醫(yī)院績(jī)效工資分配方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的醫(yī)院績(jī)效工資分配方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：醫(yī)院績(jī)效工資分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績(jī)效工資；核算；分配方案

中圖分類(lèi)號(hào)：F244 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）005-0000-01

績(jī)效工資是指的醫(yī)院根據(jù)職工在崗的技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任大小以及所需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度確認(rèn)登記后，通過(guò)醫(yī)院所運(yùn)行發(fā)展的合理的預(yù)期進(jìn)行從良控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整后，通過(guò)職工勞動(dòng)的業(yè)績(jī)?yōu)橹饕罁?jù)來(lái)核算的報(bào)酬，是一項(xiàng)將績(jī)效管理與人力資源管理所結(jié)合的一類(lèi)薪酬體系。在醫(yī)院內(nèi)采用科學(xué)且符合醫(yī)院發(fā)展的績(jī)效工資核算分配方案，能夠有效提高醫(yī)院職工的工作積極性以及工作能力?？?jī)效工資改革一直是醫(yī)院改革的一項(xiàng)重點(diǎn)。本文則主要對(duì)新形勢(shì)下醫(yī)院績(jī)效工資核算分配方案進(jìn)行了討論。

一、在醫(yī)院實(shí)行績(jī)效工資核算分配的必要性有可行性

（一）在醫(yī)院實(shí)行績(jī)效工資核算分配的必要性

在新形勢(shì)下實(shí)施會(huì)計(jì)制度改革，為醫(yī)院的績(jī)效工資核算分配方案提供了保障。但是我國(guó)的醫(yī)療事業(yè)還在發(fā)展階段，醫(yī)院內(nèi)的收入分配機(jī)制還未完善，還存在很多的漏洞。因此配合新形勢(shì)的改革，對(duì)于醫(yī)院的發(fā)展都起到了較大的阻礙。因此必須要在原有的工資分配機(jī)制的基礎(chǔ)上實(shí)行績(jī)效工資核算分配方案。

（二）在醫(yī)院實(shí)行績(jī)效工資核算分配的可行性

在新形勢(shì)下對(duì)醫(yī)院的內(nèi)部管理也有新的要求。近幾年來(lái)醫(yī)療事故發(fā)生的幾率越來(lái)越大，原因除了醫(yī)務(wù)人員在治療方案上的選擇錯(cuò)誤外，還與醫(yī)務(wù)人員的工作責(zé)任心不強(qiáng)有關(guān)。因此在醫(yī)院內(nèi)部如果有明確的崗位責(zé)任分配制度，就能有效避免這類(lèi)的情況的出現(xiàn)。在醫(yī)院里實(shí)施績(jī)效工資核算分配方案，是以明確崗位職責(zé)為基礎(chǔ)的。所以實(shí)施績(jī)效工資核算分配方案是可行的，能夠有效推動(dòng)醫(yī)院內(nèi)部的管理水平，促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的崗位責(zé)任意識(shí)。

醫(yī)院屬于事業(yè)單位，本身具有公益性是不以盈利為目的，是為了廣大群眾的健康所設(shè)的。但是對(duì)于醫(yī)務(wù)人員的工資方面，財(cái)政撥款江紹，主要依靠醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)，這就違背了公益性的理念，變成了盈利單位。因此會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院的民眾度降低，聲譽(yù)下降。因此需要實(shí)施績(jī)效工資核算分配方案，對(duì)醫(yī)院不同部門(mén)實(shí)行工資的配比，改變現(xiàn)有的提成制度，讓醫(yī)院職員的工作得到回報(bào)，這才能提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。

二、 新形勢(shì)下實(shí)行醫(yī)院績(jī)效工資核算的分配方案

（一）醫(yī)務(wù)人員的績(jī)效工資核算分配方案

在醫(yī)院中醫(yī)生是醫(yī)院的頂梁柱，醫(yī)院的專(zhuān)業(yè)水平直接對(duì)醫(yī)院的正常運(yùn)行的水平。而對(duì)于醫(yī)生來(lái)說(shuō)影響工作的主要因素有社會(huì)地位、專(zhuān)業(yè)能力以、工作穩(wěn)定性以及專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)等。因此醫(yī)院在實(shí)行績(jī)效工資核算分配方案時(shí)需要先對(duì)成本進(jìn)行控制，與醫(yī)院的收入呈正比。在進(jìn)行績(jī)效工資核算分配時(shí)要充分考慮到醫(yī)務(wù)人員的工作量、所承擔(dān)的責(zé)任以及風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)，這些作為績(jī)效分配的重要指標(biāo)。對(duì)于醫(yī)務(wù)人員的工作評(píng)價(jià)主要是包括了患者病情的嚴(yán)重程度，在治療中所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，診斷病情的難易程度還包括了醫(yī)療技術(shù)的水平作為實(shí)行績(jī)效工資核算分配方案的參照對(duì)象。對(duì)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行績(jī)效核算時(shí)需要與患者的評(píng)價(jià)、為患者服務(wù)的質(zhì)量以及醫(yī)療的水平結(jié)合，不能僅僅與醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系在一起。而對(duì)于醫(yī)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，工作的核心是患者的評(píng)價(jià)、醫(yī)療服務(wù)的水平以及節(jié)約醫(yī)院的醫(yī)療成本等方面，同時(shí)這也將作為績(jī)效工資核算分配方案的中應(yīng)該參考的重要條件。具體方案如下：

臨床科室的醫(yī)務(wù)人員安通工作量和收支的結(jié)余進(jìn)行考核：臨床科室的績(jī)效工資=（工作量考核+收支結(jié)余×目標(biāo)KPI考核）±日常質(zhì)量缺陷管理考核。

醫(yī)技科室的醫(yī)務(wù)人員因?yàn)楣ぷ髁繌?fù)雜，在工作中所用到技術(shù)和采取的勞動(dòng)強(qiáng)度無(wú)法進(jìn)行測(cè)量所以均根據(jù)收入轉(zhuǎn)化成有效工作額，支出按收入的增長(zhǎng)額控制支出作為考核的內(nèi)容：醫(yī)技科室績(jī)效工資=（本月有效工作額-成本控制額）×分配率±日常質(zhì)量缺陷管理考核。

（二）醫(yī)院管理人員的績(jī)效工資核算分配方案

對(duì)于醫(yī)院的管理人員績(jī)效分配是受到了機(jī)會(huì)、環(huán)境以及能力等相關(guān)因素的影響。在對(duì)醫(yī)院管理人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)需要采取定性指標(biāo)和量化指標(biāo)相結(jié)合的衡量標(biāo)準(zhǔn)。將管理人員的管理能力和自身的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)作為定性衡量的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)對(duì)于不同的管理部門(mén)的人員要對(duì)其工作的內(nèi)容進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，從多方面展開(kāi)研究。如果有管理人員升職或者有經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲的情況，要與績(jī)效工資的核算進(jìn)行有機(jī)的結(jié)核，這才能有利于績(jī)效工資核算分配方案的實(shí)施。

（三）醫(yī)院其他方面的績(jī)效工資核算分配方案

對(duì)于新錄用的在見(jiàn)習(xí)期的應(yīng)屆畢業(yè)生，在見(jiàn)習(xí)的時(shí)間內(nèi)是不能與現(xiàn)有職工享受同等的績(jī)效工資待遇，但可以由醫(yī)院按一定的固定值發(fā)放，在見(jiàn)習(xí)期滿成為正式的合同制員工后開(kāi)始享有與工作崗位相應(yīng)的績(jī)效工資。對(duì)于醫(yī)院因?yàn)獒t(yī)療需要抽調(diào)其他科室的醫(yī)務(wù)人員，績(jī)效工資要根據(jù)所在科室的績(jī)效工資補(bǔ)貼給個(gè)人。休假期間由所在的科室決定是否享有績(jī)效工資。

三、結(jié)束語(yǔ)

在新形勢(shì)下實(shí)施績(jī)效工資核算分配方案對(duì)于醫(yī)院的分配公平起到了重要的現(xiàn)實(shí)意義。工作量績(jī)效工資向個(gè)人傾斜，體現(xiàn)效率優(yōu)先，提高了醫(yī)院職工的工作積極性，促進(jìn)曾工作能力的提升。對(duì)于醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理起到了重要的作用。因此醫(yī)院應(yīng)該完善績(jī)效工資核算分配方案，大力推動(dòng)醫(yī)院的績(jī)效改革工作。

參考文獻(xiàn)：

[1]李妍.醫(yī)院績(jī)效工資核算分配方案的探討[J].財(cái)經(jīng)界，2013（29）.

第2篇：醫(yī)院績(jī)效工資分配方案范文

實(shí)施事業(yè)單位績(jī)效工資的幾點(diǎn)思考

7月,國(guó)家第四次機(jī)關(guān)事業(yè)單位工資制度改革后，公務(wù)員實(shí)行了國(guó)家統(tǒng)一的職務(wù)與級(jí)別相結(jié)合的工資制度，事業(yè)單位建立符合事業(yè)單位特點(diǎn)、體現(xiàn)崗位績(jī)效和分級(jí)分類(lèi)管理的收入分配制度。隨后，機(jī)關(guān)公務(wù)員津補(bǔ)貼進(jìn)行了規(guī)范并兌現(xiàn)，反映強(qiáng)烈的事業(yè)單位績(jī)效工資問(wèn)題被提上議事日程。當(dāng)前，國(guó)家正在抓緊制定事業(yè)單位績(jī)效工資相關(guān)政策，義務(wù)教育階段中小學(xué)校教師績(jī)效工資即將兌現(xiàn)。但事業(yè)單位績(jī)效工資實(shí)施緩慢、步調(diào)不一致的矛盾仍然顯得十分突出。下面就事業(yè)單位績(jī)效工資問(wèn)題談一點(diǎn)個(gè)人的看法。

一、目前事業(yè)單位收入分配中存在的主要問(wèn)題

按照現(xiàn)行工資制度政策規(guī)定，事業(yè)單位的工資收入由崗位工資、薪級(jí)工資和績(jī)效工資三部分構(gòu)成。其中崗位工資和薪級(jí)工資已經(jīng)執(zhí)行?？?jī)效工資主要體現(xiàn)工作人員的實(shí)績(jī)和貢獻(xiàn)。事業(yè)單位在核定的績(jī)效工資總額內(nèi)，按照規(guī)范的程序和要求，自主分配。但因分配辦法尚未出臺(tái)，還沒(méi)有執(zhí)行，而機(jī)關(guān)公務(wù)員津補(bǔ)貼已經(jīng)進(jìn)行了規(guī)范并兌現(xiàn)，這就造成了事業(yè)單位人員同機(jī)關(guān)公務(wù)員收入上存在較大差距，形成了新的不平衡。同時(shí)，由于種種原因，機(jī)關(guān)、事業(yè)單位之間混崗的現(xiàn)象也不同程度地存在，形成了同工不同酬的問(wèn)題，也造成了很大矛盾。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我區(qū)事業(yè)單位共有216個(gè)（參照實(shí)行公務(wù)員管理制度的事業(yè)單位除外），在職人員8384人，主要涉及教育、衛(wèi)生、農(nóng)林水利、建設(shè)、交通、市政和文化體育等行業(yè)。由于績(jī)效工資政策尚未出臺(tái)，事業(yè)單位在收入分配上仍然存在“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，工資制度改革預(yù)期的激勵(lì)作用還沒(méi)有得以實(shí)現(xiàn)，事業(yè)單位工作人員的積極性和創(chuàng)造性也還沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)。

二、實(shí)施事業(yè)單位績(jī)效工資形勢(shì)所迫

實(shí)行績(jī)效工資制度改革是事業(yè)單位工資制度改革的重要內(nèi)容，推行績(jī)效工資制度具有十分重要的意義：一是有利于進(jìn)一步推進(jìn)事業(yè)單位人事制度改革，加大內(nèi)部管理力度，促進(jìn)完善崗位設(shè)置、崗位聘任制等制度。二是有利于強(qiáng)化事業(yè)單位的服務(wù)意識(shí)，提高社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益和人民群眾的滿意度。三是有利于扼制年度考核走過(guò)場(chǎng)的現(xiàn)象，倡導(dǎo)講服務(wù)質(zhì)量、重實(shí)際貢獻(xiàn)的新風(fēng)尚，建立公正、科學(xué)、規(guī)范的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。四是有利于充分調(diào)動(dòng)職工的工作積極性和主動(dòng)性，形成以崗定薪、崗變薪變的新機(jī)制，更好地發(fā)揮工資的杠桿作用，革除事業(yè)單位干多干少一個(gè)樣、吃“大鍋飯”的頑疾，充分體現(xiàn)多勞多得、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶的分配激勵(lì)原則。

三、實(shí)施事業(yè)單位績(jī)效工資需要把握的幾個(gè)環(huán)節(jié)

一是要實(shí)行總量控制。事業(yè)單位的績(jī)效工資總量應(yīng)結(jié)合本地區(qū)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展實(shí)際，按照上級(jí)有關(guān)政策要求，由同級(jí)政府人事部門(mén)和財(cái)政部門(mén)核定后下達(dá)到單位，各單位只能在核定的總量?jī)?nèi)，按規(guī)范的分配程序和要求進(jìn)行分配。為了保持本地區(qū)績(jī)效工資的平衡,各單位績(jī)效工資總量的核定應(yīng)盡量大體一致。

