企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題研究精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題研究范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)問(wèn)題 問(wèn)題與對(duì)策

一、企業(yè)并購(gòu)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要作用

企業(yè)并購(gòu)是指我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，對(duì)一些經(jīng)營(yíng)不善和瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)，和一些企業(yè)為了更好地適應(yīng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在進(jìn)行中取得優(yōu)勢(shì)，而進(jìn)行企業(yè)合并，使得企業(yè)資源能夠優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

企業(yè)并購(gòu)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然。企業(yè)并購(gòu)能夠?qū)⒉煌髽I(yè)進(jìn)行重組，資源進(jìn)行有效分配和利用，使我國(guó)的有限資源能夠更加充分合理利用，同時(shí)使得并購(gòu)的企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使得重組后的企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中更有競(jìng)爭(zhēng)力，更能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展。

二、企業(yè)并購(gòu)中存在的財(cái)務(wù)問(wèn)題

雖然企業(yè)并購(gòu)有利于我國(guó)企業(yè)資源的有效利用，使得企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中更有競(jìng)爭(zhēng)力。但是我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中存在著諸多問(wèn)題，制約著我國(guó)企業(yè)的發(fā)展，其中以企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題尤為突出。

（一）企業(yè)并購(gòu)缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略性思維和長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃

企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略性思維和對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的合理規(guī)劃。因此，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中存在著一定的盲目性。企業(yè)并購(gòu)是要進(jìn)行企業(yè)間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，讓企業(yè)的各項(xiàng)資源能夠更加有效地優(yōu)化配置，從而增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，使之在以后的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中能夠更有競(jìng)爭(zhēng)力。而企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中財(cái)務(wù)的整合是關(guān)鍵。但是沒(méi)有一個(gè)全面深入的了解，在企業(yè)并購(gòu)之前進(jìn)行多方面合理的分析與預(yù)測(cè)，只是憑著個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)的“拍腦袋”一言而決的話，將最終增加企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有可能使得企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，使得企業(yè)并購(gòu)過(guò)后，給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，從而影響企業(yè)原本的正常發(fā)展。縱觀近年來(lái)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展歷程，我們可以看到我國(guó)大多企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略性思維和長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，大多是企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)整合有著嚴(yán)重的隨意性，只是盲目的認(rèn)為企業(yè)規(guī)模越大越好，而使得并購(gòu)過(guò)后的企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)越來(lái)越嚴(yán)重，從而使得我國(guó)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)問(wèn)題也越來(lái)越嚴(yán)重。

（二）企業(yè)并購(gòu)后對(duì)財(cái)務(wù)整合的重要性認(rèn)識(shí)不足

在我國(guó)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)大多將精力發(fā)展企業(yè)并購(gòu)的方案和實(shí)行層面上，而使得企業(yè)并購(gòu)后的整合后的財(cái)務(wù)整合方面有所忽視。正所謂，千里之堤潰于蟻穴。企業(yè)并購(gòu)成功，是令人喜悅的，我們卻不能因此而沾沾自喜，而忽視了企業(yè)并購(gòu)過(guò)后對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行有效整合。企業(yè)財(cái)務(wù)整合對(duì)整個(gè)企業(yè)健康有序發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。如果企業(yè)并購(gòu)后果企業(yè)財(cái)政還是各行其是，將不利于企業(yè)的資金進(jìn)行集中利用，這和企業(yè)并購(gòu)之前一般無(wú)二，從而使得企業(yè)的財(cái)務(wù)并沒(méi)有因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)而形成更加有效的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。

（三）企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合缺乏完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

完善的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。企業(yè)如果沒(méi)有完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，那么企業(yè)的管理人員對(duì)手下的員工的考核將會(huì)有憑著個(gè)人喜好來(lái)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的可能。因此，員工在工作就會(huì)缺乏積極性，工作中得過(guò)且過(guò)。一些員工對(duì)于自己的付出，而沒(méi)有獲得相應(yīng)的回報(bào)，而產(chǎn)生不滿，從而一部分人才就這樣流失。另一方面，因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善，對(duì)員工的工作沒(méi)有一個(gè)有效地考核，員工的成績(jī)得不到認(rèn)可，是的這些員工在工作中會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行力不夠，工作敷衍了事而不去爭(zhēng)取做出成績(jī)，從而給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失，出現(xiàn)虧損。

三、企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)問(wèn)題的應(yīng)對(duì)措施

（一）企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中要建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略性思維和長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃

企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中要建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略性思維和長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。企業(yè)并購(gòu)不是一味盲目的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，企業(yè)并購(gòu)是為了企業(yè)的發(fā)展，更好的適應(yīng)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需求，與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行資源優(yōu)化配置，使我國(guó)有限的資源能夠得到更加有效地利用。因此，我們?cè)谄髽I(yè)并購(gòu)前，應(yīng)該先確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，這樣才能避免企業(yè)管理者因?yàn)槎唐诶妫鲆暳似髽I(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而使得企業(yè)并購(gòu)具有隨意性和盲目性。企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中我們應(yīng)該要有著統(tǒng)一的戰(zhàn)略性思維和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，保持大的方向不變，對(duì)那些能夠彌補(bǔ)自身缺陷的企業(yè)進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)，從而形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使得企業(yè)更加有競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中要建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略性思維和長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，這需要我國(guó)企業(yè)管理者不斷吸取成功管理者的經(jīng)驗(yàn)，從而加強(qiáng)自身素質(zhì)。這樣在我國(guó)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)管理者才能讓自己的能力能夠跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。而避免企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中一些管理者憑著自己的感覺(jué)和喜好，隨意的決定企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)并購(gòu)，從而出現(xiàn)一些不合理的并購(gòu)，使得企業(yè)并購(gòu)之后不僅沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)好處，卻反而給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，這就得不償失了。因此，企業(yè)并購(gòu)之前應(yīng)該對(duì)要與之并購(gòu)的企業(yè)進(jìn)行深入了解和分析，確保自身有足夠的經(jīng)濟(jì)實(shí)力保證企業(yè)并購(gòu)的順利進(jìn)行，這樣才不至于企業(yè)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)問(wèn)題而在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題，而影響企業(yè)自身的發(fā)展。

（二）加強(qiáng)對(duì)企業(yè)并購(gòu)后對(duì)財(cái)務(wù)整合重要性的認(rèn)識(shí)

財(cái)務(wù)是企業(yè)得以健康有序發(fā)展的保證。企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合是企業(yè)優(yōu)勢(shì)得以發(fā)揮的關(guān)鍵。企業(yè)并購(gòu)成功后，并不等于萬(wàn)事大吉，這只是開(kāi)始，企業(yè)并購(gòu)之后還需進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)整合，保障企業(yè)的資金能夠進(jìn)行統(tǒng)一有效的管理。因此，企業(yè)管理者應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)企業(yè)并購(gòu)之后財(cái)務(wù)整合重要性的認(rèn)識(shí)，這樣才能使得企業(yè)并購(gòu)之后的財(cái)務(wù)整合更加有效的進(jìn)行，從而形成統(tǒng)一的管理。這樣才能讓企業(yè)有限的資金集中起來(lái)，運(yùn)用到重大項(xiàng)目上去，以保證企業(yè)在重大項(xiàng)目上不會(huì)因?yàn)橘Y金問(wèn)題而導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題，而給企業(yè)的帶來(lái)重大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。另一方面，企業(yè)并購(gòu)后對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行有效整合，這樣可以避免企業(yè)財(cái)務(wù)各自為政的現(xiàn)象，避免企業(yè)資金分散，而使得企業(yè)在重大項(xiàng)目上沒(méi)有充足資金保證，這樣不利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

（三）企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合要建立一套完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

企業(yè)并購(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)整合要建立一套完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，這樣才能激勵(lì)企業(yè)員工更加積極主動(dòng)地工作，促使員工做出更好的成績(jī)。首先，企業(yè)有了完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，才能讓企業(yè)管理者對(duì)員工的工作進(jìn)行合理評(píng)價(jià)，而避免企業(yè)管理者憑著個(gè)人喜歡來(lái)考核員工。這樣企業(yè)員工的工作成績(jī)?cè)谕晟频目己藱C(jī)制下，能夠充分的體現(xiàn)出來(lái)，員工的付出也能夠獲得相應(yīng)的回報(bào)，這樣員工才會(huì)更加積極地參與到工作中去，為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。其次，企業(yè)有了完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，企業(yè)能夠花費(fèi)較少的成本，而使企業(yè)獲得最大的利益，這樣不僅使企業(yè)節(jié)約了成本，還使得企業(yè)有了更好的發(fā)展。同時(shí)這樣的也更能吸引人才，使得企業(yè)的人才在企業(yè)工作中有著良好的歸宿感，這樣便不會(huì)出現(xiàn)由于企業(yè)人才的流失，而給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失。最后，企業(yè)有了完善的績(jī)效考核制度，企業(yè)員工在工作過(guò)程中也才會(huì)更加有執(zhí)行力，從而避免企業(yè)員工因?yàn)榇鰡?wèn)題而出現(xiàn)工作中敷衍了事，避免企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中財(cái)務(wù)整合執(zhí)行不到位的情況，從而使得企業(yè)并購(gòu)之后，能夠進(jìn)行資源優(yōu)化配置，使得企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中更有優(yōu)勢(shì)。

四、結(jié)束語(yǔ)

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)并購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然。企業(yè)并購(gòu)能夠讓我國(guó)有限的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，從而使得企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中能夠發(fā)揮出更大的優(yōu)勢(shì)。但是我國(guó)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中存在財(cái)務(wù)問(wèn)題。為了發(fā)揮企業(yè)并購(gòu)的重要作用，我們?cè)谄髽I(yè)并購(gòu)時(shí)，應(yīng)該要了解企業(yè)自身的財(cái)務(wù)狀況和要與之并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，以避免可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問(wèn)題，而致使企業(yè)陷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)之中，使得企業(yè)原本的發(fā)展受到影響。因此，我們需要對(duì)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)問(wèn)題進(jìn)行合理研究，這樣才能讓我國(guó)企業(yè)因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)而更加持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題研究范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）12-0-01

在市場(chǎng)條件下，企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)之間日益活躍的一項(xiàng)產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。但作為一種高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)并購(gòu)在給企業(yè)帶來(lái)規(guī)模效益的同時(shí)，也可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的后果，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存，這就是企業(yè)并購(gòu)的特點(diǎn)所在。而其中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)是否能夠并購(gòu)成功的重要影響因素。

一、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的定義

企業(yè)并購(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)非常重要的發(fā)展戰(zhàn)略之一，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)?？梢詫⑵髽I(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概括為：由于并購(gòu)定價(jià)、融資、支付等各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策所引起的財(cái)務(wù)狀況惡化或者財(cái)務(wù)成果損失的不確定性，使并購(gòu)價(jià)值預(yù)期與價(jià)值實(shí)現(xiàn)嚴(yán)重偏離而導(dǎo)致的企業(yè)財(cái)務(wù)困境和財(cái)務(wù)危機(jī)。

二、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的形成原因

（一）國(guó)內(nèi)并購(gòu)市場(chǎng)機(jī)制不規(guī)范

改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)的資本市場(chǎng)雖然有了一定的發(fā)展，但尚不完善，并購(gòu)活動(dòng)難以縱深方面發(fā)展。國(guó)家的行政干預(yù)又很多，使眾多企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)未能取得應(yīng)有的效果。

（二）收購(gòu)企業(yè)管理者目標(biāo)不明確。

在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的客觀性認(rèn)識(shí)還不夠，缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)以及應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力不足，導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。由于某些企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)自身的情況考慮不周全，一味的追求規(guī)模效應(yīng)，盲目并購(gòu)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

（三）領(lǐng)導(dǎo)者并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄

領(lǐng)導(dǎo)者并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，是產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要原因。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須對(duì)并購(gòu)方企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源有透徹的掌握。在現(xiàn)實(shí)并購(gòu)活動(dòng)中，決策者對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的客觀性認(rèn)識(shí)不足，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)缺乏防范意識(shí)和防范措施，導(dǎo)致陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。

（四）企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控措施不力

企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處無(wú)在，可能出現(xiàn)在任何環(huán)節(jié)。企業(yè)并購(gòu)并非簡(jiǎn)單的一件事情，要考慮的因素很多，同時(shí)要全面的權(quán)衡利弊，稍有不慎則會(huì)造成較大的損失。另一方面，對(duì)于一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，它的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)還比較欠缺，自己很難從根本上防范風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理對(duì)策

企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是多種不確定因素共同作用的結(jié)果，企業(yè)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化需要管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，因此，只有在正確識(shí)別企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，企業(yè)才能有效防范與科學(xué)管理企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（一）做好并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作

企業(yè)在在并購(gòu)前做好充分的準(zhǔn)備工作，有助于風(fēng)險(xiǎn)的防范，企業(yè)并購(gòu)方要在并購(gòu)前綜合考慮，了解到并購(gòu)的真正意義，能給企業(yè)帶來(lái)怎樣的收益，一定要謹(jǐn)慎做出決策。因此，企業(yè)在并購(gòu)準(zhǔn)備階段要制定多個(gè)企業(yè)發(fā)展、壯大的方案，是否會(huì)有更適合的方式能讓企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，切勿盲目選擇并購(gòu)這種方式來(lái)使企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。

（二）企業(yè)要積極拓展融資渠道，保證融資結(jié)構(gòu)的合理化

企業(yè)在制定融資決策時(shí)，應(yīng)開(kāi)闊視野，積極通過(guò)將不同的融資渠道相結(jié)合，以確保目標(biāo)企業(yè)一經(jīng)評(píng)估確定，即可實(shí)施并購(gòu)行為，順利推進(jìn)重組和整合。在企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和并購(gòu)的過(guò)程中，結(jié)合我國(guó)的具體國(guó)情和企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，對(duì)各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確地識(shí)別和度量，然后根據(jù)不同的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別及影響幅度來(lái)選擇適當(dāng)?shù)墓芾聿呗?，并依?jù)條件的變化做出及時(shí)的調(diào)整，必要時(shí)候也可以和有往來(lái)的企業(yè)建立并購(gòu)聯(lián)盟，最終將風(fēng)險(xiǎn)控制在損失的最低限度。當(dāng)然企業(yè)實(shí)行并購(gòu)時(shí)也要盡量避免因片面追求風(fēng)險(xiǎn)最小化而帶來(lái)高額成本的負(fù)面影響，使企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效益，促進(jìn)企業(yè)自身更好更快地發(fā)展。

（三）并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方法與手段

1.充分發(fā)揮宏觀調(diào)控職能，科學(xué)制定管理措施

在我國(guó)現(xiàn)階段的并購(gòu)，政府不僅是法規(guī)和政策的制定者，還是具體并購(gòu)的操作者。發(fā)揮政府職能，確保并購(gòu)行為的法律化和規(guī)范化。政府在企業(yè)并購(gòu)中的作用應(yīng)該是通過(guò)制定相關(guān)政策，導(dǎo)向并購(gòu)市場(chǎng)，監(jiān)管并購(gòu)活動(dòng)，嚴(yán)厲打擊并購(gòu)中的違法亂紀(jì)行為，協(xié)調(diào)和保證相關(guān)者的利益，推進(jìn)我國(guó)并購(gòu)的公開(kāi)化和市場(chǎng)化。

