如何搭建供應(yīng)鏈管理體系精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的如何搭建供應(yīng)鏈管理體系主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：如何搭建供應(yīng)鏈管理體系范文

歷經(jīng)十年風(fēng)雨，今日之中國電商已經(jīng)由往日群雄逐鹿的無序血拼時(shí)代，轉(zhuǎn)向細(xì)化電商供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?，?qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，合作共贏和超大魚吃大魚的時(shí)代。以往大魚吃小魚，小魚吃蝦米的傳統(tǒng)吞并模式，早已調(diào)不起行業(yè)投資者的興趣。這就是后供應(yīng)鏈時(shí)代，電商產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈最明顯的競合特征上。

電商供應(yīng)鏈競合關(guān)系中，有一對(duì)即矛盾又互需，即合作又拆臺(tái)；即盼望支持又痛恨無奈；即內(nèi)心排斥無比又努力尋求作合的一對(duì)上下游供應(yīng)鏈之“供應(yīng)與分銷”，是無數(shù)賣家無力把控，且又急于捕捉的一對(duì)“電商兄弟”。能否在這個(gè)超大魚吃大魚的時(shí)代，發(fā)揮“弟兄之情”演驛“桃園結(jié)義”之電商新篇，關(guān)系到后電商時(shí)代整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈競合的成敗，以及C2B在建立真正意義上DIY社區(qū)電商競爭模式的核心。

二、輕狂與無奈背后：供應(yīng)與分銷誰是誰的菜？

1、供應(yīng)與分銷誰是誰的菜？

說起做分銷許多中小賣家就是一腦門子的官司。許多上游供應(yīng)商對(duì)下游想獲取分銷的中小賣家，不僅在經(jīng)營資格上有很苛刻的條件，而且給予分銷的利潤(銷售返點(diǎn))生存空間上往往已超出了能讓其生存的商業(yè)低線。難怪有賣家大呼“親，就是為你打廣告也應(yīng)該給點(diǎn)廣告費(fèi)嗎？何況我是你的分銷商？那么，分銷商真的能分得一杯羹嗎？即使分到又是一杯什么樣的羹？分銷的利潤到底在哪里？網(wǎng)絡(luò)分銷的出路到底在哪里？供應(yīng)與分銷誰是誰的菜？

造成這些問題的主要原因之分析：

(1)、供應(yīng)商群體本身不成熟

一是許多供應(yīng)商來自于傳統(tǒng)生產(chǎn)、外貿(mào)或是傳統(tǒng)零售商向電商的過渡，一方面對(duì)電商經(jīng)營模式本身還不熟悉，另一方面雖身處電商平臺(tái)，但其在潛意識(shí)和行動(dòng)和思維中還是抱著傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營的固有模式，比如在發(fā)展、服務(wù)分銷商方面都采用了與電商經(jīng)營平臺(tái)不相適應(yīng)的傳統(tǒng)做法。導(dǎo)致其本身在電商平臺(tái)自立門戶的過程中就磕磕絆絆。不是商品分銷價(jià)格制定有問題，就是對(duì)分銷的獎(jiǎng)勵(lì)制度缺乏激勵(lì)；要不就是在分銷的合作服務(wù)上缺乏相對(duì)的可實(shí)操缺陷。特別是在對(duì)分銷商商品供應(yīng)鏈管理的數(shù)據(jù)傳遞、更新和維護(hù)中，往往像一頭身處困境的猛獸，縱然有龐大的身驅(qū)也顯得自顧不暇，體現(xiàn)在對(duì)分銷商的服務(wù)方面就會(huì)形成漏洞百出，接應(yīng)不暇。當(dāng)體系本身還不具備服務(wù)于分銷的體能及資質(zhì)時(shí)，急于利用借分銷為己打開銷售市場的供應(yīng)分銷行為，只能是短視和無疾而終的敗筆。

(2)、分銷商群體本身不成熟

如果說供應(yīng)商看的是看的是硬實(shí)力，那么分銷商更多的是看其軟實(shí)力。試想作為供應(yīng)商好歹別人有錢、有貨，甚至有工廠服務(wù)。而目前許多在做分銷的中小賣家都十分清楚，并非自己真的懂得如何做分銷，換句話說，當(dāng)今天、許多中小賣家選擇做分銷，不是因?yàn)槠鸩劫Y金、資源匱乏，而且是對(duì)分銷市場拓展還一片茫然，就混跡于分銷江湖之中了。于是，只得受人魚肉，不計(jì)成本，明知是深淵也只得縱身下海。這樣一來，即使能有幸遇到一個(gè)好的從應(yīng)商，自己也無能為力獲得其青睞，不是在試銷一個(gè)月后被取消分銷資格，就是免強(qiáng)在供應(yīng)鏈體系下混口飯吃。到頭來就是想換換口味都擔(dān)心連飯都吃不上了。打鐵還需自身硬！中小賣家如果想躋身分銷行列，首先要充分掌握好三大體系的應(yīng)用知識(shí)：一是電商運(yùn)營平臺(tái)生存經(jīng)營知識(shí)；二是供應(yīng)與分銷管理體系的管理專業(yè)知識(shí)；三是電商營銷專業(yè)知識(shí)。

2、淘寶分銷平臺(tái)管理規(guī)則及解讀

《淘寶分銷平臺(tái)管理規(guī)范》是淘寶管理方，為保障淘寶分銷平臺(tái)供應(yīng)商、分銷商的合法權(quán)益、維護(hù)淘寶分銷平臺(tái)正常運(yùn)營秩序，根據(jù)《淘寶分銷平臺(tái)供應(yīng)商入駐協(xié)議》、《淘寶分銷平臺(tái)分銷商入駐協(xié)議》和《淘寶規(guī)則》制定，用以管理規(guī)范供應(yīng)商、分銷商入駐和退出淘寶分銷平臺(tái)，在淘寶分銷平臺(tái)的經(jīng)營活動(dòng)及其后果的管理規(guī)則。除此之外，淘寶明確規(guī)定分銷商在淘寶網(wǎng)上的經(jīng)營活動(dòng)應(yīng)適用淘寶其它相關(guān)規(guī)則。依據(jù)規(guī)則已涉及到供應(yīng)商與分銷商之間的合作規(guī)范與責(zé)任。

淘寶分銷平臺(tái)：關(guān)于分銷、供應(yīng)、供應(yīng)鏈角色定義

淘寶分銷平臺(tái)：關(guān)于分銷、供應(yīng)、供應(yīng)鏈責(zé)任、處罰細(xì)則

淘寶分銷商平臺(tái)的設(shè)立與運(yùn)營極大地豐富與繁榮了淘寶網(wǎng)購商業(yè)平臺(tái)的發(fā)展。為供應(yīng)商與分銷商參與網(wǎng)購商業(yè)發(fā)展提供了難得的創(chuàng)業(yè)運(yùn)營機(jī)會(huì)。為供需各方搭建了強(qiáng)有力的合作渠道與平臺(tái)。然而，圍繞供應(yīng)、分銷與等生態(tài)鏈合作環(huán)節(jié)，也難免滋生出一些讓上下游糾結(jié)的矛盾。

3、供應(yīng)與分銷角色競合乏力背后的反思

分銷、賣家只能做受氣的小媳婦嗎？分銷賣家如何維護(hù)自己的權(quán)益？現(xiàn)有的分銷管理規(guī)則還有哪些不足夠？供貨商、商越來越多的淘寶，是否應(yīng)該采取更嚴(yán)格的規(guī)范措施以規(guī)范平臺(tái)？做好供應(yīng)鏈我們還缺少什么？

供應(yīng)與分銷角色競合乏力之反思分析：

解答以上問題其實(shí)就是要搞明白供應(yīng)與分銷之間，雙方如何確立自身的價(jià)值？首先，電商產(chǎn)業(yè)共贏，早已不是單打獨(dú)斗，孤獨(dú)求敗的時(shí)代產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)可以說即有閉合，又有開放。閉合強(qiáng)調(diào)的是上下游之間，要緊密合作，相互借力，而不是各自強(qiáng)調(diào)自我，相互打壓，抬杠。其次是以開放的心態(tài)和視野，細(xì)分合作市場，找專業(yè)的人做專業(yè)的事，一起把蛋糕做好、做大。然后才是各取所需時(shí)，互守底線，彼此留有余地。供應(yīng)與分銷角色背后的反思提醒想在供應(yīng)與分銷體系商業(yè)模式下獲取財(cái)富的各方，提高自身能力，提高角色認(rèn)知、提高合作意識(shí)、提高合作能力，

三、如何打造后電商時(shí)代的供銷合作供應(yīng)鏈新時(shí)代

后電商時(shí)代的供銷供應(yīng)鏈合作，即是一個(gè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、跑馬圈地的時(shí)代，又是一個(gè)必須時(shí)時(shí)防備滾滾長江東是水，虛假繁榮背后的浮華，頹廢。一方面要在產(chǎn)業(yè)鏈上下游競合中，不僅學(xué)會(huì)跑馬圈地，而且要學(xué)會(huì)圈好地。那么，具體來說，什么是好地？又如何圈到好地呢？

一方面：從供應(yīng)商來說，除了打造自身角色硬功夫外，還要懂得將角色中的任務(wù)、擔(dān)當(dāng)進(jìn)行市場服務(wù)細(xì)分，找專業(yè)的人和專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來做專業(yè)的事。在這里有兩點(diǎn)要注意的：一是培養(yǎng)選擇分銷商，建立分銷商體系；二是與電商運(yùn)營企業(yè)、物流配送管理機(jī)構(gòu)等合作。并具此，形成自成體系的供應(yīng)商硬中有軟，軟中帶硬的真實(shí)力！

第2篇：如何搭建供應(yīng)鏈管理體系范文

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈成本管理；成本控制；價(jià)值鏈；一體化機(jī)制

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.45.057

隨著20世紀(jì)物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)將目光轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management）――這一全新概念被譽(yù)為21世紀(jì)最重要的戰(zhàn)略競爭資源，并榮登世界權(quán)威財(cái)富雜志。如今的市場競爭愈加激烈，企業(yè)為了能夠獲得生存，站穩(wěn)腳跟，不得不加強(qiáng)成本控制，因而企業(yè)管理的另一項(xiàng)重要內(nèi)容就是成本控制，根據(jù)不同的經(jīng)營管理模式，所要求的成本管理方法也是不一樣的。供應(yīng)鏈管理已經(jīng)在我國不少企業(yè)實(shí)施了一段時(shí)間，雖然效果是有的，但要想進(jìn)一步獲得競爭優(yōu)勢，就要打開供應(yīng)鏈成本管理（Cost Management in Supply Chain）這一新的突破口，如何有效地在整條供應(yīng)鏈上將成本管理和供應(yīng)鏈管理有機(jī)結(jié)合起來，并且進(jìn)行系統(tǒng)有效的供應(yīng)鏈成本管理將成為未來企業(yè)成本管理發(fā)展的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

本文結(jié)合了當(dāng)今國內(nèi)外的市場環(huán)境，分析了供應(yīng)鏈成本管理的發(fā)展現(xiàn)狀，指出作為“第三利潤源泉”的物流業(yè)，應(yīng)將供應(yīng)鏈成本管理作為新突破口的必要性。通過引用大量文獻(xiàn)資料，文章重點(diǎn)闡述了我國供應(yīng)鏈成本管理存在的問題以及針對(duì)這些問題提出的相應(yīng)對(duì)策。

1 供應(yīng)鏈成本管理及其相關(guān)概念概述

1.1 供應(yīng)鏈成本管理的概念

供應(yīng)鏈成本管理是指為了最大限度地縮減各項(xiàng)成本開支，使得收益最大化，而對(duì)供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成本進(jìn)行有效管理。它將更多地關(guān)注于企業(yè)之間的協(xié)調(diào)與合作，整個(gè)供應(yīng)鏈被看作是一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一的整體，從而達(dá)到降低成本，提高利潤率的目的。

供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要部分就是供應(yīng)鏈成本管理，這種成本管理跨越了組織的界限，立足于整體，將成本管理理論放眼于整個(gè)供應(yīng)鏈，是一種跨組織的成本管理。傳統(tǒng)的成本管理有著很大的局限性，不能從根本上解決問題，只能說是將成本管理進(jìn)行了改良。

1.2 供應(yīng)鏈成本管理的特點(diǎn)

與傳統(tǒng)成本管理理論不同，供應(yīng)鏈成本管理主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)特征：

（1）供應(yīng)鏈成本管理注重的是整體效益。

（2）供應(yīng)鏈成本管理跨越了組織的界限，是一種跨企業(yè)的成本管理，它更多的關(guān)注于企業(yè)間的整合協(xié)作，在各方合作伙伴都能獲得收益的基礎(chǔ)上，力求提升自己的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略地位。

（3）從成本發(fā)生開始階段就進(jìn)行成本管理與控制是供應(yīng)鏈成本管理所追尋的新的成本管理方法。

（4）供應(yīng)鏈成本管理是通過需求帶動(dòng)效益的增長，是一種需求拉動(dòng)型的成本管理模式，這和傳統(tǒng)的生產(chǎn)導(dǎo)向有著很大的不同。

2 我國供應(yīng)鏈成本管理存在的問題

2.1 供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)缺乏一體化機(jī)制

物流資源的配送在供應(yīng)鏈成本管理中是實(shí)行共享的，這是為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈總成本的最小化。然而，企業(yè)間一直存在著物流管理此消彼長的現(xiàn)象，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)自身原因所產(chǎn)生的影響只占很小一部分，更主要的是由于缺乏各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的資源實(shí)時(shí)共享，資源也沒有完全的整合，針對(duì)這些問題也沒有專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行公平、公正、公開的協(xié)調(diào)和解決。

2.2 供應(yīng)鏈合作伙伴之間缺少信任

供應(yīng)鏈上的許多企業(yè)是相互獨(dú)立存在的，利益分配的不均和不公往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)間矛盾的產(chǎn)生，所以說企業(yè)間的相互信任與合作是實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈有序高效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要保證。反過來講，由于利益分配難以達(dá)到絕對(duì)的公平，矛盾必然存在，企業(yè)間也就難以達(dá)到真正的信任。就目前而言，供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是利用合同來維持相互間的合作伙伴關(guān)系，合同的法律效力可以減少矛盾的發(fā)生。從供應(yīng)鏈企業(yè)角度來看，挑選合適的合作伙伴對(duì)其自身甚至是整個(gè)供應(yīng)鏈來說也是至關(guān)重要的。

2.3 供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)的信息失真

由前面所講的供應(yīng)鏈合作伙伴之間的不信任問題，就會(huì)對(duì)信息的真實(shí)性、完整性造成影響。因?yàn)槔娴募姞帲?yīng)鏈合作伙伴之間可能將原本真實(shí)完整的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行掩藏、減少或修改，再將這些失真的信息傳遞給其他伙伴。比如在制造環(huán)節(jié)，制造商就具有優(yōu)勢地位，很可能為了謀取一己私利而隱瞞部分需求信息，故意造成溝通障礙，同時(shí)銷售商也可能隱瞞部分信息，這樣一來雙方都對(duì)真實(shí)的信息傳遞造成了影響，直接的結(jié)果就是造成信息的不對(duì)稱，最終的后果就是導(dǎo)致制造商和銷售商成本的增加，供應(yīng)鏈總成本必然也就增加了。

2.4 缺乏合理的績效考核與激勵(lì)機(jī)制

供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)往往會(huì)通過信息共享而產(chǎn)生額外利潤，額外利潤的增加就會(huì)產(chǎn)生利潤分配的問題。核心企業(yè)利用信息資源大量賺取額外利潤，而其他成員企業(yè)只能占有很小部分，這就會(huì)產(chǎn)生利潤分配不均的問題。進(jìn)一步思考，利潤分配不均的主要原因又是由于績效考核與激勵(lì)機(jī)制的不完善。然而現(xiàn)在很多供應(yīng)鏈企業(yè)都忽視了這一點(diǎn)，在供應(yīng)鏈成本管理過程中，績效考核與激勵(lì)機(jī)制的建立是必不可少的，一方面有利于加強(qiáng)和維持供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系，另一方面有利于激勵(lì)員工使他們自覺主動(dòng)地努力工作。

3 我國供應(yīng)鏈成本管理問題的解決對(duì)策

3.1 建立橫向一體化機(jī)制

越來越多的跨國企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化潮流，不斷積累資金壯大競爭實(shí)力，提升自己的戰(zhàn)略地位。在這種條件下，企業(yè)原本有限的資源會(huì)變得分散，逐步喪失自身的競爭優(yōu)勢，也就是說企業(yè)的縱向擴(kuò)展能力已經(jīng)趨于飽和狀態(tài)，難以再為企業(yè)的發(fā)展提供升值空間。因此，建立橫向一體化機(jī)制將變得尤為重要。橫向集成強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)間的優(yōu)勢互補(bǔ)，彼此間強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合以完成共同利益為目標(biāo)，這樣各個(gè)企業(yè)就可以充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，形成互利互惠的增值價(jià)值鏈，不但在保證產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度的前提下節(jié)約了成本，而且也使企業(yè)的市場競爭力得以提升，最終達(dá)到共贏。

