)，使文件清理工作日常化、規(guī)范化，提高稅收規(guī)范性文件的后續(xù)管理工作質(zhì)量。共清理全文已失效或者廢止的稅收規(guī)范性文件市一級的297份，區(qū)一級的610份；清理部分條款已失效或者廢止的稅收規(guī)范性文件市一級的82份，區(qū)一級的188份。

（三）稅務稽查職能作用全面發(fā)揮。上半年，繼續(xù)嚴厲打擊虛開增值稅專用發(fā)票和接受虛開增值稅專用發(fā)票，利用“四小票”騙抵稅款以及騙取出口退稅等涉稅違法行為，查處利用虛假憑證、做假賬以及賬外經(jīng)營等手段進行偷逃稅款的違法行為。狠抓大要案查處工作，查處*市高明匯源豪庭房地產(chǎn)有限公司、中國銀行*分行、中國石化*分公司、南海區(qū)輕騎摩托車有限公司4宗案件，查補稅款321萬元，罰款4.5萬元。全面做好稅收專項檢查工作，對房地產(chǎn)及建筑安裝業(yè)和煙草行業(yè)開展稅收專項檢查工作，目前已完成企業(yè)自查工作，自查查補稅款9588.12萬元，立案檢查查補稅款623.81萬元，查補稅款合計10211.93萬元。開展嚴厲打擊制售假發(fā)票和非法代開發(fā)票專項整治行動，聯(lián)合地稅、公安部門采取了正反宣傳、媒體曝光等形式積極營造打擊震懾的社會氛圍，有效地遏制了犯罪分子的囂張氣焰。積極穩(wěn)妥做好舉報工作及金稅協(xié)查工作，充分發(fā)揮“舉報管理信息系統(tǒng)”的作用，完善舉報案件分類管理，上半年有效受理群眾涉稅舉報案件76宗，金稅協(xié)查按期回復率100%。

四、落實“兩個減負”，納稅服務工作進一步優(yōu)化

（一）常抓不懈做好稅收宣傳。今年的稅收宣傳月，全系統(tǒng)緊扣“稅收·發(fā)展·民生”的宣傳主題，上下聯(lián)動，創(chuàng)新形式，開展了全方位、多渠道、多層次的稅收宣傳活動，收到了良好的社會效果。例如市局承辦省局“情系稅收魂牽中華”攝影作品巡展開幕式；組織開展“小小稅宣員走進辦稅服務廳”活動；制作播放《稅收·發(fā)展·民生》電視新聞專題片；舉辦“納稅服務大家談”專題訪談節(jié)目等，讓稅收宣傳走向社會，走進家庭。各區(qū)局也因地制宜，推出了各具特色的宣傳活動，如順德區(qū)局舉辦“新企業(yè)所得稅法”知識網(wǎng)上競賽，吸引了7736家企業(yè)參加，營造了“講稅法、學稅法、用稅法”的良好氛圍；三水區(qū)局首創(chuàng)“稅收·發(fā)展”論壇，召開稅收信息專題通報會，確保稅收政策的宣傳和支持到位；禪城區(qū)局組織了“稅務助遷東華里”活動；南海區(qū)局推出稅宣景區(qū)門票；高明區(qū)局開展了“組建協(xié)稅護稅志愿者隊伍”等，這些都使誠信納稅的社會風氣得到了增強。

（二）加強辦稅服務廳建設(shè)。全市統(tǒng)一規(guī)范辦稅服務廳門口標識牌的樣式、規(guī)格。各區(qū)局也采取多種措施不斷完善辦稅服務廳管理，如：南海區(qū)局在辦稅服務廳設(shè)立自助辦稅區(qū)，引導納稅人使用提供的計算機設(shè)備自助下載填寫有關(guān)表格，辦理網(wǎng)上辦稅等業(yè)務；順德區(qū)局全面推廣納稅服務信息平臺，整合排隊叫號、政務公開、信息查詢、自助辦稅和數(shù)字管理等功能；高明區(qū)局試點組織開展了“服務之星”評比工作等，前臺納稅服務水平有了很大提升。

（三）積極開展政務公開工作。今年我局充分運用國稅門戶網(wǎng)站、新聞媒介、公示欄等載體，深入實施政務公開工作。上半年，部署開展了市局機關(guān)政務公開自查自評工作；市局編制了互聯(lián)網(wǎng)站公開目錄，進一步完善網(wǎng)站公開欄目設(shè)置；制定了《依申請公開政府信息實施辦法》、《政府信息公開保密審查實施辦法》、《政府信息公開指南》，進一步完善政務公開制度，規(guī)范公開形式，增強了政務公開的針對性和實效性。市局征管科還統(tǒng)籌各業(yè)務部門整理匯總辦稅公開事項，保障了納稅人的知情權(quán)和監(jiān)督權(quán)。各區(qū)局則以辦稅服務廳為主要平臺抓好對外公開、以內(nèi)部網(wǎng)站、行政管理系統(tǒng)為重要平臺抓好對內(nèi)公開，取得了一定成效。

（四）清理簡并納稅人報送涉稅資料。市局積極組織清理工作，制定清理工作方案、明確了清理工作步驟，上半年，清理簡并保留的辦稅業(yè)務169項，涉及減少報送涉稅資料的辦稅業(yè)務134項，取消的辦稅業(yè)務123項，大大減輕了納稅人負擔。

（五）完善網(wǎng)上辦稅，切實為納稅人和基層減負。一是改進網(wǎng)上辦稅。在網(wǎng)上申報中推廣CA電子數(shù)字認證，納稅人網(wǎng)上申報后無需報送紙質(zhì)申報資料，實現(xiàn)了申報“無紙化”。二是推廣報稅完整性檢查軟件。利用CTAIS2.0發(fā)票售賣信息與防偽稅控網(wǎng)絡版系統(tǒng)發(fā)票采集信息進行比對，使增值稅一般納稅人無需另行報送相關(guān)的發(fā)票原件或復印件，也可保證報稅的完整性。

（六）做好12366納稅服務熱線的各項工作。今年上半年，我局123666納稅服務熱線共接收和解答納稅人來電88*0條，解答網(wǎng)上咨詢5224條，得到了納稅人的充分肯定。市局還每月編發(fā)12366熱線運行情況通報，分析通報運行情況，及時反映納稅人問題建議，較好地發(fā)揮了納稅服務熱線的窗口職能作用。

五、堅持創(chuàng)新發(fā)展，制度建設(shè)水平進一步提升

（一）創(chuàng)新推進稅務流程管理。上半年，我局經(jīng)過反復論證，決定由市局統(tǒng)一和規(guī)范全系統(tǒng)的稅收征管業(yè)務和行政管理業(yè)務的操作規(guī)程，內(nèi)容包括建立統(tǒng)一的崗責體系、征管業(yè)務流程和行政管理流程三部份。征管流程及行政流程的適用范圍均為市、區(qū)、分局三級稅務機關(guān)。目前我局已制定《*市國家稅務局流程管理實施方案》，明確了實施的組織、目標、方法、步驟等，并將于下半年開始實施。

（二）試行市局對區(qū)局的工作考核，完善考核機制。上半年，市局通過積極開展調(diào)研，在充分征求意見和反復研討的基礎(chǔ)上，設(shè)定科學合理的考核項目和指標，制定了《*市國家稅務局工作考核辦法（試行）》，開始實施市局對區(qū)局的考核。由于市局工作考核辦法的試行，促進了全系統(tǒng)三級考核體系的建立，各區(qū)局均將市局對區(qū)局的考核指標進行分解，細化成對各部門的考核指標，使原來已建立兩級考核體系的南海、順德區(qū)局的考核體系更加完善；未完全建立兩級考核系統(tǒng)的禪城、高明、三水區(qū)局也加快了工作考核體系的建立。市局對區(qū)局的工作考核辦法的實施，使得市局、區(qū)局、分局“三位一體”的一體化格局更加牢固，有力地發(fā)揮了市局的指揮主導作用，有效地促進了全系統(tǒng)各項工作的開展。

（三）督查督辦納入信息化管理軌道。上半年，市局通過不斷修改論證與測試，開發(fā)了督查督辦管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了督查督辦工作在手段和技術(shù)上的創(chuàng)新，并于7月1日起開始在全市國稅系統(tǒng)推廣應用。為配合督查督辦管理系統(tǒng)的推廣應用，市局還制定了市局機關(guān)應用該系統(tǒng)的操作規(guī)程，規(guī)范流程管理及操作要求，保證了該系統(tǒng)的高效運行。督查督辦管理系統(tǒng)的使用，加強了對重點工作的督查督辦，提高了行政工作效率，促進了各項重點工作的落實。