二是要完善分配程序。在本地區(qū)統(tǒng)一實(shí)施意見(jiàn)的指導(dǎo)下，各單位要結(jié)合實(shí)際完善分配程序。一是制定分配方案。分配方案涉及到每位干部職工的切身利益，必須廣泛征求工作人員意見(jiàn)，盡量做到公平合理。在制定方案時(shí)，要將工作目標(biāo)、考核辦法及各崗位職責(zé)等進(jìn)行細(xì)化和量化，并經(jīng)過(guò)反復(fù)討論、修訂，確保方案的科學(xué)性和可操作性；要突出“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則，制定完善的考核細(xì)則；要層層簽訂責(zé)任書(shū)，將責(zé)任落實(shí)到人。此外，方案的制定必須考慮退休人員的利益，退休人員應(yīng)參照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。二是嚴(yán)格考核。方案順利實(shí)施的關(guān)鍵是加強(qiáng)內(nèi)部考核，抓好責(zé)任追究，公平兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲；要成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行嚴(yán)格考核；要及時(shí)公開(kāi)考核制度、考核辦法、考核結(jié)果、運(yùn)作程序等。要認(rèn)真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及時(shí)討論修正。另外，還要做好工作人員的思想工作和解釋工作，從思想上進(jìn)行疏導(dǎo)，化解局部矛盾，保證績(jī)效考核的正常運(yùn)行。

三是要強(qiáng)化監(jiān)督檢查。一是規(guī)范審批程序。各單位實(shí)施績(jī)效工資，方案必須經(jīng)職代會(huì)通過(guò)后，由行業(yè)主管部門(mén)審批，報(bào)人事、財(cái)政部門(mén)備案。人事、財(cái)政部門(mén)要對(duì)各單位的分配方案進(jìn)行總體把關(guān)。二是紀(jì)檢監(jiān)察、組織、人事、財(cái)政、審計(jì)部門(mén)要通力合作，加大檢查、審核、監(jiān)督力度，對(duì)違紀(jì)違規(guī)現(xiàn)象要及時(shí)糾正。三是通過(guò)公開(kāi)舉報(bào)電話、設(shè)立意見(jiàn)箱等形式接受社會(huì)監(jiān)督。要充分聽(tīng)取各單位的意見(jiàn)和建議，以便及時(shí)修改方案中不合理成份的地方，保證事業(yè)單位績(jī)效工資分配的公平合理。

四、實(shí)施事業(yè)單位績(jī)效工資過(guò)程中需要注意的幾個(gè)問(wèn)題

一是干部職工思想認(rèn)識(shí)不到位的問(wèn)題。長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制形成的分配觀念在部分職工思想中根深蒂固，有的人認(rèn)為自己是單位人，端的是鐵飯碗，按檔案工資發(fā)工資天經(jīng)地義；有的職工認(rèn)為績(jī)效工資就是變相的發(fā)福利，績(jī)效工資只能比檔案工資高不能低；有的認(rèn)為自己資格老就應(yīng)該多得些；還有的職工擔(dān)心考核方案不合理，競(jìng)爭(zhēng)不公平，領(lǐng)導(dǎo)從中循私舞弊等。二是量化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)把握難的問(wèn)題。規(guī)模大、崗位多的事業(yè)單位（如學(xué)校、醫(yī)院），要對(duì)每個(gè)崗位建立科學(xué)公正的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難度十分大。推行績(jī)效工資制度不僅工作量大，而且很容易由于內(nèi)部溝通不暢或各崗位間平衡難度大無(wú)法做到公平合理，導(dǎo)致績(jī)效工資方案難以實(shí)施。三是可能會(huì)造成單位人才分布不合理的問(wèn)題。三是可能會(huì)造成單位人才分布不合理的問(wèn)題。收入高的崗位競(jìng)爭(zhēng)激烈，收入低的崗位無(wú)人問(wèn)津，導(dǎo)致崗位結(jié)構(gòu)變化，影響整個(gè)單位事業(yè)發(fā)展。

五、對(duì)實(shí)施事業(yè)單位績(jī)效工資的幾點(diǎn)建議

第3篇：醫(yī)院績(jī)效工資分配方案范文

【關(guān)鍵詞】績(jī)效工資；內(nèi)部分配；成本核算；持續(xù)發(fā)展

我院自2008年4月份以來(lái)，在認(rèn)真執(zhí)行原來(lái)“全成本核算量化管理分配方案”的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善了績(jī)效工資核算辦法，逐步建立起了一套全成本核算和崗位績(jī)效相結(jié)合等多形式的院、科、職工三級(jí)分配制度，經(jīng)過(guò)近幾年的實(shí)踐取得了顯著的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，并逐步得到了全院職工的認(rèn)可、理解和支持，我們的具體做法是：

一、深化內(nèi)部分配的基本原則

長(zhǎng)期以來(lái)，由于主渠道投入不足，醫(yī)療單位“逆差”式經(jīng)營(yíng)日益突出，因而在以往制定分配辦法時(shí)偏重對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核，對(duì)社會(huì)效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益重視不夠，致使對(duì)醫(yī)療活動(dòng)的全過(guò)程缺乏有效控制，利益分配不均，責(zé)權(quán)利關(guān)系不明晰，醫(yī)務(wù)人員的積極性得不到發(fā)揮，醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益受到了一定影響。為適應(yīng)新形勢(shì)的要求，參考兄弟醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的經(jīng)驗(yàn)，研究制定了院科分配實(shí)行“成本核算量化管理方案”、科內(nèi)分配實(shí)行“績(jī)效工資制”等多元化的分配制度。將醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等社會(huì)效益同經(jīng)濟(jì)管理結(jié)合起來(lái)，在各種工作量化指標(biāo)上進(jìn)一步細(xì)化、量化，并遵循以下原則：

1、以按勞分配為主體，多種分配方式并存的原則。

2、效率優(yōu)先，多勞多得，合理拉開(kāi)分配檔次的原則。

3、國(guó)有資產(chǎn)保值、增值的原則。

4、兼顧國(guó)家、醫(yī)院、職工三者利益的原則。

5、堅(jiān)持社會(huì)效益第一，增加業(yè)務(wù)收入而不增加病人經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的原則。

二、內(nèi)部分配基本方法

1、工資管理形式

全院工作人員工資分為基數(shù)工資、績(jī)效工資和醫(yī)院補(bǔ)貼三部分。基數(shù)工資為上級(jí)人事部門(mén)按國(guó)家規(guī)定核定的現(xiàn)行工資，全院每位在職職工均執(zhí)行?？?jī)效工資包括科室收支結(jié)余分配、工作量分配、固定補(bǔ)貼和工作質(zhì)量考核分配。院、科領(lǐng)導(dǎo)享受醫(yī)院補(bǔ)貼，由醫(yī)院發(fā)放。

2、績(jī)效工資實(shí)行院、科兩級(jí)分配

院科兩級(jí)分配主要是科室績(jī)效工資的分配。為真正體現(xiàn)多勞多得的分配原則，我院公開(kāi)提出了向臨床一線，向臟、累、苦、險(xiǎn)崗位傾斜的原則。根據(jù)醫(yī)療、醫(yī)技、行政后勤的不同職責(zé)制定了多種形式的分配辦法，使績(jī)效工資與工作業(yè)績(jī)掛鉤，逐步建立起了重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，與工作質(zhì)量和群眾滿意度相結(jié)合的分配體系。

（1）對(duì)臨床、醫(yī)技等業(yè)務(wù)科室的績(jī)效工資分配改變了過(guò)去單一定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的方法，而是引入目標(biāo)利潤(rùn)法，根據(jù)《全成本核算量化管理方案》提取績(jī)效工資，其計(jì)算公式為：全院績(jī)效工資總額=醫(yī)院收支結(jié)余×67%，其中醫(yī)院收支結(jié)余=（科室收入-上交-不變成本-可變成本），目標(biāo)利潤(rùn)占收支結(jié)余的33%，用于醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展?？剖沂杖霝楸究茦I(yè)務(wù)收入及所開(kāi)各項(xiàng)檢查費(fèi)、藥費(fèi)、手術(shù)費(fèi)、掛號(hào)費(fèi)等之和；上交是根據(jù)各科室工作崗位性質(zhì)的不同及往年的各指標(biāo)完成情況，制定不同的上交比例；不變成本為科室所有人員固定工資、房屋折舊、固定資產(chǎn)折舊、夜班費(fèi)、鍋爐用氣等公用設(shè)施所分?jǐn)偟馁M(fèi)用之和；可變成本為科內(nèi)當(dāng)月領(lǐng)取的按價(jià)值未計(jì)入固定資產(chǎn)的各種物品、辦公用品、差旅費(fèi)、公務(wù)費(fèi)等之和。

為真正體現(xiàn)按勞分配的原則，我院取消了所有加班費(fèi)及個(gè)人開(kāi)單提成，為臨床科室增設(shè)了工作量提獎(jiǎng)（績(jī)效工資總額的55%），并計(jì)入科室績(jī)效工資，即臨床科室績(jī)效工資=（科室結(jié)余分配+工作量提獎(jiǎng)-當(dāng)月總務(wù)庫(kù)消耗-醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)金）×質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)，其中科室結(jié)余分配=（科室結(jié)余÷臨床醫(yī)技科室結(jié)余總額）× 收支結(jié)余提獎(jiǎng)（績(jī)效工資總額的45%），質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)為醫(yī)院每月對(duì)各科室按《千分制考核細(xì)則》考核所取得的分?jǐn)?shù)（滿分1000分）。

（2）行政后勤科室的績(jī)效工資按臨床、醫(yī)技科室的平均績(jī)效工資發(fā)放，根據(jù)其工作性質(zhì)及業(yè)績(jī)，分別享受臨床醫(yī)技科室平均水平的90%、80%、70%（此系數(shù)可分配到二級(jí)班組），享受檔次由院職代會(huì)評(píng)議，而且行政后勤科室享受效益工資亦與當(dāng)月千分制考核分?jǐn)?shù)掛鉤。

（3）對(duì)部分科室全部按工作量提取績(jī)效工資。如門(mén)診收款處按每人每月收取的金額、掛號(hào)室按掛號(hào)人次、被服組按洗滌數(shù)量提取績(jī)效工資。急診室、重癥醫(yī)學(xué)科、傳染科、透析室等擔(dān)負(fù)著特殊任務(wù)的科室，其工作辛苦，但收入不高，我們采取了傾斜鼓勵(lì)政策，適當(dāng)降低經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，然后給予固定補(bǔ)貼。

（4）臨床一線護(hù)理人員績(jī)效工資分配，按照我院《護(hù)理崗位分層級(jí)管理的實(shí)施意見(jiàn)》，全院護(hù)理人員統(tǒng)一調(diào)配，績(jī)效工資單獨(dú)核算，總體水平占全院績(jī)效的25%，具體分為崗位績(jī)效、系數(shù)績(jī)效、工作量績(jī)效三部分。各科室制定二次分配方案，體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬、多勞多得，以激發(fā)護(hù)理人員的工作積極性。

3、科室二級(jí)分配辦法

科室二次分配打破平均主義和大鍋飯的現(xiàn)象，采取按崗取酬，高技術(shù)與高風(fēng)險(xiǎn)相結(jié)合的“崗位績(jī)效”分配方法，即首先對(duì)科室每位職工按其職務(wù)、職稱(chēng)、工齡、責(zé)任大小，合理拉開(kāi)檔次，制定了不同的績(jī)效工資分配系數(shù)，如臨床科室績(jī)效工資分配系數(shù)分別為醫(yī)療：主任醫(yī)師1.3、副主任醫(yī)師1.2（任職滿5年1.25）、主治醫(yī)師1.1（任職滿5年1.15）；護(hù)理：副主任護(hù)師1.1（滿5年1.15）、主管護(hù)師1.0（滿5年1.05）；其次，根據(jù)個(gè)人病歷書(shū)寫(xiě)、手術(shù)例數(shù)、床位等主要工作指標(biāo)計(jì)算出其工作量，進(jìn)行績(jī)效工資分配。同時(shí)規(guī)定科主任在本科室績(jī)效工資發(fā)放時(shí)有二次分配權(quán)，對(duì)不能勝任相應(yīng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)的人員，科主任有權(quán)下調(diào)其績(jī)效工資系數(shù)。

三、保障措施

在不斷完善醫(yī)院績(jī)效工資核算辦法的過(guò)程中，為防止單純追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視社會(huì)效益和服務(wù)質(zhì)量的現(xiàn)象，以確保全院內(nèi)部分配健康、有序、科學(xué)發(fā)展，我們制定了以下保障措施：

一是加強(qiáng)考核力度。專(zhuān)門(mén)制定了與內(nèi)部分配相配套的《千分制考核細(xì)則》。按照考核細(xì)則，每月院領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)分工對(duì)行政、職能科室考核，各行政、職能科室按照職責(zé)對(duì)全院臨床、醫(yī)技科室考核，各科室對(duì)本科二級(jí)班組及個(gè)人進(jìn)行考核，做到一級(jí)考一級(jí)，層層把關(guān)。

