合伙人股權(quán)激勵機制精選(九篇)
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第1篇：合伙人股權(quán)激勵機制范文
為配合企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，萬科公司在2014年初的股東大會上，宣布了兩項重要決定：1、大幅提高分紅派息力度；2、推出“事業(yè)合伙人制度”，對于今后所有新項目，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資不超過項目峰值的5%資金。
為何大比例分紅？為何引入“事業(yè)合伙人制度”？簡單來講，這是萬科圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型采取的機制性舉措。處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期和不利大環(huán)境中的萬科，需要獲得股東的強力支持，需要獲得員工的堅定承諾，需要獲得市場的信心與關(guān)注，因此，需要為各個方面的利益相關(guān)者提供更多、更強化地支持其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理由和利益。同時，這些重大舉措恰恰反映了萬科從利益機制、管理機制、激勵機制上的創(chuàng)新性思考，是對強化“一二三轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”執(zhí)行力的管理突破。
從管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)型執(zhí)行力的角度來看，尤其是“事業(yè)合伙人制度”和“集團合伙人持股計劃”的引入，更是值得稱贊的跨界創(chuàng)新之舉，是從網(wǎng)絡(luò)科技、知識創(chuàng)新型企業(yè)借鑒的有效管理機制。正如萬科總裁郁亮所說“從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)身上，萬科學(xué)到了兩點：第一，對客戶要極致的好；第二，管理組織要扁平化。”，“通過跟投，員工成為項目合伙人”，“這更有助于形成背靠背的信任，進一步激發(fā)公司內(nèi)的創(chuàng)業(yè)熱情和創(chuàng)造性，為股東創(chuàng)造更大的價值?！?/p>
對于AMT來說，“事業(yè)合伙人”、“集團合伙人”這類激勵機制并不覺得新鮮，因為這是目前為止在應(yīng)對項目類、知識創(chuàng)新類、環(huán)境快速變化企業(yè)中最行之有效的一種激勵機制。對于咨詢公司、網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新型公司，由于工作中遇到問題的不確定性，問題解決思路的不斷創(chuàng)新要求，團隊成員工作職責(zé)、工作任務(wù)的不確定性，項目核心成員的責(zé)任心、投入度、創(chuàng)造性、協(xié)作性、學(xué)習(xí)力等要素成為任務(wù)成敗的關(guān)鍵，因此，合伙人機制成為這類行業(yè)的一種普遍選擇。
眾所周知，對于處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理轉(zhuǎn)型的企業(yè)來講，不可避免地需要面對一系列的不確定性問題，這些不確定問題的有效應(yīng)對是原有的戰(zhàn)略體系、組織體系、員工能力體系和文化激勵體系難以有效支撐的，必然需要各個責(zé)任主體積極、主動地調(diào)整和應(yīng)對。這些責(zé)任主體至少包括企業(yè)的投資股東、高層管理團隊、基層管理團隊、市場消費者，涉及相關(guān)主體的觀念轉(zhuǎn)變、利益格局的調(diào)整、有效行為的建立和新的文化環(huán)境的形成。更重要的是，這個過程中，企業(yè)必須面對很多授權(quán)、風(fēng)險、“背靠背”、自主創(chuàng)新、主動協(xié)同的管理問題。
圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中新的戰(zhàn)略執(zhí)行體系的建立、有效組織管控體系、有效運營保障體系建立、新的觀念和行為方式的建立，企業(yè)需要建立新的、相應(yīng)的精準(zhǔn)激勵體系，以促進匹配新的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型組織能力需要的管理行為的發(fā)生。我們過往對于戰(zhàn)略和組織轉(zhuǎn)型類企業(yè)的咨詢實踐證明，在這個階段，企業(yè)需要依據(jù)“價值創(chuàng)造～價值回報”的天平原則，分步驟建立“左右匹配、層層承接、逐步精確”的激勵體系。其中，各種類似“合伙人”制度的運用，就是在轉(zhuǎn)型制度體系建立初期，應(yīng)對戰(zhàn)略和組織不確定、有效推進轉(zhuǎn)型變革的一個有效方法，這個方法的引入，也會為后續(xù)的精準(zhǔn)化激勵體系的建立提供有效的基礎(chǔ)框架。通常，這個機制需要從戰(zhàn)略層面、運作層面兩個層面來考慮，我們以萬科的案例來分析。
在戰(zhàn)略層面，萬科的“一二三轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”的提出，實際上已經(jīng)對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場定位、價值主張、商業(yè)模式和盈利模式的調(diào)整提出了更高的要求。其中，
從股東利益的層面來看，商業(yè)模式、盈利模式的調(diào)整，很可能影響到股東的近期投資收益，當(dāng)然也一定會受到資本市場和股東們的質(zhì)疑，因此，分紅機制的調(diào)整應(yīng)該是一個有效的、針對性極強的應(yīng)對機制。
從戰(zhàn)略管理的層面來看，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間，無論是始終堅持質(zhì)量第一的底線，是實現(xiàn)城市配套服務(wù)商和住宅產(chǎn)業(yè)化的轉(zhuǎn)變，還是堅持主流定位策略、快速周轉(zhuǎn)策略、謹(jǐn)慎投資策略，都不是原有的戰(zhàn)略體系能有完全有效支撐的。