3.2 加強(qiáng)信任與合作

將各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行整合是供應(yīng)鏈的本質(zhì)所在，由此可以看出，供應(yīng)鏈成本管理的核心在于合作，只有建立相互間的合作伙伴關(guān)系才能保證供應(yīng)鏈的有序運(yùn)行。一個(gè)企業(yè)內(nèi)部各部門之間往往存在一定的摩擦，這樣合作的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及整個(gè)供應(yīng)鏈合作的難度。因此，建立供應(yīng)鏈企業(yè)的信任與合作機(jī)制對(duì)于供應(yīng)鏈成本管理有著重要影響。好的合作伙伴的選擇必須慎之又慎，只有正確選擇了合作伙伴才能建立起企業(yè)間相互信任的橋梁，順利進(jìn)行合作，成功實(shí)施供應(yīng)鏈成本管理。

3.3 搭建信息共享平臺(tái)

供應(yīng)鏈上的企業(yè)在制訂生產(chǎn)、庫存和銷售計(jì)劃時(shí)都要依賴于真實(shí)有效的信息數(shù)據(jù)，所以建立信息共享機(jī)制有助于完成企業(yè)目標(biāo)，維護(hù)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間互利互信的友好伙伴關(guān)系，促進(jìn)彼此間的交流與合作。此外，企業(yè)對(duì)獲得的信息進(jìn)行及時(shí)有效的分析整合，排除錯(cuò)誤模糊的干擾，從而有效降低了企業(yè)內(nèi)部的不確定性，在一定程度上為企業(yè)減少了風(fēng)險(xiǎn)，提高了收益。

3.4 建立績效考核與激勵(lì)機(jī)制

績效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)用于檢查和評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營績效，根據(jù)該標(biāo)準(zhǔn)來衡量實(shí)際作業(yè)情況和標(biāo)準(zhǔn)的偏差，便于對(duì)下一環(huán)節(jié)以及日后的工作進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整。成本指標(biāo)的考核主要是通過比較法，將實(shí)際成本和目標(biāo)成本進(jìn)行比較，找出偏差，并分析其產(chǎn)生的原因，做出合理的改進(jìn)方法以便于調(diào)整作業(yè)實(shí)施情況。在完成考核之后，根據(jù)考核情況計(jì)算所有成員企業(yè)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的貢獻(xiàn)率及價(jià)值大小，然后根據(jù)計(jì)算結(jié)果制定出公平合理的分配標(biāo)準(zhǔn)，并以此進(jìn)行利潤分配，如此一來利潤分配不均的問題就可以得到改善。

4 結(jié) 論

物流的發(fā)展帶動(dòng)了供應(yīng)鏈的發(fā)展，但依然有不少人將供應(yīng)鏈和物流劃等號(hào)，將供應(yīng)鏈成本理解為物流成本。其實(shí)不然，在實(shí)際操作過程中出現(xiàn)的許多問題都是由于這種對(duì)供應(yīng)鏈成本概念模糊所導(dǎo)致的，也就對(duì)供應(yīng)鏈成本管理帶來了挑戰(zhàn)。供應(yīng)鏈成本管理不能只是單單關(guān)注存放定位與庫存移動(dòng)產(chǎn)生的成本，同樣也要重視現(xiàn)金流、信息流在供應(yīng)鏈活動(dòng)過程中產(chǎn)生的成本。生產(chǎn)成本之外的供應(yīng)鏈成本要和傳統(tǒng)生產(chǎn)制造成本一樣被納入成本管理體系當(dāng)中，盡可能地節(jié)約費(fèi)用開支，提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，使得用戶成本最小化以及最終用戶的價(jià)值最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1]紀(jì)作哲.利潤增長的源泉[J].商業(yè)研究，2009（37）：12-14.

[2]張智光.管理學(xué)原理：領(lǐng)域、層次與過程[M].2版.北京：清華大學(xué)出版社，2010（1）.

第3篇：如何搭建供應(yīng)鏈管理體系范文

關(guān)鍵詞：B2C；電子商務(wù)；云物流；物流配送

中圖分類號(hào)：F713.365.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

Abstract： With the continuous growth in the size of B2C E-business， logistics bottlenecks become increasingly prominent， and the cloud-based E-business logistics and distribution model through which integrates information technology with traditional IT logistics information systems， consolidate the logistics services demand and logistics distribution capabilities， provide the appropriate cloud logistics information and management platform， will facilitate solving our B2C E-business logistics distribution problems and promote E-business economy healthy and rapid development.

Key words： B2C； E-business； cloud logistics； logistics and distribution

近年來，B2C電子商務(wù)發(fā)展呈現(xiàn)突飛猛進(jìn)之勢。據(jù)艾瑞咨詢的2013年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場數(shù)據(jù)，2013年中國B2C交易規(guī)模達(dá)6 500億元，比 2012年增長了5.5個(gè)百分點(diǎn)。B2C市場將繼續(xù)成為網(wǎng)絡(luò)購物行業(yè)的主要推動(dòng)力。2013年網(wǎng)絡(luò)購物交易規(guī)模占社會(huì)消費(fèi)品零售總額已達(dá)到7.8%，促使傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)生更迫切的觸電需求，在自建平臺(tái)行不通的情況下，未來將有更多的傳統(tǒng)企業(yè)入駐到開放的B2C平臺(tái)。但必須認(rèn)識(shí)到，物流配送環(huán)節(jié)依然是B2C電子商務(wù)發(fā)展的瓶頸。目前，我國針對(duì)B2C電子商務(wù)的物流配送服務(wù)缺乏統(tǒng)一的管理體系，各物流企業(yè)各自為政、缺乏服務(wù)的合作意識(shí)，物流公司和B2C電子商務(wù)企業(yè)之間的信息平臺(tái)搭建存在信息傳遞不順暢和信息失靈的問題。商品配送周轉(zhuǎn)次數(shù)多，物流環(huán)節(jié)冗余，物流成本居高不下難以滿足消費(fèi)者的需求。造成了巨大的浪費(fèi)和大量的盲點(diǎn)存在，在電子商務(wù)飛速發(fā)展的今天，已無法滿足高速、低成本的物流配送服務(wù)要求。

隨著電子商務(wù)物流市場上物流服務(wù)越來越多，物流需求量越來越大，如何快捷、低代價(jià)地建立B2C電子商務(wù)供需雙方的聯(lián)系已經(jīng)成為現(xiàn)代物流配送發(fā)展迫切需要解決的問題?！霸莆锪鳌睘榻鉀Q上述問題提供一種新的思路，即在物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等信息技術(shù)和平臺(tái)的支持下，結(jié)合客戶的個(gè)性化需求，把分散的、由不同物流服務(wù)提供商提供的多項(xiàng)物流服務(wù)，通過一種新的服務(wù)理念和服務(wù)平臺(tái)進(jìn)行整合，形成新的集群化的物流服務(wù)，以創(chuàng)造新的客戶價(jià)值和客戶體驗(yàn)。

1 云物流的概念

2010年9月，我國《物流行業(yè)十二五發(fā)展規(guī)劃》指出：智慧物流將成為我國重點(diǎn)發(fā)展的九大產(chǎn)業(yè)之一，而智慧云物流系統(tǒng)建設(shè)將依托強(qiáng)大的信息技術(shù)，其中主要包括二維碼技術(shù)、BDS與GIS技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)與RFID技術(shù)、云計(jì)算與云服務(wù)技術(shù)等[1]。隨著物流配送服務(wù)在電子商務(wù)活動(dòng)中日益重要，B2C電子商務(wù)平臺(tái)紛紛深入對(duì)物流配送端的控制與管理，如阿里巴巴、京東商城等，這也預(yù)示著電子商務(wù)物流配送正在進(jìn)行物流平臺(tái)的整合，也正在步入“云物流”的新時(shí)代。

“云物流”也被稱為“云快遞”，是星辰急便董事長陳平先生首先提出來。“云物流”是基于云計(jì)算應(yīng)用模式的物流平臺(tái)服務(wù)。它在現(xiàn)代物流管理模式中引入“云計(jì)算”的理念，依靠大規(guī)模的云計(jì)算處理能力、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程、精確的環(huán)節(jié)控制、靈活的業(yè)務(wù)覆蓋能力、智能的決策支持和深入的信息共享，建立“云計(jì)算”服務(wù)平臺(tái)，完成物流配送行業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)活動(dòng)。這種模式是一種介于自營物流和第三方物流之間的探索性模式，以自營的方式進(jìn)行管理，同時(shí)提供一個(gè)公共的信息集成平臺(tái)，讓商家和各電子商務(wù)企業(yè)能加盟入該平臺(tái)以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)信息共享。

2 基于云物流的物流配送模式框架

面對(duì)B2C商務(wù)訂單碎片化，快遞行業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小的供需矛盾，一直從事電子商務(wù)行業(yè)的阿里巴巴開始涉足物流配送行業(yè)，入股民營快遞星辰急便，雙方開始在電子商務(wù)配送服務(wù)方面進(jìn)行合作。這種模式被概括為“云物流”模式，星辰急便作為電子商務(wù)企業(yè)的物流配送服務(wù)平臺(tái)，連接電子商務(wù)的買家、賣家和服務(wù)商，使三方能夠安全、高效、低成本地進(jìn)行交易。

基于云計(jì)算的物流服務(wù)平臺(tái)，應(yīng)用于B2C電子商務(wù)配送體系可規(guī)劃為：物流公共信息平臺(tái)和物流管理平臺(tái)。物流公共信息平臺(tái)針對(duì)的是客戶服務(wù)層，擁有強(qiáng)大的信息獲取能力；物流管理平臺(tái)針對(duì)的是用戶作業(yè)層，他可以大幅度地提高物流及其相關(guān)企業(yè)的工作效率，甚至可以拓展出更大范圍的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如圖1所示。云物流信息平臺(tái)將需求端的客戶訂單信息匯總起來，并對(duì)訂單信息進(jìn)行整合，在供給一端物流管理平臺(tái)將小物流公司的分散運(yùn)送能力整合起來，中小快遞公司通過訪問云物流管理平臺(tái)獲得客戶，并通過這個(gè)平臺(tái)取貨、送貨。

“云物流”主要是根據(jù)消費(fèi)者的個(gè)性化物流配送需求，由B2C電子商務(wù)企業(yè)、物流承運(yùn)商/加盟商和客戶共同參與構(gòu)建，使信息能夠通過物流信息平臺(tái)快速準(zhǔn)確地傳遞到相關(guān)企業(yè)和消費(fèi)者。其模式主要包括：①整合：通過“云物流”管理模式，建立“云物流”信息平臺(tái)，整合B2C電子商務(wù)交易海量的訂單信息，集成物流資源，建立規(guī)模效應(yīng)；②標(biāo)準(zhǔn)：通過對(duì)“云物流”信息平臺(tái)建立物流管理統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，保證物流配送流程透明化、標(biāo)準(zhǔn)化。該平臺(tái)也會(huì)制約著B2C電子商務(wù)企業(yè)物流服務(wù)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和管理制度，使其配送中心、物流承運(yùn)商（快遞公司）、分撥點(diǎn)和加盟商的所有操作更加規(guī)范有效，不僅可以降低物流成本，而且還能提高物流服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。

3 基于云物流的物流配送模式應(yīng)用現(xiàn)狀

基于云物流的物流配送模式是一種智能化、網(wǎng)絡(luò)化的物流運(yùn)作模式，其核心是物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等先進(jìn)信息技術(shù)和快速響應(yīng)、供應(yīng)鏈管理等先進(jìn)管理思想的結(jié)合。云物流模式滿足了電子商務(wù)時(shí)代顧客個(gè)性化、多樣化的物流服務(wù)需求，最大限度地促進(jìn)各類物流信息、裝備、人員與服務(wù)的協(xié)同運(yùn)作。

目前我國云物流配送模式還處于起步階段，缺乏整體規(guī)劃、制度設(shè)計(jì)與信息協(xié)同，因此各種類型的云物流配送平臺(tái)并存，按其運(yùn)作流程與結(jié)構(gòu)可以分為以下幾種：

3.1 B2C電子商務(wù)網(wǎng)站平臺(tái)云物流配送模式

目前，國內(nèi)大型的B2C電子商務(wù)購物平臺(tái)網(wǎng)站是云物流配送模式的推動(dòng)者和使用者，同時(shí)也是云物流配送模式的核心。如淘寶天貓、京東商城等網(wǎng)站擁有龐大的客戶群和客戶需求，同時(shí)具備在技術(shù)上和信息技術(shù)方面的要求，為了解決物流配送的瓶頸問題，獲得更多的用戶群體，都在積極籌建云物流配送平臺(tái)。

3.2 大型的第三方物流企業(yè)云物流配送模式

大型的第三方物流企業(yè)目前的業(yè)務(wù)核心是物流配送服務(wù)，因此迫切需要利用云物流配送模式來增強(qiáng)與消費(fèi)者和商家之間的溝通，提高物流配送的效率，實(shí)現(xiàn)資源同享和共同配送。目前，國內(nèi)的申通、圓通以及中國郵政等快遞企業(yè)都嘗試搭建基于云物流的物流配送平臺(tái)，以滿足日益增長的配送服務(wù)的需求。

3.3 供應(yīng)鏈核心企業(yè)云物流模式

在汽車、家電、化工等行業(yè)，品牌企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈中發(fā)揮著巨大的作用，而供應(yīng)鏈物流管理又是供應(yīng)鏈管理的核心。海爾集團(tuán)通過建立海爾網(wǎng)上商城、海爾物流配送企業(yè)，逐漸向海爾云制造、云物流方向發(fā)展。建立基于供應(yīng)鏈的云物流平臺(tái)將會(huì)強(qiáng)化供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的信息集成和資源共享，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)、生產(chǎn)、采購、銷售的一體化的云物流管理模式。

4 云物流配送存在的問題

目前，基于云物流的B2C電子商務(wù)物流配送模式在我國還處于起步階段，基于云物流的物流模式及相關(guān)服務(wù)還處于不斷變革過程中，因此對(duì)于如何發(fā)展云物流模式還存在問題，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

4.1 物流企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和競爭態(tài)勢

我國的第三方物流企業(yè)目前總體來說規(guī)模較小、布局分散，并且信息化程度較低，管理水平不高，其自身的發(fā)展?fàn)顩r制約云物流配送模式的實(shí)現(xiàn)和發(fā)展。

而物流企業(yè)之間存在不正當(dāng)?shù)母偁帲@種不正當(dāng)?shù)母偁幬：α讼M(fèi)者的利益。隨著物流設(shè)施與設(shè)備的不斷完善和物流技術(shù)的快速發(fā)展，物流企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向如何利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)進(jìn)行物流功能的重組、物流流程的整合和物流環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)，來提高物流體系的運(yùn)作效率。

4.2 云物流產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)平臺(tái)薄弱

由于云計(jì)算與云服務(wù)產(chǎn)業(yè)在我國是新興產(chǎn)業(yè)，基礎(chǔ)建設(shè)條件較差，公共云與基礎(chǔ)云平臺(tái)建設(shè)滯后。云物流平臺(tái)集成性不強(qiáng)，存在大量運(yùn)營管理與服務(wù)問題。法律法規(guī)缺失，客戶商業(yè)數(shù)據(jù)保護(hù)與系統(tǒng)安全問題較嚴(yán)重。

4.3 物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)滯后

由于在物流行業(yè)發(fā)展的過程中，初期普遍存在各自為政，缺乏協(xié)同建設(shè)，所以造成物流網(wǎng)絡(luò)的不完善，與物流發(fā)達(dá)國家相比物流總費(fèi)用占GDP的比率過高，高出發(fā)達(dá)國家一倍多，商品的周轉(zhuǎn)速過慢，物流的庫存費(fèi)用過高。物流的總體水平明顯偏低，達(dá)不到云物流模式的要求。

4.4 云物流平臺(tái)企業(yè)利潤分配和責(zé)任劃分還不明確

云物流的配送模式是一個(gè)整合與共同配送的模式，其中的盈利模式主要是通過參與企業(yè)通過參與項(xiàng)目提成獲取，如何在提成比例情況下保證各個(gè)物流企業(yè)的利潤分配，目前還沒有很好的現(xiàn)實(shí)案例。

與此同時(shí)，在協(xié)同配送的模式下，如果交易平臺(tái)中發(fā)生問題，如何來界定責(zé)任企業(yè)和進(jìn)行責(zé)任劃分，目前沒有完善的法律法規(guī)的支持。

5 云物流的發(fā)展前景

云物流是基于云計(jì)算技術(shù)的物流方案，基于云物流的B2C電子商務(wù)物流配送業(yè)務(wù)作為整合倉儲(chǔ)業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、貨代業(yè)和信息業(yè)等復(fù)合型的服務(wù)行業(yè)，涉及領(lǐng)域廣，作為解決電子商務(wù)活動(dòng)中的物流瓶頸問題一種新的發(fā)展思路，在促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、增強(qiáng)國民經(jīng)濟(jì)競爭力和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式等方面發(fā)揮著重要作用?？梢园盐锫?lián)網(wǎng)運(yùn)用于物流領(lǐng)域，全面提高貨物倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送水平，實(shí)現(xiàn)物流業(yè)的高效、快捷、集約、透明的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 任永貴. 電子商務(wù)時(shí)代云物流技術(shù)探討[J]. 商業(yè)時(shí)代，2012（8）：45-46.