2.強(qiáng)化內(nèi)部財(cái)務(wù)管理，提升并購(gòu)防控能力

首先，科學(xué)選擇中介機(jī)構(gòu)。在資本市場(chǎng)上企業(yè)被視為商品，企業(yè)之間的并購(gòu)是資本市場(chǎng)的一種資本交易活動(dòng)。資本市場(chǎng)交易因其特殊型和復(fù)雜性，需要專(zhuān)門(mén)的中介機(jī)構(gòu)，在交易雙方之間發(fā)揮中間人的作用。其次，合理確定目標(biāo)企業(yè)價(jià)值。在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中要面臨許多的問(wèn)題，而其中一點(diǎn)較復(fù)雜的問(wèn)題是如何合理估計(jì)被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值。并購(gòu)方應(yīng)當(dāng)以綜合的并購(gòu)定價(jià)模型所得出的并購(gòu)價(jià)格為基礎(chǔ)，通過(guò)與被并購(gòu)方協(xié)商來(lái)合理地確定并購(gòu)價(jià)格。最后，重視預(yù)防不對(duì)稱(chēng)信息。信息不對(duì)稱(chēng)是導(dǎo)致并購(gòu)估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的首要原因，因此并購(gòu)企業(yè)應(yīng)盡量改善并購(gòu)中信息不對(duì)稱(chēng)的現(xiàn)狀，堅(jiān)決杜絕惡意并購(gòu)。

3.科學(xué)決策，降低并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在并購(gòu)前要對(duì)目標(biāo)企業(yè)內(nèi)外部整體的條件進(jìn)行認(rèn)真的研究與分析。目標(biāo)企業(yè)的并入能否給并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)及資源的共享，是需要認(rèn)真考慮的問(wèn)題，需進(jìn)行科學(xué)決策。而信息的透明度與真實(shí)性是并購(gòu)中并購(gòu)企業(yè)面臨的關(guān)鍵問(wèn)題，由此減少信息的不對(duì)稱(chēng)性是降低并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要措施之一。進(jìn)行認(rèn)真查分析，才能挖掘公開(kāi)信息之外對(duì)企業(yè)存在重大潛在影響的信息。

4.建立財(cái)務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)

財(cái)務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)是把并購(gòu)企業(yè)在整合期內(nèi)的財(cái)務(wù)管理失誤和財(cái)務(wù)過(guò)程波動(dòng)以及由此引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)危機(jī)作為研究對(duì)象，并對(duì)其進(jìn)行監(jiān)測(cè)，管理失誤行為，確保企業(yè)管理狀態(tài)的良性發(fā)展。應(yīng)識(shí)別、評(píng)價(jià)、預(yù)測(cè)、預(yù)控，不斷矯正不良財(cái)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張應(yīng)杰.企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析及控制[J].財(cái)會(huì)月刊（綜合），2005（06）：24-25.

第3篇：企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題研究范文

關(guān)鍵詞:并購(gòu);財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);風(fēng)險(xiǎn)控制

1.企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其控制

并購(gòu)的英文是Merger&Acquisition,即兼并和收購(gòu)。兼并指兩家及以上的獨(dú)立企業(yè)、公司通過(guò)法定程序歸并成一個(gè)企業(yè)或公司的法律行為。收購(gòu)指一家企業(yè)用現(xiàn)金或有價(jià)證券購(gòu)買(mǎi)另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn),以獲得對(duì)該企業(yè)的全部資產(chǎn)或某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán),或獲得對(duì)該企業(yè)的控制權(quán)。

企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)主要包括目標(biāo)企業(yè)定價(jià)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn),分別對(duì)應(yīng)于并購(gòu)行為的決策期、交易期和整合期,成為一個(gè)整體。本文根據(jù)對(duì)并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程的把握,針對(duì)企業(yè)并購(gòu)各個(gè)階段提出財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制建議,以期整體控制并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.我國(guó)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制及問(wèn)題

2.1我國(guó)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制法律基礎(chǔ)

為了給我國(guó)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制創(chuàng)造良好的法律環(huán)境,降低企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),除了原有的《公司法》、《證券法》、《企業(yè)兼并有關(guān)財(cái)務(wù)問(wèn)題的暫行規(guī)定》等法律法規(guī)外,我國(guó)又陸續(xù)出臺(tái)了一系列相關(guān)法律法規(guī),包括《上市公司收購(gòu)管理辦法》、《上市公司股東持股變動(dòng)信息披露管理辦法》、《關(guān)于要約收購(gòu)涉及的被收購(gòu)公司股票上市交易條件有關(guān)問(wèn)題的通知》、《企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》、《外國(guó)投資者并購(gòu)境內(nèi)企業(yè)暫行規(guī)定》、《關(guān)于規(guī)范上市公司實(shí)際控制權(quán)轉(zhuǎn)移行為有關(guān)問(wèn)題的通知》等。2008年12月9日銀監(jiān)會(huì)實(shí)施《商業(yè)銀行并購(gòu)貸款風(fēng)險(xiǎn)管理指引》,進(jìn)一步增強(qiáng)了并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可預(yù)期性。

2.2我國(guó)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制存在的問(wèn)題

a.并購(gòu)決策期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制問(wèn)題

我國(guó)并購(gòu)實(shí)踐中大多數(shù)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的分析不夠。由于財(cái)務(wù)報(bào)告體系的混亂,對(duì)于諸如企業(yè)的生產(chǎn)狀況、采用的會(huì)計(jì)政策、企業(yè)未來(lái)發(fā)展前景預(yù)測(cè)、受物價(jià)變動(dòng)的影響因素等影響企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重要因素往往被并購(gòu)企業(yè)忽視。同時(shí),并購(gòu)企業(yè)選擇不當(dāng)?shù)亩▋r(jià)方式,造成對(duì)目標(biāo)企業(yè)估價(jià)過(guò)高,使并購(gòu)企業(yè)股東利益遭受損失。

b.并購(gòu)交易期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制問(wèn)題

不注重融資支付預(yù)算。并購(gòu)企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)前,對(duì)并購(gòu)各環(huán)節(jié)的資金需要量進(jìn)行預(yù)算做的不夠,特別是忽視了并購(gòu)后整合期間所需的資金,往往出現(xiàn)資金超付的現(xiàn)象。

c.并購(gòu)整合期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制問(wèn)題

企業(yè)往往認(rèn)為整合是并購(gòu)后的事情,并購(gòu)活動(dòng)終止后,整合才開(kāi)始。實(shí)際中,這樣的過(guò)程有時(shí)會(huì)導(dǎo)致缺乏效率,整合速度慢,影響整合效果,增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性。同時(shí),并不是僅僅做到資金存量與負(fù)債的整合就完成了財(cái)務(wù)整合,控制了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)整合包括財(cái)務(wù)目標(biāo)整合、財(cái)務(wù)制度整合等多個(gè)方面,這些方面相互依存,一面失控,面面受損。

3.完善我國(guó)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的對(duì)策

3.1我國(guó)企業(yè)并購(gòu)決策期風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)策

3.1.1進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)報(bào)告體系

我國(guó)企業(yè)應(yīng)以資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、利潤(rùn)分配表、現(xiàn)金流量表等作為基本報(bào)表反映企業(yè)的基本情況和經(jīng)營(yíng)情況的同時(shí),更加注重對(duì)財(cái)務(wù)狀況說(shuō)明書(shū)的編制工作,其信息披露應(yīng)反映企業(yè)的生產(chǎn)狀況、采用的會(huì)計(jì)政策、或有事項(xiàng)、非貨幣性的與財(cái)務(wù)事項(xiàng)密不可分的信息,以及企業(yè)未來(lái)發(fā)展前景預(yù)測(cè)、受物價(jià)變動(dòng)的影響因素等。

3.1.2有針對(duì)性地調(diào)查隱形債務(wù)

由于隱形債務(wù)往往在企業(yè)的會(huì)計(jì)帳薄上得不到反映,因此,并購(gòu)方欲進(jìn)行并購(gòu)時(shí),要調(diào)查了解近兩年來(lái)目標(biāo)企業(yè)與其業(yè)務(wù)單位之間的業(yè)務(wù)往來(lái),查明目標(biāo)企業(yè)有無(wú)違約行為,查明目標(biāo)企業(yè)的擔(dān)保情況及有無(wú)可能承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任。同時(shí),及時(shí)用公告形式對(duì)外信息,通過(guò)社會(huì)反饋途徑了解目標(biāo)企業(yè)的隱形債務(wù)問(wèn)題?！豆痉ā返?84條第3款規(guī)定:公司合并,應(yīng)當(dāng)由合并方簽訂合并協(xié)議,并編制資產(chǎn)負(fù)債表及財(cái)產(chǎn)清單,公司應(yīng)當(dāng)自作出合并決議之日起十日內(nèi)通知債權(quán)人,并于三十日內(nèi)在報(bào)紙上公告三次。并購(gòu)方應(yīng)利用此條規(guī)定及時(shí)、有效地公告,以其向社會(huì)公開(kāi)信息,將目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)包括隱形債務(wù)問(wèn)題作全面、詳實(shí)的了解。

3.1.3合理選擇定價(jià)方法

對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)定價(jià)方法選擇不能一概而論,而應(yīng)該遵循“應(yīng)類(lèi)制宜、適當(dāng)修正”的原則,結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。如,對(duì)于主業(yè)更新、資產(chǎn)換血型收購(gòu)可考慮成本分析法,對(duì)于債務(wù)比例過(guò)高的目標(biāo)企業(yè),要考慮由此而產(chǎn)生的股權(quán)價(jià)值折扣和風(fēng)險(xiǎn)折扣;對(duì)于維持主業(yè),慣性經(jīng)營(yíng)型收購(gòu)可更多地考慮市場(chǎng)參照法,同時(shí)注意進(jìn)行市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整,使之更接近企業(yè)的實(shí)際價(jià)值;對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)良,分配規(guī)范型目標(biāo)企業(yè)收購(gòu)定價(jià)可選擇股利折現(xiàn)法為主,但由于股利分配易受股利政策和未來(lái)經(jīng)營(yíng)狀況影響,有必要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)未來(lái)股利的不確定因素進(jìn)行調(diào)整;對(duì)于規(guī)模性重組,享受融資優(yōu)惠型收購(gòu)定價(jià)可更多地選擇現(xiàn)金流量折現(xiàn)法,此類(lèi)收購(gòu)涉及到目標(biāo)公司的規(guī)模性重組時(shí),如收購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)置換超過(guò)70%,就可以享受融資優(yōu)惠政策;對(duì)于高門(mén)檻,壟斷性強(qiáng)行業(yè)的收購(gòu)可考慮在現(xiàn)金流量折現(xiàn)法基礎(chǔ)上適當(dāng)提高控制權(quán)溢價(jià)。

3.2我國(guó)企業(yè)并購(gòu)交易期風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)策

3.2.1對(duì)并購(gòu)交易期融資風(fēng)險(xiǎn)的控制

a.做好并購(gòu)融資預(yù)算

并購(gòu)融資需求量是指并購(gòu)企業(yè)順利完成并購(gòu)交易,并使目標(biāo)企業(yè)能正常運(yùn)轉(zhuǎn)而需要融通的資金。在考慮資金需求量的大小時(shí),不僅要使并購(gòu)企業(yè)完成并購(gòu),更重要的是要使目標(biāo)企業(yè)在并購(gòu)后能迅速正常運(yùn)營(yíng)。

強(qiáng)化并購(gòu)資本預(yù)算制度是企業(yè)并購(gòu)內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的有力措施之一。并購(gòu)方在并購(gòu)前應(yīng)對(duì)并購(gòu)各環(huán)節(jié)的資金需求進(jìn)行核算,據(jù)此制定出并購(gòu)企業(yè)所需的資本預(yù)算。在此基礎(chǔ)上,并購(gòu)方可采用資本預(yù)算分析對(duì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行衡量,通過(guò)項(xiàng)目評(píng)估,分析原始投資、各期現(xiàn)金流和殘值等因素對(duì)收購(gòu)資本的影響,根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和可能的融資,對(duì)企業(yè)資金使用情況做出合理安排。

b.選擇合適的融資方式

融資方式的選擇同企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。并購(gòu)融資應(yīng)該以先內(nèi)后外,先簡(jiǎn)后繁、先快后慢為原則。在選擇融資方式的時(shí)候,并購(gòu)企業(yè)首先應(yīng)考慮的是企業(yè)內(nèi)部積累,因?yàn)檫@種方法具有融資阻力小、保密性好、風(fēng)險(xiǎn)小、不必支付發(fā)行費(fèi)用以及為企業(yè)保留更多的融資能力等諸多優(yōu)點(diǎn)。但是,通常企業(yè)的內(nèi)部積累資金都很有限,并購(gòu)所需資金量往往又很大,這種情況下就必須同時(shí)選擇合適的外部融資方式,銀行等金融機(jī)構(gòu)的貸款應(yīng)該是首選。貸款融資具有速度快、彈性大、成本低及保密性好等優(yōu)點(diǎn),因而是信用等級(jí)高的企業(yè)進(jìn)行外部融資的一個(gè)極好途徑。

企業(yè)最后考慮的是利用證券市場(chǎng),發(fā)行有價(jià)證券獲取融資。這主要是由于其保密性差、速度慢且成本高。雖然這一方法有諸多缺點(diǎn),但在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中仍是一個(gè)強(qiáng)有力的融資渠道,所籌集的資金數(shù)量也是非?？捎^的。采用證券市場(chǎng)融資時(shí),企業(yè)一般傾向于首先發(fā)行債券融資,其次是發(fā)行股票。由于股票的發(fā)行成本高于債券的發(fā)行成本,而且有時(shí)甚至?xí)o企業(yè)在股市上帶來(lái)不良影響,因而在選擇順序上次于債券。

c.合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)

融資結(jié)構(gòu)的規(guī)劃,必須是在融資方式選擇的基礎(chǔ)上,將融資風(fēng)險(xiǎn)與成本綜合考慮。債務(wù)融資的比例越高,財(cái)務(wù)杠桿的作用就越大,對(duì)于融資企業(yè)來(lái)說(shuō)就意味著較高的融資風(fēng)險(xiǎn)。而如果以較高的股票融資來(lái)減少融資的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),融資成本就會(huì)升高,并且由于股權(quán)數(shù)額的增加,又可能會(huì)導(dǎo)致股權(quán)價(jià)值被稀釋。由此可以看出:融資企業(yè)一方面要在杠桿比例帶來(lái)的利益和EPS稀釋的代價(jià)之間進(jìn)行權(quán)衡、做出判斷;另一方面又要在財(cái)務(wù)杠桿作用的發(fā)揮與債務(wù)資本比重之間進(jìn)行權(quán)衡。這一過(guò)程就是并購(gòu)企業(yè)根據(jù)自身的評(píng)估結(jié)果和市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)條件來(lái)規(guī)劃合理的資本結(jié)構(gòu),以達(dá)到使整個(gè)并購(gòu)融資成本與風(fēng)險(xiǎn)的最小化。

3.2.2對(duì)并購(gòu)交易期支付風(fēng)險(xiǎn)的控制

在目前采用股權(quán)支付條件還不成熟的情況下,支付風(fēng)險(xiǎn)的最主要表現(xiàn)是現(xiàn)金支付過(guò)多以至出現(xiàn)資金流動(dòng)性困難?；乇墁F(xiàn)金支付風(fēng)險(xiǎn)一項(xiàng)重要措施是采取靈活的方式以減少現(xiàn)金支出。具體措施包括:將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的組合;采取分期付款方式;以折股分紅方式進(jìn)行并購(gòu)等。