二是加強(qiáng)核算管理。醫(yī)院成立了核算辦，設(shè)專(zhuān)職主任，直接對(duì)院長(zhǎng)負(fù)責(zé)。核算辦人員由財(cái)務(wù)、人事、信息化中心管理人員組成，具體負(fù)責(zé)把每個(gè)科室的收入、支出、工作量等進(jìn)行匯總，分析核算出績(jī)效工資。為切實(shí)合理分配績(jī)效工資，我院每年均根據(jù)前3年的科室績(jī)效目標(biāo)完成情況，運(yùn)用責(zé)任會(huì)計(jì)加權(quán)計(jì)算法原理，制定各項(xiàng)指標(biāo)；同時(shí)為加強(qiáng)監(jiān)督科室的核算管理，各科室均成立了由職工代表參加的理財(cái)小組。

三是加強(qiáng)和規(guī)范醫(yī)院實(shí)物管理。新形勢(shì)下，為切實(shí)做到高效低耗，我院于2010年在成立藥品、設(shè)備、總務(wù)物資三個(gè)招標(biāo)委員會(huì)的基礎(chǔ)上，實(shí)行了招標(biāo)采購(gòu)“四分離”（即審批、采購(gòu)、管理、使用四分離）制度。每月對(duì)以上三類(lèi)所需物品進(jìn)行公開(kāi)招標(biāo)采購(gòu)一次，確保了采購(gòu)物品的物美價(jià)廉。在各科室經(jīng)民主推選設(shè)立了會(huì)計(jì)及實(shí)物保管員，對(duì)各科庫(kù)存物品進(jìn)行盤(pán)庫(kù)登記，做到物盡其用，發(fā)揮最大效益。

四是深化人事制度改革。為使院內(nèi)分配真正公平、合理，對(duì)醫(yī)院工作起到促進(jìn)作用，深化院內(nèi)人事制度改革與其相輔相成，因而我們改革了過(guò)去人浮于事、因人設(shè)崗的現(xiàn)象，本著“精簡(jiǎn)、高效”的原則，對(duì)職能相近、工作量不足的行政后勤科室進(jìn)行了精簡(jiǎn)合并，由原來(lái)的19個(gè)科室合并為11個(gè)部門(mén)；從醫(yī)院實(shí)際出發(fā)，對(duì)科室、各崗位實(shí)行定編、定崗、定員，對(duì)中層干部實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)聘任，減少了中層領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，對(duì)各崗位專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員按照崗位設(shè)置的要求，競(jìng)爭(zhēng)上崗，使優(yōu)秀人才、重要崗位、優(yōu)惠報(bào)酬相一致。

四、深化內(nèi)部分配的效果

一是優(yōu)化了醫(yī)院內(nèi)部管理。理順了醫(yī)院管理機(jī)制，使醫(yī)院管理逐步走向了規(guī)范化、科學(xué)化的軌道。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)行政職能科室、行政職能科室對(duì)業(yè)務(wù)科室、各科室主任對(duì)每位職工，一級(jí)抓一級(jí)，一級(jí)考核一級(jí)，使院領(lǐng)導(dǎo)從繁雜事務(wù)中解脫出來(lái)，把主要精力放在醫(yī)院的發(fā)展和建設(shè)上來(lái)。

二是激發(fā)了職工的工作積極性?？?jī)效工資、成本核算量化管理等多種形式的分配方法，工作量化到科，使科室各項(xiàng)工作任務(wù)落到實(shí)處。采取量化計(jì)酬、千分制考核，把職工利益與技術(shù)勞務(wù)掛鉤，合理拉開(kāi)分配檔次，打破了平均主義，體現(xiàn)了“一流人才、一流業(yè)績(jī)、一流收益”的原則，使職工的經(jīng)濟(jì)收入隨醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，鼓足了大家的工作干勁。

三是提高了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。實(shí)行績(jī)效工資核算、三級(jí)分配制度幾年來(lái)，采取了對(duì)臨床、醫(yī)技科室工作量的指標(biāo)考核，促使醫(yī)務(wù)人員積極改善服務(wù)態(tài)度，千方百計(jì)方便病人，努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，提高醫(yī)療技術(shù)水平，向患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，得到了廣大患者的信任，病人滿意率達(dá)95%以上。

四是增強(qiáng)了兩個(gè)效益。醫(yī)院年門(mén)診量、出院病人、業(yè)務(wù)收入連續(xù)五年分別以30%、20%、15%的速度增長(zhǎng)，人均業(yè)務(wù)收入躍居全市縣級(jí)醫(yī)院前列。醫(yī)院是全市唯一一家“全國(guó)百姓放心示范醫(yī)院”和全省首批與省立醫(yī)院合作開(kāi)通“遠(yuǎn)程會(huì)診系統(tǒng)”的醫(yī)院之一，現(xiàn)為山東省衛(wèi)生廳“衛(wèi)生強(qiáng)基工程”省立醫(yī)院定點(diǎn)幫扶醫(yī)院、總醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)協(xié)作醫(yī)院、濟(jì)寧市第一人民醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)協(xié)作醫(yī)院、菏澤醫(yī)專(zhuān)、菏澤衛(wèi)校臨床教學(xué)醫(yī)院和“360工程”、“1127工程”培訓(xùn)基地。

五是促進(jìn)了醫(yī)院發(fā)展后勁。目前，醫(yī)院除無(wú)負(fù)債經(jīng)營(yíng)外，先后購(gòu)置了磁共振、雙排螺旋CT、貝克曼全自動(dòng)生化儀等萬(wàn)元以上儀器設(shè)備410余臺(tái)套，資產(chǎn)近2億元。2008年對(duì)原病房樓進(jìn)行了擴(kuò)建，2011年在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系支持下，開(kāi)始動(dòng)工興建占地300畝、具備三級(jí)醫(yī)院配套設(shè)施的新院區(qū)，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]汪平.淺議績(jī)效管理在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)中的作用[J].兵團(tuán)醫(yī)學(xué)，2009（03）.

第4篇：醫(yī)院績(jī)效工資分配方案范文

關(guān)鍵詞：構(gòu)建 工作量考核 績(jī)效工資 分配體系

目前公立醫(yī)院績(jī)效分配大多采用以收支結(jié)余為主導(dǎo)的全成本核算方式，已經(jīng)不符合時(shí)代的發(fā)展，弊端不斷顯現(xiàn)。國(guó)家在《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見(jiàn)》中指出“實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性”和國(guó)家衛(wèi)生計(jì)生委“九不準(zhǔn)”，要求公立醫(yī)院績(jī)效分配不能和收入、處方掛鉤，建立以工作數(shù)量、效率為基礎(chǔ)的績(jī)效工資分配體系替代傳統(tǒng)的收支結(jié)余為基礎(chǔ)的績(jī)效體系。建立一套以工作數(shù)量、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)等要素考核為基礎(chǔ)的績(jī)效體系，就要對(duì)醫(yī)生的勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)要素、風(fēng)險(xiǎn)要素進(jìn)行考核。山東省千佛山醫(yī)院在國(guó)內(nèi)較早地建立了以RBRVS為基礎(chǔ)的工作量績(jī)效考核體系，取得了很好的效果。目前，山東省省立醫(yī)院、山東省中醫(yī)院和山東省腫瘤醫(yī)院基于RBRVS為基礎(chǔ)的工作量績(jī)效體系也在推進(jìn)過(guò)程中。

一、以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值理論RBRVS

RBRVS，全稱(chēng)為Resource-based relative value scale，中文名稱(chēng)是“以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值”。20世紀(jì)80年代末，由于考慮到當(dāng)時(shí)的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)失靈，醫(yī)療收費(fèi)價(jià)格已被扭曲，美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)相關(guān)法案，旨在改革當(dāng)時(shí)備受爭(zhēng)議的醫(yī)療付費(fèi)辦法。此項(xiàng)改革的焦點(diǎn)就是采用以資源投入成本支付取代以收費(fèi)項(xiàng)目為基礎(chǔ)的支付辦法。在國(guó)會(huì)的支持下，哈佛大學(xué)于1985年至1992年間展開(kāi)了全國(guó)性的以資源投入為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值研究，即我們所說(shuō)的RBRVS。

在RBRVS體系中，醫(yī)生提供醫(yī)療服務(wù)所需資源投入主要有三種：

第一，醫(yī)生的工作量：包含工作時(shí)間、服務(wù)的復(fù)雜度，即所需要的技巧和強(qiáng)度;第二，醫(yī)療項(xiàng)目所需要的成本：包括辦公室房租、設(shè)備折舊、水、電、人員工資等;第三，責(zé)任成本：指可能的醫(yī)療糾紛或醫(yī)療事故所造成的機(jī)會(huì)成本。

其具體公式如下：RBRV=（TW）（1+RPC）（1+AST）

TW代表醫(yī)生勞動(dòng)投入總量，RPC為不同專(zhuān)科的相對(duì)醫(yī)療成本指數(shù)，而AST是專(zhuān)科訓(xùn)練成本的年金指數(shù)。這個(gè)評(píng)估體系的主旨是衡量出不同醫(yī)療項(xiàng)目的相對(duì)資源投入量。比如，在心外科，將并不復(fù)雜的“動(dòng)脈導(dǎo)管未閉封堵術(shù)”選為參考項(xiàng)目，并指定其所需勞動(dòng)量為100。如外科醫(yī)生判斷“法洛氏四聯(lián)癥根治術(shù)”的勞動(dòng)量是“動(dòng)脈導(dǎo)管修補(bǔ)術(shù)”的4.5倍，即可估定“法洛氏四聯(lián)癥根治術(shù)”的勞動(dòng)量為450。在得到醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的相對(duì)價(jià)值量后，再乘以貨幣轉(zhuǎn)換因數(shù)計(jì)算出醫(yī)療費(fèi)。

二、基于RBRVS以工作量為基礎(chǔ)績(jī)效工資方案的特點(diǎn)

建立以醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，以醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值、工作量為評(píng)價(jià)基礎(chǔ)，統(tǒng)籌效率、質(zhì)量、成本的績(jī)效工資體系，具有以下特點(diǎn)：

1.服務(wù)醫(yī)院戰(zhàn)略，體現(xiàn)正確導(dǎo)向。績(jī)效工資改革方案要以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，鼓勵(lì)擴(kuò)大服務(wù)量、提升效率、優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)。

2.符合政策約束，創(chuàng)新分配機(jī)制。《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見(jiàn)》和國(guó)家衛(wèi)生計(jì)生委“九不準(zhǔn)”的頒布，績(jī)效工資與收入不再掛鉤，所有的績(jī)效工資與收費(fèi)金額不再產(chǎn)生直接關(guān)聯(lián)關(guān)系。

3.滿足公平，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。通過(guò)績(jī)效工資增量，依據(jù)本院的歷史因素和行業(yè)發(fā)展規(guī)律調(diào)整各崗位的分配結(jié)構(gòu)。

4.勞動(dòng)價(jià)值主導(dǎo)，統(tǒng)籌學(xué)科發(fā)展。依據(jù)工作量、工作質(zhì)量（勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)程度）、直接成本、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)結(jié)果進(jìn)行績(jī)效工資分配，統(tǒng)籌考量績(jī)效制度對(duì)學(xué)科建設(shè)和發(fā)展導(dǎo)向作用，將原成本核算口徑作為績(jī)效工資扣除項(xiàng)直接納入新方案，計(jì)算公式如下：

績(jī)效績(jī)效工資=（工作項(xiàng)目×數(shù)量×項(xiàng)目分值×項(xiàng)目每分值的價(jià)格D直接成本）×綜合目標(biāo)考核結(jié)果%

成本口徑上體現(xiàn)資源消耗與占用，鼓勵(lì)職工節(jié)約并提高效益、效率。成本包括設(shè)備使用費(fèi)、人力成本、材料等。本次實(shí)施中區(qū)分計(jì)價(jià)材料與非計(jì)價(jià)材料的成本。在醫(yī)護(hù)分開(kāi)中，能確認(rèn)給醫(yī)或護(hù)的成本，分別確認(rèn)。計(jì)價(jià)材料收支節(jié)余為負(fù)數(shù)的由醫(yī)生承擔(dān)，其余不能確認(rèn)的各負(fù)擔(dān)一半。

三、基于RBRVS以工作量為基礎(chǔ)的績(jī)效考核體系構(gòu)建

（一）總體原則

1.效率優(yōu)先、兼顧公平。依據(jù)醫(yī)院總體發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)工作任務(wù)不同，結(jié)合工作數(shù)量、質(zhì)量?jī)?yōu)劣和滿意度等不同情況，恰當(dāng)拉開(kāi)分配檔次，實(shí)現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。同時(shí)考慮客觀情況導(dǎo)致的不合理，給予相應(yīng)科室適當(dāng)?shù)恼哒疹櫋?/p>

2.總量控制、持續(xù)發(fā)展。每年年初根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)和財(cái)務(wù)年度預(yù)算，預(yù)測(cè)工資總額及績(jī)效獎(jiǎng)金總額及在業(yè)務(wù)支出所占比例，確定績(jī)效總量?？茖W(xué)有效地利用資源，保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

3.循序漸進(jìn)、平穩(wěn)過(guò)渡。按照醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略，績(jī)效管理改革實(shí)施分階段進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)改革平穩(wěn)過(guò)渡。

4.合理分檔、傾斜一線。按崗位分為醫(yī)師類(lèi)、護(hù)理類(lèi)、醫(yī)技類(lèi)和行政后勤類(lèi)四大類(lèi)，各類(lèi)別又根據(jù)崗位職責(zé)、技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)程度分為若干小類(lèi)。如醫(yī)師類(lèi)分為內(nèi)科醫(yī)師、外科醫(yī)師、醫(yī)技醫(yī)師三小類(lèi)。合理確定獎(jiǎng)金分配權(quán)重，比如醫(yī)師：護(hù)理：醫(yī)技=1：0.6：0.5。