（四）基層管理工作創(chuàng)新不斷。根據(jù)自身的實際，各區(qū)局以創(chuàng)新發(fā)展為指導，大力加強基層建設(shè)，推動科學管理水平和機關(guān)效能不斷提升。如三水區(qū)局實行“執(zhí)行力建設(shè)項目”運作，推進管理創(chuàng)新，工作落實項目化；推行計劃管理，工作點評制度化。順德區(qū)局制定了管理互動機制，融合區(qū)局領(lǐng)導掛鉤抓點、科室與分局掛鉤、科室為分局辦實事、分局結(jié)對等活動方案，提高了區(qū)局統(tǒng)籌協(xié)調(diào)稅收工作的能力，增強了科室服務基層的意識。禪城區(qū)局加速行政運行機制建設(shè)，修訂了《禪城區(qū)國家稅務局局務會議制度》，規(guī)范稅收收入分析會制度，完善了區(qū)局議事機制，建立會議情況匯報制度，以確保各項工作布置的落實；修訂了區(qū)局“稅收征管與行政管理業(yè)務流程”，將于7月1日起實施。高明區(qū)局以“和諧合力，以點帶面、集中攻關(guān)、層層推進”為理念，制定了“十大重點攻關(guān)項目”的工作規(guī)劃，進一步強化了工作合力，明確了工作目標，提高了工作效能，促進各部門之間良性互動的工作格局的形成。

六、堅持以人為本，隊伍建設(shè)力度加大

（一）進一步加強黨風廉政建設(shè)。一是扎實推進黨風廉政教育，完善內(nèi)網(wǎng)廉政宣傳教育平臺，充實內(nèi)容，鏈接各區(qū)局廉政網(wǎng)頁，努力構(gòu)建廉政“大宣教”的格局。在全系統(tǒng)部署開展了廉政文化建設(shè)活動，并計劃于8月份舉辦全系統(tǒng)廉政文藝演出。二是完成執(zhí)法監(jiān)察子系統(tǒng)的測試運行以及人員操作培訓等工作。對試行中發(fā)現(xiàn)的問題，及時上報省局提請解決，使系統(tǒng)推行的各項準備工作落實到位。三是參與后備領(lǐng)導干部選拔、公務員招錄面試、政府采購、資產(chǎn)處置以及財務內(nèi)審、發(fā)票檢查、對區(qū)局巡視等工作，進一步加強對“兩權(quán)”運行的重點環(huán)節(jié)的過程監(jiān)督。開展了對基層納稅服務、稅收管理員監(jiān)督管理的調(diào)查研究。四是開展機關(guān)作風建設(shè)活動，提出并落實整改措施，促進全系統(tǒng)行風建設(shè)。市局參加《民生直通車》上線直播工作，共處理業(yè)務咨詢、意見建議及行政投訴等方面來電40個；參加了*電臺“機關(guān)作風大家談”節(jié)目，由馮林局長親自參加節(jié)目直播，就機關(guān)作風建設(shè)和辦稅服務方面群眾關(guān)注的突出問題作了回應，并提出了改進的措施，促進了群眾對國稅工作的理解支持與監(jiān)督。開展了全系統(tǒng)納稅人訪談和問卷調(diào)查工作，共組織納稅人訪談160戶次，發(fā)放調(diào)查問卷4400份，全面系統(tǒng)地收集到納稅人對國稅工作的意見建議。通過扎實開展上述廉政建設(shè)工作，有效地發(fā)揮了保駕護航的作用。

（二）干部隊伍素質(zhì)進一步加強。一是進一步加強領(lǐng)導班子建設(shè)。加強黨組中心組的學習，不斷提高思想政治素質(zhì)。對禪城、南海、順德區(qū)局領(lǐng)導班子及其成員實行巡視。做好市、區(qū)局領(lǐng)導班子組織建設(shè)工作。上半年，調(diào)整市局班子成員3名，區(qū)局班子成員3名，優(yōu)化了領(lǐng)導班子結(jié)構(gòu)，促進了全系統(tǒng)上下之間、地區(qū)之間的聯(lián)系和協(xié)作。開展了干部離任審計工作。二是加強公務員隊伍建設(shè)。繼續(xù)開展干部交流及培養(yǎng)鍛煉工作，選派1名市局中層干部到區(qū)局掛職鍛煉，并對干部培養(yǎng)鍛煉的情況和效果進行調(diào)研；圓滿完成20*年公務員招錄面試工作，今年我市國稅系統(tǒng)共招錄公務員30人。以全省檔案檢查為契機，規(guī)范市局機關(guān)的人事檔案管理。三是大力夯實教育培訓工作基礎(chǔ)。制定了全市國稅系統(tǒng)20*年教育培訓工作計劃；配合省局做好處級干部業(yè)務培訓工作、全省國稅系統(tǒng)基層稅務分局長及辦稅服務廳主任培訓工作，進一步提高各級領(lǐng)導干部的執(zhí)政水平；完成了全市國稅系統(tǒng)網(wǎng)絡教育培訓資料的錄入工作，為全省國稅系統(tǒng)網(wǎng)絡培訓系統(tǒng)的開通打好基礎(chǔ)工作。

（三）深入開展解放思想學習討論和落實科學發(fā)展觀實踐活動。制定了學習討論活動的具體實施計劃，按步驟扎實開展思想發(fā)動、調(diào)查研究、分析檢查、民主評議、解決問題和民主測評各個階段的工作，在全系統(tǒng)掀起解放思想大討論熱潮，開展了“解放思想大家談”，開展了“我為*國稅科學發(fā)展建言獻策征文”、“解放思想學習活動征文”等系列活動，查找制約思想解放的原因，破解阻礙科學發(fā)展難題，并以此為契機，促使內(nèi)部管理更規(guī)范、團隊更加和諧。

第4篇：法治思想學習方案范文

“梁總，又一位曼斯老員工辭職了?！泵绹构靖笨偛煤馐掷锬笾环蒉o呈，頗為焦躁地向中國航通公司副總經(jīng)理、曼斯董事長梁志匯報?！斑@么下去，資深員工快要走光了！今后誰來做技術(shù)指導？現(xiàn)有幾款機型的研發(fā)和生產(chǎn)進度都要延遲了，年終可怎么向總公司交代?。俊?/p>

“這樣下去不行?。】晒べY真不能再漲了。要不試著做做思想工作？”雖然是業(yè)內(nèi)資深高管，梁志也頗為無奈。

“思想工作？他們可不吃這一套！問起離職原因，都說是個人原因。其實還是對咱中國企業(yè)不信任唄?！焙庥行┚趩省?/p>

梁志：“聽說之前曼斯讓員工學習飛行進行激勵，我們也試一試？”

胡光：“可想學飛行的員工太多了，資源嚴重不夠?。　?/p>

“哎……”梁志看看窗外：剛進入十月，圣保羅就已大雪紛飛了；他的記憶一下子回到了三年前……

成功并購，風光乍現(xiàn)

2008年7月成立、位于深圳經(jīng)濟特區(qū)的航通公司，一直致力于成為“國內(nèi)領(lǐng)先、世界一流”的通用航空解決方案提供商，并積極從全球?qū)ふ?、統(tǒng)籌、利用資源，探索國際并購的可能。

2011年8月30日，經(jīng)反復論證與多輪談判，航通公司董事長王光輝在紐約陸威奇律師事務所簽署了正式法律文件，向美國曼斯公司原股東支付了股權(quán)兌價款，完成了對曼斯公司100%股權(quán)收購。這是中國首次并購歐美發(fā)達國家的飛機整機制造企業(yè)，極大促進了中國通航產(chǎn)業(yè)的跨越式發(fā)展。

曼斯公司位于美國北部明尼蘇達州的圣保羅。最早到達那里的是瑞典人和挪威人，大多數(shù)當?shù)厝伺c斯堪的納維亞半島居民類似，為人淳樸，喜歡直接表達觀點和情緒；他們性格有些保守、十分敬業(yè)，絕大多數(shù)信奉宗教，教堂是每個禮拜日必去的地方。

曼斯飛機公司始創(chuàng)于1988 年、是全球第四大通用飛機制造企業(yè)，擁有覆蓋全球38個國家的產(chǎn)品營銷網(wǎng)絡和服務體系，歷史上年最高交付飛機達900多架，已累計交付6000多架。然而，金融危機使美國通用航空制造業(yè)遭到重創(chuàng)，曼斯公司的經(jīng)營情況也直線下降、瀕臨破產(chǎn)。