3.3我國(guó)企業(yè)并購(gòu)整合期風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)策

企業(yè)在控制并購(gòu)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)時(shí)應(yīng)該根據(jù)自身企業(yè)的實(shí)際和并購(gòu)類(lèi)型,兼顧進(jìn)行并購(gòu)的戰(zhàn)略意圖和企業(yè)價(jià)值最大化的原則,通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資金籌措、資金運(yùn)營(yíng)和資金分配等各種投融資活動(dòng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理,實(shí)現(xiàn)企業(yè)投融資活動(dòng)的統(tǒng)一規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一規(guī)范,以最大限度地實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后企業(yè)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。本文根據(jù)財(cái)務(wù)整合具體的四個(gè)方面,分析企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的措施,以做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。

a.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向整合

企業(yè)并購(gòu)后,首先要確定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。一般來(lái)講,企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的目的在于降低營(yíng)運(yùn)成本,獲取先進(jìn)核心技術(shù),擴(kuò)大市場(chǎng)份額,實(shí)現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置,增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力等。

b.財(cái)務(wù)管理制度和模式整合

對(duì)于企業(yè)并購(gòu),財(cái)務(wù)管理制度的整合主要體現(xiàn)在并購(gòu)雙方在財(cái)務(wù)管理制度實(shí)行統(tǒng)一規(guī)范、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),由此帶來(lái)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。一般的并購(gòu)在財(cái)務(wù)管理制度上的整合,往往采取并購(gòu)方為主導(dǎo)或者雙方共同參與的方式。

c.存量資產(chǎn)與負(fù)債的整合

存量資產(chǎn)、負(fù)債的整合是指以并購(gòu)企業(yè)為主體,對(duì)并購(gòu)各方的資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行分拆、整合的優(yōu)化組合行為。企業(yè)對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行并購(gòu)后,應(yīng)對(duì)其資產(chǎn)進(jìn)行定性分析,對(duì)并購(gòu)后企業(yè)無(wú)法利用或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不需要的資產(chǎn)及時(shí)轉(zhuǎn)售出去,以便凈化企業(yè)資產(chǎn),從而提高資產(chǎn)收益率和企業(yè)內(nèi)在價(jià)值。

d.現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制整合

可試行將財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人列為并購(gòu)方財(cái)務(wù)部門(mén)的編制人員,由并購(gòu)方直接委派并接受并購(gòu)方公司的考評(píng)、負(fù)責(zé)被并購(gòu)方的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作,參與被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)決策。同時(shí)建立財(cái)務(wù)定期報(bào)告機(jī)制,定期將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)通過(guò)財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)傳送至并購(gòu)方總部,以期對(duì)被并購(gòu)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行適時(shí)的指導(dǎo)與監(jiān)控,進(jìn)而實(shí)行全面預(yù)算、動(dòng)態(tài)監(jiān)控及內(nèi)部審計(jì)。

4.總結(jié)與思考

在企業(yè)層面,并購(gòu)企業(yè)應(yīng)對(duì)并購(gòu)決策期、并購(gòu)交易期和并購(gòu)整合期進(jìn)行整體的控制,把控制行為貫穿于并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程。在國(guó)家政策及立法方面,我國(guó)也應(yīng)在完善法律法規(guī),加大執(zhí)法力度的同時(shí),積極發(fā)展資本市場(chǎng)和金融創(chuàng)新。

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第4篇：企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題研究范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 防范措施

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善和我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，企業(yè)并購(gòu)日漸成為我國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)持續(xù)性增加的有效途徑，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部投資與積累、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的同時(shí)，對(duì)外實(shí)現(xiàn)收購(gòu)和兼并，進(jìn)行更全面的產(chǎn)權(quán)交易。然而，企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程非常復(fù)雜，存在許多固有的風(fēng)險(xiǎn)因素，如市場(chǎng)、信息、管理戰(zhàn)略、法律、財(cái)務(wù)、產(chǎn)業(yè)等。企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)成長(zhǎng)和擴(kuò)張的重要手段，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)能夠獲得更多的收益，但同時(shí)，并購(gòu)也面臨著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，而所有風(fēng)險(xiǎn)最終都表現(xiàn)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是資本風(fēng)險(xiǎn)的一種，體現(xiàn)在企業(yè)的集資、融資、聯(lián)營(yíng)、股權(quán)控制等各個(gè)方面，當(dāng)投入成本與資本結(jié)構(gòu)不合理時(shí)，往往會(huì)引起并購(gòu)的失敗，無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期并購(gòu)收益?，F(xiàn)階段，企業(yè)及時(shí)把握財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的方向標(biāo)，分析企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中引起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的因素并有針對(duì)性地采取措施加強(qiáng)防范十分必要。

一、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)影響因素

現(xiàn)在并購(gòu)作為企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的重要形式和資本擴(kuò)張的有效手段，受到越來(lái)越多的重視和關(guān)注。企業(yè)并購(gòu)的各種固有風(fēng)險(xiǎn)是由各種不確定性引起的，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則由企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)決策失誤引發(fā)的財(cái)務(wù)損失和企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化等不確定性引起，并購(gòu)財(cái)務(wù)狀況的現(xiàn)實(shí)價(jià)值與預(yù)期價(jià)值偏離加重了企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)。其中，財(cái)務(wù)定價(jià)、集資融資、財(cái)務(wù)支付和財(cái)務(wù)整合等環(huán)節(jié)的不合理性都容易引起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，財(cái)務(wù)決策各個(gè)環(huán)節(jié)所有的宏觀和微觀因素都可能成為企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響因素。

從宏觀因素來(lái)看，國(guó)家的宏觀調(diào)控措施、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)行情，經(jīng)濟(jì)波動(dòng)狀態(tài)等都影響著企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)決策。企業(yè)財(cái)務(wù)決策者如果對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政治政策、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律、企業(yè)之間運(yùn)行機(jī)制和經(jīng)濟(jì)波動(dòng)周期把握不足會(huì)引起財(cái)務(wù)決策的失誤，與宏觀環(huán)境相失調(diào)，從而導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

從微觀方面講，企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)行體制和經(jīng)營(yíng)模式、內(nèi)部資產(chǎn)狀況、并購(gòu)管理措施和文化體制、并購(gòu)信息掌握情況等都是影響企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的因素。企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，其不科學(xué)合理的內(nèi)部運(yùn)行體制和經(jīng)營(yíng)模式、資產(chǎn)不穩(wěn)定性、并購(gòu)技術(shù)不穩(wěn)固以及對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)信息和財(cái)務(wù)信息掌握不及時(shí)都會(huì)引起并購(gòu)財(cái)務(wù)危機(jī)。一旦對(duì)瀕臨破產(chǎn)、倒閉企業(yè)的兼并和收購(gòu)不合理，收購(gòu)方及其他相關(guān)者的利益就會(huì)受到巨大的沖擊。

二、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題

并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題即風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別，及時(shí)分析掌握并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別具有重要意義，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中宏觀操控和微觀調(diào)整十分有利。現(xiàn)階段，企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題主要分為財(cái)務(wù)信息風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)和支付風(fēng)險(xiǎn)等。

（一）財(cái)務(wù)信息風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)信息風(fēng)險(xiǎn)受企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境影響，即對(duì)并購(gòu)方自身和被收購(gòu)方的財(cái)務(wù)信息掌握不足引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)方對(duì)雙方的財(cái)務(wù)報(bào)表和年度報(bào)表分析不到位，受表象所迷惑做出錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)決策，使得自身的財(cái)力與并購(gòu)能力不相符或者對(duì)于被收購(gòu)企業(yè)的收購(gòu)價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格脫節(jié)，從而引發(fā)的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)指的是并購(gòu)方對(duì)所兼并、收購(gòu)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估上所存在的風(fēng)險(xiǎn)，它與對(duì)財(cái)務(wù)信息的掌握息息相關(guān)，同時(shí)受到價(jià)值評(píng)估方法的影響，主要表現(xiàn)在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中財(cái)務(wù)定價(jià)上的風(fēng)險(xiǎn)。收購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)資金流動(dòng)前景的預(yù)測(cè)直接影響到收購(gòu)價(jià)格，信息掌握不全面、價(jià)值評(píng)估方法模式不適用，會(huì)導(dǎo)致定價(jià)過(guò)低或過(guò)高。定價(jià)過(guò)低導(dǎo)致收購(gòu)失敗，定價(jià)過(guò)高使得資金成本投入太高，會(huì)陷入后期財(cái)務(wù)上入不敷出的困境。

（三）資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)資金的運(yùn)行即集資、融資的運(yùn)行方式，資金的籌集與運(yùn)用是企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中非常重要的經(jīng)濟(jì)環(huán)節(jié)。不同的資金運(yùn)行方式所帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大小程度不同，合理實(shí)用的資金運(yùn)行方式可使企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度，順利完成對(duì)目標(biāo)企業(yè)的兼并和收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。資金運(yùn)行方式的不合理會(huì)導(dǎo)致外部集資、融資的高負(fù)債率和內(nèi)部資金的流動(dòng)性減小，使企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化，嚴(yán)重影響到其再集資、融資的經(jīng)濟(jì)能力。

（四）支付風(fēng)險(xiǎn)

現(xiàn)金支付、換股支付和混合支付是企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中財(cái)務(wù)方面的主要支付方式，每一種支付方式都存在一定的風(fēng)險(xiǎn)性，對(duì)不同的并購(gòu)企業(yè)和并購(gòu)管理模式應(yīng)該采用不同的支付方式，否則將會(huì)引起支付不到位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。支付方的現(xiàn)金承受能力會(huì)影響到企業(yè)并購(gòu)的規(guī)模，換股支付陷入時(shí)間跨度大、操作不方便、稀釋股東控股權(quán)和成本高的弊端，混合支付中對(duì)現(xiàn)金、債券、股票等支付比例的把握不當(dāng)會(huì)引起資本機(jī)構(gòu)的紊亂，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施

企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)整個(gè)企業(yè)完成并購(gòu)、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展影響巨大，因此，加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范對(duì)提高企業(yè)并購(gòu)效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)效益具有重要意義。

（一）充分把握財(cái)務(wù)信息

企業(yè)的并購(gòu)應(yīng)該充分掌握財(cái)務(wù)信息，在年度報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)表的認(rèn)識(shí)上更加深入全面，了解報(bào)表的局限性，深入到目標(biāo)企業(yè)調(diào)查其財(cái)務(wù)的真實(shí)情況，做到知根知底，最大限度減輕并購(gòu)雙方的信息不對(duì)稱(chēng)。對(duì)于應(yīng)收賬款、償還比例、成本差異和可回收性等相關(guān)信息進(jìn)一步考察，對(duì)被收購(gòu)方的會(huì)計(jì)報(bào)表、利潤(rùn)報(bào)表仔細(xì)核實(shí)，做好并購(gòu)前期風(fēng)險(xiǎn)的防范。

（二）準(zhǔn)確進(jìn)行價(jià)值評(píng)估

準(zhǔn)確進(jìn)行價(jià)值評(píng)估即是對(duì)定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的防范。在把握好財(cái)務(wù)信息的基礎(chǔ)之上，對(duì)其資金收益的前景作出合理的預(yù)測(cè)。在價(jià)值評(píng)估上，可聘用中介機(jī)構(gòu)，在沒(méi)有利益的干擾下，實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)客觀、公正的評(píng)估，使評(píng)估方式更加專(zhuān)業(yè)化，評(píng)估結(jié)果更加科學(xué)合理。此外，在定價(jià)確定和價(jià)格談判上，并購(gòu)方應(yīng)根據(jù)價(jià)值評(píng)估使之優(yōu)化，最大程度上防范定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）調(diào)整資金運(yùn)行方式

實(shí)現(xiàn)融資渠道的多樣化，有利于調(diào)整企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的資金運(yùn)行方式。在保證資金安全的前提下，降低資本成本，拓寬融資渠道，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大收益。對(duì)于并購(gòu)雙方的資金要進(jìn)行定性定量分析，在合理利用現(xiàn)有政策的基礎(chǔ)上，收購(gòu)方可采用短期融資、長(zhǎng)期融資、自用融資、負(fù)債融資和混合融資的方式調(diào)整資金運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)短期內(nèi)高收益的目標(biāo)。只有采用穩(wěn)定的融資渠道才能保證資金結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)實(shí)力的鞏固。

（四）實(shí)現(xiàn)支付多樣化

優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、成本最小化和股權(quán)稀釋最小化是企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中應(yīng)該遵循的支付原則。企業(yè)并購(gòu)時(shí)在現(xiàn)金支付、股票支付、混合支付等多種支付方式的選擇上，應(yīng)該充分考慮到成本和各項(xiàng)支付方式的風(fēng)險(xiǎn)度，從而優(yōu)化支付方式的組合，實(shí)現(xiàn)支付多樣化。并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)對(duì)現(xiàn)金、股票、債券支付比例應(yīng)該進(jìn)行精確計(jì)算，保證資金結(jié)構(gòu)的科學(xué)化和被收購(gòu)方支付的及時(shí)到位，實(shí)現(xiàn)資金流動(dòng)通暢，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)上文對(duì)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)影響因素、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題及其防范措施的分析，我們可以了解到企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生原因、表現(xiàn)形式和應(yīng)對(duì)方法。只要用合理、科學(xué)、實(shí)用的方法，企業(yè)就可以在并購(gòu)過(guò)程中將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度，使并購(gòu)順利完成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的最大收益。企業(yè)并購(gòu)給企業(yè)帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，也有利于企業(yè)資源優(yōu)化配置。因此，加強(qiáng)有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施對(duì)合理配置各項(xiàng)資源更加有利，無(wú)論對(duì)我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制還是企業(yè)內(nèi)部管理的優(yōu)化都具有重要意義。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題研究范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

一、企業(yè)并購(gòu)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)涵

1、企業(yè)并購(gòu)。企業(yè)并購(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)的一種主要形式。企業(yè)并購(gòu)包括兼并和收購(gòu)兩層含義，是指企業(yè)法人在平等自愿、等價(jià)有償?shù)幕A(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為。兼并和收購(gòu)都是企業(yè)產(chǎn)權(quán)的有償轉(zhuǎn)讓?zhuān)亲鳛椴煌问降馁Y本運(yùn)營(yíng)方式，又具有不同的特點(diǎn)：兼并是企業(yè)產(chǎn)權(quán)的徹底轉(zhuǎn)讓?zhuān)I(mǎi)方企業(yè)從實(shí)質(zhì)和形式上完全擁有了賣(mài)方企業(yè)的終極所有權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)；而在收購(gòu)行為中，賣(mài)方企業(yè)仍保留著形式上的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，買(mǎi)方企業(yè)只是通過(guò)全部或部分終極所有權(quán)的購(gòu)買(mǎi)而獲得對(duì)賣(mài)方企業(yè)全部或部分法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的實(shí)質(zhì)控制。

2、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、融資不當(dāng)?shù)?，使公司償債能力喪失而?dǎo)致投資者預(yù)期收益下降的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于并購(gòu)定價(jià)、融資、支付以及財(cái)務(wù)整合等各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策所引起的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化或財(cái)務(wù)成果損失的不確定性。企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)極其復(fù)雜的過(guò)程，實(shí)際上也是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)張，例如企業(yè)并購(gòu)資金的短缺、融資成本的上升、并購(gòu)后企業(yè)整體價(jià)值下降、財(cái)務(wù)狀況惡化，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)最終破產(chǎn)。因此，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)積極防范和妥善管理，盡可能使之降到最低。