（二）實(shí)施步驟

1.分解目標(biāo)，建立科室工作目標(biāo)列表，簽訂綜合目標(biāo)管理責(zé)任書(shū)，明確各級(jí)負(fù)責(zé)人責(zé)任。首先，基于醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，將醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)逐層分解到每個(gè)科室及相關(guān)人員，明確業(yè)績(jī)衡量方法，全面實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，進(jìn)而持續(xù)提高單位績(jī)效水平，從而保證醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，逐步建立以公益性為核心的公立醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、安全、服務(wù)和綜合績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

2.設(shè)立各類(lèi)別關(guān)鍵考核指標(biāo)KPI，建立相應(yīng)的考評(píng)體系，強(qiáng)化日常考核。建立綜合考核體系，如醫(yī)療工作綜合目標(biāo)控制體系、門(mén)診、醫(yī)技工作綜合目標(biāo)控制體系、護(hù)理工作綜合目標(biāo)控制體系、精神文明建議綜合目標(biāo)控制體系、科室管理綜合目標(biāo)控制體系、醫(yī)院感染綜合目標(biāo)控制體系、科研教學(xué)綜合目標(biāo)控制體系、醫(yī)療保險(xiǎn)綜合目標(biāo)控制體系、效率、效益綜合目標(biāo)控制體系、醫(yī)院質(zhì)量、安全與服務(wù)的監(jiān)督考核等。分月度、季度和年度考核，考核結(jié)果及時(shí)與科室負(fù)責(zé)人溝通，以幫助科室改正提高為目的。

3.堅(jiān)持推進(jìn)科室二次分配科室，給科室二次分配自。依據(jù)醫(yī)院分配原則，集合科室業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定科室二次分配方案。科室分配方案體現(xiàn)工作量、臨床質(zhì)量、病人滿意度、職稱(chēng)、制度落實(shí)、勞動(dòng)紀(jì)律、科研教學(xué)、新技術(shù)等因素，明確獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)來(lái)源，增加獎(jiǎng)金的透明度。門(mén)診和手術(shù)獎(jiǎng)金分配至人、病房獎(jiǎng)金分配到醫(yī)療組。同時(shí)兼顧科、組、成員，既確保對(duì)醫(yī)療組專(zhuān)業(yè)學(xué)術(shù)權(quán)威的勞動(dòng)所得的高度，又確保組員積極性的提升。

（三）績(jī)效方案設(shè)計(jì)

1.醫(yī)師績(jī)效

按醫(yī)療項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)工作量計(jì)算醫(yī)師績(jī)效費(fèi)，扣除科室可控成本后與質(zhì)量控制指標(biāo)綜合計(jì)算。

醫(yī)師績(jī)效=（醫(yī)師工作量×績(jī)效費(fèi)率D可控成本）×質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)

醫(yī)療組績(jī)效獎(jiǎng)金=（醫(yī)療項(xiàng)目1×（RVS1）+項(xiàng)目2×（RVS2）+…）D醫(yī)師可控直接成本

“可控成本”為臨床科室在日常工作中控制能力較強(qiáng)的成本。包括不計(jì)價(jià)衛(wèi)生材料、辦公用品、被服、通訊費(fèi)等。

“質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)”為每月根據(jù)藥品比例、百元衛(wèi)生材料支出等綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)算得出的考核分?jǐn)?shù)，滿分為1000分。如果臨床科室的上述指標(biāo)超標(biāo)，將扣除相應(yīng)分?jǐn)?shù)。最終得分直接與當(dāng)月績(jī)效掛鉤。

2.護(hù)理績(jī)效

護(hù)理績(jī)效=（實(shí)際占用床日數(shù)×護(hù)理時(shí)數(shù)×床日單價(jià)+醫(yī)療收入×上年度可控成本率D當(dāng)月領(lǐng)用可控成本）×質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)

公式中，“實(shí)際占用床日數(shù)×護(hù)理時(shí)數(shù)”部分為工作量指標(biāo)?！按踩諉蝺r(jià)”根據(jù)三年來(lái)護(hù)理系統(tǒng)的績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放情況和工作量情況測(cè)算得出。

“醫(yī)療收入×上年度可控成本率-當(dāng)月領(lǐng)用可控成本”部分用以控制護(hù)理病區(qū)的耗材支出。其中，“上年度可控成本率”為根據(jù)歷史數(shù)據(jù)測(cè)算得出的病區(qū)可控成本占同期病區(qū)醫(yī)療收入的比率，反映的是病區(qū)在一段時(shí)間內(nèi)可控成本的平均支出水平。該部分的計(jì)算結(jié)果如果是正數(shù)，表明當(dāng)月可控成本小于平均水平，這一部分將獎(jiǎng)勵(lì)給病區(qū)。反之，將從病區(qū)績(jī)效中扣除。

3.技師績(jī)效

技師績(jī)效=（工作量指標(biāo)×單位績(jī)效費(fèi)D科室可控成本）×質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)

以藥劑科為例，以處方量為績(jī)效指標(biāo)，乘以每單位績(jī)效費(fèi)得出績(jī)效工資。這樣就避免了藥品價(jià)格對(duì)績(jī)效工資的影響。同樣，檢驗(yàn)科的化驗(yàn)項(xiàng)目數(shù)、影像科的拍片數(shù)量、心電圖室的檢查人數(shù)等等，都可以設(shè)計(jì)成績(jī)效指標(biāo)。公式中的單位績(jī)效費(fèi)可以使用各醫(yī)技科室以前年度績(jī)效工資發(fā)放情況和工作量情況測(cè)算得到。

4.質(zhì)量考核

沒(méi)有考核的績(jī)效是注定要失敗的。質(zhì)量考核控制是績(jī)效分配的重要環(huán)節(jié)，也是保證醫(yī)院公益性的重要手段?？?jī)效考評(píng)及分配機(jī)制根本目的是為了激勵(lì)廣大醫(yī)護(hù)人員的工作熱情，但其也具有兩面性：一是考評(píng)分配的細(xì)化有可能造成醫(yī)護(hù)人員個(gè)體之間缺乏協(xié)作溝通，二是有可能造成醫(yī)護(hù)人員對(duì)功利的過(guò)度追逐。因此必須輔之以一定控制體系。控制體系是以綜合目標(biāo)管理責(zé)任制管理形式實(shí)現(xiàn)的，將各職能部門(mén)具體管理職責(zé)及臨床管理的重點(diǎn)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行量化，以責(zé)任書(shū)的形式落實(shí)到各科室。責(zé)任書(shū)內(nèi)容包括質(zhì)量管理、效率效益、科研教學(xué)、科室管理等四大類(lèi)多項(xiàng)指標(biāo)，滿分可以設(shè)置為1000分，分為月度考核與年度考核，尤其加強(qiáng)對(duì)患者花費(fèi)與滿意度的考評(píng)分值，并將考核結(jié)果與月（年）度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤（科室當(dāng)月實(shí)得獎(jiǎng)金為：績(jī)效獎(jiǎng)金×綜合評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)），這樣有效的把激勵(lì)與控制、功利性與公益性、個(gè)體與整體等諸多因素結(jié)合起來(lái)，從而確保了醫(yī)護(hù)個(gè)體、科室與醫(yī)院、醫(yī)院與患者之間的各方利益都能在醫(yī)療過(guò)程中得以實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃鶴妹.從年終考核到績(jī)效管理――山東省千佛山醫(yī)院績(jī)效工資改革紀(jì)實(shí)[J].中國(guó)衛(wèi)生人才，2010（1）.

[2]陳鵬.RBRVS評(píng)估系統(tǒng)在南京某醫(yī)院績(jī)效考評(píng)的運(yùn)用研究[N].廣西師范大學(xué)，2013.

第5篇：醫(yī)院績(jī)效工資分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績(jī)效管理；績(jī)效評(píng)價(jià)；問(wèn)題與措施

1.績(jī)效工資和管理的含義及其對(duì)醫(yī)院的意義

我國(guó)醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，促使越來(lái)越多的醫(yī)院管理者覺(jué)醒并深入思考，如何在當(dāng)前形勢(shì)下增強(qiáng)醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，提高職工的積極性。績(jī)效管理能夠及時(shí)對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和效益進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而為組織的其他管理工作提出依據(jù)，是醫(yī)院管理的核心環(huán)節(jié)，可以深入拓展創(chuàng)建激勵(lì)平臺(tái)，成為提升傳統(tǒng)獎(jiǎng)金分配工作品質(zhì)的重要工具，可以通過(guò)信息反饋機(jī)制，使醫(yī)院資源得到合理配置，人員的勞動(dòng)生產(chǎn)率得以最大化，真正樹(shù)立以病人為中心的價(jià)值觀，提高經(jīng)營(yíng)效率。醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和效率、醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)狀況、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力、院內(nèi)職工滿意度和病人滿意度共同構(gòu)成醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)醫(yī)院績(jī)效管理可大大提高醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.醫(yī)院收入分配的現(xiàn)狀

目前，公立醫(yī)院?jiǎn)T工的工資收入大體上分為基本工資、獎(jiǎng)金兩部分。其中，基本工資是按照國(guó)家規(guī)定，根據(jù)員工職務(wù)與級(jí)別的不同，按照國(guó)家統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。獎(jiǎng)金則是作為醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，其分配方案由各醫(yī)院自行制定，但是盡管在獎(jiǎng)金分配方案上提倡拉開(kāi)檔次多勞多得，實(shí)際上多數(shù)醫(yī)院的獎(jiǎng)金分配基本上還是各個(gè)同級(jí)同崗位員工獎(jiǎng)金基本相同，各科室也由于效益不同獎(jiǎng)金也不一樣，但同一科室的人員，多是按人頭平均分配。對(duì)重要崗位和成績(jī)突出的員工雖然在獎(jiǎng)金分配上有所傾斜，但偏向的度還不夠，能夠起到的激勵(lì)作用也不夠明顯。

3.醫(yī)院績(jī)效工資分配中存在的問(wèn)題

3.1.對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足

部分醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不足，將績(jī)效管理簡(jiǎn)單的認(rèn)為是員工獎(jiǎng)金的分配方案。這種獎(jiǎng)金式的績(jī)效考核會(huì)導(dǎo)致部門(mén)和員工過(guò)分關(guān)注本位績(jī)效，可能會(huì)存在部門(mén)績(jī)效和整體績(jī)效脫節(jié)。因此，致使績(jī)效管理工作流于形式，使績(jī)效管理失去了激勵(lì)工作人員持續(xù)改進(jìn)工作并最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體績(jī)效的作用。

3.2.績(jī)效指標(biāo)量化困難

醫(yī)院績(jī)效管理不同于企業(yè)績(jī)效管理，由于產(chǎn)品質(zhì)量有嚴(yán)格的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)物樣品，表述較為準(zhǔn)確，容易把握。而醫(yī)院是特殊的服務(wù)行業(yè)，其與醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、病人滿意度、貢獻(xiàn)大小、部門(mén)效益等相關(guān)很難量化，也沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，許多指標(biāo)的評(píng)價(jià)需要其服務(wù)對(duì)象也就是患者的參與。因而，醫(yī)院在績(jī)效指標(biāo)的制定上存在著量化困難的問(wèn)題。

3.3.考核尺度難以把握

醫(yī)院具有崗位構(gòu)成復(fù)雜、績(jī)效管理面廣、指標(biāo)量化困難等特點(diǎn)。加之醫(yī)院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的，工作性質(zhì)、收入渠道、效益程度差別較大。如果績(jī)效考核指標(biāo)制定不完善，核算方法不妥，將導(dǎo)使得績(jī)效工資分配不合理?？?jī)效考核是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，也是績(jī)效工資分配的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，直接關(guān)系到工作人員的切身利益。如何平衡各部門(mén)關(guān)系，激勵(lì)員工斗志，是醫(yī)院管理層需要認(rèn)真研究和解決的問(wèn)題。

3.4 考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制聯(lián)系不緊密

一般醫(yī)院的績(jī)效考核都是作為獎(jiǎng)金分配依據(jù)存在的，而不是和激勵(lì)機(jī)制、人力資源管理有效的結(jié)合成為一個(gè)完整體。具體體現(xiàn)在績(jī)效考核的結(jié)果并未在人事調(diào)整上起到依據(jù)的作用，從而產(chǎn)生員工工作積極性不高，對(duì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確等問(wèn)題。

3.5 績(jī)效考核監(jiān)管力度不夠

績(jī)效考核離不開(kāi)人，人的作用可能會(huì)對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果產(chǎn)生巨大的影響。人的關(guān)系網(wǎng)錯(cuò)綜復(fù)雜，在績(jī)效考核的過(guò)程中可能會(huì)由于考核者與被考核者之間的關(guān)系不同而在績(jī)效考核的結(jié)果上出現(xiàn)差異，使得績(jī)效考評(píng)并不公平。因此，如何有效的對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行監(jiān)管是管理者必須要解決的問(wèn)題。

4.解決辦法

如何走出醫(yī)院在績(jī)效考核中的困境，使績(jī)效考核在提升醫(yī)院績(jī)效和激勵(lì)員工等方面起到積極向上的作用，需要從以下幾方面著手。

4.1 加強(qiáng)對(duì)績(jī)效的認(rèn)識(shí)