在新的戰(zhàn)略體系建立的過程中，由于對于未來的不確定性的疑慮和股票市場的不確定性的無奈，一定會導(dǎo)致原有的股票激勵機制對集團高層團隊的激勵力度大打折扣；同時，企業(yè)也急需戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能夠快速獲得看得見的階段性成效，因此，與短期業(yè)績密切掛鉤的“集團合伙人”制度的出籠很好地彌補了原有長效股權(quán)激勵體系和機制的短板，成為激勵集團高管團隊強化推動轉(zhuǎn)型力度的一個有效的機制性舉措。
在組織體系和業(yè)務(wù)拓展層面，萬科的“一二三轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”的提出和戰(zhàn)略體系的優(yōu)化調(diào)整，使得萬科原有的業(yè)務(wù)管理體系、組織流程體系、員工考核和能力體系等管理支撐體系同樣也面臨著一個調(diào)整適應(yīng)過程。
在這個過程中，萬科需要面對一個時間上的兩難境地：一方面，新的業(yè)務(wù)模式、流程制度的建立，新的管理指標(biāo)、新的員工能力提升、員工行為文化的建立需要一線管理者付出更多的努力、應(yīng)對更大的挑戰(zhàn)，理應(yīng)先建立一個有效的激勵機制；另一方面，與此同時，基于原有戰(zhàn)略和模式的各級管理責(zé)任、考核指標(biāo)、激勵體系的有效性、準(zhǔn)確性也已大打折扣，新的管理指標(biāo)的細化、激勵機制、激勵體系的建立又必須依靠一線團隊的積極努力來實現(xiàn)，公司對于一線管理者團隊的管理約束、考核激勵成為一個新的難題。
第2篇：合伙人股權(quán)激勵機制范文
大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新已經(jīng)成為一種潮流，股權(quán)架構(gòu)設(shè)計是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的一種重要的保障機制。股權(quán)是一種股東基于其身份享有的權(quán)利與義務(wù)的集合體，股權(quán)架構(gòu)設(shè)計就是為滿足創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展的特點，對這一系列的權(quán)利義務(wù)進行設(shè)計安排。那創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展的重要特點是什么呢？普遍認為，就是對人才與企業(yè)家精神依賴程度特別高，要遠遠超過對諸如資本、土地等要素的依賴，當(dāng)然，這也是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新企業(yè)的活力所在。股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計，不僅是公司治理的范疇，更重要的是以股權(quán)為紐帶，在現(xiàn)有的法律框架下，處理好創(chuàng)始人、合伙人（中小股東）、骨干員工及投資人（資本）之間的權(quán)利與義務(wù)關(guān)系。
不能個別股東利益最大化
創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，具體到一個公司，總的要求是要有利于公司整體的快速發(fā)展，而不是個別股東利益最大化。
首先，維護創(chuàng)始人控制權(quán)。創(chuàng)始人的這種控制權(quán)是積極的，目的是保障公司有一個最終的決策者，能夠滿足創(chuàng)業(yè)企業(yè)決策效率的要求。同時，維護創(chuàng)始人的控制權(quán)，有利于樹立創(chuàng)始人在團隊內(nèi)部的影響力和話語權(quán)，更好地發(fā)揮企業(yè)家精神，彰顯創(chuàng)業(yè)者快速捕捉商業(yè)機會、敢于創(chuàng)新、冒險的特質(zhì)。
其次，凝聚合伙人團隊?，F(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新環(huán)境，單靠某一位創(chuàng)始人單打獨斗創(chuàng)業(yè)已成為稀罕事，多位創(chuàng)始人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)象已成為趨勢。聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的成功率遠高于個人創(chuàng)業(yè)，也就是創(chuàng)始人越來越需要合伙人。股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計，要能夠凝聚好合伙人，要給合伙人留下位置，那樣才能讓創(chuàng)業(yè)團隊更有競爭力。
再次，讓員工分享創(chuàng)業(yè)公司財富效應(yīng)。有創(chuàng)始人和合伙人，對一個快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說還不夠，需要有更多人才，才能共同實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的使命。正如華為在眾多的科技創(chuàng)新企業(yè)中脫穎而出，其獨特的員工股權(quán)激勵機制，功不可沒。現(xiàn)在，股權(quán)期權(quán)激勵，已經(jīng)成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的標(biāo)配。正因如此，一旦創(chuàng)業(yè)企業(yè)成功上市，會給成百上千的員工帶來巨額財富，這也是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)對人才擁有吸引力的重要原因，如阿里巴巴的上市，造就了成千上萬名千萬富翁。
此外，促進投資者進入?，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，很大一個特點就是有風(fēng)險資本的助力，所以股權(quán)架構(gòu)設(shè)計要考慮資本如何進入和退出，讓資本信賴創(chuàng)始團隊。同時，保護風(fēng)險資本作為小股東的權(quán)利，因為風(fēng)險資本作為投資人，往往是投入創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新企業(yè)巨額資金，而只獲得少數(shù)股權(quán)，所以需要有一些特設(shè)的安排。