二、中國(guó)企業(yè)并購(gòu)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)狀

企業(yè)并購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下一種企業(yè)快速擴(kuò)張行為,但若并購(gòu)對(duì)象選擇不慎、市場(chǎng)環(huán)境變化等原因，可能會(huì)給并購(gòu)和企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。美國(guó)麥肯錫全球研究所在1997年上半年公布的一項(xiàng)研究結(jié)果表明，在之前的十年內(nèi)，通過(guò)弱肉強(qiáng)食方式被并購(gòu)的企業(yè)中，有18%的大公司未能收回自己的投資成本。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的成功率也是相當(dāng)?shù)偷?。?jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)1998年以前發(fā)生的45家上市公司收購(gòu)重組事件，其中只有15%的公司在經(jīng)過(guò)資產(chǎn)注入后煥然一新，20%的公司經(jīng)營(yíng)一波三折，36%的公司財(cái)務(wù)難以維持，29%的公司重新陷于困境。20世紀(jì)90年代末，全球的企業(yè)并購(gòu)處于高峰后期，此后并購(gòu)交易數(shù)額開(kāi)始大幅下降，然而，中國(guó)的并購(gòu)市場(chǎng)卻逆勢(shì)上揚(yáng)，成為全球并購(gòu)市場(chǎng)中的亮點(diǎn)，交易數(shù)量、交易金額在亞太地區(qū)均居于領(lǐng)先地位，如表1所示。

總之，企業(yè)并購(gòu)既能讓企業(yè)迅速發(fā)展，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又存在著商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，特別是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，對(duì)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的研究就更顯重要。

三、企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

1、價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估是企業(yè)并購(gòu)交易的精髓，企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素之一在于對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確定價(jià)。目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)取決于并購(gòu)企業(yè)對(duì)其未來(lái)收益大小和時(shí)間的預(yù)期，如果預(yù)測(cè)不當(dāng)，就會(huì)產(chǎn)生價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)企業(yè)能否合理定價(jià)取決于并購(gòu)企業(yè)的信息質(zhì)量，而信息的質(zhì)量又取決于目標(biāo)企業(yè)是上市公司還是非上市公司、并購(gòu)企業(yè)是善意收購(gòu)還是惡意收購(gòu)、準(zhǔn)備并購(gòu)的時(shí)間等因素。具體來(lái)說(shuō)，目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)可分為以下幾種：一是并購(gòu)雙方之間信息不對(duì)稱(chēng)引起價(jià)值估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部情況的了解往往不夠充分，導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)做出錯(cuò)誤的選擇；二是企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法不恰當(dāng)、評(píng)估體系不健全引起價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，特別是在我國(guó)，由于國(guó)內(nèi)企業(yè)缺乏并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，專(zhuān)業(yè)人才稀缺，從而對(duì)目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)往往出現(xiàn)偏差；三是缺乏能在并購(gòu)過(guò)程中提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的中介組織帶來(lái)的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)資本市場(chǎng)只有不到二十年的歷史，還很不健全，缺乏擁有專(zhuān)業(yè)能力和職業(yè)道德的金融服務(wù)公司，使得并購(gòu)的交易成本和整合成本大大增加；四是并購(gòu)方高估自身并購(gòu)整合能力帶來(lái)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，例如1998年戴姆勒并購(gòu)克萊斯勒案例和2005年明基并購(gòu)西門(mén)子案例等，都說(shuō)明了并購(gòu)企業(yè)高估自身能力、低估整合困難使得企業(yè)并購(gòu)陷入困境。

2、融資風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)需要大量的資金支持，但由于我國(guó)現(xiàn)階段企業(yè)自身積累不夠，資本市場(chǎng)功能不夠健全，銀行等金融機(jī)構(gòu)惜貸思想嚴(yán)重等原因，使企業(yè)并購(gòu)面臨較大的融資困難和風(fēng)險(xiǎn)。造成企業(yè)融資困難的原因主要包括以下兩個(gè)方面：一是由于并購(gòu)企業(yè)信譽(yù)不高、償債能力不強(qiáng)以及預(yù)期收益有限等，導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)負(fù)債融資、吸收直接投資和股票發(fā)行能力薄弱，難以籌集資金；二是并購(gòu)規(guī)模過(guò)大，超出了企業(yè)的融資能力，巨額的資金很難以單一的融資方式加以解決，必須采用多渠道的方式籌集并購(gòu)資金，在這種情況下，并購(gòu)企業(yè)還面臨著融資結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，即如何確定債務(wù)融資和股權(quán)融資的比例?？傊?，不合理的融資方式和融資結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)一系列問(wèn)題，我們應(yīng)努力降低并購(gòu)的融資風(fēng)險(xiǎn)。

3、支付風(fēng)險(xiǎn)。目前，企業(yè)并購(gòu)常用的支付方式主要包括現(xiàn)金支付、股票支付、債券支付和混合支付等，任何一種支付方式都具有一定的局限性。我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)多以現(xiàn)金支付為主，即并購(gòu)方支付給目標(biāo)公司的股東一定數(shù)額的現(xiàn)金來(lái)達(dá)到實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)公司的并購(gòu)目的。例如，我國(guó)2001年十大并購(gòu)案例全部采用現(xiàn)金支付，2002年十大并購(gòu)案例中，有7家企業(yè)采取現(xiàn)金支付，2003年十大并購(gòu)案例中有四家企業(yè)是現(xiàn)金支付。我國(guó)企業(yè)偏好現(xiàn)金支付，主要是由于現(xiàn)金收購(gòu)的操作簡(jiǎn)單易行，并且具有較快的速度，也是目標(biāo)公司樂(lè)于接受的方式。然而，現(xiàn)金支付面臨著一系列的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：首先，企業(yè)并購(gòu)成功與否受限于并購(gòu)方的現(xiàn)金流量和融資能力，如果并購(gòu)方能力有限，則會(huì)影響并購(gòu)規(guī)模，甚至可能使并購(gòu)計(jì)劃擱淺；其次，跨國(guó)并購(gòu)如果采用現(xiàn)金支付，匯率不是一成不變的，那么匯率風(fēng)險(xiǎn)難以避免，例如近年來(lái)中國(guó)的大并購(gòu)案中，幾乎每一個(gè)都與國(guó)際資本市場(chǎng)相聯(lián)系；最后，目標(biāo)企業(yè)的股東不能分享合并后企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)和盈利，不能享受延遲納稅的優(yōu)惠，可能也會(huì)引致他們的反對(duì)。

除了以上三種主要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)外，公司并購(gòu)可能還會(huì)面臨跨國(guó)并購(gòu)中的國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)等，需要并購(gòu)企業(yè)妥善應(yīng)對(duì)。

四、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范

1、客觀評(píng)估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值，降低定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。在并購(gòu)雙方信息不對(duì)稱(chēng)的情況下，為了防止評(píng)估過(guò)程可能出現(xiàn)的價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)公司在并購(gòu)前應(yīng)對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行盡職調(diào)查。盡職調(diào)查對(duì)于防范并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要，主要包括調(diào)查和研究目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、人力資本、知識(shí)產(chǎn)權(quán)資本等。單純的財(cái)務(wù)調(diào)查是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，一般要組成專(zhuān)業(yè)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)施，在該團(tuán)隊(duì)中，不僅要有公司內(nèi)部人員，而且律師、會(huì)計(jì)師、評(píng)估師、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、投資銀行家等外聘專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)必不可少。這些中介機(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)化的評(píng)估知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芴峁┫鄬?duì)較為客觀的價(jià)值判斷，但首先要保證評(píng)估機(jī)構(gòu)站在客觀、公正的立場(chǎng)上。此外，并購(gòu)企業(yè)還需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行獨(dú)立、審慎的價(jià)值判斷。并購(gòu)企業(yè)采用不同的估價(jià)方法對(duì)同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，可能得到不同的價(jià)格。并購(gòu)企業(yè)可根據(jù)并購(gòu)動(dòng)機(jī)、并購(gòu)后目標(biāo)企業(yè)是否存續(xù)、信息掌握的充分程度等，選擇不同的方法對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行估值，制定出一個(gè)合理的收購(gòu)價(jià)格區(qū)間，盡可能合理地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行定價(jià)。

2、合理搭配不同融資渠道，控制融資風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何選擇并購(gòu)的融資方式通?？紤]兩個(gè)因素：一是現(xiàn)有融資環(huán)境能否為企業(yè)提供及時(shí)、足額的資金保證；二是何種融資成本最低而風(fēng)險(xiǎn)較小，有利于資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。并購(gòu)企業(yè)對(duì)融資方式的選擇按照以下程序進(jìn)行：首先，各種融資方式成本的比較。資金成本是企業(yè)為了取得并使用資金而付出的代價(jià)，包括股權(quán)融資中的支付給股東的股利、紅利，以及債務(wù)融資中支付給債權(quán)人的利息等。企業(yè)并購(gòu)?fù)ǔＲ远鄻踊娜谫Y方式來(lái)獲取資金，因此，我們對(duì)資金成本進(jìn)行加權(quán)平均計(jì)算，即以各種融資方式取得的資金占融資總額的比例為權(quán)數(shù)乘以其相關(guān)的資金成本率然后求其相加之和，得出加權(quán)平均資金成本率。一般，加權(quán)平均資金成本率低的融資組合更受企業(yè)的青睞。其次，融資方式的選擇。我們?cè)谶x擇融資方式時(shí)，應(yīng)該采取先內(nèi)后外，先簡(jiǎn)后繁、先快后慢的原則。一般來(lái)說(shuō)，首選企業(yè)內(nèi)部積累，因?yàn)槠渚哂腥谫Y阻力小、保密性好、風(fēng)險(xiǎn)小、不必支付發(fā)行費(fèi)用等優(yōu)點(diǎn)，其次選擇銀行等金融機(jī)構(gòu)的貸款，因?yàn)榫哂兴俣瓤臁椥源?、成本低及保密性好的?yōu)點(diǎn)，最后考慮利用證券市場(chǎng)，通過(guò)發(fā)行有價(jià)證券獲取融資，其中，企業(yè)一般傾向于首先發(fā)行債券融資，其次是發(fā)行股票。最后，融資結(jié)構(gòu)規(guī)劃，即在融資方式選擇的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步根據(jù)金融環(huán)境和資本市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，將融資風(fēng)險(xiǎn)與成本綜合考慮，設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)的融資方案。

3、恰當(dāng)選擇支付方式，降低支付風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)的支付方式包括現(xiàn)金支付、債務(wù)與股權(quán)方式等，并購(gòu)企業(yè)可以結(jié)合其流動(dòng)性資源、每股權(quán)益的稀釋、股價(jià)的不確定性、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)、目標(biāo)企業(yè)的稅收等實(shí)際情況，對(duì)并購(gòu)支付方式進(jìn)行合理選擇?，F(xiàn)金支付的風(fēng)險(xiǎn)控制要點(diǎn)即確定最大現(xiàn)金支付承受額；股權(quán)支付的風(fēng)險(xiǎn)控制要點(diǎn)即換股比例的確定；杠桿支付的風(fēng)險(xiǎn)控制要點(diǎn)即債務(wù)結(jié)構(gòu)規(guī)劃。不同的支付方式可以產(chǎn)生不同的風(fēng)險(xiǎn)收益分配效果，從而起到不同的風(fēng)險(xiǎn)分散和轉(zhuǎn)移作用。從本質(zhì)上講，收購(gòu)方選擇支付方式的過(guò)程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)回避的過(guò)程。每一種支付方式都存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，有的表現(xiàn)為即期風(fēng)險(xiǎn)，有的表現(xiàn)為潛在風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)方通過(guò)對(duì)不同支付方式的支付成本和支付邊界分析，來(lái)確定具體的支付方式，進(jìn)而使所選擇的支付方式將即期風(fēng)險(xiǎn)分散，并將潛在風(fēng)險(xiǎn)化解。

五、小結(jié)

總之，隨著國(guó)際及國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)案例的增多，加上企業(yè)并購(gòu)結(jié)果的不盡如意，探討企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就成為研究的熱點(diǎn)之一。本文在界定企業(yè)并購(gòu)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概念、分析我國(guó)企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源于定價(jià)、融資和支付三個(gè)方面，并分別提出了解決措施，以盡可能地降低和分散企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。可以預(yù)見(jiàn)，如果并購(gòu)企業(yè)能夠客觀全面評(píng)估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值、合理搭配不同融資渠道、實(shí)現(xiàn)并購(gòu)支付方式的優(yōu)化和多樣化，企業(yè)并購(gòu)成功的概率將會(huì)大大增加。

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[5] 宋魯萍：試析企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)[J].湖南社會(huì)科學(xué)，2009（4）.

第6篇：企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題研究范文

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貫穿于整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的始終，始于并購(gòu)計(jì)劃決策階段，體現(xiàn)在并購(gòu)的易執(zhí)行階段，且一直延續(xù)至并購(gòu)后續(xù)整合階段。

（一）企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)定義可歸納為它是在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)為并購(gòu)融資或因兼并發(fā)生債務(wù)，而使企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性。本文將企業(yè)并購(gòu)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具體歸納為：由于并購(gòu)定價(jià)、融資、支付及后續(xù)整合等各項(xiàng)決策所引起的可能導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化或可能造成財(cái)務(wù)損失的不確定性。

（二）企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)節(jié) 并購(gòu)過(guò)程中前后各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。前一環(huán)節(jié)引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)往往會(huì)影響到后續(xù)階段。企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)節(jié)包括并購(gòu)前的計(jì)劃決策的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)為對(duì)目標(biāo)企業(yè)的定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)和環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)中交易執(zhí)行的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，具體體現(xiàn)為融資風(fēng)險(xiǎn)和支付風(fēng)險(xiǎn)和并購(gòu)后整合階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，具體體現(xiàn)為投入生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、歸還融資債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、償債風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等。

二、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在的問(wèn)題

在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)始終存在，多數(shù)企業(yè)在并購(gòu)時(shí)存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題。

（一）并購(gòu)前難以量化目標(biāo)企業(yè)價(jià)值 并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估是企業(yè)并購(gòu)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，國(guó)際上通行的對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估的三種方法是成本法、市場(chǎng)法和收益法。不同的價(jià)值評(píng)估方法對(duì)同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估得到的并購(gòu)價(jià)格也不相同。并購(gòu)企業(yè)可根據(jù)自身的并購(gòu)動(dòng)機(jī)及掌握資料信息的充分與否等因素來(lái)決定采用適合企業(yè)發(fā)展的評(píng)估方法，但多數(shù)企業(yè)選用的方法往往都不能達(dá)到預(yù)計(jì)的要求。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估是指對(duì)企業(yè)所能創(chuàng)造的預(yù)計(jì)未來(lái)現(xiàn)金流量現(xiàn)值的評(píng)估，它包含了資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，而現(xiàn)金流量的現(xiàn)值是以資金的時(shí)間價(jià)值為基礎(chǔ)而對(duì)現(xiàn)金流量進(jìn)行折現(xiàn)計(jì)算得出的，故存在不確定性和風(fēng)險(xiǎn)因素，很難具體量化。