績(jī)效管理作為提高醫(yī)院和員工績(jī)效的重要工具顯得越來(lái)越重要。當(dāng)前，醫(yī)院將績(jī)效管理作為例行公事，員工工資不按照績(jī)效考評(píng)結(jié)果分配的做法必須破除。績(jī)效考核制度要實(shí)施，首先各級(jí)人員都要對(duì)績(jī)效考核有一個(gè)理性的、深入的認(rèn)識(shí)，然后才是執(zhí)行。要想建立一種新的制度尤其不易，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層要對(duì)績(jī)效有更深層次的認(rèn)識(shí)和理解，而不是還停留在把績(jī)效考核簡(jiǎn)單當(dāng)成獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)的層次上。必須將績(jī)效與激勵(lì)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，使得績(jī)效考評(píng)在提升整體效益的同時(shí)提高員工的工作積極性，更好的促進(jìn)員工的成長(zhǎng)和組織的發(fā)展。

4.2 量化的管理標(biāo)準(zhǔn)

恰當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)，是績(jī)效考核制度得以成功實(shí)施的前提?？?jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)一定要客觀，量化是最客觀的最直接表述方式。很多時(shí)候績(jī)效考核不能執(zhí)行到位，成為一紙空談，都是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊，要求量化不具體。因此，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的量化是使績(jī)效考核有效執(zhí)行的重要工具。醫(yī)院在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，有一個(gè)系統(tǒng)的、完善的量化標(biāo)準(zhǔn)能過(guò)使得績(jī)效考核的實(shí)施更加順利。同時(shí)，績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)的量化能使績(jī)效管理更容易控制，管理者進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)以量化的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工績(jī)效有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)，而不以一個(gè)模糊的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核。

4.3 考核過(guò)程公平、公正、公開(kāi)的原則

醫(yī)院績(jī)效考核是一個(gè)長(zhǎng)期的連續(xù)的過(guò)程，如何讓績(jī)效考核真正的做到公平、公正、公開(kāi)是管理者必須解決的問(wèn)題。實(shí)現(xiàn)考核的公平、公正、公開(kāi)能夠提高員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的認(rèn)可度和支持度。因此，在建立系統(tǒng)的績(jī)效機(jī)制時(shí)，績(jī)效監(jiān)管機(jī)構(gòu)就成為了其中必不可少的一部分。

在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，一定要注意考核公平性，不能由于個(gè)人原因使績(jī)效考核失去最初的目的?？己私Y(jié)果與待遇掛鉤要公平，考核標(biāo)準(zhǔn)要規(guī)范一致，執(zhí)行要嚴(yán)格，統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果要做到公平、公正，不要因?yàn)槿藶榈年P(guān)系致使績(jī)效考核起到適得其反的結(jié)果?？?jī)效監(jiān)管整是解決這一問(wèn)題的有效方式，建立績(jī)效監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)績(jī)效考核監(jiān)管是對(duì)每一個(gè)被考核者負(fù)責(zé)，并使績(jī)效考核達(dá)到應(yīng)有的效果。

4.4 做好相關(guān)人員的培訓(xùn)工作

績(jī)效考核制度在具體實(shí)施過(guò)程中需要各級(jí)管理人員具備績(jī)效考核的各項(xiàng)技能。因此，必須切實(shí)抓好這方面的培訓(xùn)工作。培訓(xùn)過(guò)程是一個(gè)考核人員學(xué)習(xí)提升的過(guò)程，讓各級(jí)管理人員通過(guò)培訓(xùn)的學(xué)習(xí)對(duì)績(jī)效考核有一個(gè)更深刻的認(rèn)識(shí)，使績(jī)效管理成為大家的共識(shí)。對(duì)管理人員的培訓(xùn)要定期進(jìn)行，對(duì)管理人員的各項(xiàng)考核技能不斷提高。管理人員素質(zhì)的提高，有利于管理者在考核的過(guò)程中不斷的完善績(jī)效考核制度，從而想方設(shè)法地發(fā)掘出醫(yī)院所蘊(yùn)含豐富的人力資源，達(dá)到績(jī)效考核的預(yù)期目的。同時(shí)，讓績(jī)效理念深入人心，提高員工的認(rèn)識(shí)度，激勵(lì)員工更好的完成工作。（作者單位：泉州市衛(wèi)生局）

參考文獻(xiàn)

[1]周晚郎.當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革的難點(diǎn)問(wèn)題及其對(duì)策[J].冶金叢刊，2003，（8）：46-48.

第6篇：醫(yī)院績(jī)效工資分配方案范文

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；績(jī)效工資；考核；改革

一、公立醫(yī)院績(jī)效工資考核分配改革的背景

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，公立醫(yī)院要立足市場(chǎng)，就要通過(guò)績(jī)效工資考核的方式來(lái)調(diào)動(dòng)職工積極性，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率，優(yōu)化資源配置，減輕患者負(fù)擔(dān)，通過(guò)激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的公益性，合理分配公共衛(wèi)生服務(wù)資源，使患者享受優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)，從而解決“看病貴、看病難”的社會(huì)問(wèn)題，所以人力資源在醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位舉足輕重。但由于歷史原因，相當(dāng)一部分公立醫(yī)院的績(jī)效工資考核存在平均主義大鍋飯的現(xiàn)象，績(jī)效工資沒(méi)有向臨床一線醫(yī)護(hù)人員傾斜，醫(yī)護(hù)人員創(chuàng)造的價(jià)值和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有在績(jī)效工資中充分體現(xiàn)，行政后勤按人頭分配績(jī)效工資現(xiàn)象嚴(yán)重，績(jī)效工資沒(méi)有與工作量和貢獻(xiàn)率掛鉤，在職工之間差距沒(méi)有拉開(kāi)，影響工作積極性，造成部分醫(yī)護(hù)人員工作中有慵懶現(xiàn)象，這會(huì)削弱公立醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力，影響醫(yī)院的生存，因此績(jī)效工資考核分配方案改革的必要性迫在眉睫。

二、公立醫(yī)院績(jī)效工資分配考核方案的內(nèi)容

1.績(jī)效考核的方式和方法

績(jī)效工資考核方案改革應(yīng)該以保證絕大數(shù)職工績(jī)效工資增長(zhǎng)，適當(dāng)拉開(kāi)差距為目標(biāo)，向臨床一線和技術(shù)含量高的崗位傾斜?？?jī)效工資考核以量化考核的形式進(jìn)行，由相關(guān)行政職能科室實(shí)施考核和評(píng)價(jià)，得出各項(xiàng)分值，并匯總為考核百分?jǐn)?shù)。績(jī)效工資分配以院科兩級(jí)分配的形式進(jìn)行，科內(nèi)二次分配由科室制定，各科室制定二次分配細(xì)則并報(bào)醫(yī)院批準(zhǔn)后實(shí)行?？?jī)效工資是在考核工作量、工作質(zhì)量和實(shí)際貢獻(xiàn)等綜合因素的基礎(chǔ)上，按考核分?jǐn)?shù)對(duì)收支結(jié)余進(jìn)行分配。考核項(xiàng)目設(shè)行政管理指標(biāo)、醫(yī)療護(hù)理服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)（包括技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)和醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量）、工作量指標(biāo)（包括臨床和公共衛(wèi)生）和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)，其中醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)占60%、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)占6.7%、工作量指標(biāo)占20%、行政管理指標(biāo)占13.3%（不同類(lèi)型的科室，指標(biāo)類(lèi)型的權(quán)重可能不同），實(shí)行百分制考核。核算科室績(jī)效工資=核算科室當(dāng)月結(jié)余×分配比例×考核分?jǐn)?shù)×全院調(diào)節(jié)系數(shù)；核算科室當(dāng)月結(jié)余=核算科室當(dāng)月收入-核算科室當(dāng)月成本；全院調(diào)節(jié)系數(shù)=全院可發(fā)績(jī)效工資總額÷全院績(jī)效工資計(jì)算值總額；全院可發(fā)績(jī)效工資總額由院務(wù)委員會(huì)根據(jù)醫(yī)院當(dāng)月的結(jié)余情況討論確定，一般控制在醫(yī)療收入的20%范圍內(nèi)。

2.科室收入核算的內(nèi)容

科室核算收入為醫(yī)療收入，包括直接收入和間接收入兩部分。對(duì)臨床科室（開(kāi)單科室），直接收入（如掛號(hào)收入、診金收入、本科操作的手術(shù)收入和治療收入、本科操作檢查收入）按100%全額計(jì)入科室收入，間接收入（如化驗(yàn)收入、注射收入、其他科操作治療收入、其他科操作檢查收入）按30%比例計(jì)入科室收入。對(duì)輔助科室（操作科室），按操作收入70%比例計(jì)入科室收入。

3.科室成本核算的內(nèi)容

核算成本指直接成本和間接成本，直接成本包括：（1）人員費(fèi)用、儀器設(shè)備折舊費(fèi)、水費(fèi)、電費(fèi)、洗滌費(fèi)；（2）醫(yī)用耗材、低值易耗品、辦公用品、用于治療的藥品和試劑支出，以上項(xiàng)目按各倉(cāng)庫(kù)提供的出庫(kù)單計(jì)入科室成本；（3）差旅費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、設(shè)備維修費(fèi)、車(chē)輛運(yùn)行費(fèi)，以上項(xiàng)目憑發(fā)票計(jì)入科室成本；（4）醫(yī)療事故及差錯(cuò)、病人欠費(fèi)，根據(jù)醫(yī)院規(guī)定適當(dāng)進(jìn)入成本。間接成本包括電話費(fèi)、清潔費(fèi)、保安費(fèi)、電梯消防保養(yǎng)費(fèi)，按科室人數(shù)分?jǐn)傎M(fèi)用計(jì)入科室成本。

三、公立醫(yī)院實(shí)行績(jī)效工資考核改革的影響

1.臨床科室醫(yī)護(hù)人員增收節(jié)支

實(shí)行績(jī)效工資考核方案改革后，臨床一線科室醫(yī)護(hù)人員積極性提高，都想方設(shè)法提高科室收入，如出去進(jìn)修培訓(xùn)，把新醫(yī)療技術(shù)帶回醫(yī)院，開(kāi)設(shè)特色診療項(xiàng)目；因?yàn)榭己朔桨钢杏锌刂迫司M(fèi)用和藥品比例指標(biāo)，醫(yī)生開(kāi)處方多使用國(guó)家基藥和省增補(bǔ)藥品目錄中的藥品，少用非基藥品，合理用藥，杜絕“大處方”，降低藥品比例，切實(shí)減輕病人負(fù)擔(dān)；作為科室“管家”的護(hù)士長(zhǎng)動(dòng)員科室人員節(jié)約支出，如辦公用紙正反兩面使用、簽字筆更換用換筆芯代替換整支筆的方法，除人力成本和因醫(yī)療業(yè)務(wù)增加而相應(yīng)增長(zhǎng)的藥品費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)外，日常支出減少，科室人均核算成本率下降（科室人均核算成本率=科室人均核算成本÷科室人均核算收入）。

2.樹(shù)立整體醫(yī)療觀念，實(shí)施人性化醫(yī)療服務(wù)

公立醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量跟民營(yíng)醫(yī)院相比有待提高，落實(shí)人性化醫(yī)療流程，提高醫(yī)院的服務(wù)水平一直以來(lái)都是公立醫(yī)院需要完善的管理內(nèi)容，實(shí)行新績(jī)效工資考核后，醫(yī)護(hù)人員積極性和自主意識(shí)進(jìn)一步提高，從市場(chǎng)化角度看待醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，院領(lǐng)導(dǎo)和科主任提出建立醫(yī)療服務(wù)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的措施和理念，例如取消先掛號(hào)后看病的流程，配置一卡通自助機(jī)，病人可以利用自助機(jī)繳費(fèi)，簡(jiǎn)化手續(xù)、縮短看病時(shí)間；提供預(yù)約掛號(hào)服務(wù)，方便患者；開(kāi)展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理”，尤其是在住院部樹(shù)立護(hù)理人員以病人為中心的人性化護(hù)理服務(wù)，實(shí)現(xiàn)心理、生理的治療模式的需要，使病人的疾病不僅能獲得滿意的診治，而且能使其獲得心理上的舒適、安慰、愉悅等多元化的需求。

3.科室發(fā)展不均衡的差距進(jìn)一步擴(kuò)大

績(jī)效考核以科室為核算單位，以科室收支結(jié)余為核算基礎(chǔ)，實(shí)行績(jī)效考核改革后科室之間的醫(yī)療收入差距擴(kuò)大。一些有專(zhuān)科特色的科室，因傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)如專(zhuān)家多、醫(yī)生經(jīng)驗(yàn)豐富、治療設(shè)備先進(jìn)、藥物齊全，門(mén)診量一直平穩(wěn)發(fā)展；一些新成立的科室因適應(yīng)市場(chǎng)需求，且科室人員年輕有活力，肯拼搏、創(chuàng)造力強(qiáng)，業(yè)務(wù)量持續(xù)增長(zhǎng)；一些缺乏高端醫(yī)療技術(shù)人員的科室，因?yàn)闆](méi)有好的科室?guī)ь^人和醫(yī)療設(shè)備比較落后，發(fā)展一直滯后。因?yàn)榭?jī)效工資是和結(jié)余掛鉤的，支出在人為因素控制相對(duì)固定的情形下，收入是決定績(jī)效工資高低的重要因素，收入高的科室績(jī)效工資高，收入少的科室績(jī)效工資低，最高和最低科室之間績(jī)效工資相差上千元，這打擊了落后科室發(fā)展的積極性。