[2] 王琦峰，呂紅波，江瑜. 云物流體系結(jié)構(gòu)與應(yīng)用模式研究[J]. 電信科學(xué)，2012（3）：126-131.

[3] 張明，張秀芬. 基于“云倉儲(chǔ)”和“云物流”的電子商務(wù)大物流模式研究[J]. 商場現(xiàn)代化，2011（17）：36.

[4] 林云，田帥輝. 物流云服務(wù)――面向供應(yīng)鏈的物流服務(wù)新模式[J]. 計(jì)算機(jī)應(yīng)用研究，2012，29（1）：226.

第4篇：如何搭建供應(yīng)鏈管理體系范文

按照物理學(xué)家出身的著名管理學(xué)家高德拉特在《目標(biāo)》一書中所說的,“一條鐵鏈的強(qiáng)度取決于其最弱的一環(huán)?！痹絹碓蕉嗟嫩E象表明,一直是供應(yīng)鏈管理三大核心中最弱一環(huán)的資金流管理,在供應(yīng)鏈金融創(chuàng)新浪潮之下,將展開一場全面的自我救贖運(yùn)動(dòng)。

在全球化背景下,跨國公司的離岸生產(chǎn)和業(yè)務(wù)外包使供應(yīng)鏈出現(xiàn)“成本洼地”,然而這種追求成本最小化的沖動(dòng)所導(dǎo)致的供應(yīng)鏈整體融資成本問題以及供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的資金流瓶頸所帶來的短板效應(yīng),實(shí)際上已經(jīng)部分抵消了生產(chǎn)的“成本洼地”配置所帶來的最終成本節(jié)約。另外,近幾年賒賬貿(mào)易逐漸成為最主要的國際貿(mào)易結(jié)算方式,全球貿(mào)易中有80%以上是通過賒賬貿(mào)易來進(jìn)行結(jié)算的。這意味著銀行貿(mào)易結(jié)算業(yè)務(wù)收入的明顯減少。因此,銀行需要針對(duì)貿(mào)易方式的改變研發(fā)新的貿(mào)易結(jié)算和融資產(chǎn)品,以保持銀行在貿(mào)易流程中作為中間人的地位。這些情況有效催生了供應(yīng)鏈金融解決方案的出現(xiàn)。

供應(yīng)鏈金融實(shí)際上是資金流、物流和信息流的有機(jī)整合,最大的貢獻(xiàn)在于創(chuàng)新性解決了中小企業(yè)融資難的問題。其一般運(yùn)行框架是:銀行向身為“鏈主”的核心企業(yè)提供融資和其他結(jié)算、理財(cái)服務(wù),同時(shí)向核心企業(yè)的供應(yīng)商提供貨款及時(shí)收達(dá)的便利,向分銷商提供預(yù)付款代付及存貨融資服務(wù),物流企業(yè)則為質(zhì)押物和抵押物提供托管服務(wù)。其中銀行、核心企業(yè)及其上下游企業(yè)以及物流企業(yè)是供應(yīng)鏈金融中最核心也是最主要的參與主體。

在今年信貸緊縮的背景下,以激活整個(gè)鏈條上的資金活力的供應(yīng)鏈金融注定將大行其道。為此,《首席財(cái)務(wù)官》雜志特別專訪了深圳發(fā)展銀行(以下簡稱“深發(fā)展”)貿(mào)易融資部副總經(jīng)理邱巍博士、渣打銀行(中國)有限公司現(xiàn)金管理及貿(mào)易部總經(jīng)理沈漢良、一汽馬自達(dá)汽車銷售有限公司副總經(jīng)理于洪江以及中儲(chǔ)股份有限公司(以下簡稱“中儲(chǔ)”)質(zhì)押管理部經(jīng)理付旭東等資深業(yè)內(nèi)人士,共同剖析國內(nèi)供應(yīng)鏈金融的創(chuàng)新之道。

銀行掘金忙

早在2007年《歐洲貨幣》就將供應(yīng)鏈金融定義為:過去幾年中“銀行交易性業(yè)務(wù)中最熱門的話題”,并斷言該項(xiàng)業(yè)務(wù)的需求在未來幾年將持續(xù)增長。如今,供應(yīng)鏈金融果然以其遠(yuǎn)低于其他行業(yè)的不良貸款率、豐厚的利潤以及強(qiáng)化客戶關(guān)系機(jī)會(huì)促使國內(nèi)外銀行紛紛試水。

在國際上,荷蘭銀行是較早開始挖掘供應(yīng)鏈和國際貿(mào)易中的商機(jī)并將貿(mào)易融資作為重點(diǎn)業(yè)務(wù)的銀行;墨西哥國家金融開發(fā)銀行通過在線方式為中小供應(yīng)商提供保理服務(wù),是供應(yīng)鏈反向保理融資的成功范例;GE公司推出的貿(mào)易分銷服務(wù)和太平洋資產(chǎn)融資公司推出的存貨代占業(yè)務(wù),盤活了供應(yīng)鏈中存貨所占用的資金;摩根大通通過收購物流公司――Vastera,實(shí)現(xiàn)了實(shí)體供應(yīng)鏈和金融供應(yīng)鏈的聯(lián)姻。

而在國內(nèi),出于與大型商業(yè)銀行差異化競爭的需要,深發(fā)展在面向中小企業(yè)的貨押和票據(jù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上,于2003年率先提出了“自償性貿(mào)易融資”理念和“1+N”供應(yīng)鏈金融商業(yè)模式。其中,“1”是指核心企業(yè),“N”是指其上下游中小企業(yè)。繼深發(fā)展之后,廣發(fā)銀行提出“物流銀行”概念;浦發(fā)銀行在“浦發(fā)創(chuàng)富”品牌下推出“企業(yè)供應(yīng)鏈融資解決方案”;興業(yè)銀行推出“金芝麻供應(yīng)鏈金融服務(wù)”; 光大銀行推出“陽光供應(yīng)鏈融資”、華夏銀行推出的“融資共贏鏈”、招商銀行推出“電子共贏鏈金融”;民生銀行推出“特色供應(yīng)鏈金融”、 中信銀行推出“中信供應(yīng)鏈金融”,紛紛開始涉足此項(xiàng)業(yè)務(wù)。

近幾年該業(yè)務(wù)發(fā)展迅速,目前已幾乎覆蓋全部的商業(yè)銀行,且涉及領(lǐng)域不斷擴(kuò)大、融資模式不斷創(chuàng)新。以深發(fā)展為例,截止到2009年末,其供應(yīng)鏈金融的客戶達(dá)到近6000家,簽訂“總對(duì)總”合作的核心企業(yè)將近100家,涉及包括鋼鐵、汽車、油品、煤炭、電子和食品等在內(nèi)的10余個(gè)行業(yè)。除了當(dāng)前銀行多普遍實(shí)行的分銷商預(yù)付款融資等模式外,深發(fā)展還設(shè)計(jì)了一系列獨(dú)有的、適應(yīng)不同交易背景的10大特色業(yè)務(wù)模式,包括汽車供應(yīng)商的訂單融資模式;手機(jī)分銷商對(duì)移動(dòng)公司的寄售保理;化肥經(jīng)銷商的前置庫融資;適應(yīng)家電行業(yè)季節(jié)性經(jīng)營特征的“淡季打款、旺季銷售”模式;鋼廠向汽車廠直銷項(xiàng)下的“1+1”模式;各類交易市場的會(huì)員融資;配合國家糧、棉、油等儲(chǔ)備的戰(zhàn)略拋儲(chǔ)融資;適用于港口、碼頭等物流集散地的“速貸倉”模式;配合大企業(yè)財(cái)務(wù)策略的融資租賃保理和以政府采購為貿(mào)易背景的政府采購供應(yīng)商融資。

雖然國際和國內(nèi)銀行都積極發(fā)展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù),但卻有很大不同。邱巍指出,國內(nèi)外銀行供應(yīng)鏈金融的最大差別在于是解決N的問題還是1的問題。國際性銀行著力解決的是供應(yīng)鏈成員的融資瓶頸對(duì)供應(yīng)鏈穩(wěn)定性和成本的影響問題在供應(yīng)鏈金融初期就已將供應(yīng)鏈中核心企業(yè)作為風(fēng)險(xiǎn)控制的變量加以引用,且應(yīng)收賬款融資一以貫之。而國內(nèi)的供應(yīng)鏈金融則多以“N”為突破口,以存貨融資為重點(diǎn),通過引入第三方物流監(jiān)管以及核心企業(yè)信用,為供應(yīng)鏈成員融資。近幾年,隨著供應(yīng)鏈金融的發(fā)展,雖然核心企業(yè)作為風(fēng)險(xiǎn)控制變量的價(jià)值越來越得到認(rèn)同,但是對(duì)大多數(shù)銀行來說,該業(yè)務(wù)只是開發(fā)中小企業(yè)市場的新的授信方式和盈利模式,因此“1”仍然只是市場營銷的中介手段,N才是最終的目標(biāo)客戶群。而國外銀行更多的是為了與老客戶保持聯(lián)系,并通過這種方式深入到企業(yè)業(yè)務(wù)當(dāng)中。

此外邱巍還指出,國際銀行主要面向核心企業(yè)的上游供應(yīng)商,而對(duì)分銷商的存貨融資和預(yù)付款融資大多建立在一對(duì)一的基礎(chǔ)上,系統(tǒng)性的分銷商融資剛剛起步。國內(nèi)銀行則恰恰相反,供應(yīng)鏈金融大多集中于下游,即分銷商金融或渠道融資的范疇。這主要是由于國外的供應(yīng)鏈管理理念更早得到大企業(yè)的重視,其視角更側(cè)重于原材料和零部件的采購和生產(chǎn)管理,而國內(nèi)大企業(yè)對(duì)于供應(yīng)鏈管理意義的理解更多的來自其銷售環(huán)節(jié),核心企業(yè)與下游分銷商的利益緊密度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過上游。但另一方面,國內(nèi)外銀行的供應(yīng)鏈金融也存在著一個(gè)重要的相似之處,那就是其發(fā)展程度都不可避免的受到實(shí)體生產(chǎn)制造行業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平的顯著影響,這也是目前國內(nèi)供應(yīng)鏈金融相對(duì)集中于汽車、鋼鐵等鏈條相對(duì)緊密的行業(yè)的原因之一。深發(fā)展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)從2009年開始由基礎(chǔ)性商品領(lǐng)域轉(zhuǎn)向品牌商品行業(yè)。邱巍解釋,這跟核心企業(yè)在供應(yīng)鏈中的影響力有關(guān),大宗商品企業(yè)很多時(shí)候不如品牌商品的核心企業(yè)的控制能力強(qiáng)。以汽車為例,廠商對(duì)4S店供應(yīng)商的控制力目前是最強(qiáng)的。

風(fēng)險(xiǎn)管控是資本市場中的永恒話題。在我國,供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)多為中小企業(yè),資質(zhì)千差萬別,抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對(duì)較弱,因此授信之前的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估顯得尤為重要。邱巍認(rèn)為,作為核心企業(yè)的上下游企業(yè)意味著已經(jīng)通過了核心企業(yè)的篩選,這實(shí)際上就已經(jīng)為銀行規(guī)避了部分風(fēng)險(xiǎn)。此外,深發(fā)展還獨(dú)創(chuàng)了債項(xiàng)主導(dǎo)的評(píng)級(jí)體系對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。深發(fā)展從2005年開始使用這一體系,此前包括深發(fā)展在內(nèi)的銀行一般只有一套評(píng)級(jí)體系:即主體評(píng)級(jí)體系。該體系中企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率、總資產(chǎn)、流動(dòng)比等財(cái)務(wù)指標(biāo)的靜態(tài)評(píng)價(jià)占了超過80%的權(quán)重,這仍然是當(dāng)前國內(nèi)銀行普遍運(yùn)用的評(píng)級(jí)體系。而債項(xiàng)評(píng)級(jí)體系則淡化了對(duì)授信主體的資質(zhì)要求,更注重將交易類別、交易背景、交易對(duì)手、是否能有效地控制交易中的物流和資金流、交易的標(biāo)的物變現(xiàn)能力如何等一系列相關(guān)因素作為主要的信貸決策依據(jù)。因此很多無法達(dá)到傳統(tǒng)銀行評(píng)級(jí)體系的中小企業(yè),可以通過供應(yīng)鏈金融的服務(wù)體系獲得融資。據(jù)介紹,經(jīng)營貿(mào)易融資業(yè)務(wù)較為專業(yè)的外資銀行,也有類似的信貸評(píng)價(jià)體系,例如渣打中國的信貸評(píng)估首先考慮的是企業(yè)產(chǎn)品是否暢銷、產(chǎn)品的市場地位、是否具有完備的經(jīng)銷商渠道管理體系等因素。

邱巍則認(rèn)為,供應(yīng)鏈邊界是否清晰,核心企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈成員的影響力、生產(chǎn)商和經(jīng)銷商的相互依存度,核心企業(yè)配合銀行相關(guān)工作的意愿和主動(dòng)性等因素是銀行開展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的重要條件。沈漢良對(duì)此表示贊同,“借助核心企業(yè)的信用捆綁來提升授信的可行性,銀行并不一定要控制貨物和貨權(quán)憑證,這使得交易處理流程變得簡單高效?！?/p>

今年在信貸緊縮的背景下,很多企業(yè)的供應(yīng)商和經(jīng)銷商都面臨資金短缺的壓力,這成為銀行開展供應(yīng)鏈融資項(xiàng)目的最好時(shí)機(jī)。不過,由于金融制度、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的限制,目前外資銀行供應(yīng)鏈金融在中國發(fā)展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)還面臨諸多挑戰(zhàn),最主要的是:短期內(nèi)無法達(dá)到規(guī)模經(jīng)營及收益風(fēng)險(xiǎn)比偏低。

沈漢良指出,供應(yīng)鏈金融的特點(diǎn)是被融資公司數(shù)量多、分布廣。而外資銀行的營業(yè)場所和營銷人員的數(shù)量無法與之匹配,從而造成無法達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模經(jīng)營。這種情形下,銀行就要考慮將部分非核心業(yè)務(wù)(比如現(xiàn)場考察客戶的運(yùn)營情況等)外包給具有相當(dāng)資質(zhì)的第三方金融服務(wù)供應(yīng)商。另外,供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)中考慮到核心企業(yè)的作用,銀行對(duì)于被融資公司企業(yè)的貸款利率較為優(yōu)惠。而這些被融資公司企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)較低,從而導(dǎo)致收益風(fēng)險(xiǎn)比偏低。銀行需要花費(fèi)相當(dāng)?shù)臅r(shí)間去發(fā)展被融資公司的其他銀行業(yè)務(wù),以期提高整體收益。

供應(yīng)鏈金融本質(zhì)上就是防范中小企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)的一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù),銀行控制了貨物和現(xiàn)金流,即便企業(yè)本身違約的動(dòng)機(jī)很大,但也不具備違約的能力。在他看來,供應(yīng)鏈金融中最大的風(fēng)險(xiǎn)來自于操作。

為解決中小企業(yè)的融資瓶頸,銀行首先就需要對(duì)物流和資金流進(jìn)行有效的控制,構(gòu)筑隔離企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)的防火墻。期間銀行將信用風(fēng)險(xiǎn)通過多種操作方式進(jìn)行“位移”,就會(huì)形成很多操作要求,比如和監(jiān)管方操作的對(duì)接等,并衍生出很多操作風(fēng)險(xiǎn)。因此操作制度的嚴(yán)密性以及執(zhí)行力度直接關(guān)系到防火墻的效力,這就需要銀行依托專業(yè)化、集約化和電子化的操作平臺(tái)為供應(yīng)鏈金融涉及的授信后操作提供強(qiáng)有力支撐。

從2008年開始,深發(fā)展啟動(dòng)了供應(yīng)鏈金融2.0,這代表了深發(fā)展供應(yīng)鏈金融的進(jìn)一步提升,其核心是線上化,實(shí)質(zhì)是搭建了供應(yīng)鏈金融的科技平臺(tái)――在線供應(yīng)鏈金融。通過這一舉措,一方面可以有效降低成本,提高效率,擺脫業(yè)內(nèi)的低價(jià)競爭;另一方面也使操作風(fēng)險(xiǎn)變得可控。邱巍介紹,深發(fā)展該技術(shù)明顯領(lǐng)先于業(yè)內(nèi)其他銀行。

此外,深發(fā)展還通過專業(yè)且獨(dú)立運(yùn)行的供應(yīng)鏈金融前、中、后臺(tái)體系和專門的操作平臺(tái)來有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),提高效率。這一體系從業(yè)務(wù)規(guī)劃、制度體系、產(chǎn)品開發(fā),到授信審查審批、授信后操作等,都完全獨(dú)立于傳統(tǒng)業(yè)務(wù),擁有專門的審批通道。另外,區(qū)別于大多銀行所采用的誰營銷誰操作的模式,深發(fā)展供應(yīng)鏈金融營銷和操作分離進(jìn)行,經(jīng)營單位或支行負(fù)責(zé)營銷,分行負(fù)責(zé)操作。