作為全球知名的活塞飛機供應商，曼斯公司品牌知名度高、產(chǎn)品線成熟、管理團隊高效，在適航取證方面經(jīng)驗豐富、優(yōu)勢突出，這些都是中國通用飛機產(chǎn)業(yè)發(fā)展亟需的；同時，公司擁有專業(yè)的美國聯(lián)邦航空航天管理局（FAA）認證團隊，對航通公司自主研制飛機型號未來獲得FAA認證意義重大，于是航通公司向曼斯伸出了橄欖枝。

經(jīng)過一系列艱難談判，航通公司于2011年8月正式全資并購了曼斯飛機公司。

并購后，航通公司貸款2億美元用于曼斯公司的債務償還、運營周轉(zhuǎn)及研發(fā)投入，充分利用曼斯在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、適航管理等各方面的優(yōu)勢，加速推進了包括X7以及TF30在內(nèi)的飛機研制進程，實現(xiàn)了并購曼斯公司的戰(zhàn)略價值。

為使公司業(yè)務持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，航通公司聘請安永咨詢公司對曼斯進行了整體管理流程再造：修訂了公司章程，調(diào)整了董事會和高管成員，留任了原核心管理團隊成員及關(guān)鍵技術(shù)、營銷人員，調(diào)整了薪酬福利政策，制定了長期激勵計劃。航通公司派遣中高管人員到曼斯公司擔任董事長、運營副總裁、財務副總裁等關(guān)鍵崗位。運營一段時間后，航通公司于2012年3月12日任命為曼斯服務20余年的尼克?奧爾擔任首席運營官，公司聯(lián)合創(chuàng)始人韋爾奇擔任公司CEO。

采取了全新的運營機制后，“降本”計劃如期進行，2013年一季度，公司扭虧為盈。

光環(huán)背后，隱憂重重

盡管航通并購曼斯在國內(nèi)取得了重大的宣傳效應、新公司經(jīng)營也顯著提高，但并購前后跨文化溝通與管理中的種種沖突，令參與人員每每感到壓力甚至辛酸。

航通公司財務部部長、曼斯公司董事會秘書、財務副總裁胡光參與了項目全過程；回憶起并購談判，他既充滿自豪，也有些許無奈。

“最終談判是在感恩節(jié)前一天進行的。美國人對感恩節(jié)比中國國內(nèi)對春節(jié)還重視！我們與請來的律師和咨詢公司、并購顧問一起，將價格壓到了最低?！焙庥悬c兒得意。

最終談判選在感恩節(jié)前一天，不僅是一種談判技巧，更是一場心理上的攻堅戰(zhàn)。整個過程十分激烈：美方最初提出的售價是5億美元，第二輪談判時已讓到3.6億美元；最后這場談判，航通公司與盼望回家過節(jié)的美國人展開心理大戰(zhàn)，最終將價格定在2.1億美元，接近公司之前預期的2億美元。

接下來的2011年除夕，航通公司參與談判的幾位工作人員早已放假，胡光也回了江西老家。然而，剛吃完年夜飯的胡光突然接到美國并購顧問的電話，說曼斯公司選擇大年初一簽訂并購協(xié)議，要求律師立即傳遞相關(guān)文件。這是要一報還一報嗎？盡管心里萬般不樂意，胡光還是不得不大年夜出去四處尋找能傳真文件的地方。好不容易找到了一家能傳真文件的復印社，一直忙到凌晨，他的幾位同事也各自忙了大半宿。次日，航通公司與曼斯原股東簽訂了協(xié)議，確認收購曼斯公司100%的股權(quán)。

其實你不懂我的心

收購股權(quán)交割后，曼斯公司聯(lián)合創(chuàng)始人、前董事長尼克?奧爾特意駕駛著自己的小飛機來到紐約，邀請航通公司董事長王光輝及其團隊一同前往位于圣保羅的廠區(qū)慶祝，王董欣然同意。

然而，進入曼斯公司廠區(qū)，大門口電子顯示屏上赫然滾動著一行醒目的藍字――“Welcome our partners to Mance”。王董看到后有些激動：“怎么是partner呢？花了這么多錢是為了成為他們的合作者嗎？我們是owner！他們這是揣著明白裝糊涂！”

其后的慶祝儀式上，王董在向雙方談判團隊表示感謝后說：“并購只是第一步，曼斯的成功經(jīng)營更為重要！我們正在制定一系列的后續(xù)工作計劃，確保平穩(wěn)過渡、持續(xù)經(jīng)營成功。我相信新的曼斯公司在新的起點上會有新的飛躍！”他轉(zhuǎn)向已明確留任的皮特?伍茨：“當然，也希望你們能真正接受我們這個新owner啊，哈哈哈哈……”

為了實現(xiàn)財務控制和運營控制、加強現(xiàn)場溝通，航通公司派遣了副總經(jīng)理梁志、運營部長郭慶、財務部長胡光到曼斯任職，常駐美國，逐步介入公司運營管理。半年后，公司解雇了原CEO皮特?伍茨，任命公司聯(lián)合創(chuàng)始人韋爾奇擔任CEO，任命尼克?奧爾為COO。

尼克是位典型的美國東北人，性格直爽、敢想敢做，不太修邊幅，有時很情緒化，視親手創(chuàng)辦的企業(yè)為自己的孩子，一腔熱血、充滿期待。

一天，尼克邀郭慶一起去見一位大客戶。會談中，尼克對郭慶用了“Chinese guy”；郭慶心里極不舒服，看了看尼克，覺得他面帶輕屑的表情，立馬怒了：這么叫人不僅不禮貌，甚至有些輕視。

回來路上，郭慶有些氣憤地對尼克說：“對不起，奧爾先生，我有名字，你可以叫我郭，也可以叫我英文名Steve，但請別叫我Chinese guy好嗎？”

尼克看到郭慶情緒激動，只好不明就里地連聲道“OK、OK”。

后來，尼克專門到郭慶辦公室解釋：“對不起Steve，那天可能冒犯了你，可我真不是有意的，其實我們稱別人Chinese guy、Japanese guy、British guy都是很平常的，絕沒有貶低的意思?！?/p>

這一道歉，郭慶心里舒服了些；但接下來的事情，又讓幾位老航空心里疙疙瘩瘩了。

2011年終核算時，財務部門沒有按時付給羅尼發(fā)動機公司一筆貨款，財務副總裁胡光覺得晚一些付也沒問題――這在國內(nèi)實在再平常不過了。

可是第二天一大早，尼克來到胡光的辦公室破門而入：“比爾，你怎么同意拖欠羅尼的貨款呢？這絕對不可以！”

“怎么了？目前公司有些預購款沒到賬，等錢到了就馬上打給他們。再說了，大不了我們換供應商嘛！”胡光說。

“你說什么？！你這個門外漢，根本就不懂：曼斯不允許拖欠別人貨款！這是我們的契約！”尼克當時就火了。

有著近二十年專業(yè)經(jīng)驗的胡光聽尼克稱自己門外漢，心里氣壞了！但出于對曼斯文化和契約精神的尊重，他只能說：“好、好！我馬上讓人把貨款打過去?！?/p>

可是這之后，“你根本不懂”不時從尼克和韋爾奇嘴里說出來。

管不了的管理層

2012年3月，曼斯公司成立了新一屆董事會，開始規(guī)范航通公司股東對曼斯公司的經(jīng)營管理，但當年召開的三次董事會都不很順利。

2012年初，曼斯公司一個強有力的競爭對手、創(chuàng)立于1981年的飛揚飛機公司破產(chǎn)了。在曼斯的董事會上、幾位董事對此唏噓不已。

梁志認為，飛揚破產(chǎn)是件好事，曼斯少了一個競爭對手、市場占有率會大大提升；于是他拿出了郭慶完成的在保持傳統(tǒng)零售市場（B2C）營銷特色的前提下，開拓機構(gòu)機隊市場（B2B）營銷道路的議案。

不料，尼克站起來拍著桌子激動地說：“Vincent，你根本不懂，飛揚破產(chǎn)絕對是負面新聞！說明這個行業(yè)變差了，曼斯的日子也不會好過！我覺得目前改變營銷方式不明智?！彼蝗粚⒆郎系囊环菸募F起來拋到了地上，場面一下子有點失控。

又是“你根本不懂”！真不知道你們怎么做的市場分析、會認為市場變差了，我們可是詳細地分析后得出的結(jié)論。梁志心里嘀咕著嘴上卻說：“尼克，請冷靜一些！我們討論后請大家表決吧！”