4.績(jī)效工資分配的激勵(lì)作用與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配

績(jī)效工資考核以量化考核的形式進(jìn)行，一個(gè)重要指標(biāo)就是工作量考核，根據(jù)工作量考核得出的績(jī)效工資體系，缺點(diǎn)在于造成各項(xiàng)收入的增加主要依賴(lài)工作數(shù)量的提高，而不是工作質(zhì)量的提高，沒(méi)有體現(xiàn)醫(yī)生的勞務(wù)價(jià)值和技術(shù)價(jià)值。醫(yī)務(wù)人員在追求工作量的過(guò)程中，容易重視短期效益，這不利于技術(shù)水平提高，不利于醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展，與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)不想匹配。

四、公立醫(yī)院績(jī)效工資考核方案改進(jìn)對(duì)策

1.增加績(jī)效工資考核核算指標(biāo)

以收入-支出=結(jié)余為核算基礎(chǔ)，擴(kuò)大醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、服務(wù)態(tài)度考核范圍；增加病人滿意度測(cè)評(píng)，作為病人對(duì)科室醫(yī)務(wù)人員服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)，可以分為服務(wù)態(tài)度滿意和醫(yī)療技術(shù)滿意，分三個(gè)等級(jí)：滿意、基本滿意、不滿意，在病人出院時(shí)對(duì)醫(yī)護(hù)人員的評(píng)價(jià)錄入信息系統(tǒng)，把考核結(jié)果作為醫(yī)護(hù)人員的考核數(shù)據(jù)；提高高難度發(fā)展技術(shù)指標(biāo)的考核比重，重視科研成果，對(duì)有科研項(xiàng)目的科室額外加分，鼓勵(lì)科室開(kāi)展科研項(xiàng)目。通過(guò)以上指標(biāo)的設(shè)定使醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益得到兼顧。

2.幫助發(fā)展落后的科室，適度給予扶持政策

為了幫助落后的科室，院部應(yīng)該高薪引進(jìn)經(jīng)驗(yàn)豐富的人才作為科室?guī)ь^人，帶入新的治療技術(shù)和理念，使原有的醫(yī)務(wù)人員學(xué)識(shí)有所提高；還應(yīng)該購(gòu)入必要的醫(yī)療設(shè)備，以便開(kāi)展新項(xiàng)目使用。計(jì)算科室成本時(shí)，可以暫時(shí)不包括新購(gòu)設(shè)備折舊費(fèi)、人力成本可以剔除一些項(xiàng)目，等科室業(yè)務(wù)收入有明細(xì)增長(zhǎng)時(shí)才把剔除項(xiàng)目計(jì)入成本。院部也要鼓勵(lì)科室原來(lái)的醫(yī)生外出進(jìn)修培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)一半由院部負(fù)擔(dān)，一半由科室負(fù)擔(dān)。

3.鼓勵(lì)創(chuàng)新，建立創(chuàng)新價(jià)值倍數(shù)

創(chuàng)新是醫(yī)院發(fā)展的動(dòng)力，沒(méi)有創(chuàng)新就沒(méi)有發(fā)展。公立醫(yī)院要把創(chuàng)新作為醫(yī)院的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，鼓勵(lì)醫(yī)護(hù)人員創(chuàng)新，引進(jìn)和開(kāi)展新技術(shù)，對(duì)發(fā)明新診療方法的工作人員，根據(jù)創(chuàng)新程度，在績(jī)效工資創(chuàng)新部分給予倍數(shù)相乘，以資鼓勵(lì)創(chuàng)新，促使醫(yī)院整體醫(yī)療水平提高，從而提升綜合實(shí)力。

4.協(xié)調(diào)科室之間的關(guān)系，績(jī)效考核做到公平、公正

實(shí)行績(jī)效考核，在臨床科室、醫(yī)技部門(mén)、行政后勤管理科室之間必然會(huì)產(chǎn)生矛盾，正確協(xié)調(diào)不同科室之間的關(guān)系，遵循公平、公正原則是醫(yī)院有效實(shí)施績(jī)效工資考核的基礎(chǔ)，醫(yī)院應(yīng)該根據(jù)醫(yī)護(hù)人員的工作業(yè)績(jī)來(lái)確定績(jī)效工資，從而調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員積極性，加強(qiáng)醫(yī)護(hù)人員隊(duì)伍建設(shè)，促進(jìn)公立醫(yī)院發(fā)展。

5.建立績(jī)效工資考核方案反饋機(jī)制

績(jī)效工資改革應(yīng)該爭(zhēng)取全體醫(yī)務(wù)人員和行政后勤人員參加，過(guò)去績(jī)效考核常被誤認(rèn)為是院領(lǐng)導(dǎo)和中層干部的事情，實(shí)際上，績(jī)效考核應(yīng)該是一個(gè)全員參加的事情，任何人都會(huì)影響績(jī)效考核的過(guò)程和結(jié)果。績(jī)效管理也是一個(gè)需要員工不斷反饋意見(jiàn)的過(guò)程，建立透明反饋機(jī)制，是公立醫(yī)院績(jī)效工資考核長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需求，在反饋過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題，不斷吸收總結(jié)意見(jiàn)、完善績(jī)效工資考核方案，加強(qiáng)方案的可操控性。

五、結(jié)語(yǔ)

公立醫(yī)院建立績(jī)效工資考核制度是深化醫(yī)院改革的需求，同時(shí)也是激發(fā)醫(yī)護(hù)人員工作積極性，提高醫(yī)療技術(shù)水平和優(yōu)質(zhì)護(hù)理質(zhì)量，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的手段，成熟的績(jī)效工資考核方案能夠使醫(yī)院工作人員的自我價(jià)值得到認(rèn)同，使每個(gè)人的行為融入醫(yī)院建設(shè)中，形成融洽向上的醫(yī)院文化，使醫(yī)院的綜合實(shí)力得到提高，這對(duì)醫(yī)院的發(fā)展有著重要的戰(zhàn)略意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]程之紅，蔣平.對(duì)完善我國(guó)公立醫(yī)院績(jī)效分配模式的思考[J].中國(guó)醫(yī)院管理，2011，31（9）：39-41.

第7篇：醫(yī)院績(jī)效工資分配方案范文

關(guān)鍵詞：精細(xì)績(jī)效管理；醫(yī)院科室；分配制度；改革

中圖分類(lèi)號(hào)：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.21.047

0引言

近年來(lái)，隨著改革的深入與社會(huì)對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)需求的增加，醫(yī)院各項(xiàng)管理中固有的弊端也日益顯現(xiàn)。舊有的工資制度越來(lái)越難以滿足醫(yī)院管理的需要，很難實(shí)現(xiàn)公平與效率二者兼顧，很難體現(xiàn)不同科室部門(mén)的真正價(jià)值以調(diào)動(dòng)各方面的積極性。醫(yī)院系統(tǒng)對(duì)相關(guān)制度改革的探索方興未艾，醫(yī)院績(jī)效管理作為當(dāng)前醫(yī)院管理工作的有益嘗試已在較大范圍鋪開(kāi)實(shí)踐。

1精細(xì)績(jī)效及其量化考核體系

“績(jī)效”由業(yè)績(jī)和效率兩個(gè)部分組成，是工作過(guò)程和結(jié)果的統(tǒng)一。績(jī)效考核或績(jī)效管理，就是依據(jù)相關(guān)原理，借助于系統(tǒng)的方法，建立科學(xué)合理的測(cè)評(píng)體系，在既定的目標(biāo)下，制定特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)測(cè)評(píng)對(duì)象的工作行為與工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)考量，以此引導(dǎo)并促進(jìn)對(duì)象的工作。其要素包括管理部門(mén)、目標(biāo)和任務(wù)、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法體系、考核對(duì)象、考核內(nèi)容等。按照考核層次主要有部門(mén)內(nèi)部考核和單位整體考核，相應(yīng)的分配體系也包括單位一次分配和部門(mén)內(nèi)部二次分配兩個(gè)層面，兼顧一般與特殊情況。其目的在于實(shí)現(xiàn)公平與效率的平衡與統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與管理的根本目標(biāo)。

績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。首先其涉及的主體部門(mén)不僅僅是人力資源部門(mén)。由于績(jī)效管理的結(jié)果以績(jī)效考核為基礎(chǔ)，而考核應(yīng)當(dāng)以各部門(mén)作為評(píng)價(jià)主體更為妥當(dāng)。其次，績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要內(nèi)容，但并非全部?？?jī)效管理是以績(jī)效考核為基礎(chǔ)所進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)的過(guò)程。再次，績(jī)效考核的目標(biāo)也不是一成不變的?？?jī)效考核的目標(biāo)是系統(tǒng)內(nèi)部根據(jù)其職能與權(quán)限所確定的，實(shí)行績(jī)效管理所以達(dá)成的目的，是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定的依據(jù)和績(jī)效管理的基礎(chǔ)?？?jī)效目標(biāo)一般可分為不同的層級(jí)。績(jī)效管理目標(biāo)的制定隨著測(cè)評(píng)單位職能、任務(wù)以及目標(biāo)的改變而不斷變化，具有動(dòng)態(tài)性特征。

目前較為流行的績(jī)效管理體系普遍存在一些較為常見(jiàn)的問(wèn)題與缺陷。首先，績(jī)效管理普遍被作為內(nèi)壁薪資管理來(lái)使用，缺乏與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)至少是關(guān)聯(lián)度不高。績(jī)效管理的目標(biāo)缺乏根本的依據(jù)與明確可操作的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。其次，績(jī)效管理體系的制定，缺乏系統(tǒng)性。其管理過(guò)程相對(duì)靜態(tài)孤立，難以獲得系統(tǒng)內(nèi)部其他組成部門(mén)的支持與協(xié)作。再次，現(xiàn)有績(jī)效管理模式過(guò)多的看重績(jī)效考核，甚至將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，過(guò)多關(guān)注靜態(tài)的結(jié)果?？?jī)效管理僅僅作為傳統(tǒng)薪酬考核制度的翻版，是一種新瓶舊酒的形式。這種簡(jiǎn)單將績(jī)效管理定位為薪酬管理的簡(jiǎn)單做法在很大程度上加深了管理者與被管理者之間的對(duì)立情緒。再有，目前的績(jī)效管理模式制約了勞動(dòng)人事管理的轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)有績(jī)效管理缺乏必要的溝通，有效的溝通方式的確實(shí)造成了工作與管理方法的簡(jiǎn)單粗放，造成上下級(jí)之間仍然是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系。

績(jī)效考核的核心內(nèi)容方面也存在明顯問(wèn)題。薪酬制度是績(jī)效管理的主要內(nèi)容與手段，是績(jī)效管理目的得以實(shí)現(xiàn)的基本工具。合理有效的薪酬制度是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)的杠桿和基礎(chǔ)。現(xiàn)有績(jī)效管理的薪酬制度普遍存在如下兩個(gè)方面的問(wèn)題。一方面薪酬標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于單一化，績(jī)效獎(jiǎng)金平均化趨勢(shì)明顯。一般薪酬制度實(shí)行崗位一致原則，同崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)基本一致，很少區(qū)分工作負(fù)荷、工作難度的差異。其獎(jiǎng)金也相差有限。另一方面薪酬等級(jí)體系僵硬化，缺乏競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。

此外，醫(yī)院系統(tǒng)現(xiàn)行的績(jī)效考核方法大多源自于企業(yè)。這類(lèi)體系在目前的醫(yī)院日常管理中的效果已有較滿意的顯現(xiàn)，但同時(shí)也其問(wèn)題也日漸暴露。這在很大程度上源之于醫(yī)院管理的特殊性，以往對(duì)績(jī)效管理的引入缺乏必要的調(diào)試與專(zhuān)門(mén)性改革。醫(yī)院績(jī)效管理較之企業(yè)等更應(yīng)當(dāng)注重量化程度的精細(xì)化問(wèn)題，提升績(jī)效考核體系精細(xì)化程度。

2現(xiàn)有醫(yī)院績(jī)效體系的特點(diǎn)與弊端

現(xiàn)有通行的醫(yī)院薪酬體系主要由崗位工資、績(jī)效工資、津貼以及福利四個(gè)部分組成。醫(yī)院根據(jù)工作及職權(quán)需要進(jìn)行崗位設(shè)置，根據(jù)條件聘任相關(guān)人員組成相關(guān)科室部門(mén)。一般將崗位工資作為主要的薪酬分配方式，再根據(jù)其出勤與工作具體內(nèi)容分配績(jī)效工資，根據(jù)特殊崗位或臨時(shí)性需要分配各種津貼，輔之以必要的生活福利待遇。

現(xiàn)有醫(yī)院分配制度多沿用根據(jù)1997年的國(guó)家政策制定的方案。這一方案中，各科室工作人員的工資收入一般由崗位工資加獎(jiǎng)金分配構(gòu)成，其中獎(jiǎng)金由收支差額乘以提成比例來(lái)確定。這一分配模式是早起醫(yī)院分配制度改革的最初產(chǎn)物，曾經(jīng)在管控成本、調(diào)節(jié)勞動(dòng)報(bào)酬等方面發(fā)揮了積極作用。