最后還有一點，就是股權(quán)架構(gòu)設(shè)計本身要合規(guī)，不要構(gòu)成對公司上市障礙。例如，阿里巴巴合伙人制度的設(shè)計，就讓其在香港上市遭遇麻煩，最終不得不選擇更為開放的美國資本市場。
四因素決定發(fā)起人股權(quán)比例
股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計，股權(quán)分配比例是基礎(chǔ)。股權(quán)比例不合適，是股權(quán)架構(gòu)設(shè)計的硬傷，也是導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊分家的重要原因。根據(jù)對硅谷以及中國赴美上市的互聯(lián)網(wǎng)公司的股權(quán)架構(gòu)的實證分析，可以得出一個創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新企業(yè)股權(quán)分配的框架，能為種子或天使階段的創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權(quán)比例分配作為一個參考。如圖所示，這個參考模型將各發(fā)起創(chuàng)業(yè)項目的全職參與者（發(fā)起人）應(yīng)獲得股權(quán)比例，進行了結(jié)構(gòu)化的安排，即每個發(fā)起人的股權(quán)比例取決于四個因素：創(chuàng)始人身份、發(fā)起人身份、出資額、崗位貢獻。
首先，創(chuàng)始人身份股，是指CEO身份應(yīng)該獲得的股權(quán)比例額度，是其獨占的。為何要讓其獨占呢？主要是因為在創(chuàng)業(yè)項目發(fā)起時，CEO往往是牽頭人，是創(chuàng)意的來源，其對該創(chuàng)業(yè)項目最具有使命感，這樣的人如同華為的任正非、阿里巴巴的馬云。在比例上，參考值為25%，根據(jù)早期發(fā)起人的多少，可上下浮動10%。
其次，發(fā)起人身份股，是指合伙人身份應(yīng)獲得比例額度，這部分是均分的。均分就是吃大鍋飯，我們的傳統(tǒng)文化，就很講究公平。在這里各個合伙人一起創(chuàng)業(yè)，應(yīng)無論職務(wù)、出資一律平均獲得該配額的股權(quán)分配；這部分比例，一般為10%左右。
再次，出資股，是指現(xiàn)金出資以及渠道資源等能評估作價、能獲得的股權(quán)，不包括來自外部的天使或種子投資，僅僅考慮全職的發(fā)起人的出資。對于這部分股權(quán)比例的額度，各發(fā)起人按照實際出資比例獲得分配，一般來說該部分所占的股權(quán)比例應(yīng)不超過20%。
此外，崗位貢獻股，是指發(fā)起人所在的崗位，能給創(chuàng)業(yè)公司帶來的預(yù)期業(yè)績貢獻。能夠獲取這部分股權(quán)的，應(yīng)該要求為全職創(chuàng)業(yè)的發(fā)起人。該部分比例一般為45%。根據(jù)發(fā)起人職位和公司業(yè)務(wù)導(dǎo)向，確定各自比例，可在均分原則上進行浮動調(diào)整。
根據(jù)這個分配框架，更加能夠體現(xiàn)人才、企業(yè)家精神的重要性，同時考慮早期發(fā)起人自有資本投入的情況，這能夠避免按照傳統(tǒng)模式下，誰出資比例高，誰獲得的股權(quán)比例就高的弊端。
控制權(quán)安排別對賭、引狼入室
控制權(quán)對于創(chuàng)始人的重要性，不必多說。在創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)始人要控制公司，最簡單而粗暴的辦法就是一股獨大。但即使初期創(chuàng)始人能控股，經(jīng)過幾輪融資之后，創(chuàng)始人股權(quán)比例大多數(shù)情況下都會降低到50%以下?？梢姡ㄟ^追求控股只是權(quán)宜之計，不可持續(xù)。這種方式，在早期可用控股來控制公司，創(chuàng)始人的持股比例可以是絕對控制型（67%以上）、相對控制型（51%以上）與消極控制型（34%以上）三種模式。
那么，在融資過程中，創(chuàng)始人股權(quán)不斷被稀釋后，如何維持創(chuàng)始人控制權(quán)呢？根據(jù)我國公司法，在有限公司這一主體下，保障創(chuàng)始人控制權(quán)涉及兩個機構(gòu)：股東會與董事會，創(chuàng)始人可通過對這兩個機構(gòu)的控制而維護控制權(quán)。根據(jù)這兩個機構(gòu)的決策機制不同，在股東會可通過控制一定比例表決權(quán)實現(xiàn)；在董事會可以通過控制其委派的董事人數(shù)或其委派的董事的表決權(quán)來實現(xiàn)。
在股東會層面維持創(chuàng)始人的控制權(quán)，創(chuàng)始人要實現(xiàn)達到控制比例的表決權(quán)，主要有三種辦法。一是歸集表決權(quán)，即通過投票權(quán)的委托、一致行動協(xié)議、持股實體（有限合伙企業(yè)）等歸集其他合伙人或者部分投資人的投票權(quán)來實現(xiàn)；二是設(shè)置多倍表決權(quán)，即在公司章程中約定，創(chuàng)始人每百分之一股權(quán)，擁有多倍于其他股東的表決權(quán)；三是設(shè)計創(chuàng)始人否決權(quán)，即通過章程或協(xié)議約定，創(chuàng)始人對重大事項（合并、分立、增資或上市）享有否決權(quán)。
在董事會層面維持創(chuàng)始人的控制權(quán)，也有三個方法：一是約定創(chuàng)始人有委派或提名多數(shù)董事的權(quán)利；二是創(chuàng)始人董事?lián)碛卸啾兜谋頉Q權(quán)；三是采用阿里巴巴的合伙人制度。
股東會和董事會是戰(zhàn)術(shù)層面保障創(chuàng)始人控制權(quán)的方法，要從根本上避免這一問題，創(chuàng)始人需要注意幾點。首先，要提前規(guī)劃融資，避免融資過多地稀釋股權(quán)。其次，盡可能不要在融資時設(shè)定估值調(diào)整的股權(quán)對賭條款，即使對賭結(jié)果是創(chuàng)始人輸了，也不至于喪失創(chuàng)始人控制權(quán)。此外，盡量不要“引狼入室”。一是要謹(jǐn)慎引入戰(zhàn)略投資人，如1號店引入沃爾瑪導(dǎo)致創(chuàng)始人出局，就是一個很好的教訓(xùn)；另一個是要限制股東（包括投資人）轉(zhuǎn)讓股權(quán)給競爭對手或戰(zhàn)略投資人。
股權(quán)成熟機制不可或缺