背靠“鏈主”好乘涼

根據(jù)近期阿伯丁集團(tuán)的基準(zhǔn)報(bào)告,通過供應(yīng)鏈融資改善公司成本將變得非常流行。超過2/3的西方跨國企業(yè)正在考慮或開始應(yīng)用供應(yīng)鏈融資項(xiàng)目來降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本。中國的企業(yè)近幾年也對(duì)供應(yīng)鏈融資產(chǎn)生了越來越濃厚的興趣。尤其是金融危機(jī)中,企業(yè)資金鏈斷裂導(dǎo)致大批企業(yè)紛紛破產(chǎn),因此供應(yīng)鏈金融開始為越來越多的CFO所重視。

在全球化競爭背景下,大企業(yè)越來越專注于品牌、客戶關(guān)系和創(chuàng)新性技術(shù)等核心競爭力的提升,而將生產(chǎn)、流通、銷售中低附加值環(huán)節(jié)外包給中小企業(yè),依次形成以穩(wěn)定交易和利益共享為特征的產(chǎn)業(yè)鏈體系,中小企業(yè)往往利用專項(xiàng)優(yōu)勢成為大企業(yè)主導(dǎo)的供應(yīng)鏈中的一環(huán)。國務(wù)院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟(jì)研究所名譽(yù)所長吳敬璉認(rèn)為,供應(yīng)鏈競爭已逐漸成為市場競爭的重要方式。這種模式一方面帶來供應(yīng)鏈總成本的下降,另一方面,供應(yīng)鏈條上的中小企業(yè)資金困境往往會(huì)影響至整個(gè)鏈條。這就需要核心企業(yè)具有較高的供應(yīng)鏈管理水平,充分利用銀行的金融服務(wù)。

在國際上,核心企業(yè)從開始就以一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制變量的角色出現(xiàn),而在我國,隨著供應(yīng)鏈金融的發(fā)展,近幾年才逐漸將核心企業(yè)作為風(fēng)險(xiǎn)控制變量引入供應(yīng)鏈融資中。邱巍介紹,在銀行對(duì)核心企業(yè)的供應(yīng)鏈上下游的授信中,往往以各種方式將核心企業(yè)的信用嵌入授信風(fēng)險(xiǎn)管理的函數(shù)之中。核心大企業(yè)提供的信用支持可以是深度的,比如對(duì)其上下游向銀行的還款責(zé)任提供兜底保證;也可能是意向性的,比如僅僅向銀行提供融資推薦函;更多的是介于上述二者之間。核心企業(yè)信用介入的深度、參與的積極性會(huì)影響到實(shí)際的融資成本、操作條件或準(zhǔn)入門檻。于洪江認(rèn)為,這種信用參與或捆綁是核心企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)之一,而風(fēng)險(xiǎn)的大小與核心企業(yè)對(duì)融資的參與程度有關(guān)。此外,供應(yīng)鏈條上各企業(yè)是否有統(tǒng)一的大局觀念,是否立足于長遠(yuǎn)、整體的利益而非本企業(yè)單個(gè)的利益也是核心企業(yè)面臨的重要風(fēng)險(xiǎn)。但是他強(qiáng)調(diào),這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)一汽馬自達(dá)而言,都在可控的范圍之內(nèi)。

于洪江認(rèn)為,核心企業(yè)參與供應(yīng)鏈融資,通過配合銀行或主動(dòng)與銀行合作為上下游企業(yè)提供融資安排,一方面可以穩(wěn)定與上下游企業(yè)的購銷關(guān)系,提高上下游企業(yè)對(duì)核心企業(yè)的忠誠度;另一方面還可以達(dá)到降低自身流動(dòng)資金的需求;同時(shí)可以達(dá)到優(yōu)化報(bào)表、節(jié)約財(cái)務(wù)成本的作用,并可適當(dāng)進(jìn)行理財(cái)規(guī)劃,提高收益。此外,通過降低上下游企業(yè)的融資成本,可以降低最終產(chǎn)品的成本,提高競爭力。這種合作具體表現(xiàn)為:設(shè)計(jì)并向銀行提出融資解決方案、協(xié)議利率、向銀行推薦上下游企業(yè)及建議授信額度,互相預(yù)警,一旦出現(xiàn)企業(yè)無法還款的情況,協(xié)助銀行進(jìn)行變現(xiàn)等。

核心企業(yè)的上下游企業(yè)是銀行授信的直接受益者,其中供應(yīng)商授信主要是通過應(yīng)收賬款融資和訂單融資的方式獲得,而經(jīng)銷商授信則主要是通過預(yù)付款和存貨融資的方式獲得。沈漢良指出,公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)當(dāng)然并不想把貿(mào)易項(xiàng)下的應(yīng)付賬款變成對(duì)銀行的應(yīng)付款,因?yàn)樵黾訉?duì)銀行的應(yīng)付款會(huì)影響公司的財(cái)務(wù)指標(biāo),甚至是股價(jià),而供應(yīng)商融資是一個(gè)不錯(cuò)的解決方法。不但可以改善資金流狀況,優(yōu)化財(cái)務(wù)報(bào)表,增大與核心企業(yè)合作的空間,還可以減少銷售分戶賬及應(yīng)收賬款管理成本,降低操作風(fēng)險(xiǎn)。另外,經(jīng)銷商經(jīng)常受到供應(yīng)商要求增加存貨和顧客延長賬期的壓力,周轉(zhuǎn)資金時(shí)常捉襟見肘,針對(duì)經(jīng)銷商的供應(yīng)鏈融資則可以幫助其擺脫這一困境,減少存貨和在途貨物的資金占用,擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。而對(duì)于核心企業(yè)而言,這一融資可以使其延長經(jīng)銷商的賬期,卻不需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

于洪江介紹,經(jīng)銷商融資是一汽馬自達(dá)參與供應(yīng)鏈金融的核心內(nèi)容,也是惟一一家與銀行簽訂乙種協(xié)議的汽車廠商,根據(jù)該協(xié)議,公司將代下游經(jīng)銷商出具保證金。正是由于公司這種對(duì)經(jīng)銷商大力度的支持,經(jīng)銷商平均每年每家可節(jié)省下幾百萬元的資金成本。預(yù)計(jì)今年,將為100家供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)融資140多個(gè)億元。

為了真正獲得供應(yīng)鏈融資帶來的益處,沈漢良認(rèn)為,“鏈主”的管理層應(yīng)該積極參與其中,因?yàn)樵诠?yīng)鏈融資這樣跨部門合作的項(xiàng)目中,銷售、采購、資金和財(cái)務(wù)部門很可能由于自身不同的利益而無法協(xié)調(diào)一致,管理層的參與能幫助協(xié)調(diào)各部門利益,為共同的目標(biāo)合作,給整個(gè)企業(yè)帶來最大的利益。以經(jīng)銷商融資為例,作為融資的回報(bào),承銷商是想向供應(yīng)商要求更低的采購價(jià),還是要求更長的付款賬期?現(xiàn)金流和利潤額哪個(gè)更為重要?如何衡量哪些銷售增長是通過銀行為經(jīng)銷商提供了信用賬期所帶來的?這些問題都需要管理層進(jìn)行決策。

沈漢良特別強(qiáng)調(diào),一個(gè)精心設(shè)計(jì)且有效實(shí)施的供應(yīng)鏈融資項(xiàng)目可以幫助CFO從根本上改善公司的供應(yīng)鏈管理狀況,而成功的重要因素在于選擇與一家在此領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富的銀行合作。于洪江對(duì)此表示贊同,深發(fā)展在汽車領(lǐng)域的供應(yīng)鏈金融服務(wù)已經(jīng)比較成熟,這也是一汽馬自達(dá)選擇與深發(fā)展合作的原因。不過總體而言,一汽馬自達(dá)在銀行的選擇上有一套自己獨(dú)到的方法:公司對(duì)銀行的選擇采取完全市場化競爭,所有業(yè)務(wù)面向所有的銀行,通過銀行間自由競爭,擇優(yōu)而定。

物流金融初登場

由于中小企業(yè)和銀行在經(jīng)營狀況、資金配置風(fēng)險(xiǎn)等方面的信息不對(duì)稱,銀行的信貸交易成本往往高于以利差為主的交易收益,這是中小企業(yè)融資難的原因之一。而物流企業(yè)恰恰控制了客戶的有效動(dòng)產(chǎn),將授信企業(yè)的合理庫存作為擔(dān)保物,成為解決這一問題的有效途徑。

隨著企業(yè)物流外包的發(fā)展,對(duì)物流企業(yè)依賴程度的增強(qiáng),這使得第三方物流在客戶物流環(huán)節(jié)扮演了獨(dú)立監(jiān)管人的角色,這一角色使物流企業(yè)成為被銀行和企業(yè)共同信任的第三方。另外,由于物流企業(yè)的專業(yè)化技能、實(shí)地監(jiān)管的便利以及對(duì)物流的占有性控制,使跨業(yè)合作成為可能。

將物流企業(yè)作為第三方引入供應(yīng)鏈金融信貸結(jié)構(gòu)中,對(duì)銀行而言,物流企業(yè)可以幫助它了解質(zhì)押物有關(guān)規(guī)格、型號(hào)、質(zhì)量、價(jià)值、承銷商等一系列信息,并接受銀行指令控制質(zhì)押物的進(jìn)出庫,有效控制由于信息不對(duì)稱給銀行造成的放貸風(fēng)險(xiǎn),并降低監(jiān)管成本。物流企業(yè)作為獨(dú)立法人,一旦出現(xiàn)問題,銀行還可以訴諸法律解決。對(duì)企業(yè)而言,可以加快資金流通,在物流企業(yè)的監(jiān)管下,更容易獲得銀行授信。而就物流企業(yè)而言,通過與銀行合作,監(jiān)管客戶在銀行質(zhì)押貸款的商品,一方面增加了配套功能和附加值,提升了企業(yè)綜合價(jià)值和競爭力,穩(wěn)定和吸引了眾多客戶;另一方面,物流企業(yè)作為銀行和客戶都相互信任的第三方,是物流金融業(yè)務(wù)的可靠保障,可以更好地融入到客戶的商品產(chǎn)銷供應(yīng)鏈中去,同時(shí)也加強(qiáng)了與銀行的同盟關(guān)系。這種跨業(yè)合作也正是我國供應(yīng)鏈金融與國外供應(yīng)鏈金融的最大不同。

在國外金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營的背景下,銀行與物流的服務(wù)功能往往是在同一法人主體內(nèi)并存,其中融資所依托的資產(chǎn)保證是物流業(yè)務(wù)中的監(jiān)管貨物及其銷售回款,而融資的資金也部分來源于代收等業(yè)務(wù)派生出來的資金沉淀。這一二合一的功能往往是通過物流企業(yè)收購銀行或者是銀行收購物流企業(yè)實(shí)現(xiàn)的。美國最大的物流服務(wù)商UPS早在1998年就收購了美國第一國際銀行,并將其改造成UPS的一個(gè)部門――UPS Capital,開始提供包括加強(qiáng)現(xiàn)金流、管理貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)、國際貿(mào)易、小額商業(yè)信貸等物流金融服務(wù)。目前其業(yè)務(wù)收入的80%以上來自于供應(yīng)鏈金融服務(wù)。而我國物流服務(wù)商的收益絕大部分來自于基礎(chǔ),增值服務(wù)及物流信息服務(wù)與支持物流的財(cái)務(wù)服務(wù)的收益只占15%左右。

近幾年隨著我國供應(yīng)鏈金融優(yōu)勢的凸顯,物流行業(yè)也出現(xiàn)了突飛猛進(jìn)的發(fā)展,紛紛試水該領(lǐng)域。中儲(chǔ)、中遠(yuǎn)、中外運(yùn)等大型物流企業(yè)都是較早開展該項(xiàng)業(yè)務(wù)的企業(yè),目前在工商局注冊登記的物流企業(yè)有近2萬家,且多為小企業(yè)。付旭東認(rèn)為,金融物流業(yè)務(wù)正處在混戰(zhàn)的“戰(zhàn)國時(shí)代”,操作不規(guī)范,競爭的主要手段是低價(jià),致使利潤空間較初期已經(jīng)下降了50%〜60%。目前國內(nèi)幾大物流企業(yè)都在根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)發(fā)展金融物流業(yè)務(wù)。如中遠(yuǎn)的優(yōu)勢在海運(yùn),中儲(chǔ)的優(yōu)勢則在倉儲(chǔ)。

由于動(dòng)產(chǎn)的可變現(xiàn)力強(qiáng),動(dòng)產(chǎn)監(jiān)管融資受到銀行青睞,物流企業(yè)與銀行在供應(yīng)鏈金融方面的合作主要表現(xiàn)為接受銀行委托,對(duì)動(dòng)產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)管,或出具評(píng)估證明?，F(xiàn)在一些大的物流企業(yè)也向銀行提出了自己的業(yè)務(wù)訴求,配合主業(yè)與銀行進(jìn)行合作,銀行推出了全程物流融資、集裝箱物流融資等產(chǎn)品予以配合。

付旭東介紹,中儲(chǔ)與工行、中行、建行、交行、民生、中信、深發(fā)、華夏、招商等20多家銀行簽訂了總(公司)對(duì)總(行)監(jiān)管協(xié)議,制定了監(jiān)管物品種目錄制度和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度,可監(jiān)管商品涉及16大類,100多個(gè)品種,并據(jù)此開發(fā)出多種業(yè)務(wù)模板。進(jìn)入合作階段后,根據(jù)客戶特點(diǎn)(生產(chǎn)企業(yè)或經(jīng)銷企業(yè))以及監(jiān)管地點(diǎn)(中儲(chǔ)自管庫、出質(zhì)人作業(yè)庫或第三方倉庫)的不同,對(duì)模板進(jìn)行修改,制定和編制配套的監(jiān)管流程和管理措施。付旭東介紹,在對(duì)企業(yè)評(píng)估審批上,中儲(chǔ)有一套獨(dú)立于銀行的專業(yè)審查體系,這就經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)與銀行評(píng)估結(jié)果不一致的情況。造成這種不一致的原因還有一種是由于銀行基于對(duì)中儲(chǔ)的信任通過審批,而中儲(chǔ)基于專業(yè)評(píng)估無法通過。無論什么原因,只有雙方的評(píng)估結(jié)果達(dá)成一致時(shí)才能形成合作。而對(duì)于進(jìn)入中國市場的外資物流企業(yè)而言,其將金融和物流完全融合的優(yōu)勢在國內(nèi)分業(yè)經(jīng)營的情況下是無法實(shí)現(xiàn)的,也需要借助與國內(nèi)銀行的合作,如UPS跟中資銀行合作推出《中小企業(yè)供應(yīng)鏈金融解決方案》。

國內(nèi)物流企業(yè)認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈金融的巨大市場,都積極參與其中。不過付旭東認(rèn)為,小型物流公司缺乏專業(yè)的管理能力和足夠的資金、規(guī)模和資信,實(shí)質(zhì)上并不具備參與該業(yè)務(wù)的能力,不過現(xiàn)實(shí)中,由于銀行在中小物流企業(yè)面前可以獲得更多的話語權(quán),所以部分銀行經(jīng)常也會(huì)選擇小物流公司進(jìn)行合作。然而,中小物流企業(yè)本身就是風(fēng)險(xiǎn),在為其他企業(yè)提供監(jiān)管時(shí)無疑是將風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步放大,并不能真正起到為銀行規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的作用。

供應(yīng)鏈金融物流服務(wù)鏈條長、環(huán)節(jié)多、當(dāng)事人多,涉及到的法律問題和操作能力要求也多,業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為,物流企業(yè)在供應(yīng)鏈金融中承擔(dān)了最大的風(fēng)險(xiǎn)。付旭東強(qiáng)調(diào),物流企業(yè)涉入該業(yè)務(wù),必須在保證風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下進(jìn)行操作。他認(rèn)為,其中最大的風(fēng)險(xiǎn)來自于操作。然而有些中小物流公司為了爭取業(yè)務(wù)而簡化流程,出具不實(shí)清單、違規(guī)放貨、盤貨敷衍了事、不實(shí)時(shí)監(jiān)控等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生,缺乏嚴(yán)格的操作規(guī)范也正是中小物流企業(yè)存在很大風(fēng)險(xiǎn)的重要原因。

要想避免或最大限度的降低這一風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)就要建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制機(jī)制,對(duì)貨權(quán)交接、單證的及時(shí)傳遞、質(zhì)物的安全保管等相關(guān)業(yè)務(wù)執(zhí)行嚴(yán)格的規(guī)范操作。中儲(chǔ)一直堅(jiān)持“風(fēng)險(xiǎn)第一,利潤第二”的原則,通過嚴(yán)格的制度、規(guī)范的操作和標(biāo)準(zhǔn)化的流程等對(duì)分公司、質(zhì)押物、內(nèi)部管理等不同層面的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制。