隨著社會(huì)和醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展，醫(yī)院管理工作為分配制度提出了新的要求，原有分配體系越來(lái)越難以適應(yīng)新形勢(shì)的需要，其弊端日漸顯現(xiàn)。首先，從大的方面說(shuō)，對(duì)外則原有分配體系缺乏社會(huì)效益。其次，對(duì)內(nèi)則混淆“經(jīng)濟(jì)價(jià)值”和“工作價(jià)值”，分配難以體現(xiàn)工作業(yè)績(jī)，不能體現(xiàn)績(jī)優(yōu)酬、多勞多得的基本原則。再次，由于醫(yī)院的特殊性質(zhì)，政策性虧損科室的存在是必要的。但是這些科室一般勞動(dòng)量較大而經(jīng)濟(jì)效益不高，由此造成收入分配的顯著不公平。

造成上述弊端的原因是多方面的。首先是管理機(jī)制問(wèn)題。體制問(wèn)題涉及面較大，受到上至領(lǐng)導(dǎo)層面的認(rèn)識(shí)，下至醫(yī)務(wù)工作人員的價(jià)值觀；從科室部門(mén)的執(zhí)行能力到醫(yī)院文化氛圍等因素的影響。從本質(zhì)上說(shuō)，績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)更為細(xì)化，且各個(gè)科室應(yīng)差異化管理。而在具體方面，相關(guān)科室一般醫(yī)生的底薪是醫(yī)院工資體系的主體，缺乏多維度、多角度、多方面的衡量標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)務(wù)工作人員的腦力勞動(dòng)與體力勞動(dòng)、工作性質(zhì)與責(zé)任以及貢獻(xiàn)大小難以差別對(duì)待，難以體現(xiàn)不同醫(yī)療崗位的勞動(dòng)投入和勞動(dòng)價(jià)值。因此不利于激發(fā)員工積極性。另一方面，現(xiàn)有績(jī)效考核缺乏應(yīng)有的合理公正性。這方面最具代表的問(wèn)題是相應(yīng)監(jiān)理崗位考核制度的缺失，有待完善。醫(yī)院與醫(yī)護(hù)工作是一個(gè)比較特殊的行業(yè)，其內(nèi)部系統(tǒng)較為復(fù)雜，造成醫(yī)院績(jī)效考核制度難點(diǎn)在于量化指標(biāo)的確定與實(shí)施。規(guī)范醫(yī)院具體崗位的量化考核標(biāo)準(zhǔn)十分困難。再有，一直以來(lái)，醫(yī)院管理中存在諸多問(wèn)題。員工工作多與醫(yī)院整體目標(biāo)相脫節(jié)，導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式難以實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)；科室與部門(mén)職能劃分過(guò)于刻板，而在績(jī)效管理中的界定卻不清晰；有效溝通方式的缺失，既是現(xiàn)有績(jī)效管理流于形式的原因，也是其不足之處所在。

總體而言，現(xiàn)有的績(jī)效管理制度以分配為主要內(nèi)容，存在明顯的價(jià)值偏差，過(guò)于片面地追求經(jīng)濟(jì)利益，“以病人為本”的理念十分淡化，而醫(yī)院內(nèi)部科室之間的不平衡。因此，制定符合醫(yī)院工作自身特點(diǎn)而又具有可操作性的行之有效的績(jī)效管理體系，要求必須根據(jù)實(shí)際情況，將量化考核內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化建模，并將其貫徹于醫(yī)院管理的整個(gè)系統(tǒng)中，而不能僅僅作為工資發(fā)放的簡(jiǎn)單憑證。

3以科室為單位的精細(xì)績(jī)效改革

因事置宜的動(dòng)態(tài)精細(xì)化績(jī)效管理是現(xiàn)有績(jī)效管理體系改革的方向。獨(dú)立于財(cái)政撥付，建立量化精細(xì)的規(guī)范績(jī)效考核體系。公立醫(yī)院是我國(guó)醫(yī)院系統(tǒng)的主體，其基本分配來(lái)源于財(cái)政開(kāi)支。但是由于當(dāng)前財(cái)政系統(tǒng)對(duì)醫(yī)療系統(tǒng)的財(cái)政撥付實(shí)行補(bǔ)償機(jī)制，不能承擔(dān)醫(yī)療事業(yè)的全部費(fèi)用且不夠完善。在很大程度上，醫(yī)院系統(tǒng)實(shí)行的是有限的自負(fù)盈虧。這就要求醫(yī)院具有相當(dāng)?shù)淖晕已a(bǔ)償能力。進(jìn)行成本管理提高經(jīng)濟(jì)效益，是醫(yī)院分配制度的一個(gè)重要內(nèi)容。在新的績(jī)效管理模式下，這種分配體系或可完全取消。

精細(xì)績(jī)效管理以科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)與合理的分配體系為基礎(chǔ)和依據(jù)，以此建立靈活動(dòng)態(tài)的分配與管理模式。堅(jiān)持以人為本，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建以個(gè)人綜合要素確定基本工資、業(yè)績(jī)量確定效率分配、成本確定效益分配為主要內(nèi)容的三元結(jié)構(gòu)工資體系。首先，根本不同情況確定基本工資分配的額度，全院統(tǒng)籌、統(tǒng)一分配，力求公平。需要說(shuō)明的是，基本工資分配并非固定的數(shù)額，而同樣是一個(gè)體系。其次，將效率作為重要考核內(nèi)容，作為科室二次分配的主要依據(jù)。這是績(jī)效管理改革的主要構(gòu)成部分，因此，應(yīng)當(dāng)在收入分配中占據(jù)較大比重。將收入分配與實(shí)際業(yè)績(jī)相掛鉤，充分體現(xiàn)效率優(yōu)先的原則。

具體而言，精細(xì)績(jī)效管理體系就是要根據(jù)效率、效益和質(zhì)量等指標(biāo)建立考評(píng)規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)，并將其體系化、動(dòng)態(tài)化，將上述三元分配結(jié)構(gòu)所涉及的評(píng)價(jià)指標(biāo)量精細(xì)化作為最終的分配標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)實(shí)時(shí)的工作重點(diǎn)調(diào)整各類(lèi)指標(biāo)權(quán)重，激勵(lì)各科室部門(mén)人員提高工作績(jī)效。

首先，確立醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)。這是績(jī)效管理體系建立的根本前提和基礎(chǔ)。醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)首先取決于其在一定區(qū)域社會(huì)中所承擔(dān)的功能，同時(shí)受制于其自身的各種條件。醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)本身就是個(gè)動(dòng)態(tài)體系，處于不斷變化之中。這直接影響績(jī)效管理體系中具體數(shù)值的變化。

其次，以發(fā)展目標(biāo)為中心，構(gòu)建切實(shí)可行的績(jī)效管理模型。績(jī)效管理模型是將績(jī)效管理整體概念和總體思路、明確目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)路徑進(jìn)行具象化的結(jié)果和體現(xiàn)。該模型主要包括量化的核心要素和關(guān)鍵指標(biāo)，并對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的相關(guān)性分析，以此制定適用于不同部門(mén)和科室的考核表。

確定相應(yīng)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行量化與精細(xì)化處理，制定具體科室考核方案。按照不同科室的具體情況進(jìn)行類(lèi)別分組，根據(jù)職務(wù)設(shè)置、工作時(shí)間、值班時(shí)段、出勤情況、科研成果以及工作態(tài)度與有關(guān)活動(dòng)參與情況進(jìn)行評(píng)分，建立科室內(nèi)部二次分配方案。需要說(shuō)明的是，上述各評(píng)分因素應(yīng)當(dāng)根據(jù)醫(yī)院工作需要進(jìn)行必要的靈活調(diào)整，以此帶動(dòng)全體工作人員的工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，使得績(jī)效管理的終極導(dǎo)向性作用得以發(fā)揮。

最后，在實(shí)施考核之后要做好溝通與考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用。溝通與反饋是做好績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)，也是績(jī)效管理動(dòng)態(tài)過(guò)程的主要手段，更是區(qū)別于以往靜態(tài)管理的重要方式，是“以人為本”的管理方式的根本途徑。

此外，有效的績(jī)效管理制度的事實(shí)過(guò)程必須有相應(yīng)的制度保障和技術(shù)支撐。一方面，要建立起以醫(yī)院最高行政領(lǐng)導(dǎo)為首，由多名業(yè)務(wù)骨干人員參與的“績(jī)效管理與分配委員會(huì)”，領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督相關(guān)部門(mén)的執(zhí)行；另一方面，要充分利用新技術(shù)條件，開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化的績(jī)效管理信息系統(tǒng)。

參考文獻(xiàn)

[1]孫統(tǒng)達(dá)，陳健爾，張秀娟等.公立醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建[J].中國(guó)農(nóng)村衛(wèi)生事業(yè)管理，2009，（29）：12.

[2]韓翠娥，郎淑敏等.關(guān)于醫(yī)院科室績(jī)效考核的研究與實(shí)踐[J].中國(guó)衛(wèi)生人才，2013，（02）.

第8篇：醫(yī)院績(jī)效工資分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 收入分配 制度 改革

十六大報(bào)告中明確規(guī)定：應(yīng)遵循按貢獻(xiàn)參與分配的原則，將勞動(dòng)、資本、知識(shí)、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素得以?xún)?yōu)化配置，完善“按勞分配為主體、多種分配方式并存”的收入分配制度。收入分配制度改革為各種生產(chǎn)要素活力的迸發(fā)提供了基礎(chǔ)保障，使醫(yī)院收入分配制度中平均主義傾向得以有效解決，很大程度上增強(qiáng)了廣大醫(yī)務(wù)工作人員的工作積極性，確保醫(yī)院各項(xiàng)工作得以健康可持續(xù)發(fā)展。

一、當(dāng)前我國(guó)醫(yī)院收入分配制度的基本現(xiàn)況

當(dāng)前，我國(guó)醫(yī)院職工收入總體分為基本工資和超勞務(wù)獎(jiǎng)金兩大部分，其中基本工資包括崗位工資和薪級(jí)工資，依據(jù)工作人員職務(wù)、職稱(chēng)和工作性質(zhì)的不同，執(zhí)行國(guó)家統(tǒng)一的工資政策和標(biāo)準(zhǔn)；薪級(jí)工資主要以工作人員任職時(shí)間和工作資歷為依據(jù)，國(guó)家對(duì)于各類(lèi)薪級(jí)的工資標(biāo)準(zhǔn)有明確規(guī)定，依年限套入即可，在每年考核時(shí)對(duì)于合格等級(jí)分別增加一級(jí)薪級(jí)工資，構(gòu)建了有效的工資調(diào)整機(jī)制。超勞務(wù)獎(jiǎng)金主要指績(jī)效薪酬，主要以工作人員的工作實(shí)績(jī)和貢獻(xiàn)大小為依據(jù)，其考核標(biāo)準(zhǔn)和分配方案由各級(jí)醫(yī)院自行擬定。獎(jiǎng)金分配上大多數(shù)醫(yī)院仍表現(xiàn)為“大鍋飯”的形式，各科室依據(jù)效益的不同，會(huì)形成不同標(biāo)準(zhǔn)的超勞務(wù)獎(jiǎng)金，而同科室的工作人員多是實(shí)行平均分配，對(duì)于工作業(yè)績(jī)突出者和關(guān)鍵性崗位缺失分配傾斜，很難實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用。此外，由于各級(jí)醫(yī)院的實(shí)際效益均不同，導(dǎo)致職工工資收入產(chǎn)生了較大的差距，同時(shí)又缺乏有效的分配制度和激勵(lì)機(jī)制，極易產(chǎn)生技術(shù)骨干力量工作積極性不高、工作效率低和患者滿意度不高等一系列問(wèn)題。

二、我國(guó)醫(yī)院現(xiàn)行收入分配制度存在的問(wèn)題

（一）行業(yè)平均主義分配現(xiàn)象尤為凸顯

我國(guó)醫(yī)院現(xiàn)行的職工收入分配均是以衛(wèi)技系列專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員工資為標(biāo)準(zhǔn)，行業(yè)內(nèi)職工收入分配并沒(méi)有明顯的差距。這與全國(guó)范圍其他行業(yè)進(jìn)行對(duì)比，公共衛(wèi)生行業(yè)產(chǎn)生了明顯的“平均主義”傾向，比如航空、電信、電力等其他行業(yè)同等級(jí)別人員工資與衛(wèi)生行業(yè)同等級(jí)別人員對(duì)比分析，比例約為1. 5：1至1. 9：1不等，形成了顯著的差距，這種現(xiàn)象使醫(yī)務(wù)工作者的專(zhuān)業(yè)工作價(jià)值得不到相應(yīng)回報(bào)，大大挫傷了他們的工作積極性，嚴(yán)重抑制了醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平的提升。

（二）各勞動(dòng)要素得不到合理優(yōu)化配置

醫(yī)院現(xiàn)行的收入分配制度與其他各事業(yè)單位基本無(wú)異，醫(yī)務(wù)工作者的工資收入主要依據(jù)職務(wù)、職稱(chēng)、工齡和崗位特性，而導(dǎo)致工作實(shí)績(jī)、工作難度和工作風(fēng)險(xiǎn)與工資收入發(fā)生了嚴(yán)重脫鉤現(xiàn)象。針對(duì)這一事實(shí)，近年來(lái)一些醫(yī)院也進(jìn)行了一些大膽嘗試，基本做法即工資除外，又增加了一部分績(jī)效工資，此項(xiàng)收入的分配原則主要以職稱(chēng)、學(xué)歷、技術(shù)含量、工齡、風(fēng)險(xiǎn)程度等為依據(jù)，也體現(xiàn)了一定的公平性，一定程度上激發(fā)了醫(yī)務(wù)工作者的工作積極性。經(jīng)深層次分析，此種分配制度仍存在較大弊端，導(dǎo)致醫(yī)院在進(jìn)行成本核算時(shí)僅憑業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)對(duì)職工收入進(jìn)行核定，導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員在工作中太注重業(yè)務(wù)收入，完全忽視了病人的實(shí)際情況，無(wú)疑增加了病人的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，同時(shí)加大了護(hù)理工作量，進(jìn)而降低了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量水平。