發(fā)起人共同創(chuàng)業(yè)，核心是人的結(jié)合，而不是單純是資本的合作。因此，股權(quán)劃分完了，必須要有相應(yīng)的限制機制，讓股權(quán)能夠與發(fā)起人綁定，即股權(quán)成熟機制。參照硅谷經(jīng)典的做法，是設(shè)定各個發(fā)起人的股權(quán)兌現(xiàn)，即約定 Vesting。簡單來說，股權(quán)是按照各發(fā)起人在公司服務(wù)的時間（按年或月），逐步兌現(xiàn)給各個發(fā)起人。一般的做法是按照4-5年兌現(xiàn)。比方說，工作滿第一年后兌現(xiàn)25%，然后可以按照每月兌現(xiàn)2%。
第3篇：合伙人股權(quán)激勵機制范文
令眾人追捧的股權(quán)激勵，到底有哪些魔力呢？
員工成為經(jīng)營者
1952年，美國菲澤爾公司為避免公司高管的薪酬被高額所得稅率征收，設(shè)計并推出了世界上第一個股票期權(quán)計劃，從而拉開了推行股權(quán)激勵的序幕。1956年，美國潘尼蘇拉報紙公司第一次推出員工持股計劃。至此，股權(quán)激勵成形。作為一種使企業(yè)員工獲得企業(yè)產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟權(quán)利，股權(quán)激勵能夠使他們以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司長期發(fā)展提供服務(wù)。
“法律上并沒有對股權(quán)激勵的成文注解，僅在《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）》（簡稱‘試行《辦法》’）提到了這個概念”，盈科律師事務(wù)所合伙人胡浩律師在接受《經(jīng)濟》記者采訪時這樣說。
上述試行《辦法》于2006年1月1日頒布，其中第二條規(guī)定，“本辦法所稱股權(quán)激勵是指上市公司以本公司股票為標(biāo)的，對其董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他員工進行的長期性激勵”。
其實從法律規(guī)范的出臺上也可以看出，國內(nèi)最先接觸股權(quán)激勵的是上市公司。胡浩指出，這一制度因為能對公司管理產(chǎn)生多重積極影響而備受國內(nèi)上市公司青睞?！八粌H有利于企業(yè)穩(wěn)定優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才，還能增強員工的歸屬感和認同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，同時還是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的有力手段?！边@一觀點有現(xiàn)實數(shù)據(jù)支撐。華遠地產(chǎn)股份有限公司在實施股權(quán)激勵前后，員工平均流失率由15.7%降至10%左右，股權(quán)激勵在一定程度上為公司挽留了更多人才。
此外，股權(quán)激勵還能使員工與老板形成利益共同體。胡浩告訴《經(jīng)濟》記者，萬科公司是該效果的受益者。數(shù)據(jù)顯示，萬科公司于2011年實施股權(quán)激勵計劃，當(dāng)年銷售收入增長41.54%，凈利潤增長率超過32.1%，而年凈資產(chǎn)收益率更是達到了創(chuàng)紀(jì)錄的18.17%?！爱?dāng)年即為股東創(chuàng)造了96.25億元的凈利潤，達到了股東利益最大化的目標(biāo)?！?/p>
當(dāng)然，作為一種長期激勵機制，股權(quán)激勵不僅能使經(jīng)營者在任期內(nèi)得到適當(dāng)獎勵，還有部分獎勵是在卸任后延期實現(xiàn)的。這就要求經(jīng)營者不僅關(guān)心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績，還必須關(guān)注企業(yè)的長遠發(fā)展，以保證獲得自己的延期收入，進而弱化身為經(jīng)營者的短期行為，更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價值的能力和長遠競爭力?！岸颂幍慕?jīng)營者，包括企業(yè)內(nèi)部各層級的管理人員甚至普通員工，也就是說這種作用對全部任職者都是有效的”，胡浩這樣說。
轉(zhuǎn)向非上市公司
盡管成功案例多來自上市公司，但是股權(quán)激勵也并非其專利。隨著股權(quán)激勵制度在上市公司中的盛行，非上市公司也開始轉(zhuǎn)向這一制度。胡浩告訴記者，聯(lián)想在上市前就非常重視股權(quán)激勵制度。該公司于1993年第一次實施股權(quán)激勵方案，當(dāng)時采取分紅權(quán)模式，將方案股權(quán)中的35%分配給創(chuàng)業(yè)元老和骨干核心，20%提供給創(chuàng)業(yè)期的180個員工，45%預(yù)留給后來加入的成員。
“分紅權(quán)也稱虛擬股權(quán)，是以公司的增量，比如年收入或者利潤為標(biāo)的進行的，因為非上市公司不存在公開市場股價的問題，所以稱為虛擬”，北京嘉和知遠咨詢有限公司合伙人李生在接受《經(jīng)濟》記者采訪時這樣解釋。
根據(jù)多年從業(yè)經(jīng)驗，李生告訴《經(jīng)濟》記者，非上市公司因為少了條條框框的約束，在實施股權(quán)激勵的時候手段更靈活、方式更多樣。他說：“上市公司實施股權(quán)激勵還有試行《辦法》的約束，但是非上市公司不存在任何專門的法律規(guī)范，不多的規(guī)范散見于稅法、公司法的規(guī)定中，為實踐操作預(yù)留了更多自由空間?！?/p>
即便如此，鑒于非上市公司與上市公司的不同，李生告訴記者，非上市公司還需要注意以下問題：因為無法通過資本市場分?jǐn)偣蓹?quán)激勵所需的成本，企業(yè)多數(shù)時候需要獨自承擔(dān)，而分紅來源也往往受限于企業(yè)收入；資本市場不能為企業(yè)股份定價，經(jīng)營者手中的股權(quán)也無法通過公開市場衡量，因此需要制定一套綜合指標(biāo)體系去衡量經(jīng)營者的業(yè)績。
“非上市公司確定股權(quán)激勵的價格往往是按照凈資產(chǎn)計算的，而私營企業(yè)和國有企業(yè)又會因為涉及國有資產(chǎn)流失的問題有所不同?！卑凑账姆治?，私營企業(yè)在制定股權(quán)激勵方案的時候，往往是老板帶著創(chuàng)業(yè)級元老員工共同約定實現(xiàn)，“基于彼此的信賴和依靠達成協(xié)議”。而國有企業(yè)在實施該計劃時，為避免國有資產(chǎn)流失，不會以股權(quán)的實際交割為主，“除非是上市之后才會這樣做”。