然而，表決的結(jié)果一邊倒，讓梁志覺得盡管自己是董事長，但是董事會美國成員人多勢眾。

“那我們就看看今年的業(yè)績再做決策吧！”梁志無奈地說。

結(jié)果曼斯公司2012年全年交付了276架XH系列飛機，為2008年以來最高年度交付數(shù)，員工們也拿到了近年來最多的獎金。

“如果當初采用了Steve的議案，訂單應該會更多?！绷褐敬蛉さ貙δ峥苏f：“尼克，你不能總說一個老航空人‘根本不懂’了吧！老馬還能識途呢?！?/p>

“Vincent，這次是我低估了你們的眼界和判斷了。不過，比爾提出的要在售后服務方面增加投資、多賣些備件的想法，我還是不敢茍同。”尼克提到的是前陣子胡光在“零件和售后方面增加投資”的議案。

“哦？為什么？”梁志發(fā)現(xiàn)即便是好的提議，尼克及曼斯經(jīng)營層都會提出各種理由來反對。

“你們真的不懂，我們的客戶每人一年才飛100個飛行時左右，售后方面業(yè)務量很??；如果我們這么做，是與服務商搶生意，會影響在業(yè)界的聲譽?！蹦峥苏f。

曼斯、飛揚、客戶、服務商、供應商，梁志在紙上將這幾方的關(guān)系來回地劃著。他知道雖然曼斯有多年運營經(jīng)驗，但小作坊出身妨礙了其制定正確而長遠的公司戰(zhàn)略。“尼克，我們現(xiàn)有存量用戶5000多人，每人每年用于更換備件、維護和保養(yǎng)平均1萬美元，采購費用也達5000萬美元。這筆收入可以占到我們銷售收入的25%，不可小覷啊。這樣吧，我們還是通過董事會來進行決策吧！”梁志說。

可董事會仍是否定了胡光的方案，這令中方團隊很灰心。

然而，通過一年的經(jīng)營，曼斯方面的人終于發(fā)現(xiàn)售后服務確實是塊肥肉，于是開始重視這項業(yè)務。在2014年初的董事會上，決議通過將之前負責售后的三產(chǎn)部門調(diào)到了銷售部門，正式開展B2B營銷。

美國人是誰強服誰，只有實實在在的業(yè)績才能說服他們，可錯過的商機誰來負責呢？梁志陷入了深思。

白天不懂夜的黑

叮鈴鈴鈴……急促的電話鈴聲打斷了梁志的思考。是航通公司辦公室秘書小陳的越洋電話：“梁總，您回來參加公司下周五的年度工作會，能邀請曼斯公司總裁和CEO一同來嗎？航通公司下屬公司的一、二把手領(lǐng)導都會來?！?/p>

梁志想起去年年度工作會上航通公司幾位領(lǐng)導的詰問：曼斯高管是否接到并接受了公司的各項通知及要求？“郵件他們愛理不理的，絲毫不在意航通公司的權(quán)威?！?/p>

“難道要把他們請到深圳嗎？這可是一筆不小的費用??！”梁志回答。

“互動太少了！至少要有經(jīng)常性的視頻會議，不過那要選擇在夜里開會了?！?/p>

“要探索個新的溝通方式啊，梁總！總這樣可不行?。　?/p>

梁志一下子成了眾矢之的！

“對不起，小陳，回去開會只有我和郭總，曼斯這邊的高管去不了?！绷褐净貜?。

梁志心想：他們才不會參加國內(nèi)的年度工作會呢，光聽領(lǐng)導報告就要一個小時，美國鬼子一定會打瞌睡的。

三月初的一個清晨，梁志收到了航通公司宣傳部張昕的郵件：聽說TF30全復合材料單發(fā)小型噴氣飛機即將首飛，想在國內(nèi)兩會期間對外。

郵件發(fā)來兩天了，受牙疼困擾著的梁志仍然難以決斷，想先好好休息一下。

“真會找麻煩！不過這姑娘一定急瘋了?！绷褐鞠?。前幾次張昕寫的有關(guān)于曼斯并購的新聞稿，雖然文筆不錯、新聞效應也好，但提前的新聞對市場有影響。

這時，張昕又來了條微信：“梁總，幫幫忙?。☆I(lǐng)導要求發(fā)TF30首飛的預熱稿，到底啥時候飛？在哪兒飛？您快告訴我唄！”

梁志啪地將手機摔到辦公桌上：好煩啊！上次你寫的“TF30已接受500架訂單”稿子給我?guī)矶嗌俾闊弘m說未首飛就已接受500架訂單說明客戶的認可，但其他沒訂的潛在客戶怎么想？要等到500架后才能買到、望而卻步??！

新聞之后，曼斯的其他董事和經(jīng)營層紛紛來找梁志，說涉及到曼斯的商業(yè)秘密，請航通公司不能再類似消息了。

被雙方圍追堵截般的詢問和指責，梁志真吃不消了。國內(nèi)產(chǎn)品宣傳有時是出于政治需要，為了搶眼球；而美國的產(chǎn)品宣傳卻完全基于市場、基于客戶，首飛新聞一定要在首飛成功后才。對外派人員來說，既要完成政治任務又要兼顧市場和客戶，難啊！

想到這些，梁志沒有回張昕的微信。

晚上回到家里，梁志打開音響播放起了那英專輯，打開電腦，第一封郵件就是張昕的：“梁總，王總要我明天必須把TF30首飛的稿子給他。他是全國政協(xié)委員，馬上到京參加兩會，接受記者采訪要用這個作依據(jù)。我根據(jù)前期資料整理出了新稿子，您幫忙看看有沒有問題！拜托，這是我的政治任務啊。”

梁志不禁一陣搖頭，卻又無可奈何地打開了郵件附件。

“你永遠不懂我傷悲，像白天不懂夜的黑……”唱片機里飄出了傷感的歌聲。

飄搖的人事環(huán)境

“最近我收到不少辭呈，你的員工怎么樣？”郭慶問胡光。

“負責項目財務的一位女士要辭職，剛被我勸阻了。”胡光情緒不高。

胡光剛當上財務總裁時，跟原CFO關(guān)系密切的財務部部長杰克一直想盡辦法阻止胡光介入財務工作。胡光一再對杰克強調(diào)：只要你今后帶好團隊、做好事、勤奮工作，就能保證穩(wěn)定的職位。杰克嘴上雖說擔心胡光裁掉他，卻仍然不讓手下向胡光反映情況，財務部工作效率極低。胡光無奈之下解雇了杰克。

然而不久，曼斯就收到了杰克的一紙訴狀，狀告公司違約辭退員工。

隨后，總賬會計、預付會計相繼辭職，其他人也陸續(xù)遞了辭呈，財務部9個人竟然走掉了8人。

“吉姆，你做得很好，為什么要走？”又一個員工準備辭職時，胡光滿腹疑問。

“比爾，其實曼斯對我進行了多年培訓，我很感激。但聽說中國人常常要加班，我很擔心，我想有更多的時間陪家人?！奔坊卮?。

陪家人？胡光想起曼斯的企業(yè)文化是改變世界、獲得樂趣、賺一些錢，而航通公司則強調(diào)塑造未來、尊重雇主、操作嚴謹；用人方面，國內(nèi)大企業(yè)看重員工的教育背景，曼斯更看重員工的工作經(jīng)驗?？磥砝砟畈煌屵@些員工難以抉擇了。

與財務部門的情況不同，生產(chǎn)車間聽到“中國人接管曼斯之后要大量裁員”的傳聞，一些工人與當?shù)毓M織聯(lián)合要搞罷工和游行。

那陣子，負責人事的郭慶真是焦頭爛額，可現(xiàn)在這些人辭職又是怎么了？

“都怪我當初沒有調(diào)查管理層和員工的實際需求。聽說韋爾奇也提交了辭呈？”胡光問郭慶。

“是??！韋爾奇擔任CEO以來，經(jīng)營要條件，個人要待遇，常常告訴我公司為什么無法盈利，而不是如何盈利，如果不給加薪就要辭職。”郭慶說。

“老板怎么說？”胡光問道。

“王總讓我別被他們唬住，如果總以辭職相要挾就辭掉他，再從全球招聘一個CEO。可招人哪兒那么容易？畢竟韋爾奇與曼斯有著千絲萬縷的關(guān)系，與FAA關(guān)系也不一般?！惫鶓c搖著頭說，“沒辦法，漲工資吧！”

“那其他人呢？”