在制度層面上,中儲(chǔ)針對(duì)動(dòng)產(chǎn)監(jiān)管業(yè)務(wù)的特點(diǎn),出臺(tái)了20項(xiàng)業(yè)務(wù)管理辦法,形成了一整套與協(xié)議文本配套的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)管流程;在人事層面上,通過定期和不定期的專業(yè)培訓(xùn)提升監(jiān)管人員的整體業(yè)務(wù)水平;在企業(yè)層面上,建立了完整的自下至上的評(píng)審體系,對(duì)企業(yè)資信進(jìn)行評(píng)價(jià)。同時(shí)還對(duì)各經(jīng)營單位、出質(zhì)人、第三方倉庫進(jìn)行等級(jí)評(píng)定工作,不同等級(jí)采取不同的要求、規(guī)定和政策;在質(zhì)押物層面上,建立質(zhì)押物品種目錄制度和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度,對(duì)質(zhì)押物品種實(shí)行準(zhǔn)入制,未進(jìn)入質(zhì)押物品種目錄的不進(jìn)行操作,進(jìn)入目錄的根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)對(duì)應(yīng)的配套流程進(jìn)行操作;在內(nèi)部管理層面,建立三級(jí)巡查體系以降低內(nèi)部操作性風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),中儲(chǔ)還在系統(tǒng)內(nèi)通過控制融資總額控制敞口風(fēng)險(xiǎn),在各單位實(shí)行授權(quán)額度管理控制業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏。

第5篇：如何搭建供應(yīng)鏈管理體系范文

嘉　賓：劉偉　佳都國際董事長總裁

渠道變革正成為時(shí)下中國商界最熱的話題。因?yàn)榱魍I(lǐng)域正在發(fā)生翻天覆地的變革，新興的業(yè)態(tài)能否重整游戲規(guī)則，傳統(tǒng)的經(jīng)銷渠道是生是死，如何轉(zhuǎn)型應(yīng)對(duì)。

在這方面，IT業(yè)的分銷業(yè)先行一步。由于IT產(chǎn)品本身的技術(shù)含量和價(jià)值高，使得精確化管理在IT分銷業(yè)中廣泛應(yīng)用，同時(shí)，由于IT業(yè)的國際化程度高，許多IT分銷企業(yè)早已通過資本鈕帶融入世界產(chǎn)業(yè)分工之中。因此，作為中國IT業(yè)第二大分銷商，佳杰所代表的IT分銷業(yè)轉(zhuǎn)型，可以為家電、日用消費(fèi)品等許多行業(yè)的渠道商們以啟示和借鑒。 兩條路：賣效率和賣服務(wù)

阿波：現(xiàn)在傳統(tǒng)的IT分銷企業(yè)都在轉(zhuǎn)型，主要受到了哪些方面的沖擊？

劉偉：主要受到兩個(gè)因素的沖擊：

一是互聯(lián)網(wǎng)的到來，世界透明了許多，以前不可能面對(duì)面的交流，現(xiàn)在一到千、一對(duì)萬。

二是廠商自己考慮用新的模式，戴爾的直銷模式風(fēng)行全球。

阿波：那作為IT分銷企業(yè)如何應(yīng)對(duì)？

劉偉：目前IT分銷的產(chǎn)品主要有兩類：一類是海量產(chǎn)品，像PC、打印機(jī)，越來越接近傳統(tǒng)家電產(chǎn)品，像彩電一樣，不需要太多安裝、調(diào)試，以前裝個(gè)WIDOWS都要有人專門干，那時(shí)會(huì)裝Windows都可以掙錢，可現(xiàn)在都固化在機(jī)器里了，買回家打開就能用；

還有一類是高增值的產(chǎn)品，像無線產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，需要許多技術(shù)的服務(wù)。受沖擊的主要是前一類產(chǎn)品，而第二類產(chǎn)品的增長空間依然很大。

阿波：未來IT分銷會(huì)如何發(fā)展？

劉偉：目前全球的IT分銷主要走兩條路線：

一是效率運(yùn)作型，也叫海量分銷，以自己的物流運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理運(yùn)作、信息流運(yùn)作來取勝，像英邁國際；

二是以高增值專業(yè)服務(wù)為導(dǎo)向。

簡單講，就是一個(gè)賣效率，一個(gè)賣服務(wù)。 從賣產(chǎn)品到賣方案

阿波：如何從渠道商變成服務(wù)商？

劉偉：我們只有渠道品牌和企業(yè)品牌，以前是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的。我們給你講IBM好，你就要買這樣一個(gè)產(chǎn)品，功能如何強(qiáng)大。現(xiàn)在說，你是做報(bào)業(yè)的，什么的IT產(chǎn)品最適合你用，我就提供這樣的解決方案給你。發(fā)稿快，我就制造一個(gè)有無線功能的產(chǎn)品給你。這樣就變成以客戶需求為導(dǎo)向的體系。

阿波：可現(xiàn)在IT產(chǎn)品的同質(zhì)化很嚴(yán)重。

劉偉：現(xiàn)在IT市場有兩個(gè)值得注意的趨勢：一是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重；二是用戶的需求越來越個(gè)性化。這是一對(duì)矛盾，但商家如果能提供個(gè)性化的需求，消費(fèi)者就會(huì)選擇你。因此我們現(xiàn)在不只賣產(chǎn)品，還提供應(yīng)用解決方案，由于你用了我的產(chǎn)品，使我有機(jī)會(huì)為你服務(wù)，同時(shí)增強(qiáng)了你的價(jià)值，又增強(qiáng)了我的核心競爭力。

阿波：你說的這種增值服務(wù)與現(xiàn)在的管理咨詢有什么不同？

劉偉：路子不大同。管理咨詢是"空手套白狼"，純賣腦袋，做企業(yè)流程的改造、企業(yè)架構(gòu)重組。我們做的是苦一點(diǎn)的活兒，我們是超級(jí)的系統(tǒng)集成。你買了不同的硬件產(chǎn)品，從主機(jī)、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，到網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，再到前端電腦，企業(yè)級(jí)辦公自動(dòng)化軟件如何整合。我們的服務(wù)也是基于這個(gè)基礎(chǔ)上的服務(wù)。這個(gè)基礎(chǔ)的咨詢、安裝、維修服務(wù)。

阿波：就是硬件的咨詢服務(wù)吧。

劉偉：以設(shè)備為依托的，說白了，苦一點(diǎn)的活兒。

阿波：和以前的系統(tǒng)集成商有什么不同？

劉偉：以前的系統(tǒng)集成是什么都做。簽個(gè)總協(xié)議，我什么都包了，最后給你交鑰匙。但現(xiàn)的硬件專業(yè)化程度越來越高，系統(tǒng)解決方案中軟件和硬件開始分離，企業(yè)對(duì)IT業(yè)也越來越了解，他們要更專業(yè)的服務(wù)。因此分成了應(yīng)用系統(tǒng)方案的和硬件的集成商。

你看看現(xiàn)在的增值分銷主要來自兩類人：一是原來大型的系統(tǒng)集成商；二是我們這樣的分銷商，有很強(qiáng)的產(chǎn)品整合能力、資金背景?，F(xiàn)在的項(xiàng)目越來越集中，需要的是超級(jí)的系統(tǒng)集成商。

阿波：這個(gè)變化帶來分銷企業(yè)內(nèi)部架構(gòu)是如何調(diào)整的？

劉偉：主要的調(diào)整主要由組織架構(gòu)從一個(gè)傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)營型到一個(gè)適應(yīng)客戶需求為導(dǎo)向來劃分和重新搭建我們的組織架構(gòu)。以前公司基本上是從產(chǎn)品為驅(qū)動(dòng)的，比如IBM產(chǎn)品、HP產(chǎn)品、CISCO產(chǎn)品等，而今年是根據(jù)不同類型的客戶，他們不同方面的需求，來將組織架構(gòu)調(diào)整為移動(dòng)產(chǎn)品事業(yè)部、到系統(tǒng)產(chǎn)品事業(yè)部、軟件產(chǎn)品事業(yè)部到外部設(shè)備產(chǎn)品事業(yè)部，根據(jù)不同客戶的需求來調(diào)整我們的業(yè)務(wù)方向。

舉個(gè)例子來講，就移動(dòng)產(chǎn)品來講，我們公司了很多公司的移動(dòng)產(chǎn)品，向IBM、HP等，最近一年移動(dòng)產(chǎn)品的增長量非常非常迅速，以前我們是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，所以我們很難涵蓋移動(dòng)產(chǎn)品用戶和經(jīng)銷商他們的完整需求，那今年呢我們打破了產(chǎn)品界限，真正以客戶的需求組建業(yè)務(wù)單位，所以到今天我們可以提供的移動(dòng)產(chǎn)品，包括從掌上電腦、移動(dòng)電腦、以及掌上電腦同移動(dòng)電腦的無線聯(lián)網(wǎng)的綜合解決方案來配合移動(dòng)產(chǎn)品的高速增長。 服務(wù)怎么賣：服務(wù)要產(chǎn)品化

阿波：增值分銷和增值服務(wù)區(qū)別？

劉偉：前者是個(gè)銷售過程，包括BTO，根據(jù)需求訂單來做產(chǎn)品。有些銀行對(duì)數(shù)據(jù)災(zāi)難有特別要求，對(duì)數(shù)據(jù)庫存儲(chǔ)功能要求特別高。我就根據(jù)客戶訂單去訂制不同的組合。

后者主要是服務(wù)，最重要的服務(wù)有：一是售前顧問，這個(gè)顧問和管理顧問不同，后者業(yè)務(wù)流程、人力資源管理體系，我是你IT系統(tǒng)建設(shè)，買什么的服務(wù)器，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、IT技術(shù)的規(guī)劃。二是售中，你不同的硬件產(chǎn)品如何搭配；三是售后的服務(wù)。另外最重要的是我們將這些服務(wù)是產(chǎn)品化了。

阿波：服務(wù)的產(chǎn)品化，這個(gè)很有趣?，F(xiàn)在許多企業(yè)都講服務(wù)，但聽起來很虛。

劉偉：虛就是因?yàn)樗麤]有產(chǎn)品化?，F(xiàn)在每個(gè)企業(yè)都提向服務(wù)轉(zhuǎn)型，感覺很時(shí)髦，因?yàn)橛布l(fā)展到一定空間后，服務(wù)的空間就大了。但有兩個(gè)問題：

一是要有成熟的服務(wù)模式，不是服務(wù)越強(qiáng)越大越好，過分的服務(wù)是一種災(zāi)難，要有合適的服務(wù)。我今天需要你上門的服務(wù)，但你恨不得天天找我，你每周看我一次可以了；

二是成熟的盈利模式，企業(yè)的根本要掙錢，如何按客戶的需求提供一個(gè)模式，這對(duì)任務(wù)一個(gè)做服務(wù)企業(yè)來說，都是根本問題。

因此你一定要清晰地定義你的服務(wù)是什么，要有量化、產(chǎn)品化的描述。這個(gè)講起來容易做起來難。IBM為什么要贊許，他的產(chǎn)品和服務(wù)有機(jī)結(jié)合，他的40％的收入是靠服務(wù)來，借助產(chǎn)品。國內(nèi)還是一個(gè)免費(fèi)概念的服務(wù)，產(chǎn)品化、量化、可執(zhí)行的服務(wù)。這才是靠服務(wù)掙 錢的必由之路，這需要許多基本功。

現(xiàn)在許多服務(wù)沒有產(chǎn)品化，需求沒搞清楚，投入成本很高。很多服務(wù)沒有明確的定義，有些售后維修，去還是不去，要多少錢，按時(shí)間算還是產(chǎn)品件數(shù)算。我們的服務(wù)有許多產(chǎn)品包。你是7乘24小時(shí)的服務(wù)，它多少錢。他是3乘8的服務(wù)包（即白天8小時(shí)，一周用三天），要多少錢。 誰會(huì)取代誰？

阿波：現(xiàn)在國美、蘇寧這些家電連鎖也大規(guī)模在做IT產(chǎn)品，他們直接從廠家進(jìn)貨，我們這些傳統(tǒng)的IT分銷商怎么辦？會(huì)不會(huì)被拋棄？

劉偉：這類產(chǎn)品就是我前面講的，會(huì)越來越簡單，與家電融合的產(chǎn)品。但如果傳統(tǒng)IT分銷商的效率越來越高，有效率還是有市場。同樣采購一個(gè)產(chǎn)品，他三天交貨，我一天交貨。那肯定選擇我。另外我有完整的物流管理系統(tǒng)和強(qiáng)有力財(cái)務(wù)管理，放帳、信用體系。我們前不久做了一個(gè)銀團(tuán)，6000萬，我們有100人專門管理信用管理和控制，每個(gè)企業(yè)和我們交易歷史，付帳狀況如何，每次交易的速度有沒有問題，付款及不及時(shí)，這些歷史紀(jì)錄，都在我們的系統(tǒng)里記錄。我們有個(gè)模型，可以評(píng)估信譽(yù)體系。有彈票、付款不及時(shí)，信用等級(jí)就開始改變。這是我們傳統(tǒng)分銷商的優(yōu)勢。

另外，傳統(tǒng)分銷商建立這么龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)和體系不是一天建成的。中國區(qū)域差異大、物流配送也有很大問題，要建立起一個(gè)全國的網(wǎng)絡(luò)不容易。我們從1996年開始建立的，這么多積累下來的。我們企業(yè)去年ERP上線，我們在中國47億業(yè)務(wù)，每一分錢在系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)的。每一個(gè)交易都通過系統(tǒng)實(shí)施的。

我們還有一個(gè)優(yōu)勢，就是供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢。我們最大的戰(zhàn)略投資股東是美國的旭電，在500強(qiáng)的117位，全球最大的代工制造商，建立了一個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)、制造、分銷的完整的供應(yīng)鏈管理的模式。這使得我們能強(qiáng)有力的整合。以后生產(chǎn)制造產(chǎn)與渠道商整合也是一個(gè)趨勢。這點(diǎn)戴爾做得最好，它有兩塊最厲害：一是直銷、二是供應(yīng)鏈管理。比效率和比客戶服務(wù)的能力。他按客戶需求訂制他的產(chǎn)品。買戴爾便宜，反映快。我們與戴爾區(qū)別，我們不只做戴爾，也可以做其他品牌。

阿波：聽說戴爾在美國除了賣電腦，也開始賣別的了，實(shí)際上，戴爾也成了渠道商了?？涩F(xiàn)在國美、蘇寧說，從美國的發(fā)展來看，這些傳統(tǒng)的渠道最終都會(huì)被它整合。

劉偉：美國的情況是什么樣的。我經(jīng)常去?，F(xiàn)在美國有兩類：一類叫IT增值分銷商，英邁等；還有一類叫大型倉儲(chǔ)賣場，比國美還夸張。這兩類分銷商發(fā)展到今天，是共存共榮，誰也沒取代誰。IT產(chǎn)品里有個(gè)人消費(fèi)類和商用類。商用類里又有像個(gè)人電腦、網(wǎng)卡這些海量產(chǎn)品，也有服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫這類企業(yè)級(jí)產(chǎn)品。商用類產(chǎn)品還是不可能在電器連鎖這些渠道里賣。

阿波：在中國，還有像聯(lián)想這樣本身就有著非常強(qiáng)大渠道的企業(yè)，現(xiàn)在聯(lián)想做專賣店，發(fā)展也很快，這對(duì)傳統(tǒng)的IT分銷渠道是不是一個(gè)挑戰(zhàn)？

劉偉：聯(lián)想逐步建立自己的渠道，成本很高，時(shí)間很長。像專賣店的形式，一般是以消費(fèi)類產(chǎn)品，他們危脅的不是我們，威脅的是國美這些賣場。在中國像聯(lián)想這樣能夠建自己網(wǎng)絡(luò)體系的畢竟是少數(shù)，90%的企業(yè)還不能建這樣的渠道。彩電以前也是自己做渠道，以前省包、全國分銷，但現(xiàn)在國美、蘇寧起來了，他們也在瘦身。這有一個(gè)成熟的過程，家電早幾年沒有這樣的分銷商在。但I(xiàn)T業(yè)有所不同，中國的IT分銷商都是巨無霸，都是跨國公司，海外上市，他們已經(jīng)有能力在全國市場建立自己的網(wǎng)絡(luò)。

同時(shí)我覺得在中國，各種渠道模式還是各有各的生存空間。

第6篇：如何搭建供應(yīng)鏈管理體系范文

伴隨著全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇,貿(mào)易活動(dòng)的重要支撐――貿(mào)易融資重新開始活躍,然而經(jīng)過金融危機(jī)的洗禮,企業(yè)和銀行變得更加謹(jǐn)慎,如何準(zhǔn)確把握和處理貿(mào)易融資過程中的風(fēng)險(xiǎn)成為他們共同的問題。