李生指出，自去年以來，非上市公司實施股權(quán)激勵制度的案例就很多了，其中這部分公司主要分為兩類，一類是傳統(tǒng)企業(yè)，另一類是為上市做準(zhǔn)備或者在新三板掛牌的企業(yè)。而今年以來新三板的火爆也讓該市場掛牌企業(yè)成為股權(quán)激勵的火爆點。
對中小企業(yè)最有含金量
“股權(quán)激勵制度這些年一直活躍在市場，但通常情況下，沒有任何掛牌或上市預(yù)期的企業(yè)實施這一制度，的確沒有擬掛牌或者擬上市企業(yè)做起來更有吸引力”，李生這樣說。
他強調(diào)，股權(quán)激勵重在激勵，不管非上市公司在實施股權(quán)激勵的時候多么靈活，如果沒有走向資本市場的預(yù)期，那么員工手中的股份變現(xiàn)就比較困難，或者只能依靠分紅實現(xiàn)。與之相比，員工更希望所在公司能夠上市或掛牌，因為資本市場能夠讓他手中的股份瞬間升值?！坝绕涫歉呖萍计髽I(yè)，從國內(nèi)資本市場看，公司一旦上市或掛牌，市值翻幾倍甚至十幾倍都是正常的”。顯然，這樣的股份握在手中才更有含金量，才更能達到股權(quán)激勵的目標(biāo)。
這一觀點能夠從剛剛享受到股權(quán)激勵的樂視員工那里得到證實。在該公司首批股權(quán)激勵授予儀式上，一位接受股權(quán)的員工表示，來樂視短短兩年，親眼見證了樂視的發(fā)展，能夠成為首批被授予股權(quán)激勵的員工，感到非常榮幸，“以樂視的發(fā)展速度，我很難想像等樂視控股整體上市后，我手中股票的價值會達到多高?！?/p>
然而，這似乎又有些矛盾，畢竟眾所周知的華為技術(shù)有限公司（簡稱“華為”）是業(yè)內(nèi)實施股權(quán)激勵制度的典范，而華為不僅至今未上市，也一直公開對外表示“不會上市”。
第4篇：合伙人股權(quán)激勵機制范文
關(guān)鍵詞：信息；風(fēng)險投資；博弈
風(fēng)險投資（VentureCapital），是以股權(quán)或準(zhǔn)股權(quán)形式投資于高成長性和潛在價值的具有高度不確定性的風(fēng)險企業(yè)，并向風(fēng)險企業(yè)提供經(jīng)營和管理服務(wù)，通過一定的退出渠道，最終獲得預(yù)期高額收益的一種中長期投資方式。風(fēng)險投資運行的主體由投資者（風(fēng)險資本供給方）、風(fēng)險投資機構(gòu)（風(fēng)險資本運作方）和風(fēng)險企業(yè)（風(fēng)險資本需求方）三方構(gòu)成。風(fēng)險投資運行流程首先是由風(fēng)險投資機構(gòu)向投資者籌集風(fēng)險資本，然后經(jīng)過篩選決策將資本再投向風(fēng)險企業(yè)，通過幫助風(fēng)險企業(yè)經(jīng)營運作，資本得到增值，最后風(fēng)險投資機構(gòu)通過一定的退出渠道，收回投資和實現(xiàn)投資收益，再將收益回饋給投資者，由此構(gòu)成一個集融資、投資和退出三方面的風(fēng)險投資運行機制。[1-2]
從現(xiàn)代信息經(jīng)濟學(xué)的視角，風(fēng)險投資機制構(gòu)成了一個獨特的博弈框架。不同主體之間由于信息的不對稱與目標(biāo)的不一致，必須設(shè)計相應(yīng)的激勵機制以揭示其能力或促進其努力，而這些機制必然反應(yīng)在實際制度上，筆者正是從這一視角來分析風(fēng)險投資制度的信息含義，并試圖從內(nèi)生和外生的角度來提供較低交易成本的解決方案。
一、一個博弈分析框架
為了清晰地體現(xiàn)不對稱信息與風(fēng)險投資的聯(lián)系，筆者從不對稱信息角度來分析風(fēng)險投資的整個流程，具體考察在每一步驟，是何種信息機制在起作用，并簡單地評論一下相關(guān)的研究，筆者的分析框架基本涵蓋了這一領(lǐng)域的重要文獻。
資金從投資者手中出發(fā)，經(jīng)過適當(dāng)?shù)男盘枡C制，這里基本上屬于信號傳遞，首先到達風(fēng)險投資機構(gòu)手中。如果信號機制下遴選的結(jié)果，風(fēng)險投資機構(gòu)受到投資者的青睞，投資者與風(fēng)險投資機構(gòu)就形成一級委托關(guān)系。Sahlman、Hay和Abbott、Murray和Marriott等人證實，為了從最終投資者那里吸引資金，風(fēng)險投資家必須提供必要的“市場信號”來證明自己的行為能力，最終可以通過合同形式加以強化。其次，如果信號機制下遴選的結(jié)果淘汰了風(fēng)險投資機構(gòu)，資金仍保留在投資者手中。從風(fēng)險投資機構(gòu)手中出發(fā)，經(jīng)過第二個信號機制，這里有可能包括部分信息甄別，到達風(fēng)險企業(yè)手中，這樣風(fēng)險企業(yè)與風(fēng)險投資機構(gòu)就形成了二級委托關(guān)系；如果風(fēng)險企業(yè)遭到淘汰，資金仍保留在風(fēng)險投資機構(gòu)手中。Wright和Robbie發(fā)現(xiàn)，高度的信息不對稱可能就是導(dǎo)致很多后來很成功的企業(yè)一開始會被風(fēng)險投資機構(gòu)拒絕，以及只有很少量的風(fēng)險投資機構(gòu)在進行早期創(chuàng)業(yè)投資的原因。Berger和Udell等研究了如何優(yōu)化合同設(shè)計，以減輕或根除風(fēng)險投資家和企業(yè)家間的問題。再次是風(fēng)險企業(yè)的運作，也即風(fēng)險企業(yè)經(jīng)歷成長、成熟的過程。在這一過程中，風(fēng)險投資機構(gòu)可以通過一個學(xué)習(xí)過程了解風(fēng)險企業(yè)家的能力，從而作出決定由誰來控制風(fēng)險企業(yè)。Yuk-sheechan等[8]與Dirk[9]均提出動態(tài)的風(fēng)險投資模型以解釋這一學(xué)習(xí)過程。Jeffery認為在締約時風(fēng)險企業(yè)家與風(fēng)險投資家之間的信息是對稱的，其后不對稱信息才發(fā)生。[10]最終，經(jīng)由某種退出機制，資金自風(fēng)險投資體系中退出，結(jié)束此次資金流動。如果不合乎退出機制的要求，那么資金將滯留在風(fēng)險企業(yè)，等待合適的機會。Lerner[11]與Bernard和Ronald[12]都討論了資本市場的不完美性對創(chuàng)新企業(yè)外部融資的影響。
二、契約——內(nèi)生解決方案
契約經(jīng)濟學(xué)家認為，研究事前的信息不對稱主要涉及如何降低信息成本問題，而研究事后的信息不對稱主要涉及如何降低激勵成本問題。從根本上來講，就是要使用某種契約，改善信息劣勢者的處境，加強對信息優(yōu)勢者的控制，協(xié)調(diào)兩者的利益，最終實現(xiàn)雙贏的均衡結(jié)果。