（二）并購(gòu)中有限的融資來(lái)源 目前我國(guó)企業(yè)的外部融資方式主要是向各銀行貸款、企業(yè)自身發(fā)行股票或通過(guò)債券融資，但這三種方式都難以為較大型的企業(yè)并購(gòu)提供充足的資金支持。國(guó)際并購(gòu)融資中廣泛使用的融資方式還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券、優(yōu)先股、票據(jù)等，近年來(lái)新的并購(gòu)融資方式如杠桿并購(gòu)中的賣(mài)方融資、管理層并購(gòu)等，我國(guó)還用得比較少。我國(guó)很多企業(yè)因不符合相關(guān)條件也不能采用股票融資方式，如《公司法》、《證券法》等文件對(duì)首次發(fā)行、配股、增發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)都有嚴(yán)格的要求，即便符合要求后，企業(yè)等待審批的時(shí)間仍然很長(zhǎng)。

（三）并購(gòu)中資金支付方式不合理 并購(gòu)中不同的支付方式均會(huì)帶來(lái)不同的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。采用現(xiàn)金并購(gòu)的企業(yè)要優(yōu)先考慮其資產(chǎn)的流動(dòng)性，如果并購(gòu)活動(dòng)占用了并購(gòu)企業(yè)大量的流動(dòng)資金，必然導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的反映能力與協(xié)調(diào)能力降低，從而增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。股票支付的方式不僅會(huì)增加發(fā)行的成本，還可能會(huì)延誤并購(gòu)的恰當(dāng)時(shí)機(jī)，導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。它有可能會(huì)稀釋股權(quán)和每股收益，由于新股發(fā)行成本高且手續(xù)繁雜，極易引來(lái)投機(jī)者的套利而使并購(gòu)雙方遭受損失，帶來(lái)較大的風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)實(shí)中部分并購(gòu)方選擇將股票在高位套現(xiàn)，再將現(xiàn)金增持新發(fā)股份，或以協(xié)議收購(gòu)的方式，均可以相對(duì)市場(chǎng)更低一點(diǎn)的價(jià)格實(shí)現(xiàn)增持?；旌现Ц兑虿荒芤淮瓮瓿烧麄€(gè)支付過(guò)程也存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）并購(gòu)后未能有效整合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 并購(gòu)企業(yè)未對(duì)本企業(yè)的資金狀況和管理能力進(jìn)行有效評(píng)價(jià)，如今很多并購(gòu)企業(yè)在做出并購(gòu)決策時(shí)，對(duì)自身的發(fā)展和定位仍不明確，所以并購(gòu)?fù)瓿珊蟛灰欢〞?huì)產(chǎn)生預(yù)期的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。一般對(duì)多數(shù)并購(gòu)企業(yè)而言，并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)雙方的財(cái)務(wù)考核體系均是不一致的，由于與企業(yè)有關(guān)的財(cái)務(wù)報(bào)表提供的信息可能是不真實(shí)的，而且雙方企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不一致，故很難在完成并購(gòu)后將雙方企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行整合處理。

三、案例分析

近兩年，中國(guó)海外并購(gòu)過(guò)億美元的有很多，吉利并購(gòu)沃爾沃是2010年度中國(guó)海外并購(gòu)金額較大的案例之一。本文引入該并購(gòu)案例，運(yùn)用SWOT分析法對(duì)其進(jìn)行論述，以企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為切入點(diǎn)，分析吉利并購(gòu)沃爾沃存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（一）并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè) 并購(gòu)企業(yè)——浙江吉利控股集團(tuán)。中國(guó)汽車(chē)行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)之一，建于1986年，現(xiàn)有吉利自由艦、吉利熊貓、上海華普、中國(guó)龍等系列30多個(gè)品種。目標(biāo)企業(yè)――瑞典沃爾沃汽車(chē)公司。世界20大汽車(chē)公司之一、北歐最大的汽車(chē)企業(yè)、瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)。建于1924年，以質(zhì)量和性能優(yōu)異在北歐享有很高聲譽(yù)。

吉利并購(gòu)沃爾沃經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的過(guò)程：1999年福特花費(fèi)64.9億美元購(gòu)得沃爾沃品牌。受金融危機(jī)影響，2008年底福特決定出售它。2009年4月，福特完成對(duì)沃爾沃的評(píng)估后通過(guò)投行對(duì)中國(guó)企業(yè)發(fā)出了出售沃爾沃的情況說(shuō)明。2009年10月，福特宣布吉利成為沃爾沃的首選競(jìng)購(gòu)方。吉利于2009年12月，與福特汽車(chē)公司就并購(gòu)沃爾沃轎車(chē)公司的所有重要商業(yè)條款達(dá)成一致。2010年3月，吉利的董事長(zhǎng)李書(shū)福在瑞典簽下了并購(gòu)沃爾沃100%的股權(quán)協(xié)議。在獲得相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后，于2010年2和3季度完成交易以投入運(yùn)營(yíng)。

（二）吉利并購(gòu)的SWOT分析 優(yōu)勢(shì)（S）體現(xiàn)在自身的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)上。吉利并購(gòu)沃爾沃不僅有助于吉利品牌形象的提升，還有助于吉利引進(jìn)沃爾沃的先進(jìn)技術(shù)。沃爾沃品牌是一個(gè)涵蓋轎車(chē)、商用車(chē)、工程機(jī)械、飛機(jī)零部件等龐大機(jī)械制造業(yè)的經(jīng)典品牌，以質(zhì)量和性能在北歐享有較高的品牌信用度，被譽(yù)為世界上最安全的汽車(chē)。技術(shù)是其品牌的核心。沃爾沃并入后帶來(lái)的技術(shù)將讓吉利的產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)力。機(jī)會(huì)（O）則代表外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)。吉利并購(gòu)沃爾沃有助于吉利國(guó)際化進(jìn)程的加速。沃爾沃是一個(gè)在全球市場(chǎng)都有銷(xiāo)售渠道的品牌，它能帶來(lái)更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。劣勢(shì)（W）與威脅（T）主要通過(guò)圖1、圖2、圖3表數(shù)據(jù)分析，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上。

金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，主營(yíng)業(yè)務(wù)為豪華車(chē)的沃爾沃轎車(chē)公司遭到重創(chuàng)，2008年的銷(xiāo)量?jī)H約37萬(wàn)輛，同比降幅達(dá)20%以上。

在金融危機(jī)肆虐的2008年，沃爾沃轎車(chē)公司的總收入出現(xiàn)了大幅下滑，由2007年的約180億美元跌至約140億美元。

2005年沃爾沃轎車(chē)公司盈利約3億美元，但此后的三年該公司虧損嚴(yán)重。在2008年度，沃爾沃轎車(chē)的虧損約為15億美元。

從表1可總結(jié)出2010年吉利控股的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率、稅前利潤(rùn)率和邊際利潤(rùn)率均比上年度降低了1到2個(gè)百分點(diǎn)。但2010年?duì)I業(yè)額和每股盈利相比2009年均是上升的，這是由于2010年度的營(yíng)業(yè)收入和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)大幅增加，以及因低價(jià)收購(gòu)沃爾沃轎車(chē)產(chǎn)生大額營(yíng)業(yè)外收入所致。但仔細(xì)研究其審計(jì)報(bào)告以及債券募集說(shuō)明書(shū)，卻發(fā)現(xiàn)沃爾沃帶來(lái)的只是賬面收益，并不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流。從財(cái)務(wù)報(bào)表看，2010年吉利控股的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)僅為18.87億元，凈利潤(rùn)的絕大部分不是主營(yíng)汽車(chē)業(yè)務(wù)帶來(lái)的利潤(rùn)而是經(jīng)營(yíng)外收入。通過(guò)查閱吉利控股三年年審審計(jì)報(bào)告，吉利控股2010年?duì)I業(yè)外收入為129.63億元。其中，110.84億元來(lái)自于折價(jià)購(gòu)買(mǎi)。

（三）吉利并購(gòu)沃爾沃的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 具體如下：

（1）待定的估值風(fēng)險(xiǎn)。由于雙方提供的信息不可能完全對(duì)稱(chēng)，吉利依據(jù)沃爾沃提供的信息在某種程度上也無(wú)法準(zhǔn)確地判斷未來(lái)年度沃爾沃的資產(chǎn)價(jià)值和贏利能力，從而導(dǎo)致價(jià)值評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)。吉利對(duì)沃爾沃的相關(guān)財(cái)務(wù)信息如負(fù)債多少、沃爾沃提供的財(cái)務(wù)報(bào)表是否真實(shí)、資產(chǎn)抵押擔(dān)保等情況估計(jì)是否正確等信息仍是不確定的。極有可能遭遇財(cái)務(wù)陷阱，引發(fā)財(cái)務(wù)與法律風(fēng)險(xiǎn)。

（2）巨大的融資風(fēng)險(xiǎn)。吉利融資主要采取了三種方式，從國(guó)內(nèi)銀行獲得貸款、由瑞典當(dāng)?shù)卣畵?dān)保的歐盟內(nèi)相關(guān)銀行的低息貸款和通過(guò)權(quán)益融資的方式來(lái)吸收海外投資者的資金。吉利并購(gòu)資金中有相當(dāng)一部分是來(lái)自國(guó)外金融機(jī)構(gòu)，如果沒(méi)有國(guó)家的支持，沒(méi)有地方政府直接間接的擔(dān)保，吉利不一定會(huì)獲得國(guó)際融資。吉利控股為沃爾沃投入的初期運(yùn)營(yíng)資金需要10億美元左右，后續(xù)整合階段則需要更多資金的支持。為了解決并購(gòu)及后續(xù)運(yùn)營(yíng)龐大的資金需求問(wèn)題，吉利進(jìn)行了多渠道融資，向銀行借貸無(wú)疑成為其中最重要的方式之一，在一定程度上吉利就承擔(dān)了融資所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。吉利控股2010年的財(cái)務(wù)費(fèi)用比2009年度增長(zhǎng)了128.29%。巨額的利息支出也讓吉利承擔(dān)了巨大的償債風(fēng)險(xiǎn)。

（3）巨大的支付風(fēng)險(xiǎn)。不同的支付方式所承擔(dān)的支付風(fēng)險(xiǎn)均不相同。吉利雖引入了戰(zhàn)略投資者高盛集團(tuán)，向其發(fā)行可換股債券18.97億港元及3億份認(rèn)股權(quán)證，獲得25.86億港元的融資（約合3.3億美元），但這距初期的并購(gòu)資金及后續(xù)的流動(dòng)資金需求仍有較大的缺口，吉利需要繼續(xù)求助于資本市場(chǎng)。據(jù)有關(guān)資料顯示，2008年沃爾沃虧損1.2億美元，2009年第二季度沃爾沃汽車(chē)稅前虧損高達(dá)2.31億美元。如果不能按李書(shū)福預(yù)計(jì)的在并購(gòu)后的規(guī)定年度內(nèi)使沃爾沃盈利，那吉利就面臨著巨大的支付風(fēng)險(xiǎn)。

（4）后續(xù)的整合風(fēng)險(xiǎn)。如何將沃爾沃的品牌、技術(shù)、員工隊(duì)伍和吉利的企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展愿景相互協(xié)調(diào)和整合，并最終將整合后的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，這些問(wèn)題都是吉利面臨的后續(xù)整合風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)福特集團(tuán)2009年的財(cái)務(wù)報(bào)表披露，沃爾沃轎車(chē)2009年虧損額合計(jì)高達(dá)6.53億美元。如何使沃爾沃扭虧為盈是吉利并購(gòu)沃爾沃后面臨的首要問(wèn)題。吉利并購(gòu)沃爾沃的并購(gòu)資金是18億美元且還需用其自身經(jīng)營(yíng)的盈利所得承擔(dān)沃爾沃的負(fù)債。其后續(xù)的流動(dòng)資金仍是一筆龐大的金額。在接下來(lái)的幾年里，沃爾沃汽車(chē)品牌的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品發(fā)展和產(chǎn)品分銷(xiāo)需要花費(fèi)大量的資金，這就意味著吉利若要使沃爾沃有效運(yùn)營(yíng)，那就必然承擔(dān)著高昂的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)吉利而言，僅僅實(shí)現(xiàn)對(duì)沃爾沃的并購(gòu)是不夠的，還需要對(duì)沃爾沃進(jìn)行進(jìn)一步整合以獲得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。

四、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策

從吉利并購(gòu)沃爾沃的案例中可看出企業(yè)并購(gòu)是高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)貫穿于整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的始終，這些風(fēng)險(xiǎn)影響共同決定著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理、控制及規(guī)避是企業(yè)并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵，為保證財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性，針對(duì)上述企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提出管理對(duì)策。

（一）改善信息不對(duì)稱(chēng) 準(zhǔn)確預(yù)測(cè)并購(gòu)資金且全面調(diào)查目標(biāo)企業(yè)。收益法和市場(chǎng)法可分析和測(cè)算出企業(yè)的未來(lái)收益及風(fēng)險(xiǎn)，并準(zhǔn)確描述目標(biāo)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景和面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)，總結(jié)出目標(biāo)企業(yè)在行業(yè)中所處的地位及競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，對(duì)其未來(lái)收益和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化分析并測(cè)算。并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)前一定要做到對(duì)目標(biāo)企業(yè)的全方位調(diào)查，且一定要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行實(shí)地的考察，并對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行詳細(xì)分析。

（二）擴(kuò)寬并購(gòu)融資渠道 在資金的融資環(huán)節(jié)，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)進(jìn)行合理的安排，融資前對(duì)融資方式的成本進(jìn)行核算，選擇融資工具通常需考慮現(xiàn)有的融資環(huán)境和融資工具能否為企業(yè)提供及時(shí)和足額的資金保證以及哪一種融資方式的融資成本最低且風(fēng)險(xiǎn)最小，同時(shí)又利于資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。融資中合理安排融資結(jié)構(gòu)并開(kāi)拓渠道以降低并購(gòu)的資金成本和融資風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范。

（三）合理安排資金支付方式 并購(gòu)的支付方式與并購(gòu)價(jià)格、融資策略以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)息息相關(guān)，同時(shí)也是并購(gòu)能否成功的重要因素。在資金的支付環(huán)節(jié)，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)進(jìn)行合理的安排，選用恰當(dāng)?shù)闹Ц斗绞讲⒐膭?lì)并購(gòu)方式多樣化以加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范。吉利運(yùn)用了“股票+現(xiàn)金”實(shí)現(xiàn)了對(duì)沃爾沃的并購(gòu)。在股權(quán)比例安排上，吉利無(wú)需收購(gòu)100%的股權(quán)即可達(dá)到控股的目的。

（四）加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)后整合 并購(gòu)后的整合工作涉及管理的方方面面，如生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、人員、文化和財(cái)務(wù)等資源的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)并購(gòu)是對(duì)資源的再整合，這也必然導(dǎo)致相關(guān)資產(chǎn)和債務(wù)等資源價(jià)值形態(tài)的整合。因此，財(cái)務(wù)方面的整合顯得尤為重要，所以不僅應(yīng)對(duì)并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的的資產(chǎn)與負(fù)債進(jìn)行整合，還應(yīng)對(duì)其內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行整合。在完成企業(yè)并購(gòu)后，財(cái)務(wù)必須實(shí)施一體化管理，目標(biāo)企業(yè)必須按并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行整合。