“具體問題具體分析吧！我現(xiàn)在最擔心的是人員流失，耽誤了TF30飛機的研發(fā)，現(xiàn)在項目已經(jīng)滯后10%了。”

悠長的建線過程

中國廣東深圳

飛機剛一落地，郭慶就感受到了深圳的炎熱。圣保羅和深圳溫差真夠大的。

“郭總您可回來了！都要急死我了，快來幫忙協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)這生產(chǎn)線吧?！鼻皝斫訖C的是航通公司南方公司總經(jīng)理秦奮。

“回來就是解決這些事兒的。你先別急，慢慢說?！惫鶓c匆匆趕往航通公司總部。

為了借助曼斯公司優(yōu)勢，航通公司在深圳引進建立了一條年產(chǎn)30架XH系列飛機生產(chǎn)線，滿足中國及亞非市場需求，并積極開展中美兩地的協(xié)同互動，逐步建立起統(tǒng)一的設(shè)計標準、設(shè)計規(guī)范、材料/系統(tǒng)選擇試驗體系，力求打造一款能夠在世界范圍內(nèi)銷售的商業(yè)飛機。為此，曼斯公司派遣了常駐深圳的技術(shù)顧問，支持生產(chǎn)線的建設(shè)及復合材料制造技術(shù)的培訓，還在圣保羅協(xié)助培訓航通公司的生產(chǎn)試飛員。

可建線過程并不順利：原計劃2013年上半年建成的生產(chǎn)線一直在推遲交付時間。

“郭總您知道，航通和曼斯建設(shè)生產(chǎn)線的標準是不一樣的：曼斯成立在一個車庫里，小作坊出身、做什么都是因陋就簡；我們要建設(shè)國內(nèi)領(lǐng)先、世界一流的飛機生產(chǎn)線，兩邊的工程師常常打架?！鼻貖^說，“也怪我們的翻譯不給力，曼斯工程師要的零件名稱和我們定義的不一樣，買回來的零件跟他要的不是一回事兒，還要重新購買！沒想到語言差異這么耽誤事兒。”

說話間，二人來到了生產(chǎn)線上：生產(chǎn)線井然有序，與曼斯擁擠凌亂、十分隨意的車間環(huán)境截然不同。馬上要中期評估了，雖然是周末，項目人員都在忙碌著，偶爾能看見幾個曼斯派來的工人聽著音樂擺弄著零件，可美方總工程師和幾個重要工作人員卻沒在現(xiàn)場。

“布拉德呢？”秦奮問其他的工程師。

“去香港了！他說今天是一個什么節(jié)日，帶著一家老小去教堂做禮拜了?！币粋€戴眼鏡的工程師回答。

“我……”秦奮心里真想爆粗口，嘴上卻說：“都什么時候了，還去教堂呢?！?/p>

“他說這是上帝對他的召喚。對了，他隔一周就去一趟香港做禮拜。再說，今天是周末，他從不加班的?！毖坨R無奈地回答。

“等他回來，我們召開一個項目協(xié)調(diào)會?！惫鶓c說。

尾聲

接下來的周一，協(xié)調(diào)會如期召開。中期評估恐怕要推遲，一期工程保證不了，整個項目工期也將無法保證。南方公司將責任通通推到曼斯的工程師身上，會場氣氛十分緊張。中方翻譯出于善意并沒有翻譯全部。郭慶在考慮要不要換個新的工程師派過來；秦奮在想能不能再搶些時間把項目進度趕上來。會議中，郭慶接到了梁志的電話：TF30首飛時間又要推遲了，要辭職的韋爾奇又不走了。

看著協(xié)調(diào)會上爭吵的場面，郭慶突然想念起圣保羅的大雪，心里一陣恍惚的寧靜。但當他扭頭看到窗外深圳火辣辣的陽光時，實實在在的焦躁感不請自來……

點評

黃偉東

磊石跨文化發(fā)展有限公司高級合伙人

中國航通公司在并購美國曼斯公司過程中，過于注重交易和有形資產(chǎn)獲得，而忽略了看不見的文化因素。

中國航通公司在并購美國曼斯公司過程中，過于注重交易和有形資產(chǎn)獲得，而忽略了看不見的文化因素。在并購的過程中，航通用盡各種辦法，期望用最便宜的價格、最快的速度買到曼斯的資產(chǎn)，然后結(jié)合國內(nèi)的業(yè)務實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，這是美好的期望。

看起來，用最便宜的價格、最快的速度買到曼斯的資產(chǎn)這一期望是如愿實現(xiàn)了。但要實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，則在于航通是否能將自己和曼斯的文化整合成一個價值體系以激勵兩家企業(yè)的員工。

多項研究表明，跨國并購能實現(xiàn)預期商業(yè)價值的占30%左右，而造成未能實現(xiàn)價值的主要原因是文化整合。

總部位于紐約、成立于1916年的世界著名商業(yè)論壇機構(gòu)Conference Board，在一項針對財富500強企業(yè)中147位CEO和負責并購的副總的調(diào)查顯示：90%的調(diào)查者認為，要實現(xiàn)企業(yè)并購后的成功，文化因素至少和財務因素一樣重要。企業(yè)并購后的文化整合成為企業(yè)人力資源部門的新職責，也是對專業(yè)人力資源人才知識和能力的新要求。

文化整合先行

理論上，企業(yè)并購一般分為四個階段：并購前階段（Pre-acquisition），基礎(chǔ)建設(shè)階段（Foundation Building），快速整合階段（Rapid Integration），融合階段（Assimilation）。

真正成功的并購整合，其實始于并購前階段的文化整合。在并購前階段，要通過各種手段做到讓雙方員工接受這次并購，并能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達成對未來共同的期望，以實現(xiàn)并購最終共同目標。

很明顯，航通沒有做到這一點。在案例中我們看到，航通在并購前期沒有充分考慮兩家企業(yè)在不同國度所產(chǎn)生的文化之間及其它差異，因此在并購后也沒有任何文化整合內(nèi)容和項目，缺少基礎(chǔ)建設(shè)階段。航通在并購曼斯后只是做了流程再造，結(jié)果并購后雙方缺乏共識、無法融合，這樣的結(jié)局一點也不令人奇怪。

為了提高企業(yè)跨國并購的成功率，很重要的一點是加強跨文化整合的力度。跨文化整合的重點，在于通過文化整合過程，建立并購雙方相互信任、相互尊重的關(guān)系，拓展并購雙方員工的全球化思維，培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式，能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能在未來企業(yè)的價值、管理模式、制度等方面達成共識，幫助并購企業(yè)更好地實現(xiàn)其它方面的整合，為同一目標而努力。

要實現(xiàn)成功整合，在真正合并前，兩家企業(yè)要能具體描述新公司的愿景，并清楚實現(xiàn)這個愿景的計劃和步驟。這些計劃和步驟包括許多因素，其中的文化、人和合并后新公司的能力非常重要。因此，航通在并購前，就應該讓人力資源人員或者聘請專家參與并購前的工作，以便在并購前期就著手相關(guān)的文化整合。

如何開展文化整合

并購前，企業(yè)在文化整合方面需要做的事主要有兩個方面。一是對并購雙方的企業(yè)文化做全面的審慎調(diào)查（Due Diligence）；二是對并購雙方的國家文化進行審慎分析。

全面的審慎調(diào)查的意思是，不只局限于傳統(tǒng)財務方面的分析（因財務分析重點專注于過去），而應重點分析雙方的文化、戰(zhàn)略和其它商務方面，如何在將來合并后實現(xiàn)共同的愿景。尤其是文化方面是否能相互融合，具體到本案例，則要了解及分析雙方的國家文化（中美之間國家文化差異）和企業(yè)文化之間（航通和曼斯之間）的差異，這些因素會影響整合后企業(yè)的價值實現(xiàn)。

無論在任何國家、任何行業(yè)，無論規(guī)模的大小、戰(zhàn)略如何等等，企業(yè)都需要直面一些企業(yè)文化最基本的問題。了解企業(yè)文化可以從以下10個問題入手：

個人在組織的重要性；

用于評估決定獎勵和升級的行為規(guī)范；

如何承認和表彰優(yōu)秀的表現(xiàn)；

人際關(guān)系的性質(zhì)――友善還是緊張？

領(lǐng)導風格和管理權(quán)力的方式；

對培訓的投入；

溝通的方式和溝通內(nèi)容的一致性；

對客戶的態(tài)度；

創(chuàng)新和單純標新立異的界限；

如何處理危機和變革。

在了解了一方的企業(yè)文化之后，就需要對另一方的企業(yè)文化進行審慎調(diào)查。調(diào)點應放在企業(yè)價值觀、主要規(guī)則和作法、共同接受的行為規(guī)范和主要領(lǐng)導者的管理風格等。從調(diào)查中比較兩家企業(yè)文化目標之間的差異，找出并購后文化整合的潛在障礙，找出可能影響組織改變和調(diào)整組織的各種因素（包括正式的和非正式的），并制定改變這些因素的計劃（如戰(zhàn)略和文化調(diào)整），以實現(xiàn)期望的組織改變目標。