1.有限合伙制
在有限責(zé)任合伙制下，投資者作為有限合伙人，不得參與合伙事業(yè)的經(jīng)營與管理，一般只能以現(xiàn)金、財產(chǎn)等實物資產(chǎn)向合伙企業(yè)出資，承擔(dān)有限責(zé)任；風(fēng)險投資家作為普通合伙人，在有限合伙企業(yè)中負責(zé)合伙事業(yè)的經(jīng)營與管理，并對合伙債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任。投資者和風(fēng)險投資機構(gòu)雙方簽訂的合同明確規(guī)定：（1）投資方承諾分段投資，保留放棄投資的選擇；（2）對風(fēng)險投資家的獎勵與他們所創(chuàng)造的業(yè)績掛鉤；（3）確保風(fēng)險企業(yè)向風(fēng)險投資公司變現(xiàn)所投資的股權(quán)，確保一般合伙人向有限合伙人返回所有資本金和收益。
可見，有限合伙契約對風(fēng)險投資者和風(fēng)險投資家之間利益沖突的地方做了明確的規(guī)定，有效地解決了信息不對稱下的道德風(fēng)險問題：第一，在契約中，首先規(guī)定了風(fēng)險投資基金的壽命期是有限的，這意味著基金投資者保留了重新選擇基金管理公司的權(quán)利，若風(fēng)險投資家行為不端，則下次募集將很困難。第二，風(fēng)險投資資金不是一次到位，投資者保留了撤消后續(xù)資金投入的權(quán)利。第三，強制性分配政策解決了對出售投資資產(chǎn)所得收入分配問題，禁止了風(fēng)險投資家從事一些謀求私利的交易。有限合伙制形式有助于區(qū)分風(fēng)險投資家的優(yōu)劣：好的風(fēng)險投資家更樂于接受有限期的投資和與投資業(yè)績掛鉤的激勵措施。
2.分階段多輪投資策略
分段投資是指風(fēng)險投資機構(gòu)只提供確保風(fēng)險企業(yè)發(fā)展到下一階段的資金，對風(fēng)險企業(yè)的業(yè)績和狀況進行經(jīng)常性的評估，并保留放棄追加投資的權(quán)利。采用分階段多輪投資的策略，有利于風(fēng)險投資機構(gòu)控制人的行為，以減少錯誤決策所導(dǎo)致的潛在損失。風(fēng)險投資機構(gòu)一般根據(jù)風(fēng)險企業(yè)發(fā)展過程不同階段的資金需求和預(yù)期收益來安排資金投入，并對公司的前景進行周期性的重新評估。每一輪投資的金額通常限于使項目能達到下一個發(fā)展階段為止，并呈與次而增的趨勢。
對風(fēng)險企業(yè)家而言，分段投資即是激勵又是約束：追加投資實際上稀釋了風(fēng)險企業(yè)家的股權(quán)，而且比例隨分段投資的次數(shù)增加而遞增，而且在企業(yè)經(jīng)營不善時，風(fēng)險投資家會終止投資，這意味著企業(yè)極難再獲得其他投資者的資金支持；分段投資對風(fēng)險企業(yè)家的激勵體現(xiàn)在：一旦風(fēng)險企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)，他們得到的企業(yè)股權(quán)遠大于從一開始就拿到全部風(fēng)險資本所得到的股權(quán)份額。
3.投資工具選擇
從實證上來看，可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股是絕大多數(shù)風(fēng)險企業(yè)獲取資金的主要方式。優(yōu)先股特別是可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股則兼具債務(wù)和普通股的優(yōu)點，在投資成功時，投資者的收益有巨大上漲潛力，在投資失敗時，投資者可在普通股股東之前優(yōu)先得到資產(chǎn)清償。因此，優(yōu)先股既可控制投資風(fēng)險，又有實現(xiàn)高收益的機會，是風(fēng)險資本的理想投資工具。
以可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股為投資工具相當(dāng)于把一部分風(fēng)險從風(fēng)險投資機構(gòu)轉(zhuǎn)向風(fēng)險企業(yè)家：通過以股權(quán)方式替換更高的當(dāng)期收入，可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股權(quán)使風(fēng)險企業(yè)家敗則一無所有，勝則滿載而歸，而風(fēng)險企業(yè)家對風(fēng)險的反應(yīng)程度，可以讓風(fēng)險投資機構(gòu)來評價風(fēng)險企業(yè)家的信心和能力，這樣大大改善了風(fēng)險投資機構(gòu)的信息條件。
4.報酬體系
筆者討論了在有限責(zé)任合伙制下風(fēng)險投資機構(gòu)的報酬，一般由固定的管理費和變動的利潤提成費組成。同樣，這種線性的報酬體制也適用于對風(fēng)險企業(yè)家的支付。其報酬可簡單的表述為：
風(fēng)險企業(yè)家報酬＝現(xiàn)金收入（固定）＋所有權(quán)收入（變動）
這樣的一種報酬體系，對風(fēng)險企業(yè)家而言是激勵與約束并存的。一方面，風(fēng)險企業(yè)家持有普通股或股票期權(quán)，從根本上來講，股權(quán)激勵改變了人的機會集合，使其提高努力程度，降低其在職消費程度。另一方面，這種報酬體系能夠懲罰風(fēng)險企業(yè)的不良業(yè)績。如果企業(yè)經(jīng)營不良，管理層可能會一無所獲，而持內(nèi)部職工股的雇員可能被開除，所有未配給的股權(quán)或選擇權(quán)都被企業(yè)收回。這種獎罰措施，有效地防止了風(fēng)險企業(yè)家追求或有求償權(quán)的冒險沖動。
三、機制——外生解決方案
整個風(fēng)險投資體系是個龐大的系統(tǒng)工程，僅靠內(nèi)生的契約安排是難以解決全部問題的，而且如果不放置在一個合適的外生機制內(nèi)，契約的制定與履行成本都是極其高昂的。這就要求我們建立合理的外部機制，或者說一個適宜風(fēng)險投資發(fā)展的軟環(huán)境。
1.法律框架
當(dāng)前，我國風(fēng)險投資事業(yè)發(fā)展面臨許多困難與問題，這些障礙因素并不是孤立的，而是相互影響、相互制約的，并且與我國法律制度的建設(shè)存在著密切的關(guān)系。加強和完善現(xiàn)行的法律制度，在很大程度上，能消除或者減弱這些障礙因素對發(fā)展我國風(fēng)險投資業(yè)的影響。