（三）績(jī)效考核機(jī)制不盡合理和完善

由于醫(yī)院系統(tǒng)所有崗位構(gòu)成的特殊性，使績(jī)效考核的行為指標(biāo)的難以實(shí)現(xiàn)量化的特性，無(wú)疑加大了醫(yī)院績(jī)效考核的難度系數(shù)，而關(guān)于有效設(shè)置規(guī)范、統(tǒng)一的考核依據(jù)已成為各級(jí)醫(yī)院系統(tǒng)構(gòu)建績(jī)效管理體系的首要問(wèn)題。隨著醫(yī)學(xué)科技水平的日益提高，高新技術(shù)學(xué)科分類(lèi)逐漸細(xì)化，不斷在臨床上得以運(yùn)用，同時(shí)孕育了一批優(yōu)秀的醫(yī)學(xué)骨干力量，而如何挖掘這些優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才的自身價(jià)值，激發(fā)他們的工作積極性，則是績(jī)效考核中的重要一環(huán)，而目前實(shí)行的工資分配制度，使優(yōu)秀骨干力量的應(yīng)有作用得不到有效發(fā)揮，抑制了醫(yī)院醫(yī)療水平的提高。

三、我國(guó)醫(yī)院職工收入分配制度的改革措施

（一）依據(jù)統(tǒng)一、規(guī)范的成本核算為著眼點(diǎn)

醫(yī)院實(shí)施收入分配制度改革方案時(shí)，應(yīng)主要以成本核算作為分配的著眼點(diǎn)，建立和完善院科兩級(jí)成本核算制度

制定一套包括核算目標(biāo)、形式、范圍、內(nèi)容和方法的成本核算體系，進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)核算行為，確保優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量水平。依照《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》的基本要求，深入強(qiáng)化財(cái)經(jīng)紀(jì)律的各種約束，逐步健全醫(yī)院財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，遵循“兩級(jí)核算”和“一級(jí)分配”的原則，確保院級(jí)核算與科室核算的一致性。有效的內(nèi)控制度對(duì)于醫(yī)院物資財(cái)產(chǎn)流通各環(huán)節(jié)實(shí)施有效控制，確保各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)均在有效的授權(quán)、嚴(yán)格監(jiān)管和制約下遵法守紀(jì)、健康有序進(jìn)行，嚴(yán)格制止各種差錯(cuò)和徇私舞弊行為發(fā)生，確保醫(yī)院資產(chǎn)得以安全有效利用，最大程度降低運(yùn)行成本，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

（二）實(shí)現(xiàn)崗位工資與績(jī)效工資相結(jié)合

崗位工資依據(jù)醫(yī)院各類(lèi)工作的崗位特性，主要?jiǎng)澐譃獒t(yī)生、護(hù)理、管理和后勤等幾大類(lèi)，各工作崗位又劃分成不同等級(jí)和工作類(lèi)別。崗位工資分配主要依據(jù)專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能、綜合判斷力、工作復(fù)雜性、工作風(fēng)險(xiǎn)等因素為標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。根據(jù)各生產(chǎn)要素的影響程度，較好做到各種要素的權(quán)重，盡量滿足量化指標(biāo)要求，避免核定中的主觀性?；诟麽t(yī)院實(shí)際情況的差異性，需要結(jié)合醫(yī)院自身的具體情況，掌握各崗位的核心工作，完善有效的考核指標(biāo)體系?？?jī)效工資要采取三級(jí)分配的形式，完全打破平均主義的格局，一是依據(jù)各科室的考核結(jié)果進(jìn)行分配；二是各科室按照各醫(yī)療組的實(shí)績(jī)進(jìn)行分配；三是醫(yī)療組內(nèi)不同級(jí)別醫(yī)生間的合理分配。應(yīng)不斷完善績(jī)效工資的考核指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)績(jī)效工資與崗位工資的有效結(jié)合，避免績(jī)效工資考核和分配的主觀性。

（三）拓展績(jī)效年薪制的運(yùn)行范圍

應(yīng)不斷擴(kuò)大績(jī)效年薪制的試行范圍，由以前的僅對(duì)于著名專(zhuān)家實(shí)施的年薪制，逐步轉(zhuǎn)化為對(duì)于具有真才實(shí)學(xué)的醫(yī)學(xué)專(zhuān)家、學(xué)科帶頭人、重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、科室主任、主任醫(yī)師等骨干力量實(shí)行年薪制?？?jī)效年薪主要包括工資、獎(jiǎng)金以及各項(xiàng)福利待遇等幾方面，有效促進(jìn)年薪與績(jī)效完全掛鉤，主要體現(xiàn)在工資與職務(wù)、職稱(chēng)掛鉤，獎(jiǎng)金與貢獻(xiàn)大小掛鉤，福利與服務(wù)范圍、崗位和貢獻(xiàn)等因素掛鉤。有效制定考核細(xì)則，進(jìn)一步調(diào)整各項(xiàng)資金發(fā)放，體現(xiàn)年薪制的公平原則。

（四）建立職工收入增減浮動(dòng)機(jī)制

人事部門(mén)應(yīng)有效結(jié)合人事制度改革，不斷優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)配置，建立合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施內(nèi)部工資制度。也可打破職務(wù)和職稱(chēng)的界限，依據(jù)不同人員的個(gè)性特征，采取高職低聘或低職高聘的形式。合理定崗、定編和定薪，穩(wěn)妥促進(jìn)現(xiàn)行工資決定辦法的改革，依據(jù)本單位實(shí)際效益和社會(huì)平均工資水平標(biāo)準(zhǔn)，自行擬定職工工資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)基本工資的定位，實(shí)施集體協(xié)商的形式，最終確定職工工資收入，建立和完善職工工資增減浮動(dòng)機(jī)制。

四、結(jié)束語(yǔ)

總之，只有不斷完善和改革醫(yī)院職工的收入分配制度，遵循“績(jī)效優(yōu)先、按勞分配、兼顧公平”的原則，運(yùn)用各種切實(shí)可行的經(jīng)濟(jì)措施和手段，才能充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)工作人員的工作積極性，在較好滿足患者需求的同時(shí)，為醫(yī)院醫(yī)療事業(yè)謀求最大化的經(jīng)濟(jì)利益。

參考文獻(xiàn)：

[1]李衛(wèi)平.堅(jiān)持公益性調(diào)動(dòng)積極性公立醫(yī)院改革的兩個(gè)著力點(diǎn)[j].中國(guó)衛(wèi)生， 2009

[2]任志堅(jiān).績(jī)效評(píng)估是醫(yī)院人事分配制度改革的重要環(huán)節(jié)[j].醫(yī)院院長(zhǎng)論壇， 2007

[3]華清.關(guān)于改進(jìn)醫(yī)院現(xiàn)行收入分配制度的思考[j].財(cái)經(jīng)界， 2010

第9篇：醫(yī)院績(jī)效工資分配方案范文

【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核；醫(yī)院；護(hù)理管理

【中圖分類(lèi)號(hào)】R657 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1004-7484（2013）11-0862-02

根據(jù)《衛(wèi)生局所屬事業(yè)單位及工作人員績(jī)效工資分配辦法》以及新形勢(shì)下國(guó)家對(duì)醫(yī)療服務(wù)單位的管理要求，并結(jié)合院領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)我院未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃，全面提高醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理和護(hù)理管理水平。將醫(yī)院過(guò)去單純追求“經(jīng)濟(jì)效益”轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴吧鐣?huì)效益”為主，突出醫(yī)院的公益性，為社會(huì)提供更多更好的醫(yī)療服務(wù)，完善分配激勵(lì)機(jī)制，制定了《醫(yī)院績(jī)效考核分配方案》[1]。以下是詳細(xì)報(bào)道。

1 資料與方法

1.1 一般資料

主要是我院的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，其中包括醫(yī)療服務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)以及科研課題水平等。同時(shí)對(duì)醫(yī)院的績(jī)效考核和護(hù)理管理情況進(jìn)行研究和分析。

1.2 方法

通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查的方法進(jìn)行研究。對(duì)我院的績(jī)效考核和護(hù)理管理方法進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查[2]。此次的調(diào)查主要分為2次進(jìn)行。第一次則主要是收集我院的績(jī)效考核和護(hù)理管理方法。第二次則是對(duì)我院的現(xiàn)行績(jī)效考核與護(hù)理管理方法進(jìn)行比較和分析，對(duì)試用課題組的績(jī)效考核指標(biāo)的效度和信度再次進(jìn)行檢驗(yàn)，并結(jié)合新醫(yī)改的指導(dǎo)原則，突出醫(yī)院公益性的導(dǎo)向作用，對(duì)醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)體系的權(quán)重運(yùn)用Delphi法進(jìn)行調(diào)整，對(duì)醫(yī)院的績(jī)效進(jìn)行了考核和排名。

1.3 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理 數(shù)據(jù)采用SPSS17.0軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。

2 結(jié)果

2.1 績(jī)效考核存在的問(wèn)題

醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)主要是指采用特定的指標(biāo)體系，對(duì)照統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過(guò)定量和定性對(duì)比評(píng)價(jià)，對(duì)醫(yī)院一定經(jīng)營(yíng)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)效益和經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評(píng)判。經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，醫(yī)院績(jī)效考核和護(hù)理管理的考核和計(jì)劃以及反饋、改進(jìn)等存在一定的誤區(qū)，同時(shí)醫(yī)院的績(jī)效考核都是采用非量化模糊績(jī)效評(píng)價(jià)，并且指標(biāo)設(shè)置非常模糊，在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，其的彈性非常大，且很容易產(chǎn)生一些人為性偏差。

2.2 醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)體系和權(quán)重（表1）

2.3 實(shí)施績(jī)效考核的效果 經(jīng)過(guò)實(shí)施績(jī)效考核方案之后，2012年度護(hù)理管理績(jī)效考核得分為98.0分明顯高于2011年度85.0分，差異顯著，具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P

3 結(jié)論

在醫(yī)院中實(shí)施績(jī)效考核評(píng)價(jià)，其主要是采用科學(xué)、規(guī)范的護(hù)理管理學(xué)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)以及財(cái)務(wù)學(xué)等，對(duì)醫(yī)院在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)情況和運(yùn)營(yíng)效益以及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等進(jìn)行定性和定量的考核，并進(jìn)行分析，并且還需要進(jìn)行客觀和公正的綜合性評(píng)價(jià)[3]。在醫(yī)院中實(shí)施績(jī)效考核的主要目的是降低醫(yī)院的成本，提高醫(yī)院工作效率和效益；同時(shí)為患者提高更加優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)[4]。此次選擇合適的績(jī)效考核指標(biāo)和權(quán)重等，對(duì)醫(yī)院的運(yùn)行效率和經(jīng)營(yíng)情況的測(cè)量有一定的幫助[5]。通過(guò)對(duì)醫(yī)院進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)，有利于掌握醫(yī)院的運(yùn)行情況，及時(shí)對(duì)醫(yī)院的運(yùn)行效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)醫(yī)院的護(hù)理管理有很大幫助，同時(shí)還能夠?yàn)獒t(yī)院的經(jīng)營(yíng)和護(hù)理管理水平提高和決策提供一定的參考。

但是，由于醫(yī)院各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)所對(duì)應(yīng)數(shù)據(jù)收集工作困難，因此，部分指標(biāo)的采集則不能順利進(jìn)行，目前醫(yī)院的各項(xiàng)指標(biāo)選擇和其權(quán)重確定則主要是依賴(lài)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)所統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)。目前，醫(yī)院的績(jī)效考核體系還處于一種探索和試行階段，對(duì)于其的各種指標(biāo)體系設(shè)計(jì)是否科學(xué)合理，探索其的權(quán)重系數(shù)是否合理，都需要待進(jìn)一步實(shí)踐和研究。

總之，通過(guò)對(duì)醫(yī)院實(shí)施績(jī)效考核之后，使得醫(yī)院的護(hù)理管理水平得到提高，同時(shí)增強(qiáng)醫(yī)院?jiǎn)T工的工作熱情，讓患者得到更好的服務(wù)，同時(shí)減少醫(yī)院醫(yī)療糾紛事件的發(fā)生，提高患者對(duì)護(hù)理人員的滿意度。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉杏仙，呂彩霞. 優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)模式護(hù)理人員績(jī)效考核的探討[J]. 護(hù)理學(xué)報(bào)，2012，24：20-21.

[2] 周異明，王梅英，李柳英. 績(jī)效考核在門(mén)診外科護(hù)理管理中的應(yīng)用[J]. 護(hù)士進(jìn)修雜志，2013，02：106-107.

[3] 徐革，黃萍，金丹.加強(qiáng)護(hù)理管理提高護(hù)理質(zhì)量護(hù)理人員實(shí)行績(jī)效考核的體會(huì)[J]. 中外醫(yī)學(xué)研究，2011，05：54-55.