今年7月,摩根大通被《貿(mào)易福費(fèi)廷》雜志評(píng)為2010年度“全球最佳貿(mào)易銀行”。通過網(wǎng)上貿(mào)易平臺(tái),摩根大通在中國為客戶提供傳統(tǒng)的貿(mào)易融資方案和結(jié)構(gòu)性貿(mào)易融資方案,其中包括供應(yīng)鏈融資、進(jìn)出口融資、進(jìn)出口前融資結(jié)構(gòu)、銀行保函等產(chǎn)品。摩根大通中國區(qū)貿(mào)易融資總監(jiān)高芳明在接受《首席財(cái)務(wù)官》采訪時(shí)道出了摩根大通的貿(mào)易融資風(fēng)險(xiǎn)管理之道。

銀行是客戶的風(fēng)險(xiǎn)顧問

客戶是銀行生存的根本,客戶的安全在很大程度上與銀行的安全相關(guān),作用相互關(guān)聯(lián)。貿(mào)易融資業(yè)務(wù)是摩根大通中國今年的業(yè)務(wù)重點(diǎn)之一。高芳明指出,摩根大通在中國除繼續(xù)發(fā)展傳統(tǒng)貿(mào)易融資業(yè)務(wù)外,還將大力推廣結(jié)構(gòu)性貿(mào)易融資,助力中國企業(yè)走出去,同時(shí)還將針對(duì)進(jìn)入中國的外資企業(yè),積極發(fā)展本地供應(yīng)鏈管理和融資服務(wù)。在這個(gè)過程中,準(zhǔn)確把脈客戶所面臨的風(fēng)險(xiǎn),保障客戶安全對(duì)銀行而言尤為重要。她強(qiáng)調(diào),“銀行一定要做好客戶的風(fēng)險(xiǎn)管理顧問?！?/p>

近幾年,越來越多中國企業(yè)選擇走向海外,任何一點(diǎn)由于對(duì)海外市場缺乏足夠了解而造成的疏忽對(duì)企業(yè)而言都可能是致命的打擊。高芳明認(rèn)為,中國企業(yè)在海外通常所面臨的風(fēng)險(xiǎn)有政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)賬風(fēng)險(xiǎn)以及交易對(duì)手風(fēng)險(xiǎn)等等。她進(jìn)一步指出,每一個(gè)國家都有其特殊性,企業(yè)應(yīng)該對(duì)相應(yīng)國家的政局穩(wěn)定性、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、是否有與企業(yè)契合的經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃、交易對(duì)手的經(jīng)營狀況及信用、民族文化等情況都要有清楚的認(rèn)識(shí)。現(xiàn)在很多中國企業(yè)選擇投資拉美、非洲、中東等新興國家,她特別強(qiáng)調(diào)要注意這些國家在文化上的不同之處?！斑@些因素對(duì)企業(yè)而言,無論是投資還是貿(mào)易,無論是資金的回收還是投資的穩(wěn)定性都很重要?！?/p>

針對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn),高芳明介紹,摩根大通的網(wǎng)絡(luò)遍布全球60多個(gè)國家和地區(qū),當(dāng)企業(yè)計(jì)劃進(jìn)入或已經(jīng)進(jìn)入這些地區(qū)時(shí),摩根大通在當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)都會(huì)予以接待,并為企業(yè)提供當(dāng)?shù)厍闆r的咨詢服務(wù)。中國企業(yè)如果想在國外當(dāng)?shù)卦O(shè)廠或投資,摩根大通本地分行也與其分享相關(guān)經(jīng)驗(yàn),供中國企業(yè)參考。更重要的是,摩根大通除了可以為企業(yè)提供傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈融資解決方案和結(jié)構(gòu)性融資解決方案以外,還通過其網(wǎng)上貿(mào)易平臺(tái)為企業(yè)提供貿(mào)易服務(wù)、進(jìn)出口管理、供應(yīng)鏈優(yōu)化等增值服務(wù),幫助降低中國企業(yè)在海外因缺乏知名度而難以開展貿(mào)易業(yè)務(wù)的難度,同時(shí)也在很大程度上保證了企業(yè)資金的流動(dòng)性和安全性。

此外,高芳明還特別強(qiáng)調(diào),對(duì)于人生地不熟的中國企業(yè)而言,好的銀行合作伙伴價(jià)值很大。一家實(shí)力雄厚、財(cái)務(wù)穩(wěn)健的銀行,一方面可以根據(jù)在當(dāng)?shù)囟嗄甑慕?jīng)驗(yàn)讓企業(yè)少走彎路;另一方面,作為橋梁和一個(gè)好的合作伙伴,可以讓海外市場更好的理解中國企業(yè),也可以幫助中國企業(yè)更好的為海外市場所接納。

防患于未然

盡管在貿(mào)易融資中最終不付款的風(fēng)險(xiǎn)概率相對(duì)低一些,但在高芳明看來,無論是高風(fēng)險(xiǎn)還是低風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù),管理過程中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范遠(yuǎn)比發(fā)現(xiàn)后解決來得更為重要。

在摩根大通內(nèi)部有一套完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系用以評(píng)估和防范貿(mào)易融資風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。在摩根大通,貿(mào)易融資風(fēng)險(xiǎn)管控不是獨(dú)立存在的,而是包含在整個(gè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架之下。高芳明介紹,摩根大通有專門的企業(yè)信用評(píng)估部門,全面評(píng)估企業(yè)風(fēng)險(xiǎn), 在此基礎(chǔ)上,貿(mào)易融資風(fēng)險(xiǎn)管理部門會(huì)針對(duì)企業(yè)貿(mào)易融資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行綜合管理,這種綜合管理則是建立在企業(yè)貿(mào)易融資框架基礎(chǔ)上的。

摩根大通的貿(mào)易融資產(chǎn)品非常豐富,因此會(huì)根據(jù)客戶情況,在全面審視企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、資金需求額度、流動(dòng)周期等因素的基礎(chǔ)上,通過不同融資產(chǎn)品之間的搭配為企業(yè)搭建一個(gè)量身定制的貿(mào)易融資框架,并在這個(gè)框架內(nèi)衡量風(fēng)險(xiǎn)和通過對(duì)不同產(chǎn)品搭配之間的調(diào)整平衡風(fēng)險(xiǎn)。摩根大通會(huì)專門制作一些模型來評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)是否可以接受、貿(mào)易是否可行、具體條款是否適合客戶需求、幣種是否匹配等,并據(jù)此為企業(yè)搭建風(fēng)險(xiǎn)解決方案。根據(jù)情況變化,摩根大通會(huì)隨時(shí)對(duì)框架結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,并就因調(diào)整而引起的風(fēng)險(xiǎn)變化進(jìn)行評(píng)估,調(diào)整解決方案,以確保這一框架高效、合法、有價(jià)值。這種定制化解決方案對(duì)企業(yè)而言最大的意義在于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的變化能夠準(zhǔn)確迅速的反應(yīng)。

高芳明介紹,在貿(mào)易融資業(yè)務(wù)中,銀行會(huì)幫助企業(yè)評(píng)估交易對(duì)手風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)殂y行需要同時(shí)承擔(dān)不同的債務(wù)人風(fēng)險(xiǎn),因此一套完整的征信、授信機(jī)制就非常重要。銀行需要根據(jù)債務(wù)人的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別差異授予不同的信用額度。她還建議,如果債務(wù)人國別不同,銀行還需要對(duì)所在國的國家風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析,無論對(duì)銀行還是對(duì)企業(yè)而言,這一點(diǎn)都非常重要。

事實(shí)上,同一產(chǎn)品的授信額度還會(huì)因客戶而異,“這主要取決于對(duì)企業(yè)信用、風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營狀況、市場地位、上下游企業(yè)等因素的評(píng)估。”高芳明表示。

因操作不規(guī)范導(dǎo)致銀行面臨滅頂之災(zāi)的事件時(shí)有發(fā)生,因此高芳明特別強(qiáng)調(diào)操作規(guī)范。由于現(xiàn)代銀行業(yè)分工越來越細(xì),而貿(mào)易融資每筆交易都存在差異,所以銀行需要對(duì)每筆交易進(jìn)行全面評(píng)估,貿(mào)易融資業(yè)務(wù)人員需要嚴(yán)格執(zhí)行操作流程。

此外,她還強(qiáng)調(diào)貿(mào)易融資期限和資金流動(dòng)周期要相匹配,超過或達(dá)不到企業(yè)資金周轉(zhuǎn)要求都會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。

全球視野

摩根大通為客戶提供的服務(wù)不存在地區(qū)差別,“如果你是摩根大通中國的客戶,那么你就是摩根大通全球的客戶?！蹦Ω笸ǖ馁Q(mào)易融資風(fēng)險(xiǎn)管理也像其客戶服務(wù)理念一樣具有全球視野。

第7篇：如何搭建供應(yīng)鏈管理體系范文

關(guān)鍵詞：鋼鐵流通 跨區(qū)域協(xié)同 需求管理模式

“十二五”期間，鋼鐵流通企業(yè)面臨外部環(huán)境、自身發(fā)展階段和條件都在發(fā)生深刻的變化。面對(duì)復(fù)雜多變的國內(nèi)外形勢和鋼鐵行業(yè)特征，大型鋼鐵企業(yè)轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式，由鋼鐵制造商向材料服務(wù)商轉(zhuǎn)型，全面建立以客戶為中心的企業(yè)機(jī)制是未來發(fā)展的出路和必然選擇。在此背景之下，各鋼鐵流通企業(yè)都在不斷探索如何真正以客戶為中心建立完善的服務(wù)體系。尤其是在面臨服務(wù)周期長，需求復(fù)雜的集團(tuán)客戶時(shí)，制定完善客戶管理、服務(wù)預(yù)案、客戶投訴相關(guān)制度，開展跨區(qū)域需求管理模式及相關(guān)流程、信息系統(tǒng)的研究及實(shí)踐活動(dòng)具有開創(chuàng)性的戰(zhàn)略意義。

一、我國鋼鐵流通領(lǐng)域需求管理現(xiàn)狀

2010年以來，國內(nèi)汽車、家電等行業(yè)企業(yè)集團(tuán)化、生產(chǎn)基地多元化趨勢已越來越明顯，用戶的集中采購需求對(duì)鋼鐵流通企業(yè)提出了新的課題。原有的區(qū)域協(xié)同、就近服務(wù)模式顯然與用戶集中采購、面對(duì)一個(gè)服務(wù)窗口的需求有所違背，在此背景下鋼鐵流通企業(yè)開始研究如何為用戶提供一攬子解決方案以更好滿足用戶集團(tuán)化、多元化發(fā)展的需要。在經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，企業(yè)之間的跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營越來越頻繁，集團(tuán)內(nèi)部及關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的組織形式也日益多樣化、復(fù)雜化，集團(tuán)客戶組織結(jié)構(gòu)的日趨復(fù)雜，原有的區(qū)域一體化管理已經(jīng)滿足不了跨區(qū)域需求的不斷涌現(xiàn)。這種不匹配表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.鋼鐵流通企業(yè)服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，缺乏增值服務(wù)能力。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全國與鋼材流通領(lǐng)域相關(guān)的企業(yè)超過20萬家，行業(yè)前5名企業(yè)的經(jīng)營總量僅占全國鋼材流通消費(fèi)總量的4%，產(chǎn)業(yè)集中度很低。同時(shí)，我國鋼鐵流通企業(yè)業(yè)務(wù)模式大部分為簡單的商品貿(mào)易，隨行就市，盈利模式主要依賴鋼鐵價(jià)格波動(dòng)，以客戶為中心的滿足需求服務(wù)意識(shí)較弱，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中缺乏有效、穩(wěn)定的增值服務(wù)能力。

2.鋼鐵流通企業(yè)跨區(qū)域協(xié)同需求管理制度尚未明確。隨著汽車、家電等鋼鐵流通領(lǐng)域的傳統(tǒng)客戶集團(tuán)化不斷發(fā)展，跨區(qū)域新建生產(chǎn)基地，多元化發(fā)展趨勢的不斷明晰，原有的針對(duì)客戶網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn)相對(duì)較少，用戶結(jié)構(gòu)及需求較為單一的區(qū)域劃分、就近服務(wù)模式以及后來針對(duì)用戶網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn)快速增長，用戶需求多樣化發(fā)展的區(qū)域一體化模式與當(dāng)下集團(tuán)客戶集中采購、面對(duì)一個(gè)服務(wù)窗口的需求有所違背。在集團(tuán)客戶跨區(qū)域需求不斷涌現(xiàn)的情況下，鋼鐵流通的服務(wù)能力有所滯后，主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：首先是集團(tuán)客戶在集中采購時(shí)希望面臨一個(gè)服務(wù)窗口，而鋼鐵流通企業(yè)在設(shè)定好窗口單位作為面對(duì)客戶的統(tǒng)一服務(wù)單位上還存在認(rèn)識(shí)不一致的現(xiàn)象；其次，集團(tuán)客戶一般在全國各地有多個(gè)生產(chǎn)基地或加工中心，而鋼鐵流通企業(yè)在跨區(qū)域服務(wù)中，在產(chǎn)能的協(xié)同、授信額度的規(guī)范化制度化等方面服務(wù)能力還有待提高。而目前鋼鐵流通企業(yè)面對(duì)在多地建廠的跨區(qū)域客戶需求還未能明確窗口單位及協(xié)同單位的職責(zé)，需求管理制度也沒有明確建立。

3.鋼鐵流通企業(yè)跨區(qū)域協(xié)同業(yè)務(wù)亟待形成與標(biāo)準(zhǔn)化?，F(xiàn)階段鋼鐵流通企業(yè)內(nèi)部各部門采用的是自主協(xié)同模式，信息共享、傳遞方式不一、各自責(zé)任不夠明確，還有待摸索形成較統(tǒng)一完善的標(biāo)準(zhǔn)提升信息共享及協(xié)同效率；在投資規(guī)劃、加工報(bào)價(jià)、授信管理、產(chǎn)能協(xié)同、委外加工、質(zhì)量技術(shù)、績效評(píng)價(jià)等專業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理上缺乏全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。例如，在加工報(bào)價(jià)中，有的客戶集中采購，有的客戶分散采購，鋼鐵流通企業(yè)的各區(qū)域公司、加工中心在面對(duì)同一個(gè)客戶的不同子公司報(bào)價(jià)時(shí)的方式缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。又如在授信管理中授信額度控制在單體公司，未實(shí)現(xiàn)區(qū)域授信管理或總部統(tǒng)一客戶授信管理，存在單體公司授信額度不足或跨區(qū)域客戶總體超信用額度等問題。

為了適應(yīng)越來越嚴(yán)酷的國內(nèi)外競爭，我國鋼鐵流通行業(yè)必須向以客戶為中心的服務(wù)理念轉(zhuǎn)型，針對(duì)集團(tuán)客戶構(gòu)建跨區(qū)域協(xié)同的需求管理模式，實(shí)施科學(xué)的需求管理，以強(qiáng)化流通綜合能力，為集團(tuán)客戶提供成本低、效率高、技術(shù)含量高的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

二、跨區(qū)域協(xié)同架構(gòu)下的鋼鐵流通需求管理模式及國內(nèi)外相關(guān)研究概述

1.跨區(qū)域協(xié)同需求管理模式簡介。鋼鐵流通企業(yè)面臨有跨區(qū)域需求的客戶一般為集團(tuán)化大客戶，其制造基地分布在全國各地，同時(shí)面對(duì)鋼鐵流通公司內(nèi)多個(gè)貿(mào)易公司和鋼材服務(wù)中心。跨區(qū)域協(xié)同的鋼鐵需求管理模式，基本的組織設(shè)計(jì)思路是要建立起由窗口單位、加工主體和協(xié)同單位組成，對(duì)客戶負(fù)責(zé)的跨區(qū)域客戶服務(wù)協(xié)同團(tuán)隊(duì)，建立規(guī)范、高效的跨區(qū)域業(yè)務(wù)管理體系，為集團(tuán)客戶提供快速、便捷、高質(zhì)量的一站式一攬子服務(wù)，實(shí)現(xiàn)公司資源配置最優(yōu)、管理及服務(wù)效率最高，滿足用戶集團(tuán)化、制造基地多元化等發(fā)展需求，提升用戶滿意度，降低集團(tuán)客戶訂單流失的風(fēng)險(xiǎn)。核心跨區(qū)域協(xié)同需求管理業(yè)務(wù)包括客戶需求、投資規(guī)劃、加工報(bào)價(jià)、授信管理、生產(chǎn)保障、委外加工、質(zhì)量技術(shù)、績效評(píng)價(jià)等重要方面。

2.國內(nèi)外相關(guān)研究概述。由于鋼鐵產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的重要地位，學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界對(duì)鋼鐵需求管理的研究與實(shí)踐探索一直十分活躍。