（1）建立完備的資金準(zhǔn)入法律機制。風(fēng)險投資需要長期資本的投入，因而，在國外通常都是由養(yǎng)老基金、保險資金等機構(gòu)投資者參與。在我國，應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)行的養(yǎng)老基金管理辦法、保險法和商業(yè)銀行法等法律進行合理的修訂，適當(dāng)放寬對這些機構(gòu)投資者的投資限制，允許它們適度地參與風(fēng)險投資。
（2）完善風(fēng)險資本組織形式立法。在國外，有限合伙制被認為是最適合風(fēng)險投資特點的組織形式，然而在國內(nèi)由于立法的限制，風(fēng)險投資機構(gòu)只能選擇公司制或合伙制，較低的激勵與較高的運營成本淘汰了前者，雙重納稅與連帶無限責(zé)任又淘汰了后者，因此，需要盡早對我國現(xiàn)行的《合伙企業(yè)法》進行修訂，充分重視有限合伙制在處理出資方式和投資者責(zé)任形式方面的重要作用，在立法上將其作為我國新的《合伙企業(yè)法》的重要組成部分。
（3）確定政府在風(fēng)險投資中的作用。目前，政府對風(fēng)險投資活動的支持應(yīng)從以下兩方面入手：第一，要解決風(fēng)險投資的市場準(zhǔn)入問題，尤其是要解決外國資本進入我國風(fēng)險投資市場的法律需要。第二，加強政府對國產(chǎn)高科技產(chǎn)品的采購力度。目前的政府采購并沒有體現(xiàn)出產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向和政策傾斜方面，應(yīng)盡快制定有利我國高科技產(chǎn)業(yè)和風(fēng)險投資業(yè)發(fā)展的《政府采購法》，使政府采購成為促進風(fēng)險投資業(yè)發(fā)展的重要力量。
2.資本市場
資本市場與風(fēng)險投資是密切相關(guān)的，其作用不僅在于提供了一種機制或者場所，而且它還是風(fēng)險投資的出發(fā)點與歸宿：資本從資本市場流向風(fēng)險投資機構(gòu)，再依賴于多層次的資本市場的支持，從風(fēng)險投資機構(gòu)流向風(fēng)險企業(yè)，再從風(fēng)險企業(yè)流回到二板甚至一板市場。發(fā)展風(fēng)險投資，需要完善資本市場，有以下幾個方面：
（1）建設(shè)定位于新經(jīng)濟的二板市場。二板市場或者說創(chuàng)業(yè)板市場的建立是為了使那些亟待發(fā)展的高科技企業(yè)有一個規(guī)范、方便的籌資渠道及為使風(fēng)險投資有一個順暢的資金退出通道，這就有其特殊的要求：較低的“上市門檻”，全流通性市場，完善的監(jiān)管體系，合理的退市制度，嚴(yán)格的上市保薦人制度，等等。2004年6月25日，深圳交易所“中小企業(yè)板”開盤，相應(yīng)的市場模式、上市機制、上市標(biāo)準(zhǔn)、交易制度和監(jiān)管等都在逐步完善之中。
（2）發(fā)展多層次的資本市場。風(fēng)險資本的投資周期一般為3—7年，其流動性較差。資本一旦投入，很難在短期內(nèi)退出，同時一些持不同判斷的投資家則可能進入。為了滿足資本流動性的需要，應(yīng)相應(yīng)建立多層次的資本市場體系，如場外市場、二板市場、一板市場，以提高資本的流動性，保證在風(fēng)險資本的整個投入期都有一定的進出入機制。
（3）大力發(fā)展直接融資，培育機構(gòu)投資者。按國際上通行的標(biāo)準(zhǔn)，直接融資與間接融資之比應(yīng)為1∶1，而目前我國直接融資僅占全部融資額的9%左右，差距十分明顯，所以直接融資應(yīng)該是發(fā)展的重點。從風(fēng)險投資的特點來看，直接融資是風(fēng)險投資資金的主要來源，發(fā)展直接融資可以有效地促進風(fēng)險投資的發(fā)展。
3.風(fēng)險投資家市場
如同完善的資本市場可以反映企業(yè)質(zhì)量，完善的風(fēng)險投資家市場可以反映風(fēng)險投資家的質(zhì)量，這就可以大大緩解風(fēng)險投資經(jīng)理人市場中的逆向選擇問題。不僅在風(fēng)險資本家選擇風(fēng)險企業(yè)時存在事前的信息傳遞，而風(fēng)險投資家市場則構(gòu)成了事后的信息傳遞，而這一切的前提就是建立規(guī)范的風(fēng)險投資家市場，這涉及以下幾個方面：
（1）建立雙向選擇的市場機制。在風(fēng)險投資家市場的系統(tǒng)框架下，風(fēng)險投資機構(gòu)和風(fēng)險投資家必須在市場規(guī)則的約束下進入市場進行雙向選擇，通過競爭機制構(gòu)建雙方在市場規(guī)則約束下的平等契約關(guān)系。在企業(yè)家市場中它們是平等的法人和自然人關(guān)系，保護了各自的合法權(quán)益，防止不正當(dāng)行為和犯罪行為的發(fā)生。
（2）發(fā)揮政府對風(fēng)險投資家市場的宏觀管理職能。政府要有計劃地制定風(fēng)險投資家市場管理法律、法規(guī)，保障公平交易、制止打擊違法活動和不正當(dāng)競爭，保護國家、風(fēng)險投資機構(gòu)、風(fēng)險投資家的合法權(quán)益。政府要根據(jù)經(jīng)濟和社會發(fā)展戰(zhàn)略，制定風(fēng)險投資家就業(yè)政策，規(guī)范和引導(dǎo)風(fēng)險投資機構(gòu)人事制度；綜合運用政府職能，調(diào)控和引導(dǎo)風(fēng)險投資家的就業(yè)方向和企業(yè)的用人機制，實現(xiàn)資源合理配置。
（3）大力發(fā)展面向風(fēng)險投資家市場的教育培訓(xùn)組織。必須大力發(fā)展與風(fēng)險投資家市場需求相適應(yīng)的教育和培訓(xùn)組織，多層次、多形式、多渠道地舉辦各類風(fēng)險投資家培訓(xùn)組織，使其能夠有不斷的再教育的機會，了解知識經(jīng)濟時代不斷出現(xiàn)的新技術(shù)、新方法、新信息，做到對風(fēng)險企業(yè)的審查有一定的專業(yè)基礎(chǔ)知識。
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第5篇：合伙人股權(quán)激勵機制范文
特邀嘉賓：韓雨廷 知金顧問創(chuàng)始及合伙人
于 明 涌金領(lǐng)先私募股權(quán)基金合伙人