在跨國并購中，除了分析企業(yè)文化外，還應對雙方的國家文化進行審慎分析。通過國家文化緯度比較，包括等級和平等，直接和委婉，個人和群體等文化緯度的比較，能了解國家文化之間的共性和差異，這些信息有助于制定并購后的溝通策略、主要管理者挽留計劃、建立有效的跨文化團隊，以及更有效地執(zhí)行這些計劃。

在文化整合過程中，整合小組可以通過訪談、焦點小組（Focus group）、問卷調(diào)查、第二手資料研究等方式獲得主要文化信息，其中，訪談對象包括公司高層、員工、客戶、供應商等。

最后，企業(yè)要把所有文化審慎調(diào)查的結(jié)果和并購整體戰(zhàn)略、商業(yè)計劃、整合計劃、整體溝通計劃等一起考慮分析。如果分析后發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)因為文化原因，無法實現(xiàn)并購整體整合計劃，并購行動應該放棄；反之，則可以繼續(xù)執(zhí)行并購進程。

石永恒

清華大學經(jīng)濟管理學院教授

企業(yè)在成功并購短暫的“風光乍現(xiàn)”之后，如果陷入長期的人心不合、飄搖動蕩的人事管理僵局，最終拖垮企業(yè)的正常運營決不會是危言聳聽。

中國航通公司跨國并購案例，非常真實地體現(xiàn)了當前中國企業(yè)在國際化道路上的挑戰(zhàn)和困境。可以說，航通公司在成功并購完成之后的心酸與痛苦、無奈和焦慮，是幾乎所有國際化的中國企業(yè)正在經(jīng)歷或曾經(jīng)經(jīng)歷過的。企業(yè)在成功并購短暫的“風光乍現(xiàn)”之后，如果陷入長期的人心不合、飄搖動蕩的人事管理僵局，最終拖垮企業(yè)的正常運營決不會是危言聳聽。

一般而言，中國企業(yè)在國際化道路上普遍會面臨幾個挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一：缺乏國際化管理人才

本案例中，我們看到，為了實現(xiàn)財務控制和運營控制、加強現(xiàn)場溝通，航通從中國總部派遣了副總經(jīng)理梁志、運營部長郭慶、財務部長胡光到曼斯任職，常駐美國。但是，從案例顯示的情節(jié)來看（對Chinese guy說法的態(tài)度、高層決策中的沖突、付款誠信等諸多問題等），這三位被委以重任的大將，明顯缺乏掌握跨文化經(jīng)營、跨地域管理的素質(zhì)和能力，這就難怪曼斯的老員工常常對他們說出“你根本就不懂”這句看似氣人、實則無偽的大實話。

中美文化有很大的差異、商業(yè)慣例也有很大的不同，這不是僅僅從總部派出管理者后能很快解決和適應的。我們更建議中國企業(yè)可以尋找和聘請有雙文化經(jīng)驗的人才去海外代表總部管理。例如，有行業(yè)經(jīng)驗的美籍華人；曾經(jīng)在中國有工作經(jīng)驗的美國管理者；國際化程度較高、大陸之外的中國及大中華圈的管理者，例如來自港澳臺、新加坡的華人管理者；有海外經(jīng)驗的大陸華人管理者；畢業(yè)后在美國工作、得到培養(yǎng)、有管理經(jīng)驗的海外留學生等五類人才。這五類人才由于掌握了雙語文化，懂得海外商業(yè)慣例和習俗，可以充當跨文化跨地域管理的橋梁。這是海外分部管理的首要因素。有這樣的人才做海外的管理運營，就不會出現(xiàn)諸如案例中所發(fā)生的事情。

挑戰(zhàn)二：缺乏跨文化整合的規(guī)劃與措施

企業(yè)并購后的整合是長期的，除了人事的整合、運營的整合、財務的整合，其實文化整合在跨境并購中，是并購是否真正成功的關(guān)鍵因素。

跨文化管理的問題，這始終是國際化公司的重要話題。一般即使公司的戰(zhàn)略很好、運營計劃很好，但產(chǎn)生文化沖突的話，公司就會遭遇失敗。

在短期上看，并購容易成功。例如本案例中，并購談判是成功的，短期扭虧為盈也是成功的。利用美國公司的優(yōu)勢，如品牌知名度、本土管理團隊、在適航取證方面的經(jīng)驗、專業(yè)的美國聯(lián)邦航空航天管理局（FAA）認證團隊等，同時流程再造以降低成本，并利用總部更多的市場渠道，短期取得成效是可以預期的。

但企業(yè)并購后的文化整合是長期的，并購成功的關(guān)鍵在于未來的整合。在取得并購初步成效后，緊隨其后的問題，一般是深層面的跨文化管理問題。例如本案例中的中美高管沖突不斷，美國公司中高層管理者紛紛請辭、工人要罷工游行等等。顯然案例中的中方對此準備不足。

一般而言，融合整合后的運營模式有兩種：

一種是以母公司中國總部的文化和慣例為主，發(fā)揮全球一致性的效果，這樣可以產(chǎn)生規(guī)模效益及成本降低。本土美國公司的做法向總部看齊。這時候集團公司是一個集中控制的公司。

另一種是以當?shù)乇就凉疚幕蛻T例為主，發(fā)揮當?shù)厝藛T的積極性和本土市場的反應速度及主動性。總部派出管理者要具有雙語背景并融合到當?shù)毓芾砦幕?。這時候公司是一個相對更多本體授權(quán)的公司。

顯然本案例更適合第二個方案，而不是第一種。

挑戰(zhàn)三：缺乏正確的跨文化管理角色定位

案例中的管理團隊不是中西合璧、互補型的，而是以美方本土人員為主導。也就是美國人在運營著公司，中國人在監(jiān)督、學習和支持。緣由是很多運營事宜要依賴美國人：在適航取證方面、專業(yè)的美國聯(lián)邦航空航天管理局（FAA）認證、美國各方利益相關(guān)者和聯(lián)盟的協(xié)調(diào)、美國中低級雇員的直接管理。這些都是來自深圳總部的外派管理者做不到的。這也充分暴露了案例中的企業(yè)缺乏跨文化管理人才，這樣的安排也是無奈之舉。

至于案例中提到的一些爭論，比如一家美國同業(yè)公司倒閉后的市場擴張、售后服務業(yè)務的擴展，來自中國的管理者只是在戰(zhàn)略上提出了方案，即使美國人接受了這些方案也需要美國人去執(zhí)行。而美國人的保守做法，即剛開始時沒接受中方管理者的方案建議，這種做法在戰(zhàn)略執(zhí)行上是可以接受的，即執(zhí)行者可以先對戰(zhàn)略方案進行嘗試，采取小心、小步伐試探的做法，在經(jīng)過檢驗正確后再正式改變戰(zhàn)略運作。這是保證公司穩(wěn)定、降低長期風險的常見做法。中方管理者顯然沒有對自己的管理正確定位，也就是監(jiān)督、學習和支持，而試圖開始介入業(yè)務運營管理，不再滿足于戰(zhàn)略建議。這樣的做法顯然不可行，至少在開始幾年內(nèi)，中方管理者應該是強大的監(jiān)督者、有效的溝通者、跨文化障礙的消除者，而不是運營的替代者。

挑戰(zhàn)四：缺乏有效的人才激勵機制

最后一個較大的管理問題，就是人力資源與激勵的問題?？刻嵝絹砹糇∠腚x職的人才，其他人會紛紛效仿，后患無窮。應該考慮職業(yè)成長路徑的設(shè)計和公司設(shè)計好的人員流動，流動是正常也是不可避免的，應該把人才流動引導到公司控制的模式上來。公司能夠控制的模式，很重要的一點，在于人才梯隊的建設(shè)，也就是任何崗位都可以隨時找到替代者，以防人才流失時候的被動情況、以及管理者意外情況的發(fā)生。對此，西方管理者已經(jīng)習慣于有隨時可以替代自己的人存在。而中方管理者則需要建立全方位的人才梯隊建設(shè)規(guī)劃和公司引導的職業(yè)生涯規(guī)劃。