早期學(xué)者的共同認(rèn)知是，鋼材加工配送中心的發(fā)展能夠減少物流成本和加工成本，適應(yīng)了鋼材用戶的個(gè)性化需求，可以增加客戶價(jià)值，優(yōu)化鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈和鋼材供應(yīng)鏈，因此近年來加工配送中心一度成為國內(nèi)外學(xué)者研究的焦點(diǎn)。而在歐美等鋼鐵大國，鋼材流通已經(jīng)由傳統(tǒng)貿(mào)易為主的模式轉(zhuǎn)向以供應(yīng)鏈管理、客戶需求管理、物流、加工增值等服務(wù)為業(yè)務(wù)重點(diǎn)的模式，普遍實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營的規(guī)?；?、網(wǎng)絡(luò)化、信息化，而僅靠“加工配送中心”一種經(jīng)營模式是無法實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型目標(biāo)的。在此基礎(chǔ)上，學(xué)術(shù)界及產(chǎn)業(yè)界幾個(gè)較大的龍頭企業(yè)通過鋼鐵流通供應(yīng)鏈資源整合在規(guī)?；C合化的經(jīng)營上進(jìn)行了探究及實(shí)踐，提出了“區(qū)域一體化”的鋼鐵流通供應(yīng)鏈管理模式。但隨著2010年后汽車及家電等鋼鐵需求方行業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營的發(fā)展，在全國各地跨區(qū)域建設(shè)生產(chǎn)基地、多元化發(fā)展的趨勢下，原有的“加工配送中心”以及“區(qū)域一體化”服務(wù)模式已經(jīng)不能滿足集團(tuán)客戶集中采購、面對(duì)一個(gè)服務(wù)窗口的需求，鋼鐵流通企業(yè)開始研究如何為用戶提供一攬子解決方案以更好滿足用戶集團(tuán)化、多元化發(fā)展的需要，但是目前在理論和實(shí)踐上的探索工作還并沒有取得重大的突破。

在管理模式的信息支撐方面，雖然不少軟件商推出了面向鋼鐵行業(yè)的ERP、SCM解決方案，但主要面向鋼鐵企業(yè)內(nèi)部以及它與直接上下游單位之間的供應(yīng)鏈管理，并不具備對(duì)流通中各加工、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域協(xié)同管理并滿足集團(tuán)客戶需求的功能。國內(nèi)一些鋼鐵企業(yè)根據(jù)企業(yè)自身的流通業(yè)務(wù)需要，針對(duì)銷售管理和物流管理實(shí)施了協(xié)同商務(wù)系統(tǒng)，但主要面向鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)自身的“產(chǎn)銷一體化”。由于其流通業(yè)務(wù)模式仍以貿(mào)易型為主，業(yè)務(wù)內(nèi)容單一，其協(xié)同商務(wù)軟件缺乏滿足集團(tuán)客戶跨區(qū)域協(xié)同需求的能力。

3.實(shí)施跨區(qū)域協(xié)同所面臨的挑戰(zhàn)。要實(shí)現(xiàn)“跨區(qū)域協(xié)同”的需求管理模式，存在的困難和挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

（1）鋼鐵流通企業(yè)急需完整有效的跨區(qū)域協(xié)同需求管理機(jī)制?！翱鐓^(qū)域協(xié)同”運(yùn)作模式下，區(qū)域內(nèi)以及跨區(qū)域的供應(yīng)商、銷售商、加工企業(yè)、運(yùn)輸企業(yè)、倉儲(chǔ)企業(yè)、集團(tuán)客戶之間存在大量的跨區(qū)域協(xié)同需求，急需有效的整體協(xié)同機(jī)制。

（2）鋼鐵流通企業(yè)的信息系統(tǒng)數(shù)量龐大、結(jié)構(gòu)各異，在集團(tuán)客戶的跨區(qū)域需求管理上缺乏全面統(tǒng)一的信息系統(tǒng)支持?？鐓^(qū)域協(xié)同需求管理是建立在各節(jié)點(diǎn)企業(yè)信息共享的基礎(chǔ)之上，對(duì)IT能力的要求較高。同時(shí)由于需求跨區(qū)域后，地理分散、信息化程度參差不齊、信息共享不通暢等原因?qū)е聟f(xié)同管理的成本高效率低。

三、跨區(qū)域協(xié)同架構(gòu)下鋼鐵流通需求管理模式的實(shí)現(xiàn)手段

1.跨區(qū)域協(xié)同的鋼鐵需求管理機(jī)制設(shè)置?？鐓^(qū)域協(xié)同的鋼鐵需求管理模式需要實(shí)施原則、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等管理機(jī)制作為實(shí)現(xiàn)的手段。

（1）實(shí)施原則。鋼鐵流通企業(yè)要以滿足客戶需求為中心，做掌握客戶需求領(lǐng)先者為戰(zhàn)略原則，以市場為導(dǎo)向，以客戶需求為驅(qū)動(dòng)力量，創(chuàng)新營銷模式，通過提供全方位增值服務(wù)，提升綜合服務(wù)能力，對(duì)客戶需求精準(zhǔn)掌握，快速反應(yīng)。

（2）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。企業(yè)總部負(fù)責(zé)跨區(qū)域客戶需求管理辦法的制定和修改工作，業(yè)務(wù)涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、投資、項(xiàng)目建設(shè)、加工生產(chǎn)、財(cái)務(wù)法律事務(wù)等等，總部各職能部門作為負(fù)責(zé)解決本部門的客戶需求并協(xié)調(diào)其他部門解決傳遞客戶需求。在各區(qū)域公司或加工中心中選擇設(shè)置窗口單位面對(duì)客戶，梳理營銷服務(wù)業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)整體業(yè)務(wù)的策劃運(yùn)作，并組織設(shè)定跨區(qū)域協(xié)同服務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行加工倉儲(chǔ)流通等服務(wù)。其組織機(jī)構(gòu)如圖1所示。

（3）關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。跨區(qū)域協(xié)同需求管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程涵蓋了包括客戶需求、投資規(guī)劃、加工報(bào)價(jià)、授信管理、生產(chǎn)保障、委外加工、質(zhì)量技術(shù)、績效評(píng)價(jià)等重要方面。設(shè)計(jì)科學(xué)有效的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程有助于縮短業(yè)務(wù)循環(huán)時(shí)間，減少滯留，為跨區(qū)域協(xié)同模式下的需求管理提供環(huán)節(jié)保障。跨區(qū)域需求管理將在不影響原有就近服務(wù)與區(qū)域一體化的基礎(chǔ)上進(jìn)行，提高了現(xiàn)有企業(yè)升級(jí)服務(wù)的能力，示意圖如圖2所示。

2.跨區(qū)域協(xié)同架構(gòu)下的鋼鐵流通需求管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)。為支持跨區(qū)域協(xié)同運(yùn)作模式，需要在跨區(qū)域客戶需求管理流程和制度梳理的基礎(chǔ)上，搭建跨區(qū)域需求管理信息系統(tǒng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)服務(wù)集團(tuán)客戶和內(nèi)部協(xié)同的管理需要，一體化整合各子公司跨區(qū)域需求管理信息平臺(tái)，推廣先進(jìn)的、功能完備的應(yīng)用系統(tǒng)替代落后的系統(tǒng)和手工方式，實(shí)現(xiàn)集成、高效、統(tǒng)一的跨區(qū)域需求管理平臺(tái)?？鐓^(qū)域需求管理信息系統(tǒng)包含集團(tuán)客戶跨區(qū)域需求識(shí)別、集團(tuán)客戶跨區(qū)域需求傳遞、集團(tuán)客戶跨區(qū)域需求評(píng)估、集團(tuán)客戶跨區(qū)域需求分析四個(gè)功能模塊，將客戶需求有效管理起來，為客戶提供更高的服務(wù)價(jià)值，示意圖如圖3所示。

四 、結(jié)束語

在鋼鐵流通領(lǐng)域?qū)嵤┛鐓^(qū)域協(xié)同需求管理，是國內(nèi)鋼鐵流通領(lǐng)域的一項(xiàng)理論及實(shí)踐創(chuàng)新?？鐓^(qū)域協(xié)同需求管理將打破原有區(qū)域獨(dú)立為政的格局，實(shí)現(xiàn)協(xié)同規(guī)劃布局、統(tǒng)一組織銷售、加工、倉儲(chǔ)、物流等專業(yè)化分工協(xié)作，各鋼鐵流通企業(yè)間通過高效的業(yè)務(wù)協(xié)同機(jī)制聯(lián)接成為一個(gè)利益共同體。通過跨區(qū)域協(xié)同需求管理的實(shí)施，在實(shí)現(xiàn)更高效率、更低成本和更大利潤的同時(shí)，也將極大提高鋼鐵流通企業(yè)向客戶提供綜臺(tái)增值服務(wù)的能力。同時(shí)，跨區(qū)域需求管理信息系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用，為實(shí)現(xiàn)協(xié)同需求管理提供了有力而高效的信息化支撐。該模式的實(shí)施將帶動(dòng)整個(gè)國內(nèi)鋼鐵流通領(lǐng)域的管理創(chuàng)新和跨越式發(fā)展，有著重要的研究、應(yīng)用價(jià)值和示范意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]高峻峻， 吳海寧. 需求鏈管理理論的內(nèi)涵與展望[J]. 管理現(xiàn)代化， 2011 （5）： 30-32.

[2]李杰. 中國鋼鐵流通企業(yè)商業(yè)模式的研究[D]. 武漢理工大學(xué)，2011.

[3]吳剛， 陳蘭芳. 需求鏈管理研究綜述[J]. 科技進(jìn)步與對(duì)策， 2009， 26（6）： 171-176.

[4]吳曉東. 我國大型鋼鐵企業(yè)營銷業(yè)務(wù)鏈管理研究[J]. 中國鋼鐵業(yè)， 2011 （11）： 18-22.

第8篇：如何搭建供應(yīng)鏈管理體系范文

一、制造業(yè)企業(yè)成本管理中存在的問題

1.成本管理中的核算方式單一。傳統(tǒng)的成本管理理念往往把工作重心放在生產(chǎn)過程的成本核算上，成本管理最終結(jié)果反映只注意產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中發(fā)生的各項(xiàng)作業(yè)消耗。依賴傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)，對(duì)與產(chǎn)品生產(chǎn)密切相關(guān)的材料庫房管理，生產(chǎn)過程成本量化控制，產(chǎn)品市場推廣銷售，產(chǎn)品作業(yè)費(fèi)用可能存在不過問的狀態(tài)，使得制造業(yè)成本在某種程度上顯現(xiàn)偏大的現(xiàn)象，成本控制力度和管理制度執(zhí)行力不強(qiáng)，嚴(yán)重影響制造業(yè)成本核算的準(zhǔn)確性以及成本數(shù)據(jù)的可用性。

2.原材料采購成本管理不均衡。制造業(yè)企業(yè)采購環(huán)節(jié)整合力度不強(qiáng)，集約化采購受限，采購受市場環(huán)境影響較大，原材料和零部件的采購成本、運(yùn)輸成本、儲(chǔ)存成本和管理成本不均衡。生產(chǎn)物流成本主要受承載量限制，零部件物流成本管理問題突出，采購環(huán)節(jié)的成本管理水平亟待提高。

3.資金占用成本突出。原材料和零部件儲(chǔ)備資金占用多，在制品生產(chǎn)交付周期長，造成生產(chǎn)資金沉淀。一些企業(yè)在進(jìn)口原材料時(shí)，為了追求期貨交易投機(jī)收益，經(jīng)常改變各種原材料儲(chǔ)備比例，使得原材料儲(chǔ)備結(jié)構(gòu)不合理，增加了生產(chǎn)成本。還有企業(yè)在新產(chǎn)品試制研發(fā)過程中，淘汰和積壓的原材料和零部件長期占據(jù)著庫存，缺乏科學(xué)合理生產(chǎn)調(diào)度計(jì)劃，材料使用率低下生產(chǎn)供應(yīng)效率不高增加了資金占用。

4.成本數(shù)據(jù)信息不完善。制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)流程長，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，生產(chǎn)時(shí)間差異較大，半成品和副產(chǎn)品眾多，生產(chǎn)從產(chǎn)品需求，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，原材料采購，生產(chǎn)制造，銷售與物流需要及時(shí)提供精確的生產(chǎn)成本核算數(shù)據(jù)。國內(nèi)大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)采用傳統(tǒng)的核算產(chǎn)品的成本方法，信息化水平不高，生產(chǎn)步驟成本歸集有時(shí)間差。制造業(yè)現(xiàn)在的成本管理模式?jīng)]有將成本數(shù)據(jù)共享納入成本核算體系中，導(dǎo)致生產(chǎn)鏈成本失真。

5.缺少戰(zhàn)略成本管理理念。在國際財(cái)務(wù)管理中，國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)必須采用全新的戰(zhàn)略成本管理理念。大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員，只是滿足于瑣碎的財(cái)務(wù)日常核算業(yè)務(wù)，沒有考慮產(chǎn)品全制造過程的成本管理，缺少戰(zhàn)略成本管理的理念，不參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理，不能提供企業(yè)戰(zhàn)略決策管理所需要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和成本信息。在強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本的控制中，沒有考慮如何使得成本管理為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)，沒有考慮如何使戰(zhàn)略成本管理模式支持企業(yè)的長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展。

二、制造業(yè)企業(yè)成本管理創(chuàng)新思路

1.成本管理必須實(shí)現(xiàn)向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略時(shí)間、空間、業(yè)績、過程，是不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。企業(yè)的價(jià)值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價(jià)值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，企業(yè)是整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一個(gè)鏈節(jié)。戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，形成的成本競爭優(yōu)勢，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，而且包括競爭對(duì)手價(jià)值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈分析，逐漸確立本企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，從而形成價(jià)值鏈的戰(zhàn)略。

2.成本管理必須實(shí)現(xiàn)向集成成本管理模式轉(zhuǎn)型。首先．為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的成本管理對(duì)現(xiàn)代制造企業(yè)的成本管理上具有創(chuàng)新點(diǎn)。其次，兩者在成本管理都是以成本層次分析和過程成本控制來作為成本管理核心，這與集成成本管理的核心目標(biāo)的建立基本一致。最后，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，兩種管理方式通過有效的結(jié)合，各取所需，揚(yáng)長避短。即可以保證制造企業(yè)成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又可以降低過高的成本產(chǎn)生，實(shí)現(xiàn)成本核算管理集成控制體系。

3.成本管理必須實(shí)現(xiàn)向精益管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。精益管理會(huì)計(jì)是指在精益管理模式的基礎(chǔ)上，按照價(jià)值流進(jìn)行成本核算、分析和管理，以價(jià)值鏈為成本核算對(duì)象，將制造費(fèi)用直接計(jì)入各個(gè)價(jià)值流成本，追求更多盈利。其中，精益管理模式是指按照識(shí)別增值的價(jià)值流、理解客戶價(jià)值、創(chuàng)造產(chǎn)品和信息交流、利用客戶拉動(dòng)和價(jià)值最優(yōu)管理，追求生產(chǎn)經(jīng)營精益管理的原則，企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)都以最小的人力、設(shè)備、資金、資源投入，換取更大的生產(chǎn)投入產(chǎn)出與價(jià)值取向回報(bào)，把浪費(fèi)降到最低程度，創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值。

4.成本管理必須實(shí)現(xiàn)向價(jià)值鏈成本管理的轉(zhuǎn)型。把資源重點(diǎn)集中在戰(zhàn)略性的產(chǎn)品，加大具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品比例，合理產(chǎn)品資源配置，有意識(shí)的促進(jìn)財(cái)務(wù)資源向目標(biāo)價(jià)值鏈轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。把產(chǎn)品型號(hào)進(jìn)行聚焦，聚焦資源，精簡產(chǎn)品的型號(hào)，把產(chǎn)品的核心零部件標(biāo)準(zhǔn)化，提高單品銷售的貢獻(xiàn)度。通過成本的反饋式的倒推方式，將成本的管理從事后走向事前，將成本控制前置到研發(fā)階段，達(dá)到整個(gè)企業(yè)最終追求盈利的目的。另一個(gè)是效率的驅(qū)動(dòng)，管理要簡單化，組織要扁平化，通過精益制造來提升整個(gè)制造的運(yùn)營效率和組織效率。價(jià)值鏈之間的競爭，必須要圍繞著生產(chǎn)全生命周期來進(jìn)行，以產(chǎn)品的生命周期作為主線來展開，聯(lián)合產(chǎn)品周期各個(gè)環(huán)節(jié)，真正實(shí)現(xiàn)成本管理到價(jià)值最優(yōu)管理的整合優(yōu)勢。

三、制造業(yè)企業(yè)成本管理的對(duì)策

1.提高制造業(yè)企業(yè)成本管理水平。按照生產(chǎn)價(jià)值鏈管理要求，從產(chǎn)品原材料采購環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)制造環(huán)節(jié)，銷售和后市場服務(wù)環(huán)節(jié)加強(qiáng)成本最優(yōu)管理理念的培養(yǎng)。動(dòng)態(tài)打造財(cái)務(wù)信息化管理和成本共享中心對(duì)財(cái)務(wù)管理水平的需求，通過“數(shù)據(jù)看管理”提供快速，高效的財(cái)務(wù)成本信息交換服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