五、結(jié)論

企業(yè)并購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)都可能會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)內(nèi)外每年都有大量的并購(gòu)案例發(fā)生，從整體看，失敗的企業(yè)并購(gòu)案例比成功的企業(yè)并購(gòu)案例多，分析其原因，多數(shù)都是因未處理和未規(guī)避好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。通過(guò)前面提到的案例分析，可看到吉利作為并購(gòu)企業(yè)，它承擔(dān)了并購(gòu)所帶來(lái)的極大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，故財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理就顯得尤為重要。本文雖提出了相應(yīng)的管理對(duì)策，但很多都還是理論上的。吉利并購(gòu)沃爾沃是較新的并購(gòu)案例，該案例是否成功，仍需時(shí)間的檢驗(yàn)，但它為論題“企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)研究”提出了思考的方向。在眾多國(guó)內(nèi)國(guó)際企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)失敗的案例中，多數(shù)歸因?yàn)槲磳?duì)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理，如何將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化并給予評(píng)價(jià)，這些問(wèn)題仍未解決，因此該論題仍有深究的價(jià)值和意義。

企業(yè)在開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)前，應(yīng)著眼于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略管理，以提高本企業(yè)在行業(yè)產(chǎn)值、銷(xiāo)售額中所占比重及提高產(chǎn)業(yè)集中度作為并購(gòu)的目標(biāo)。在并購(gòu)前盡量規(guī)避和預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性降到最小。在整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中盡量減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的因素，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事中控制，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率降到最低。在并購(gòu)后做好解決財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備，盡量使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后所造成的損失降到最小。簡(jiǎn)言之，也即把戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和公司治理的理念運(yùn)用到并購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)。

參考文獻(xiàn)：

[1]李曉鐘、張小蒂：《中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)績(jī)效研究》，《中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)》2011年第3期。

第7篇：企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題研究范文

企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合存在主要問(wèn)題

并購(gòu)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)整合重視不夠。在我國(guó)，一些企業(yè)一味盲目地為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，把資本運(yùn)營(yíng)看成是企業(yè)發(fā)展的唯一有效捷徑，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)本身的目的和下一步的發(fā)展目標(biāo)缺乏一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)與規(guī)劃，總是想著在企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)中來(lái)獲得眼前利益，而根本沒(méi)有考慮企業(yè)并購(gòu)后該如何發(fā)展，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)后如何進(jìn)行資源整合沒(méi)有進(jìn)行細(xì)致的研究，尤其是對(duì)并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)整合根本沒(méi)有花費(fèi)精力去研究、去整合，導(dǎo)致許多企業(yè)出現(xiàn)并購(gòu)后資產(chǎn)的大量閑置或流失，使企業(yè)并購(gòu)后的資產(chǎn)不是增值而是出現(xiàn)了貶值。在我國(guó)，一些企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中受方方面面因素的影響，對(duì)于被購(gòu)企業(yè)的內(nèi)部組織管理上缺乏有效地調(diào)整力度，使被并購(gòu)的企業(yè)在并購(gòu)后并尚未出現(xiàn)明顯的變化，最后使并購(gòu)企業(yè)的資源在并購(gòu)后被白白地浪費(fèi)掉。華源集團(tuán)就是一個(gè)在企業(yè)并購(gòu)后對(duì)財(cái)務(wù)整合工作重視不夠而失敗的例子。

并購(gòu)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不理想。企業(yè)并購(gòu)后在企業(yè)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)較差的企業(yè)中，發(fā)展能力減弱的企業(yè)約占百分之八十，企業(yè)發(fā)展能力的增減常常用資產(chǎn)報(bào)酬率這個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)表示。企業(yè)的發(fā)展能力不僅與企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)情況有關(guān)外，還與企業(yè)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)的多少有著密切關(guān)系。企業(yè)忽視核心能力的培養(yǎng)會(huì)造成企業(yè)盈利能力的下降，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)不理想同樣也會(huì)造成企業(yè)盈利能力的下降。企業(yè)的償債能力可以用每股凈資產(chǎn)這個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)表示，償債能力的強(qiáng)弱在很大程度上也影響著企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的效應(yīng)。在財(cái)務(wù)整合效應(yīng)不太理想的企業(yè)中，償債能力下降的企業(yè)約占百分之八十，這個(gè)結(jié)果表明，企業(yè)償債能力下降，使得投資者的債務(wù)成本增加，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大，整個(gè)資本結(jié)構(gòu)不合理。另外，企業(yè)為了尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、加速擴(kuò)張、快速并購(gòu)，但是并購(gòu)后企業(yè)的財(cái)務(wù)整合工作并沒(méi)有跟上，使得企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債整合工作滯后，從而出現(xiàn)了不合理的資本結(jié)構(gòu)，降低了財(cái)務(wù)整合效應(yīng)，使企業(yè)的財(cái)務(wù)整合工作以失敗而告終，使并購(gòu)的企業(yè)蒙受損失，達(dá)不到企業(yè)并購(gòu)的目的。

并購(gòu)企業(yè)忽視核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。企業(yè)核心能力就是指企業(yè)的一種主要能力，即在競(jìng)爭(zhēng)中使企業(yè)處于優(yōu)勢(shì)地位，其它對(duì)手基本上無(wú)法具備的一種能力。核心能力能給企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)核心能力是企業(yè)并購(gòu)的根本目的。在財(cái)務(wù)整合效應(yīng)不太理想的企業(yè)中，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力大部分出現(xiàn)了下降趨勢(shì)。而對(duì)于并購(gòu)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)的目的是想將原有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目整合在一起，在并購(gòu)企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，逐漸培育和提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以并購(gòu)后的企業(yè)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)的重視程度，也決定了并購(gòu)企業(yè)能否取得較好的財(cái)務(wù)整合效應(yīng)。我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力能力與世界500強(qiáng)中大部分企業(yè)都存在著較大的差距，但是世界500強(qiáng)中絕大部分企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過(guò)程表明，企業(yè)要想賺取更多的行業(yè)利潤(rùn)，就必須不斷的提高其企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。而我國(guó)一些企業(yè)在企業(yè)并購(gòu)中涉足多元化經(jīng)營(yíng)，盲目擴(kuò)大生產(chǎn)、甚至有的企業(yè)并購(gòu)的目的只是為了獲得眼前的經(jīng)濟(jì)利益，沒(méi)有集中利用資源，不但沒(méi)有增強(qiáng)自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，反倒弱化了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，在企業(yè)并購(gòu)后，不重視培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力及在此方面的資金投入，忽視了財(cái)務(wù)整合工作，最后使企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)以失敗而告終。

提高企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)的對(duì)策

重視企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合。大量成功和失敗的案例表明，企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合是決定企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素，因此必須重視并購(gòu)管理整合中的財(cái)務(wù)整合。從某種意義上講，企業(yè)并購(gòu)容易，但是并購(gòu)后的整合工作很難，并購(gòu)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略整合，企業(yè)文化整合與人力資本整合的同時(shí)，必須及時(shí)有效的對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合。因?yàn)樨?cái)務(wù)管理是企業(yè)管理體系的核心與中樞，它不僅關(guān)系到企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略意圖能否實(shí)現(xiàn)，而且關(guān)系到并購(gòu)方能否對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效控制。我國(guó)的一些企業(yè)往往因并購(gòu)而使企業(yè)陷入困境，成為“問(wèn)題企業(yè)”。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)一味盲目地為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，把資本運(yùn)營(yíng)看成是企業(yè)發(fā)展的唯一有效捷徑，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)本身的目的和下一步的發(fā)展目標(biāo)沒(méi)有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)和規(guī)劃，只考慮如何通過(guò)企業(yè)的并購(gòu)來(lái)獲取短期利益，對(duì)并購(gòu)后的整合工作重視不夠，整合戰(zhàn)略選擇不當(dāng)，整合成本太高造成的，而財(cái)務(wù)整合又是整合的核心。并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的目的就是想通過(guò)企業(yè)并購(gòu)后，運(yùn)用相應(yīng)的財(cái)務(wù)整合理論在并購(gòu)后的企業(yè)建立起一套行之有效的財(cái)務(wù)制度體系，對(duì)并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理，并最終達(dá)到企業(yè)效益最大化。因此，重視并購(gòu)后企業(yè)的財(cái)務(wù)整合是至關(guān)重要的，否則，企業(yè)并購(gòu)后的其他方面的整合都難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目的。

提高并購(gòu)后企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心能力能給企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)核心能力是企業(yè)并購(gòu)的根本目的。核心能力理論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的知識(shí)、資源和能力不一定都能形成長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，核心能力必須是企業(yè)所獨(dú)有的、當(dāng)前和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒(méi)有的一項(xiàng)能力；核心競(jìng)爭(zhēng)能力必須對(duì)用戶所看重的價(jià)值起重要作用；核心能力不是其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)通過(guò)學(xué)習(xí)效仿就可以得到的能力；核心能力必須在企業(yè)的一系列產(chǎn)品及其服務(wù)上體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)活動(dòng)在獲得建立核心競(jìng)爭(zhēng)力所需的要素后，如何將這些要素有效整合形成并購(gòu)后新企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就成為關(guān)鍵問(wèn)題。近年來(lái)，我國(guó)的很多企業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)實(shí)力的提升，在國(guó)內(nèi)外大搞合并，集中資金、人才，擴(kuò)充實(shí)力，但這個(gè)過(guò)程中一定考慮自己的資源、自己企業(yè)的特點(diǎn)，自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)并購(gòu)來(lái)升華這個(gè)空間。提高并購(gòu)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，首先應(yīng)從并購(gòu)企業(yè)最高層面的財(cái)務(wù)資源整合開(kāi)始，在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，關(guān)注企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，合理地優(yōu)化資源配置，在新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，逐漸培育和提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)并購(gòu)后的整合與企業(yè)核心能力兩者之間的關(guān)系是一種相互作用的關(guān)系。在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)獲得了被并購(gòu)企業(yè)的獨(dú)特的資源、技能和知識(shí)，也就是說(shuō)獲取了被并購(gòu)企業(yè)的核心能力，并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)之間的核心競(jìng)爭(zhēng)力是互補(bǔ)的，通過(guò)并購(gòu)整合形成的新的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使并購(gòu)后的整合活動(dòng)獲得成功。從并購(gòu)方企業(yè)角度看，如果說(shuō)一個(gè)企業(yè)已經(jīng)培育構(gòu)筑了企業(yè)的核心能力，通過(guò)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)，可以得到被并購(gòu)企業(yè)的知識(shí)和資源，那么企業(yè)就能夠更好地滲透原來(lái)已經(jīng)構(gòu)筑的企業(yè)核心能力，并且不斷地使之?dāng)U展和延伸，最終為企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和成功的整合提供了根本保障。所以企業(yè)并購(gòu)后，要將提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力納入并購(gòu)企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)軌道。

加快并購(gòu)后企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債的整合。在企業(yè)并購(gòu)中，并購(gòu)后企業(yè)由于接管了被并購(gòu)企業(yè)的債務(wù)，同時(shí)為了籌集并購(gòu)資金往往采用銀行貸款或發(fā)行證券等負(fù)債形式，這樣可能會(huì)加重并購(gòu)后企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)，使并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化、資本結(jié)構(gòu)更加不合理。所以，企業(yè)并購(gòu)后有必要對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)和債務(wù)進(jìn)行整合，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、改善財(cái)務(wù)狀況、降低資產(chǎn)負(fù)債率。

第8篇：企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題研究范文

摘 要：本文以并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源作為分析的起點(diǎn)，然后對(duì)其過(guò)程中產(chǎn)生的融資風(fēng)險(xiǎn)、定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)及支付風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步討論，最后提出防范并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的三點(diǎn)措施。

關(guān)鍵詞： 融資風(fēng)險(xiǎn)；支付風(fēng)險(xiǎn)；定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的大規(guī)模升級(jí)，以企業(yè)并購(gòu)為手段的行為已在我國(guó)迅速發(fā)展。盡管管理者偏好于并購(gòu)行為，但大部分企業(yè)于并購(gòu)后陷入各種困境，大多數(shù)表現(xiàn)為財(cái)務(wù)困境。所以，對(duì)其過(guò)程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)課題的探討是十分具有理論和現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源

企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)包括許多環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)都可能形成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)過(guò)程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要源自三個(gè)方面：

（一）融資風(fēng)險(xiǎn)

融資風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)能否按時(shí)足額地籌集到所需資金，保證企業(yè)活動(dòng)的正常運(yùn)行。企業(yè)通常采取的融資渠道有銀行貸款、債券、股票等，這些融資渠道都會(huì)產(chǎn)生融資風(fēng)險(xiǎn)。以銀行貸款融資的方式可以彌補(bǔ)資金的不足，但是我國(guó)企業(yè)的平均負(fù)債率較高，再向銀行融資的能力有限；發(fā)行債券，此種方式需要嚴(yán)格的審查，存在相關(guān)的規(guī)模和指標(biāo)限制，并且通過(guò)發(fā)債獲得的資金對(duì)其用途有特殊的規(guī)定；以股票融資的問(wèn)題是收購(gòu)方是否具有股票發(fā)行資格，不符合發(fā)行資格的企業(yè)無(wú)法通過(guò)發(fā)行股票方式實(shí)現(xiàn)融資。與并購(gòu)活動(dòng)相關(guān)的融資風(fēng)險(xiǎn)具體包括：資金是否可以保證需要，融資方式是否適應(yīng)并購(gòu)動(dòng)機(jī)、現(xiàn)金支付，是否會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、杠桿收購(gòu)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。

（二）支付風(fēng)險(xiǎn)

大多數(shù)企業(yè)在并購(gòu)活動(dòng)中，通常會(huì)采用現(xiàn)金支付、股票支付、杠桿支付和金融衍生工具支付等方式支付。若并購(gòu)公司使用現(xiàn)金支付工具，首先會(huì)使其現(xiàn)金壓力很大，容易造成資金斷流；其次，從目標(biāo)企業(yè)的角度看，無(wú)法推遲資本利得的確認(rèn)和轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn)的資本增益，最終無(wú)法享受到稅收方面的利益。股票支付在一定程度上減輕了并購(gòu)企業(yè)的資金支出壓力，但會(huì)造成股權(quán)稀釋?zhuān)罱K降低了對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制影響；杠桿支付通過(guò)舉借債務(wù)解決并購(gòu)企業(yè)的資金來(lái)源問(wèn)題，期望獲得杠桿利益，但是高息風(fēng)險(xiǎn)債券的成本較高，并購(gòu)后目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流量也具有未來(lái)不確定性，杠桿收購(gòu)必須要實(shí)現(xiàn)很高的回報(bào)率，才能刺激并購(gòu)企業(yè)使用；金融衍生工具支付只是在時(shí)間點(diǎn)上將資金的壓力向后延遲，暫時(shí)給予并購(gòu)企業(yè)及目標(biāo)企業(yè)一定的選擇余地，但這會(huì)給并購(gòu)方在未定權(quán)益方面增加資金管理的難度。

（三）定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)目標(biāo)企業(yè)的定價(jià)通常包含兩個(gè)步驟：一是目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估。為了使目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值更為客觀，通常會(huì)聘請(qǐng)相關(guān)機(jī)構(gòu)；二是以評(píng)估的價(jià)值為基礎(chǔ)，進(jìn)行談判。定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)是指對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估過(guò)高，即并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)格、獲利能力等相關(guān)指標(biāo)估計(jì)過(guò)高，導(dǎo)致所出的價(jià)格超過(guò)了自身能承受的范圍，最終使并購(gòu)方無(wú)法獲得預(yù)期的回報(bào)。價(jià)值評(píng)估的方法有凈資產(chǎn)法、市盈率法、現(xiàn)金流量法等，這些方法在估值時(shí)對(duì)貼現(xiàn)率選擇和未來(lái)現(xiàn)金流量的估計(jì)存在很強(qiáng)的主觀性偏差，不可避免的對(duì)并購(gòu)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范