徐沁

盛高咨詢集團創(chuàng)始人及首席專家，著名企業(yè)并購整合專家

“并購容易整合難”，尤其在跨國企業(yè)并購中所體現(xiàn)的文化整合難度更為加大。

從案例中可以看到，航通與曼斯這兩家中美優(yōu)秀公司在戰(zhàn)略、運營、財務、資質(zhì)與資源等方面擁有很好的互補性，從理論上看并購的協(xié)同效應十分明顯。事實也證明通過并購之后，雙方業(yè)務都不同程度地獲得了增長，在財務效益優(yōu)化方面也反映出良性的態(tài)勢。

但是，核心的企業(yè)文化整合問題并沒有成為關(guān)鍵的戰(zhàn)略性問題進入雙方的視野，由此而產(chǎn)生的人力資源流失、高管辭職、財務部人員失控、員工士氣低落等等問題接踵而至，最終使顯現(xiàn)的因并購而產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值受到了損失，中方管理人員也陷入了“我到底如何做才能讓你們滿意？”的困局。

中美的企業(yè)文化具有先天不同。傳統(tǒng)的中國文化內(nèi)涵中有很多好的要素，但在國際并購市場中體現(xiàn)出來的效果卻往往差強人意。中西傳統(tǒng)文化沒有所謂的對與錯，下面主要分析中西文化基因?qū)Σ①徴系挠绊憽?/p>

“owner”還是“partner”

中國傳統(tǒng)文化一直強化皇權(quán)和集權(quán)，其根本在于強調(diào)階層的不平等。所謂的“君臣、父子、長幼”有序的“差序格局”，則在于強調(diào)人與人的不平等。這樣的文化傳統(tǒng)在中國企業(yè)的管理人員心態(tài)中表現(xiàn)得非常充分。而美國文化是一種移民文化、契約文化，強調(diào)平等、合作、伙伴。

中美兩國文化基因的不同，就是“owner”與“partner”的差異所在。

中方認為實力強的一方要獲取控制權(quán)就是主人，雖然有董事會的平衡，但總是希望被收購方在獲得利益的同時表示臣服。中方管理人員更希望下屬唯唯諾諾的跟隨，基于強權(quán)地附和；而非相互欣賞、相互尊重、在爭論中出真知（這正是美方文化中所倡導的）。

西方公司文化的核心產(chǎn)生于西方的宗教文化。以美國基督教為例，它倡導“自由、平等、互助”，人與人之間的關(guān)系能夠做到在公平的基礎(chǔ)上交流、爭執(zhí)。伏爾泰的名言“我反對你的觀點，但我誓死捍衛(wèi)你說話的權(quán)利”體現(xiàn)的就是現(xiàn)代公司治理的核心，就是民主決策和監(jiān)督，這些都是建立在公平基礎(chǔ)上的游戲規(guī)則。

根本不懂的是什么？

曼斯高管尼克和韋爾奇的口頭禪“你根本就不懂”，讓中方高管備感受輕視和不舒服。這里的“你根本就不懂”指的不是業(yè)務，而是其行業(yè)內(nèi)在的文化和價值觀。

航通公司是一家國有體制的中國企業(yè)，受制于例如政治影響、權(quán)利平衡、思維模式等非市場化方面因素的影響較多。而曼斯公司創(chuàng)業(yè)者和經(jīng)營者對于其所創(chuàng)辦的企業(yè)有很深的感情，資產(chǎn)、股權(quán)估值等在投行、會計師事務所眼中是一些財務數(shù)字，而在創(chuàng)業(yè)者眼中卻是他們付出半生的心血和生命，輕描淡寫地討論價格和市場化的數(shù)字對比往往會挑戰(zhàn)他們價值觀的底線。中方的控制者并沒有太多的情感要素付諸于企業(yè)之中，許多決策與感受僅是依據(jù)數(shù)字得出。

另外美國文化對于工作的態(tài)度與家庭的態(tài)度有很明確的劃分，不會因事業(yè)而舍棄家庭，這與我們中國的企業(yè)家“做企業(yè)家，就是做好企業(yè)沒有家”的觀念有很大不同。感恩節(jié)談判、大年初一簽約雖然作為策略可行，但也極大地傷害了雙方的情感。美方的十分神圣，而在中國人眼中做做思想工作就可以，加加工資就了事，所有這些在并購的文化整合中就帶來了諸多難度。

“情理法”還是“法理情”

中國人一貫以來對于法治的概念相對淡漠。長期的專制皇權(quán)思想在國人的思維中根深蒂固，權(quán)大于法，刑不上大夫。國人往往認同士文化所倡導的“修身、齊家、治國、平天下”，自喻君子，對于法律沒有敬畏，不認為自己會觸犯法律，堅守的是自我修身的價值觀、道德觀。但在并購市場中，以契約為主導的游戲規(guī)則一次次地撞擊國人自我意識下的商業(yè)底線。

商業(yè)誠信體系構(gòu)建需要法律的尊嚴，需要法制的強大，需要一切權(quán)利在法律面前俯首貼耳。預購款事件對于國人來說完全是小題大做，而在美國的契約文化下就是危及企業(yè)生死存亡的大事。因此，對于情理法還是法理情的思維不同，也會導致并購中矛盾的加大。

中庸和諧還是溝通解決

中庸強調(diào)為人處理不偏不倚、調(diào)和折中；和諧強調(diào)互諒互助、其樂融融。但在企業(yè)并購中，中國的中庸和諧文化極容易成為推脫責任不擔當?shù)慕杩?，也往往是做老好人不作為的借口，這樣給企業(yè)管理整合帶來了極大的隱患。

本案例中，文化沖突已經(jīng)多次出現(xiàn)，而中方管理者往往以息事寧人的方式進行簡單的董事會舉手表決。這種自我安慰式的管理，在跨國并購中是十分危險的。其實在并購整合中，雙方的文化沖突不可避免。在沖突發(fā)生時，需要有積極的方案應對，較早地發(fā)現(xiàn)問題根源，解決誤會矛盾，同時不斷地建立有效的溝通機制，尋找共識和相互之間的閃光點。并購整合中很多的價值需要挖掘和傳播，派出的并購整合團隊也需要迅速和企業(yè)的管理人員融合。融合的前提就是要坦誠相見，假和諧會喪失解決問題的最佳時機，而后就會喪失并購整合的價值。

中國企業(yè)跨國并購勢在必行，但是絕大多數(shù)的企業(yè)缺乏跨國企業(yè)的管理格局和經(jīng)驗，但這個時期也恰恰是可以鍛煉和打造未來中國企業(yè)國際化人才的必要階段，我們必須要經(jīng)歷這個階段來強化我們的國際化視野與管理能力。本案例如果要有突破，不妨可以這樣考慮解決問題：

在并購之前，就將跨國企業(yè)文化的整合作為戰(zhàn)略目標進行設(shè)定，請專業(yè)的文化整合團隊，專業(yè)的并購企業(yè)文化整合專家會同雙方的企業(yè)一同檢索企業(yè)文化的相同點、差異點，類似盡職調(diào)查一樣的手段來解決未來文化整合的根源問題。確定整合目標，建立整合計劃，明確雙方的人員和責任。

并購后，盡快執(zhí)行確定好的文化整合計劃，并針對未來企業(yè)新的戰(zhàn)略確定新企業(yè)的文化基因，未來新的企業(yè)文化應該是適合于并購后企業(yè)雙方優(yōu)勢發(fā)揮的新產(chǎn)業(yè)文化基因，既不是中方的也不是美方的，而是大家共同的。

召開文化研討交流活動，讓大家針對各自的文化認識和文化誤區(qū)進行深入探討，用有效的平臺，開放的文化，積極的企業(yè)管理者行為模式塑造共同的員工行為模式，構(gòu)建新的企業(yè)核心價值觀。在此基礎(chǔ)上構(gòu)建有效的人力資源管理體系，讓新來員工、中美員工可以在大家參與的新的標準中調(diào)整自身行為，最終堅持“開放、尊重、包容、共贏”的原則獲得真正的企業(yè)文化整合價值，也是企業(yè)海外并購的核心戰(zhàn)略價值。

王國鋒

電子科技大學經(jīng)濟與管理學院工商系副主任

曼斯公司與航通公司，雖然形式上完成了跨國并購，看似完美的組合，然而完美之下隱藏著危機。并購后的磕磕碰碰依然可能導致失敗，而高管團隊的跨文化溝通和沖突，更是決定著并購的前景。