2.改進(jìn)原材料采購與儲(chǔ)存結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)該制定完善的原材料和零部件采購計(jì)劃，科學(xué)地計(jì)算最佳經(jīng)濟(jì)訂貨量，降低采購和儲(chǔ)存成本，并在采購過程中嚴(yán)格執(zhí)行。應(yīng)該公開、公正地采用供應(yīng)鏈管理，選擇材料供應(yīng)商，注重材料質(zhì)量和供應(yīng)商的信譽(yù)。推行戰(zhàn)略采購思路，縮短供應(yīng)鏈的長度，建立與供應(yīng)商長期合作的伙伴關(guān)系，保證穩(wěn)定的貨源，嘗試原材料可以通過電子商務(wù)實(shí)行網(wǎng)上采購，加采購過程的公正性，降低采購成本?？刂圃牧蠋齑娉杀?，將其管理的觸角延伸到材料成本形成的各個(gè)環(huán)節(jié)，達(dá)到原材料成本價(jià)值最優(yōu)模式。

3.優(yōu)化物流管理。在保證正常生產(chǎn)的情況下，企業(yè)應(yīng)該注重物流路徑的最優(yōu)設(shè)計(jì)，合理安排生產(chǎn)物流流程。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，精確計(jì)算各個(gè)裝備步驟的生產(chǎn)時(shí)間和運(yùn)輸時(shí)間，科學(xué)設(shè)計(jì)生產(chǎn)物流的實(shí)物量和時(shí)間量，降低生產(chǎn)物流成本，減少不必要的生產(chǎn)物料流動(dòng)和搬卸費(fèi)用。加快物流設(shè)施和服務(wù)平臺(tái)支持，利用專業(yè)物流公司的服務(wù)，提高生產(chǎn)物流業(yè)務(wù)的效率。

4.發(fā)揮信息化在成本管理中的作用。大數(shù)據(jù)信息化時(shí)代，企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，在信息平臺(tái)支撐下，以財(cái)務(wù)信息為核心開展管理，實(shí)現(xiàn)與“數(shù)據(jù)成本”建設(shè)為依托，完善和構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)和通信為基礎(chǔ)的新基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理體系，搭建一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核算，分析，報(bào)告一體化，高附加值的信息網(wǎng)絡(luò)，最終為企業(yè)成本和財(cái)務(wù)管理提供更加創(chuàng)新環(huán)境，減少大量日常繁瑣的基礎(chǔ)成本核算工作，優(yōu)化成本核算和成本控制的流程，提高管理效率和精度。發(fā)揮信息化信息平臺(tái)在成本中的管理，為提高協(xié)同管理能力創(chuàng)造了有利的條件。

5.加強(qiáng)成本控制與業(yè)績評(píng)價(jià)相結(jié)合。建立完善的成本指標(biāo)控制體系，確定指標(biāo)管控的領(lǐng)域范圍，實(shí)現(xiàn)定性評(píng)價(jià)和定量評(píng)價(jià)考核機(jī)制，不斷強(qiáng)化員工的危機(jī)意識(shí)。重點(diǎn)建立指標(biāo)考核激勵(lì)機(jī)制，確定責(zé)任中心，根據(jù)每個(gè)部門、員工的執(zhí)行情況進(jìn)行量化，對(duì)超額完成的部門實(shí)施激勵(lì)，極大的調(diào)動(dòng)工作積極性。完善成本管理控制考核體系，設(shè)置考核內(nèi)容、考核程序、考核周期、獎(jiǎng)懲辦法。采取積極的激勵(lì)措施，增強(qiáng)員工的工作積極性，提高生產(chǎn)效率。

第9篇：如何搭建供應(yīng)鏈管理體系范文

關(guān)鍵詞 電子商務(wù) 庫存管理 問題 措施

0引言

電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展，給市場經(jīng)濟(jì)增添了不少的商機(jī)。同時(shí)，也對(duì)企業(yè)的服務(wù)水平提出了更高的要求。企業(yè)得以運(yùn)行發(fā)展的關(guān)鍵在于企業(yè)的庫存管理。然而，大多數(shù)企業(yè)不能適應(yīng)電子商務(wù)對(duì)于庫存管理的要求，因庫存管理存在嚴(yán)重問題，內(nèi)部流程管控不當(dāng)，導(dǎo)致了電子商務(wù)企業(yè)庫存產(chǎn)品數(shù)量差異的產(chǎn)生和倉儲(chǔ)運(yùn)作的效率低等問題，給企業(yè)帶來了較大的損失和不良影響。因此，企業(yè)有必要改善庫存管理，設(shè)計(jì)合理的管控流程，尋求更合理的提升管理效率的庫存管理方案。

1電子商務(wù)企業(yè)庫存管理存在問題分析

電子商務(wù)企業(yè)因訂單流量的不確定因素，導(dǎo)致出入庫作業(yè)量不均衡，作業(yè)能力跟不上，普遍面臨庫位混亂、庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，發(fā)貨困難等一系列問題。源于電商企業(yè)經(jīng)營管理基礎(chǔ)薄弱、起點(diǎn)較低，其管理僅停留在傳統(tǒng)粗放型的管理層次上，無健全的、完善的內(nèi)部管理制度，更沒有認(rèn)識(shí)或重視到企業(yè)存貨控制和管理是生產(chǎn)經(jīng)營過程中的重要環(huán)節(jié)。電商企業(yè)庫存管理存在的問題主要有以下幾點(diǎn)：

1.1對(duì)供應(yīng)商管理薄弱，庫存準(zhǔn)確性得不到控制

大部分電商企業(yè)的貨源都是來源于多個(gè)供應(yīng)商，供應(yīng)商的管理水平和工作效率參差不齊，是導(dǎo)致庫存異常問題的源頭因素。目前一些電商企業(yè)的供應(yīng)商普遍存在以下的問題：

（1）供應(yīng)商不能按照約定時(shí)間發(fā)貨，嚴(yán)重影響倉庫的收貨及時(shí)性以及預(yù)先制定的銷售計(jì)劃。特別是在一些電商企業(yè)大促銷期間，如果供應(yīng)商不能按期發(fā)貨將直接影響電商企業(yè)的庫存數(shù)量，造成商品缺貨，從而影響消費(fèi)者滿意度。能否規(guī)范入倉要看商家對(duì)供應(yīng)商的約束能力和倉庫對(duì)入倉異常的及時(shí)反饋。

（2）供應(yīng)商提供的商品包裝不規(guī)范，包裝上缺少條碼或條碼錯(cuò)誤。有些供應(yīng)商提供的商品會(huì)出現(xiàn)外包裝破損或變形，貨物包裝材料不合格，包裝不統(tǒng)一等情況，這對(duì)商品入庫后的倉儲(chǔ)和庫存管理帶來很大的難度。有的還會(huì)出現(xiàn)商標(biāo)貼錯(cuò)、條碼貼錯(cuò)等問題，會(huì)直接導(dǎo)致在盤點(diǎn)過程中出現(xiàn)不明原因的差異，如果這些情況在入庫時(shí)并未被發(fā)現(xiàn)，在商品出庫時(shí)極易發(fā)生錯(cuò)發(fā)貨的情況。

1.2庫存儲(chǔ)量不合理，庫存過剩、閑置、積壓嚴(yán)重

庫存過高對(duì)企業(yè)來說，是及其不利的，庫存過高使大量的資本被凍結(jié)在庫存上，周轉(zhuǎn)資金減少，加劇庫存損耗，增加管理費(fèi)用。造成這種現(xiàn)象的主要原因有：儲(chǔ)存計(jì)劃不合理、生產(chǎn)計(jì)劃改變、銷售預(yù)算失誤、低效率的信息傳遞系統(tǒng)、庫存管控策略的簡單化及其他不確定因素等。在供應(yīng)鏈中，各個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的需求預(yù)測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計(jì)劃等都是供應(yīng)鏈管理的重要數(shù)據(jù)，需要實(shí)時(shí)傳遞數(shù)據(jù)信息才能有效、快速的響應(yīng)用戶需求。由于電商企業(yè)的物流信息系統(tǒng)和供應(yīng)鏈上其他參與者的物流信息系統(tǒng)并未有效的集成和共享，得到的信息往往是滯后和不正確信息，從而造成生產(chǎn)庫存和倉庫庫存量的不合理。

1.3在庫庫存管理不規(guī)范，庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確

由于我國物流行業(yè)的服務(wù)水平不高，信息化、智能化程度較低，倉儲(chǔ)現(xiàn)場管理普遍存在庫位管理不合理，旺季收發(fā)貨差錯(cuò)率較高，賬實(shí)不符，信息失真等問題。庫位管理不精細(xì)，不能準(zhǔn)確掌握貨物的庫齡，未能做到“先進(jìn)先出”，從而導(dǎo)致部分產(chǎn)品呆滯、積壓問題。在庫庫存的盤點(diǎn)及對(duì)賬管理不及時(shí)，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)收發(fā)貨等異常問題，從而錯(cuò)過最佳處理時(shí)間。特殊庫存管理，流程不規(guī)范、不清晰，造成異常問題突出，差異長期無法鎖定或解決。

2流程管控視角下提升庫存管理的措施

2.1建立庫存模型，降低庫存成本

根據(jù)品種分類、預(yù)測值、服務(wù)率（或缺貨率）、費(fèi)用項(xiàng)目、供應(yīng)商間隔期、訂貨周期與訂貨方式等流程建立合理化的庫存數(shù)據(jù)模型。利用庫存ABC管理法和CVA管理法的綜合合理運(yùn)用，對(duì)A類商品進(jìn)行重點(diǎn)管理，嚴(yán)格控制商品庫存，根據(jù)貨物的流量和貨物的價(jià)值合理補(bǔ)貨，達(dá)到庫存成本的最低化，庫存結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化。應(yīng)用“先進(jìn)先出”的流程管理原則，根據(jù)商品進(jìn)貨的生產(chǎn)日期、保質(zhì)期和有效期對(duì)不同批次進(jìn)貨的商品進(jìn)行系統(tǒng)與實(shí)物批次管理，在相同商品發(fā)貨時(shí)優(yōu)先發(fā)生產(chǎn)日期最早到貨的商品。

2.2規(guī)范供應(yīng)商入倉流程，從源頭上確保庫存準(zhǔn)確

供應(yīng)商管理體系的搭建對(duì)企業(yè)銷售與物流的影響和作用顯而易見。為了促進(jìn)供應(yīng)商能夠更好的服務(wù)企業(yè)，滿足企業(yè)生產(chǎn)和銷售，應(yīng)對(duì)供應(yīng)商的管理制定相關(guān)的KPI考核。對(duì)供應(yīng)商KPI考核主要包括質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)和供應(yīng)指標(biāo)等方面。質(zhì)量指標(biāo)主要是考核供應(yīng)商供貨來料的質(zhì)量，主要有來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報(bào)廢率、來料免檢率等指標(biāo)。成本指標(biāo)主要有價(jià)格水平、報(bào)價(jià)的及時(shí)性和客觀性等指標(biāo)。供應(yīng)指標(biāo)主要有交貨及時(shí)性或交貨周期、訂單完成率、服務(wù)水平等指標(biāo)。將KPI考核指標(biāo)考核結(jié)果作為選擇和管理供應(yīng)商的重要標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理最優(yōu)化。

2.3建立快速響應(yīng)的信息化、智能化系統(tǒng)流程

庫存分類，訂貨方式的確定，都要基于完善的數(shù)據(jù)庫，沒有對(duì)數(shù)據(jù)庫精細(xì)的分析，且無法達(dá)到預(yù)期的效果。如何建立一個(gè)合適的信息化系統(tǒng)，是很多企業(yè)面臨的問題。信息準(zhǔn)確可以使庫存合理的流動(dòng)，可指示出最適宜的庫存量，系統(tǒng)的信息化、賬務(wù)處理的簡潔化和清晰化對(duì)運(yùn)作效率的提升及庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確起到關(guān)鍵作用。建立一套統(tǒng)一的庫存管控系統(tǒng)，從工廠源頭庫存―在途庫存―分倉庫存―銷售庫存，實(shí)行一體化管理及監(jiān)控，完善內(nèi)部調(diào)撥及銷售出庫等不同類別的收發(fā)類型流程及~務(wù)處理區(qū)別標(biāo)識(shí)對(duì)現(xiàn)代化庫存管理的意義重大。

2.4科學(xué)規(guī)劃倉庫區(qū)域，合理安排商品儲(chǔ)存流程

對(duì)倉庫進(jìn)行合理規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)對(duì)倉庫的分區(qū)及庫位管理，有效控制庫存管理的準(zhǔn)確性和發(fā)貨及時(shí)性。倉庫存儲(chǔ)區(qū)域劃分為待檢區(qū)、待處理區(qū)、合格區(qū)存儲(chǔ)區(qū)和不合格品隔離區(qū)，以放置不同狀態(tài)的貨物，將貨物進(jìn)行分區(qū)管理，并采取不同的管理手段。倉庫的每一個(gè)庫位都要進(jìn)行編碼，每件貨物都必須有明確的存放位置。倉庫根據(jù)同一性原則、先進(jìn)先出與周轉(zhuǎn)率原則、相關(guān)性及重貨原則、大類原則、單元化與標(biāo)準(zhǔn)化原則、作業(yè)平臺(tái)與貨物擺放方向一致原則，結(jié)合產(chǎn)品的重要性、銷量、淡旺季優(yōu)勢互補(bǔ)等原則進(jìn)行布局；庫位大小的設(shè)置應(yīng)考慮貨物型號(hào)及周期數(shù)量來具體決策。

2.5制定及執(zhí)行合理有效的盤點(diǎn)策略及流程，及時(shí)反映庫存差異

盤點(diǎn)流程的制定依次分四個(gè)步E，制定盤點(diǎn)計(jì)劃、實(shí)物盤點(diǎn)與記錄、盤點(diǎn)結(jié)果核對(duì)以及差異原因分析及處理。在執(zhí)行盤點(diǎn)時(shí)必須以實(shí)物為依據(jù)清點(diǎn)實(shí)物的數(shù)量和狀態(tài)，盤點(diǎn)計(jì)劃除周盤、月度盤點(diǎn)外，可根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際情況，設(shè)置不同的系統(tǒng)盤點(diǎn)策略。電子商務(wù)企業(yè)的盤點(diǎn)流程應(yīng)推廣利用RF手持終端，通過系統(tǒng)生成的盤點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行盤點(diǎn)和記錄。盤點(diǎn)結(jié)果核對(duì)中如存在庫存差異，應(yīng)及時(shí)在系統(tǒng)中記錄庫存差異的情況及庫存差異產(chǎn)生的原因。

2.6加強(qiáng)特殊庫存及流程管控，規(guī)范退換貨流程、非正品管理

無論傳統(tǒng)企業(yè)還是電商企業(yè)，都要面臨退換貨和在庫非正品管理的問題，這個(gè)在倉庫庫存管理當(dāng)中，都存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)和損失。而這部分的質(zhì)量損失在企業(yè)的凈損失中，并非占據(jù)一小部分，同時(shí)，頻繁的退換貨及過多的非正品庫存對(duì)倉儲(chǔ)的管理是很不利的。退換貨流程的規(guī)范、簡單化，非正品的出入庫管理、在庫保管、返廠、二次出庫都對(duì)倉儲(chǔ)和系統(tǒng)的管理，提出了更高的要求。應(yīng)對(duì)各環(huán)節(jié)進(jìn)行流程分支管理，如退換貨管理、非正品管理等，每個(gè)環(huán)節(jié)都制定出適合的標(biāo)準(zhǔn)流程體系，分模塊運(yùn)作，分流程管理，提高物流效率。

2.7加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)，健全管理制度流程

電子商務(wù)企業(yè)目前的庫存管理仍然是以人工管理為主，員工的自身專業(yè)素質(zhì)和管理水平會(huì)直接影響庫存管理的效率和成本。建立健全庫存管理各項(xiàng)制度及流程，標(biāo)準(zhǔn)化管理和操作，需要經(jīng)常對(duì)員工進(jìn)行庫存管理知識(shí)和方法的培訓(xùn)，定期進(jìn)行考核，使員工認(rèn)識(shí)到科學(xué)的管理有利于企業(yè)降低庫存成本，降低貨損率，降低庫存差異，提高經(jīng)濟(jì)效益。

3結(jié)語

綜上所述，企業(yè)庫存管理的優(yōu)化和合理的庫存對(duì)企業(yè)有著重要意義。電子商務(wù)企業(yè)通過對(duì)庫存管理的流程進(jìn)行有效的管控，有助于降低倉儲(chǔ)綜合成本，提升倉儲(chǔ)作業(yè)效率，以滿足銷售和資產(chǎn)的高效利用，實(shí)現(xiàn)利益的最大化，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)在庫存管理方面需要重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵流程，及時(shí)找出并有效的處理關(guān)鍵流程，有效的減小庫存差異，有助于流程管控的順利進(jìn)行，從而提高電子商務(wù)企業(yè)物流庫存管理的效率。

作者簡介：陳玲（1986年11月），性別：女；籍貫：廣東河源；民族：漢族；職稱：物流管理講師；畢業(yè)于：北京師范大學(xué)珠海分校；學(xué)歷：本科；廣西師范大學(xué)在職研究生在讀；研究方向：物流管理、職業(yè)教育。

參考文獻(xiàn)

[1] 蘇彩.供應(yīng)鏈視角下企業(yè)物流庫存管理的優(yōu)化[J].物流技術(shù)，2014.