從我國(guó)形勢(shì)看，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)行為愈來(lái)愈頻繁，只有了解到并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，多些理性，少些盲動(dòng)，才能避免陷入財(cái)務(wù)困境。以下就是企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的一些措施：

（一）融資渠道須多樣化

企業(yè)可以通過(guò)內(nèi)部融資和外部融資，外部融資可分為權(quán)益融資和債務(wù)融資。內(nèi)部融資會(huì)減少占用企業(yè)的流動(dòng)資金，降低償債風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)企業(yè)可以通過(guò)建立流動(dòng)性資產(chǎn)組合進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。對(duì)于外部融資，比如權(quán)益融資中的股票融資，發(fā)行股票必將導(dǎo)致股權(quán)分散、股價(jià)下跌，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)充分考慮股東特別是大股東對(duì)股權(quán)分散和股價(jià)下跌是否可以接受，以及并購(gòu)公司股票在市場(chǎng)上的當(dāng)前價(jià)格。債務(wù)融資有發(fā)行債券、銀行貸款等，各種方式都有自己的特點(diǎn)，都可以稅前抵稅，但無(wú)論如何，并購(gòu)企業(yè)必須考慮各種融資渠道。若企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)只是暫時(shí)的，這時(shí)企業(yè)可以選擇資本成本相對(duì)較低的短期借款作為融資手段，但還本付息的壓力較重，企業(yè)若決策不當(dāng)，就會(huì)陷入財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）支付方式須多樣化

企業(yè)并購(gòu)的支付方式有現(xiàn)金支付、股票支付和混合支付。在企業(yè)的并購(gòu)行為中，大多數(shù)是以現(xiàn)金支付為主的方式進(jìn)行，雖然比較簡(jiǎn)單，但這樣會(huì)造成企業(yè)面臨較高的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，以至于并購(gòu)目標(biāo)的難以進(jìn)行。企業(yè)應(yīng)采用多渠道的方式融資，通常我們須遵守以下兩種原則：其中一個(gè)是資本成本最小化；另外一個(gè)則是權(quán)益資本和債務(wù)資本保持恰當(dāng)比例。

（三）完善企業(yè)價(jià)值定價(jià)體系

為降低并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，我們要建立科學(xué)合理的定價(jià)模型，對(duì)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行合理估價(jià)。并購(gòu)企業(yè)可聘請(qǐng)相關(guān)機(jī)構(gòu)，比如投資銀行，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的未來(lái)現(xiàn)金流量做出科學(xué)預(yù)測(cè)，以確定合理的支付價(jià)格。我們可以從兩方面來(lái)做，一方面是建立財(cái)務(wù)報(bào)表分析方面的分析，了解目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，來(lái)分析其發(fā)展趨勢(shì)，這樣可以判斷目標(biāo)企業(yè)的數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠性；另一方面采用恰當(dāng)價(jià)值的評(píng)估方法，建立股價(jià)模型，并根據(jù)具體情況對(duì)建立好的股價(jià)模型進(jìn)行修正。在此基礎(chǔ)上并購(gòu)方進(jìn)行橫向和縱向的分析研究。另外，可采用不同的價(jià)值評(píng)估方法對(duì)同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，常用的估價(jià)方法有：貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、賬面價(jià)值法、市盈率法等。因此，并購(gòu)公司根據(jù)并購(gòu)動(dòng)機(jī)、并購(gòu)后目標(biāo)公司的繼續(xù)存在與否及掌握的信息是否充分等相關(guān)因素來(lái)選擇對(duì)目標(biāo)公司股價(jià)的估價(jià)方法，評(píng)估企業(yè)價(jià)值。

結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)通過(guò)并購(gòu)行為可使生產(chǎn)要素等資源得到優(yōu)化組合，使社會(huì)資源得到更加科學(xué)合理的配置，但企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)不是萬(wàn)能的，市場(chǎng)中時(shí)時(shí)刻刻伴隨著不確定的因素，這也需要在企業(yè)并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程中，企業(yè)要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)防范，降低風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失，通過(guò)優(yōu)勢(shì)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的整合，努力使其達(dá)到最佳整合狀態(tài)，這樣，并購(gòu)企業(yè)就能享受并購(gòu)后的成果了。（作者單位：江西財(cái)經(jīng)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)

[1] 黃凌靈.關(guān)于企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的探討[J]北京.風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控，2010

[2] 盛建麗.企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題研究[J]安徽.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010

第9篇：企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題研究范文

關(guān)鍵詞：并購(gòu)整合 研究現(xiàn)狀 展望

并購(gòu)是企業(yè)通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)控制權(quán)的企業(yè)行為，是企業(yè)為了迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低和退出市場(chǎng)壁壘、提高資源配置效率而采取的外部交易型成長(zhǎng)策略。國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)并購(gòu)失敗的原因進(jìn)行了大量的研究，其中許多都與并購(gòu)后的整合有關(guān)。盡管我國(guó)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效如何還缺乏充足的研究數(shù)據(jù)，但已有的研究表明，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的成功率也僅為30%左右。如何從以往的并購(gòu)案例中吸取成功的經(jīng)驗(yàn)，避免失敗的教訓(xùn)，成功進(jìn)行并購(gòu)后的整合，是我國(guó)企業(yè)面臨的重要課題。

企業(yè)并購(gòu)整合的內(nèi)涵

并購(gòu)整合的必要性在于并購(gòu)本身帶來(lái)的各種風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)整合涉及企業(yè)活動(dòng)的方方面面，而且管理者在整合中所遇到的挑戰(zhàn)，大多是罕見(jiàn)的，因此就使得企業(yè)并購(gòu)后的整合成為一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)，應(yīng)該采取不同的方法來(lái)應(yīng)付（張金鑫等，2005）。Haspeslagh & Jemison（1991）指出，并購(gòu)價(jià)值都是在并購(gòu)交易后創(chuàng)造出來(lái)的，即公司價(jià)值的創(chuàng)造有賴(lài)于并購(gòu)整合的過(guò)程。并購(gòu)后整合成功意味著并購(gòu)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，而并購(gòu)后整合不力將導(dǎo)致整個(gè)并購(gòu)前功盡棄。Lajoux（2001）認(rèn)為并購(gòu)后整合是兩個(gè)或多個(gè)公司組合為一體由共同所有者擁有的具有理論和實(shí)踐意義的一門(mén)藝術(shù)，即整合是指調(diào)整公司的組成使其融為一體的過(guò)程。魏江（2002）認(rèn)為并購(gòu)后整合是由兼并或被兼并雙方共同采取的一系列旨在推進(jìn)合并過(guò)程、合并績(jī)效的管理措施、手段和方法，涉及員工安排、隊(duì)伍建設(shè)、文化重組和業(yè)務(wù)重建等每次兼并活動(dòng)必須面對(duì)和完成的各項(xiàng)工作。王（2002）指出，并購(gòu)后整合是并購(gòu)雙方組織及其成員間通過(guò)企業(yè)能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散和積累創(chuàng)造價(jià)值的相互作用的過(guò)程，此定義是基于有效的能力管理是并購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造源泉這一認(rèn)識(shí)。

本文認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)整合是指當(dāng)并購(gòu)企業(yè)獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)后進(jìn)行的資產(chǎn)、管理體系、人力資源、組織結(jié)構(gòu)、組織文化等資源要素的系統(tǒng)性安排，不斷提升企業(yè)核心能力，從而使并購(gòu)后的企業(yè)按一定的并購(gòu)目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng)。并購(gòu)整合的基本含義應(yīng)該包括三個(gè)方面：第一，企業(yè)并購(gòu)整合的最終目的是創(chuàng)造和增加企業(yè)價(jià)值，而創(chuàng)造價(jià)值是通過(guò)企業(yè)能力的保護(hù)、積累、轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散來(lái)實(shí)現(xiàn)的，因此企業(yè)并購(gòu)后整合強(qiáng)調(diào)的是能力基礎(chǔ)上的融合；第二，促使異質(zhì)企業(yè)文化下的資源轉(zhuǎn)化為同質(zhì)企業(yè)文化下的資源，加強(qiáng)企業(yè)管理者對(duì)資源的控制和協(xié)調(diào)（姚水洪，2005）；第三，企業(yè)并購(gòu)后整合不僅涉及到被并購(gòu)企業(yè)的有形資源，更重要的是無(wú)形資源，尤其是對(duì)知識(shí)的整合。

企業(yè)并購(gòu)整合研究的現(xiàn)狀

（一）基于模式的并購(gòu)整合

常見(jiàn)的并購(gòu)整合模式分為：強(qiáng)入模式、同化模式、分立模式和新設(shè)模式（Haspeslagh & Jemison，1991；魏成龍，2000等）。如果并購(gòu)方在制度、組織、機(jī)制和文化上明顯優(yōu)于被并購(gòu)方，但并購(gòu)雙方拒絕整合，宜采用強(qiáng)入模式。在這種模式下企業(yè)沖突不明顯，整合成本低、時(shí)間短，并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴(kuò)散；如果并購(gòu)方在制度、組織、機(jī)制和文化上均優(yōu)于被并購(gòu)方，且被并購(gòu)方的地位明顯較弱，宜采取同化模式。這種模式下企業(yè)沖突激烈，整合風(fēng)險(xiǎn)大、成本高，企業(yè)家是整合的發(fā)動(dòng)者和推進(jìn)者，并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴(kuò)散；如果并購(gòu)雙方在制度、組織、機(jī)制和文化上各有特色和優(yōu)勢(shì)，宜采用分立模式。這種模式下整合的過(guò)程平穩(wěn)，整合雙方生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的波動(dòng)不大，雙方的獨(dú)立性被保護(hù)，且優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；如果并購(gòu)雙方在制度、組織、機(jī)制和文化上均有一定的缺陷，宜采用新設(shè)模式。這種模式下企業(yè)沖突不大，但整合成本較高、風(fēng)險(xiǎn)大，整合成功后績(jī)效明顯。企業(yè)并購(gòu)后究竟以何種方式進(jìn)行整合，主要取決于兩個(gè)因素。一是并購(gòu)雙方企業(yè)制度、組織、機(jī)制和文化上的差異性；二是并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)和要求。在企業(yè)并購(gòu)后的實(shí)際整合過(guò)程，往往不是單純地選擇以上的某一種模式，一般情況下是針對(duì)具體內(nèi)容采用不同的模式進(jìn)行整合。

（二）基于過(guò)程的并購(gòu)整合

Haspeslagh & Jemison（1991）認(rèn)為并購(gòu)后的整合管理可以分為兩個(gè)階段：第一階段主要通過(guò)強(qiáng)調(diào)并購(gòu)企業(yè)的雙方互動(dòng)問(wèn)題，來(lái)為下一階段實(shí)質(zhì)性的整合鋪設(shè)基礎(chǔ)；在第二階段管理者需要進(jìn)行并購(gòu)企業(yè)雙方的實(shí)際互動(dòng)來(lái)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。普里切特等（1999）把整合過(guò)程分為設(shè)計(jì)、評(píng)估、展開(kāi)、管理和收尾五個(gè)階段。在設(shè)計(jì)階段，成立整合項(xiàng)目管理組織，制定整個(gè)整合項(xiàng)目的日程表和任務(wù)分工；在評(píng)估階段，由并購(gòu)管理小組總負(fù)責(zé)，制定衡量整合工作業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)公司當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行診斷和分析，重新審查交易的財(cái)務(wù)條件和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并根據(jù)整合計(jì)劃的要求提出改革建議；在展開(kāi)階段，各個(gè)特別工作小組根據(jù)分工，執(zhí)行具體任務(wù)（解決財(cái)務(wù)、人力、信息技術(shù)等資源方面問(wèn)題；解決某些經(jīng)營(yíng)中的作業(yè)問(wèn)題）；在管理階段，并購(gòu)管理小組同各工作小組一起監(jiān)控整合工作的日程和計(jì)劃執(zhí)行情況，并將進(jìn)展情況報(bào)告指導(dǎo)委員會(huì)，在必要時(shí)可以調(diào)整資源配置；在收尾階段，整合項(xiàng)目管理組織向適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)部門(mén)交接工作。

（三）基于實(shí)證的并購(gòu)整合

統(tǒng)計(jì)分析研究。高良謀（2003）對(duì)1999-2001年之間我國(guó)上市公司并購(gòu)案例的整合績(jī)效進(jìn)行了實(shí)證分析。研究認(rèn)為我國(guó)上市公司并購(gòu)整合績(jī)效都是下降的，并購(gòu)和整合管理水平有待提高。我國(guó)上市公司在管理創(chuàng)新和整合實(shí)踐上存在較多的不足，企業(yè)在并購(gòu)整合的不同階段具有不同的整合重點(diǎn)和難點(diǎn)，影響因素有所差異。宋耘（2007）以廣東企業(yè)參與并購(gòu)的事件為例，采用問(wèn)卷發(fā)放的方式，對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合績(jī)效的影響因素進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)并購(gòu)績(jī)效受到協(xié)同潛力、業(yè)務(wù)整合程度與員工態(tài)度等三個(gè)因素的影響。

個(gè)案實(shí)證研究。并購(gòu)整合有很強(qiáng)的實(shí)務(wù)性，在研究并購(gòu)整合問(wèn)題時(shí)要結(jié)合企業(yè)并購(gòu)的具體實(shí)踐。Ashkenas（2000）、徐學(xué)民（2000）揭示了GE Capital成功并購(gòu)整合的四大原則：將并購(gòu)整合貫穿于整個(gè)并購(gòu)后新企業(yè)的管理運(yùn)作中；將并購(gòu)整合看作和經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)或財(cái)務(wù)一樣的獨(dú)立職能；影響并購(gòu)整合的各事項(xiàng)在簽署協(xié)議后盡早宣布并執(zhí)行；成功的并購(gòu)整合不但要融合不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還需要融合不同的文化。Pruett & Vladimimvan（2003）采用定性的研究方法分析了并購(gòu)案例。在面談和電話采訪搜集信息的基礎(chǔ)上，研究者給出了并購(gòu)案例中的跨文化融合問(wèn)題，并對(duì)今后企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)采取策略解決文化多樣性方面給出了實(shí)用性的建議。

（四）基于具體內(nèi)容的并購(gòu)整合

要使并購(gòu)獲得成功，并購(gòu)整合應(yīng)該實(shí)現(xiàn)三個(gè)方面的適應(yīng)性：財(cái)務(wù)適應(yīng)性、經(jīng)營(yíng)適應(yīng)性和組織適應(yīng)性。這三個(gè)適應(yīng)性是并購(gòu)整合的核心問(wèn)題，也是并購(gòu)管理的重要任務(wù)（陳志軍，2001）。拉杰科斯（2001）將并購(gòu)后的整合分為資源整合（包括保留和整合人力資源、整合金融資源及有形資源和整合商譽(yù)及其他無(wú)形資源）、流程整合（包括整合管理系統(tǒng)、報(bào)酬計(jì)劃、技術(shù)與創(chuàng)新）、公司責(zé)任的整合（包括履行對(duì)顧客和供應(yīng)商的承諾、履行對(duì)股東、債券持有者和貸款者的承諾、履行對(duì)雇員和社區(qū)的承諾）等主要方面。國(guó)內(nèi)學(xué)者王珂和張曉東（2000）提出五類(lèi)劃分法，包括資產(chǎn)負(fù)債整合、組織制度整合、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合。