企業(yè)間的并購，某種程度上可以比作一方嫁到另一方的婚姻，跨國并購則是跨國婚姻。

婚姻需要雙方具有共同的價值認同，才能做到同心合一。同樣，并購也需要形成雙方的文化認同。然而，在現(xiàn)有的跨國并購中，許多公司往往更注重雙方業(yè)務上的需求和互補，而忽視文化軟環(huán)境對實現(xiàn)并購目標的約束。

本案例中，雖然形式上完成了跨國并購，曼斯公司在知名度、品牌、產(chǎn)品線、高效團隊、適航取證經(jīng)驗等方面的優(yōu)勢，和航通公司在資本、市場、發(fā)展戰(zhàn)略等優(yōu)勢高度互補和契合?？此仆昝赖慕M合，然而完美之下隱藏著危機。并購后的磕磕碰碰依然可能導致失敗，而高管團隊的跨文化溝通和沖突，更是決定著并購的前景。

在航通公司并購曼斯的過程中，一些重要問題沒有得到應有的關(guān)注和重視。

缺少尊重基礎(chǔ)

尊重是并購雙方走向共贏的基石，尊重顯示了地位的平等和為對方設(shè)身處地的考慮。然而，案例中航通公司把談判選擇在感恩節(jié)前一天進行，顯示出對曼斯公司管理層的情感缺乏應有的尊重。由于感恩節(jié)對美國人的重要性，航通公司利用曼斯高管著急回家過感恩節(jié)的心情，將談判價格從最初出價的5億美元，壓到2.1億美元的成交價。航通公司雖然很好地把握住了談判時機，具有很好的談判技巧，但埋下了雙方缺少尊重的種子。

互惠原理認為，我們應該盡量以相同方式回報他人為我們做的一切。因此美方的以牙還牙可以預期，選擇大年初一簽訂并購協(xié)議，要求中方律師立刻傳遞相關(guān)文件。雙方從一開始，就存在著對對方習俗的不尊重，并且以習俗為要挾，削弱了雙方的信任度，可能會對后續(xù)的運作產(chǎn)生不良影響。

缺乏文化差異的認知和敏感性

不同企業(yè)的發(fā)展歷史和外部環(huán)境各不相同，在價值觀、行為方式以及經(jīng)營風格上都存在較大的差異，而雙方所在國的文化差異進一步增加了并購雙方的文化距離。

跨文化敏感性是區(qū)分和體驗相關(guān)文化差異的能力。個體的跨文化敏感性發(fā)展模型將跨文化敏感性分為六個階段：拒絕、防御/逆反、輕視、接受、適應和融合。前三個階段是民族中心主義導向，后三個階段是民族相對主義導向。個體的跨文化敏感性越高，他就越能接受、接納或欣賞文化差異。

在此案例中，雙方不同程度地缺乏對文化差異的認知和敏感性。如，尼克用“Chinese guy”稱呼郭慶，認為這很平常，沒有貶低的意思，他沒有意識到在另一文化中可能會引起反感；而郭慶認為這不僅不禮貌，而且有些輕視，處于一種防御甚至敵對的認識。

曼斯公司大門口顯示屏上的partner，在曼斯高管看起來，意味著公司雖然被收購，但企業(yè)今后的發(fā)展需要雙方的合作，雙方是合作者；而航通則不失時機向?qū)Ψ奖砻髯约菏莖wner，試圖傳達一種權(quán)利和權(quán)威。

雖然周末，深圳生產(chǎn)線上的項目人員都在忙碌著，然而美方總工程師和重要工作人員都去了香港做禮拜，并且周末從不加班。在曼斯，“中國人常常要加班”、“中國人接管曼斯之后要大量裁員”的傳聞，引起了財務部、生產(chǎn)車間的辭職和游行。這反映出曼斯公司人員對中國文化的刻板印象以及所采取的拒絕、防御的態(tài)度。

不管是航通也好，曼斯也罷，不僅是員工之間，就是在雙方高管團隊之間，也明顯缺乏對雙方文化差異的認知和敏感性，雙方都處于民族中心主義導向階段。

未能有效利用相左意見

并購中由于來自不同文化的各方所擁有的價值觀、經(jīng)驗、立場、角度等方面的差異，也因為上述對文化差異認知的缺乏，對同一件事情，意見相左是很正常的。如果能夠吸取各方文化所長、加強文化間學習和整合，產(chǎn)生并購后的協(xié)同效應，取得1+1>2的效果更是我們希望看到的。

然而很多時候，一些不同的意見有可能升級為情緒上的沖突，并影響到后續(xù)的工作配合。還有一些則是沖突處理不當，延緩了市場時機。

本案例中，在2011年終預算時，由于中國人對于時間和契約的靈活性認識習慣，導致財務副總裁胡光認為晚點支付貨款也沒有問題。然而對于重視契約的美國人，尼克則認為曼斯的文化不允許拖欠別人貨款。原本是就事論事的討論，由于尼克所夾帶的“你這個門外漢、根本就不懂”，引起了胡光很大程度的情緒對抗。

針對競爭對手飛揚公司的破產(chǎn)，梁志認為競爭對手的減少會讓市場占有率大大提升，并且提出保持B2C市場的同時，開拓B2B市場。尼克則從飛揚公司破產(chǎn)對行業(yè)負面影響的角度，認為破產(chǎn)會不利于曼斯，目前改變營銷方式不明智，而且同樣認為對方根本不懂。董事會采取舉手表決否決了梁志等的建議。然而結(jié)果證實，當年交付數(shù)是歷年最高的。中方公司雖有詳細的分析，但梁志也只是放在心里嘀咕。如果讓雙方充分辯論，拿出具體的市場分析依據(jù)，如分析飛揚公司破產(chǎn)對不同機型市場的影響、短期影響和長期影響、影響的區(qū)域等等，而不是用簡單的舉手表決方式，則有利于曼斯公司做出高質(zhì)量的決策，抓住有利時機，達到整個公司業(yè)績的提升。

胡光提出“在零件和售后方面增加投資”的議案，要在售后服務方面增加投資、多賣些備件的想法，遭到尼克的反對。他認為中方不懂，售后業(yè)務量小，與服務商搶生意，影響在業(yè)界的聲譽。梁志還是簡單地以董事會表決的方式。這種對沖突意見的處理僅僅是采取一種折衷的方式，并未起到根本性的說服，結(jié)果又招到董事會的否決。

針對相左的意見，如果能夠發(fā)現(xiàn)分歧的根源，減少民族中心主義，不糾纏于誰懂或誰不懂，合理地取長補短，則可能有助于建立雙方認可的重視契約的企業(yè)文化，以及規(guī)范的程序化的決策機制和沖突處理方式。

如果能做到以下幾點，航通公司則可能會避免上述提到的各種問題，由形式上的并購成功，成為雙方真正同心合一的共依共存、共贏共榮。

并購前需進行跨文化診斷，找出中外文化差異。文化背景的不同，人們的價值觀念、行為準則存在差異。要對具有不同文化背景的員工進行整合，需要了解中外企業(yè)員工在價值觀念、行為準則方面的差異。這是實施文化整合的前提。

選拔海外高管隊伍。海外高管隊伍除了具備較強的業(yè)務能力之外，還需要具有高度的文化智商。文化智商反映了其理解東道國文化，并有效運用符合相應文化習俗、規(guī)范的能力。在東道國公司和母國公司之間起到文化大使和橋梁的作用。

進行跨文化培訓，提高有效溝通。雖然我們一些跨國企業(yè)強調(diào)要進行跨文化培訓，然而現(xiàn)有的許多跨文化培訓，僅僅處于對異域知識的傳播和介紹階段，缺乏文化敏感性訓練，或者進行文化差異的模擬和沖突應對。這里不僅要對母國公司的人員進行培訓，而且也要對東道國公司人員進行文化上的培訓和交流，提高其對母國公司的文化認同度。

確立企業(yè)跨文化整合的目標。在把握并購雙方的文化異同，并提高雙方對對方文化的尊重和理解后，企業(yè)需確定明確的跨文化整合目標：通過有效的溝通，創(chuàng)建具有兼容性的國際型新企業(yè)文化。這種新企業(yè)文化的特征是允許不同文化差異的存在，企業(yè)內(nèi)部建立的決策機制，充分發(fā)揮文化多元性的優(yōu)點，提高企業(yè)管理層和員工對目標的認同，讓被并購公司既有在統(tǒng)一的文化理念下的共同目標和價值觀，又具有本地化的優(yōu)勢。

蘇文平：北京航空航天大學經(jīng)管學院副教授