并購(gòu)整合中的人力資源管理問(wèn)題。Davenport（1998）從心理契約角度研究并購(gòu)整合中雇員與新組織的關(guān)系，認(rèn)為報(bào)酬系統(tǒng)是心理契約的核心，是并購(gòu)交易結(jié)束后雇員最關(guān)心的，并購(gòu)整合過(guò)程中的報(bào)酬系統(tǒng)需要經(jīng)過(guò)調(diào)整和重新安排。關(guān)于并購(gòu)的高層管理團(tuán)隊(duì)整合研究中，Krug & Hegarty（2001）指出被外國(guó)公司收購(gòu)的本土公司的高管更容易離職，強(qiáng)調(diào)了在并購(gòu)整合中應(yīng)重視目標(biāo)公司高層管理人員對(duì)并購(gòu)的評(píng)價(jià)、高層管理人員的互動(dòng)交流、并購(gòu)交易的長(zhǎng)期效果等方面。Hambrick & Cannella（1993）運(yùn)用相對(duì)地位理論研究并購(gòu)的高層管理團(tuán)隊(duì)整合。相對(duì)地位理論認(rèn)為個(gè)人地位的自我感覺(jué)是基于他們?nèi)绾闻c社會(huì)地位接近的其他人的比較。目標(biāo)公司的高層管理者在并購(gòu)整合過(guò)程中會(huì)同主并方及自身過(guò)去的地位進(jìn)行比較，比較的結(jié)果會(huì)帶來(lái)一系列行為，從而對(duì)并購(gòu)整合的績(jī)效產(chǎn)生直接影響。

并購(gòu)整合中的文化差異問(wèn)題。并購(gòu)整合受到并購(gòu)企業(yè)雙方文化差異的影響。文化的潛在沖突取決于并購(gòu)整合工作的范圍和深度（Nahavandi & Malekzadela，1988），并購(gòu)整合工作越多，實(shí)現(xiàn)成功的并購(gòu)整合就需要越緊密的協(xié)調(diào)。Weber等（1996）研究發(fā)現(xiàn)公司間文化差異影響了并購(gòu)雙方公司高層管理者的合作。Calori等（1997）認(rèn)為，國(guó)家層面的社會(huì)和政治制度形成了管理發(fā)展和應(yīng)用的背景環(huán)境。于是，不同國(guó)家的不同制度差異導(dǎo)致了截然不同的管理慣例。民族文化、政府管制、企業(yè)通過(guò)金融機(jī)構(gòu)對(duì)金融資源的獲取，環(huán)境可以提供的總資源構(gòu)成了制度的基礎(chǔ)（Zahra等，2000；Newman，2000；Hitteral，2004）。當(dāng)兩國(guó)之間制度差距很高時(shí)，兩個(gè)公司勞資雙方的沖突有可能增加。研究還表明，來(lái)自不同國(guó)家的經(jīng)理傾向于在目標(biāo)公司中采用不同的控制系統(tǒng)和管理慣例。Calori等（1994）研究了控制機(jī)制的使用，結(jié)果顯示主并方會(huì)受到自身的民族文化（民族的管理思想）影響。Lubatkin et al.（1998）發(fā)現(xiàn)法國(guó)的主并方公司更強(qiáng)調(diào)管理轉(zhuǎn)移，而且比英國(guó)的主并方公司采用更多的戰(zhàn)略控制手段。此外，調(diào)查還發(fā)現(xiàn)不同國(guó)家在采用的公司治理機(jī)制上大相徑庭（Gedalovic & Shapiro，1998；Short，1994）。文化差異也影響了并購(gòu)整合的績(jī)效，Morofini等（1998）在一項(xiàng)對(duì)在意大利實(shí)施并購(gòu)的52家公司的分析中發(fā)現(xiàn)，文化差異和并購(gòu)后績(jī)效有正相關(guān)關(guān)系。

其他方面研究。有的學(xué)者還對(duì)整合團(tuán)隊(duì)、跨國(guó)并購(gòu)失敗的后果進(jìn)行了研究。首先，公司積極地參與并購(gòu)組成整合團(tuán)隊(duì)，這個(gè)現(xiàn)象越來(lái)越普遍。這些整合團(tuán)隊(duì)的目的是計(jì)劃、協(xié)調(diào)和實(shí)施整合過(guò)程（Inkpen et al.，2000）。對(duì)跨國(guó)并購(gòu)失敗的后果研究，學(xué)者大多強(qiáng)調(diào)跨國(guó)并購(gòu)的失敗會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)或剝離（Child et al.，2001；Kaplan & Weisbaeh，1992；Porter，1987），當(dāng)前文獻(xiàn)多將并購(gòu)失敗歸因?yàn)楦冻隽诉^(guò)多的溢價(jià)或并購(gòu)后整合的失?。–hild et al.，2001；Hitt et al.，2001）。

（五）基于系統(tǒng)的并購(gòu)整合

并購(gòu)整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，需要調(diào)動(dòng)并購(gòu)雙方企業(yè)各方面的資源進(jìn)行匹配整合，還要按照系統(tǒng)性原則精密籌劃，進(jìn)行系統(tǒng)性的整合。姚水洪（2002）認(rèn)為，并購(gòu)整合的系統(tǒng)包括三個(gè)子系統(tǒng)：主并公司和目標(biāo)公司系統(tǒng)、并購(gòu)整合的階段性系統(tǒng)、并購(gòu)整合內(nèi)容系統(tǒng)。只有處理好并購(gòu)子系統(tǒng)的關(guān)系并且依照管理系統(tǒng)性的特征進(jìn)行并購(gòu)管理整合，才能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的真正價(jià)值。魏江（2002）提出，企業(yè)并購(gòu)整合是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，該過(guò)程應(yīng)圍繞企業(yè)核心能力構(gòu)筑和培育來(lái)展開(kāi)，由于企業(yè)購(gòu)并后的資源和能力整合包含在組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)等職能和活動(dòng)中，所有這些職能和活動(dòng)的整合都應(yīng)以構(gòu)筑和培育核心能力為導(dǎo)向，這也是企業(yè)并購(gòu)真正成功的戰(zhàn)略保證。潘愛(ài)玲（2006）以系統(tǒng)論、耗散結(jié)構(gòu)理論、協(xié)同論為基礎(chǔ)分析了企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合。

（六）基于能力的并購(gòu)整合

企業(yè)能力理論認(rèn)為，并購(gòu)的最終目標(biāo)是通過(guò)并購(gòu)的整合管理，使核心能力從優(yōu)勢(shì)企業(yè)向劣勢(shì)企業(yè)轉(zhuǎn)移，或者在并購(gòu)企業(yè)雙方之間相互滲透。從企業(yè)能力角度，范徽（2001）認(rèn)為企業(yè)中存在三種具有不同轉(zhuǎn)移性的組織資本：一般管理能力、行業(yè)專(zhuān)屬管理能力、企業(yè)專(zhuān)屬人力資源。并購(gòu)整合中核心能力的轉(zhuǎn)移體現(xiàn)在后兩種組織資本中。Haspeslagh & Jemison（1991）認(rèn)為公司的能力傳播過(guò)程復(fù)雜，所以對(duì)目標(biāo)公司的整合應(yīng)采取審慎的、漸進(jìn)的策略，幾乎所有在資源和業(yè)務(wù)共享方面的大膽嘗試都遭到了失敗。王（2000）從企業(yè)能力論的角度提出“企業(yè)并購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造源自整合過(guò)程中的能力管理”命題，并建立一個(gè)并購(gòu)整合的能力管理框架，闡明了企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人力資源、業(yè)務(wù)流程等各個(gè)領(lǐng)域的整合都必須關(guān)注能力的保護(hù)、能力的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散以及能力的發(fā)展。

（七）基于知識(shí)的并購(gòu)整合

企業(yè)知識(shí)理論認(rèn)為企業(yè)掌握的知識(shí)決定了企業(yè)配置、開(kāi)發(fā)與保護(hù)資源的能力，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源。越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的目的是為了獲取知識(shí)和技術(shù)。Henrik Bresman等人（1999）研究了國(guó)際并購(gòu)中的知識(shí)轉(zhuǎn)移問(wèn)題，認(rèn)為溝通、訪談和會(huì)議會(huì)使技術(shù)轉(zhuǎn)移變得更為容易，技術(shù)轉(zhuǎn)移的效果與知識(shí)的明晰程度直接相關(guān)，并通過(guò)案例證實(shí)：在并購(gòu)初期主要是知識(shí)從并購(gòu)企業(yè)到目標(biāo)企業(yè)的單向轉(zhuǎn)移，一段時(shí)間后變成了雙向的高質(zhì)量的知識(shí)轉(zhuǎn)移。Andrew Campbell（1998、2000）指出并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)來(lái)源之一就是并購(gòu)雙方專(zhuān)有技術(shù)等一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能的共享。Sullivan（2000）認(rèn)為基于知識(shí)的并購(gòu)與基于規(guī)模的并購(gòu)在創(chuàng)造價(jià)值方面存在顯著的差異。Annette（2002）深入研究了7個(gè)高科技并購(gòu)案例，給出了并購(gòu)實(shí)施中技術(shù)和能力轉(zhuǎn)移的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ停@個(gè)研究有助于進(jìn)一步研究并購(gòu)的動(dòng)態(tài)實(shí)施過(guò)程，尤其是對(duì)如何從目標(biāo)公司獲取新技術(shù)和能力的過(guò)程研究有所幫助。

我國(guó)學(xué)者魏江（2002）認(rèn)為并購(gòu)中能力整合的分析應(yīng)從技能和知識(shí)的整合、文化整合、管理系統(tǒng)整合和組織機(jī)制整合等四個(gè)方面展開(kāi)。張海濤、唐元虎（2003）在分析企業(yè)并購(gòu)后沖突產(chǎn)生根源的基礎(chǔ)上，提出了進(jìn)行沖突管理的知識(shí)動(dòng)態(tài)模型。莊敏、卜金濤（2003）針對(duì)并購(gòu)中知識(shí)資本流失的情況，提出了在并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)公司知識(shí)資本保全的措施和公司之間實(shí)現(xiàn)知識(shí)協(xié)同效應(yīng)的途徑。徐全軍（2002）指出企業(yè)無(wú)形資源沖突實(shí)質(zhì)就是知識(shí)的沖突，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)借助共同知識(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方知識(shí)的整合。郭俊華（2004）將知識(shí)資本理論引入并購(gòu)領(lǐng)域，提出了并購(gòu)協(xié)同分析的新思路，從資源協(xié)同和職能協(xié)同兩個(gè)角度建立了并購(gòu)企業(yè)的協(xié)同價(jià)值系統(tǒng)，分析了并購(gòu)后知識(shí)資本協(xié)同的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和協(xié)同的機(jī)理，建立了知識(shí)資本協(xié)同價(jià)值的評(píng)估體系。鐘耕深、徐寧（2007）在分析企業(yè)并購(gòu)中隱性知識(shí)整合特點(diǎn)以及存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上，提出并購(gòu)企業(yè)的隱性知識(shí)共享機(jī)制。

我國(guó)企業(yè)并購(gòu)整合研究面臨的問(wèn)題和展望

（一）對(duì)并購(gòu)整合的理論研究沒(méi)有形成一個(gè)完整的理論體系

現(xiàn)有的并購(gòu)整合研究可以說(shuō)包羅萬(wàn)象，從整合的步驟、方法，到公司戰(zhàn)略整合、組織結(jié)構(gòu)整合、規(guī)章制度整合、市場(chǎng)整合、品牌整合、企業(yè)形象整合、技術(shù)整合、信息系統(tǒng)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等諸多方面。雖然學(xué)者們運(yùn)用各種理論為基礎(chǔ)研究并購(gòu)整合，然而實(shí)際上現(xiàn)有的并購(gòu)整合理論并不能很好解釋并指導(dǎo)并購(gòu)整合實(shí)踐活動(dòng)，主要因?yàn)楝F(xiàn)有研究所羅列出的并購(gòu)整合因素缺乏系統(tǒng)性而且層次性、操作性不強(qiáng)，顯得過(guò)于零散，無(wú)法形成一個(gè)完整的理論體系，對(duì)實(shí)踐缺乏有力指導(dǎo)。這些情況都說(shuō)明關(guān)于并購(gòu)整合的理論仍然存在很大的發(fā)展空間，也進(jìn)一步要求在并購(gòu)整合理論上有更大創(chuàng)新，對(duì)并購(gòu)整合的復(fù)雜性進(jìn)行深入分析。

（二）對(duì)并購(gòu)整合機(jī)理的分析不夠

以往的研究缺乏對(duì)并購(gòu)整合的機(jī)理和各要素相互作用的深入分析。尤其是關(guān)于并購(gòu)整合要素如知識(shí)整合等對(duì)并購(gòu)企業(yè)整合績(jī)效的影響機(jī)理的分析較為缺乏。多數(shù)理論只是從單一的因果角度對(duì)復(fù)雜的整合過(guò)程作機(jī)械的線性思考，導(dǎo)致對(duì)并購(gòu)整合過(guò)程的認(rèn)識(shí)偏差。

（三）對(duì)并購(gòu)后知識(shí)整合的研究相對(duì)不足

當(dāng)前的研究中對(duì)于并購(gòu)后人力資源整合和文化整合研究的較多，因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)整合能否取得成功，很大程度上是被并購(gòu)企業(yè)那些掌握組織資本的關(guān)鍵人物的存在，而且企業(yè)并購(gòu)整合能否成功，很大程度上在于異質(zhì)文化的融合問(wèn)題，這方面的確應(yīng)該引起我們的注意，但目前從知識(shí)的角度研究并購(gòu)整合問(wèn)題的還比較少，還沒(méi)有在知識(shí)整合與并購(gòu)企業(yè)核心能力、并購(gòu)整合績(jī)效之間形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)；涉及企業(yè)并購(gòu)后知識(shí)整合的文獻(xiàn)，要么將知識(shí)整合看成是并購(gòu)整合的一個(gè)組成部分，要么就知識(shí)整合中存在的某一個(gè)問(wèn)題展開(kāi)分析，缺乏對(duì)并購(gòu)整個(gè)過(guò)程中知識(shí)整合傳導(dǎo)機(jī)理的完整研究；另外，也沒(méi)有對(duì)企業(yè)并購(gòu)后知識(shí)整合的影響因素、績(jī)效評(píng)價(jià)和模式選擇等問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)研究。

（四）并購(gòu)整合的實(shí)證研究方面存在不足

一是多數(shù)實(shí)證研究主要研究上市公司的并購(gòu)整合績(jī)效，而且多數(shù)僅采用了財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)并購(gòu)整合績(jī)效。實(shí)際上并購(gòu)整合的影響不僅涉及到財(cái)務(wù)、股價(jià)，更大范圍上更應(yīng)該考慮并購(gòu)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿?，甚至?duì)企業(yè)外部顧客、社會(huì)的影響，所以?xún)H依靠單一經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)并購(gòu)整合績(jī)效是不全面的，需要綜合地衡量并購(gòu)整合效應(yīng)。二是缺乏對(duì)單個(gè)并購(gòu)案例的深入分析。對(duì)單個(gè)并購(gòu)案例進(jìn)行深入分析，有助于檢驗(yàn)理論研究的實(shí)用性，可以指導(dǎo)并購(gòu)整合的管理者開(kāi)展實(shí)際操作。當(dāng)前實(shí)證研究中并購(gòu)案例的內(nèi)部詳細(xì)資料都較少，從公開(kāi)資料中得到的數(shù)據(jù)資料并不能完全反映出實(shí)際并購(gòu)整合中存在的問(wèn)題。

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