連鎖經(jīng)營，作為一種經(jīng)營形式，其最主要的優(yōu)勢在于能夠利用資本的力量進行快速復(fù)制，進而快速搶占市場，也正是由于連鎖經(jīng)營的這一大優(yōu)勢使得連鎖企業(yè)將其觸角伸向了零售、服務(wù)、餐飲，以及教育培訓(xùn)等重多領(lǐng)域之中。近年來隨著中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，中國整體的消費能力增強，連鎖經(jīng)營市場風(fēng)起云涌，不斷有佼佼者在資本的推動下脫穎而出，成為市場舞臺上的主角。
零售類的國美電器、樂友孕嬰童、江蘇大眾書局等；服裝零售類的美特斯邦威、ITAT、運動100等；連鎖酒店領(lǐng)域的如家、漢庭、7天、莫泰等；房地產(chǎn)中介領(lǐng)域的21世紀(jì)不動產(chǎn)、順馳不動產(chǎn)、易居；醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域的佳美口腔、慈濟體檢；餐飲業(yè)的味千拉面、小肥羊、一茶一坐、重慶小天鵝火鍋；教育培訓(xùn)領(lǐng)域的新東方、環(huán)球雅思等，無一不是在資本這個助跑器的推動下迅速領(lǐng)跑。
然而在眾多的連鎖企業(yè)中只有領(lǐng)先者，卻遲遲沒有領(lǐng)導(dǎo)者，要想最快成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有市場的話語權(quán)，就一定需要來自于資本的推動力量。如何才能吸引到風(fēng)險投資？如何才能實現(xiàn)與投資基金的對接？作為連鎖企業(yè)，股權(quán)架構(gòu)應(yīng)該如何設(shè)置？股權(quán)、期權(quán)又該如何分配？中國的連鎖企業(yè)，未來的路到底該如何走下去？
任?。悍康禺a(chǎn)中介連鎖企業(yè)要達到怎樣的規(guī)模和程度，才有可能引來投資者的關(guān)注？
韓雨廷：作為房地產(chǎn)中介行業(yè)，想要引來風(fēng)險投資人，最關(guān)鍵的一點在于規(guī)模。對于房地產(chǎn)中介來說，沒有具體的產(chǎn)品輸出，主要是服務(wù)的輸出，那么就需要有很明顯的優(yōu)勢才能成功。21世紀(jì)不動產(chǎn)之所以能獲得高盛2200萬美元的投資，其實還有很多因素。首先就是它能夠不斷增強自己的企業(yè)核心競爭力。另外一個因素是它的市場占有率，而市場占有率除了來自于它對市場的調(diào)控，還來自于它在早期對于企業(yè)的完善的體制建設(shè)。21世紀(jì)不動產(chǎn)在進入中國的時候，有兩個成功點是值得我們借鑒的。第一個成功點就是它進入市場后并沒有進行盲目的擴張，而是在進一步完善體系建設(shè)。第二個成功點在于它采用了區(qū)域二級授權(quán)運作的商業(yè)模式，這種運作的商業(yè)模式對于21世紀(jì)不動產(chǎn)后續(xù)取得的成果起到了很好的推動作用。相比較而言，與21世紀(jì)不動產(chǎn)同等規(guī)模的ColdwellBanker公司，僅僅比21世紀(jì)不動產(chǎn)晚一年進入中國，但所采用的模式是一級授權(quán)，就是因為授權(quán)的模式不同，導(dǎo)致經(jīng)營結(jié)果的不同。除此之外，VC還看重連鎖加盟店在未來所能形成的規(guī)模，這點也是十分關(guān)鍵的。另外，不僅僅是房地產(chǎn)中介行業(yè)，凡是連鎖企業(yè)，最重要的一個任務(wù)就是資源整合，想要將企業(yè)做到與同行的差異化，很大程度取決于是否能做好后期的資源整合，所以我認為這一點也是十分重要的因素。
任?。篤C如何對企業(yè)估值？為了和投資基金對接，現(xiàn)在企業(yè)應(yīng)該做好哪些方面的準(zhǔn)備？
韓雨廷：風(fēng)險投資對于企業(yè)估值，除了正常的財務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)報表以外，其實還有以下幾個方面能為企業(yè)加分。第一，體系的問題。如果VC看好一個項目卻因為體系問題而無法投資或者是在進入之后發(fā)現(xiàn)很多體系上的問題，這是在為企業(yè)減分而不是加分，如果一個企業(yè)一開始就將自身的體系建設(shè)得很完善或者相對完善的話，就會為企業(yè)加分。第二，合同問題。很多的連鎖企業(yè)都只有一份加盟合同，做得好一點的公司可能會有一兩份其他的合同，這樣的法律體系是不完整的。真正完整的法律體系應(yīng)該是由一系列的法律合同構(gòu)成，包括意向書、加盟合同、保證金合同、商標(biāo)使用合同、保密協(xié)議，廣告基金合同等等，通過一系列的合同來構(gòu)成一個完整的法律體系。第三，企業(yè)的適應(yīng)力和創(chuàng)新力也是很關(guān)鍵的。作為一個企業(yè)，能否在產(chǎn)品的研發(fā)和開發(fā)上有很強的能力也是VC們在對企業(yè)估值時很看重的一點。第四點，團隊。企業(yè)如果想要獲得風(fēng)險投資，并不是要把原有的創(chuàng)業(yè)團隊全部換成博士生、碩士生就能一定獲得風(fēng)險投資，這并沒有很大的意義。管理團隊?wèi)?yīng)該隨著企業(yè)的不斷發(fā)展而不斷提高其素質(zhì)，這樣才能夠與其自身的發(fā)展相匹配。另外，企業(yè)經(jīng)營化管理程度高不高也是VC們相當(dāng)看中的一個方面，不論是學(xué)校還是店面都可以通過企業(yè)化管理來加強總部對于加盟店的管理。
任健：請問于總，企業(yè)融資后如何建立對經(jīng)營團隊的激勵機制，如何分配股權(quán)、期權(quán)？
于明：通常來說激勵機制分為兩類，一類是上市前要完成的激勵機制，一類是上市后完成的激勵機制。在上市之后，經(jīng)營團隊是從市場里面通過新增的股票得到更多的資金回報，這個錢是市場出的，所以通常沒有什么問題。關(guān)鍵在于上市之前的激勵機制，這些資金要么是企業(yè)老板自己出錢，要么是投資商出錢。此時，我們就要把企業(yè)的經(jīng)營者和所有者區(qū)分開，很多時候企業(yè)的大股東就是企業(yè)的管理者，這些大股東兼管理者認為，因為要依靠他的管理所以他的所得應(yīng)該大于他的實際股權(quán)，這就是激勵的核心問題。我覺得股權(quán)期權(quán)的分配對于管理層來說，是一把雙刃劍。股權(quán)激勵的范圍不該太大，包括期權(quán)在內(nèi)，如果數(shù)字太大了是一個問題，尤其是中國股市現(xiàn)在市盈率很高，很多人拿到一大筆錢之后想法會改變，因為每個人的心態(tài)并不一樣，他們也許在獲得比較多的激勵之后就不再有創(chuàng)業(yè)的激情了，工作的動力就會非常小。我認為不論是股權(quán)還是期權(quán)，首先單個激勵不能超過總盤子的10%，另外，要把給予激勵的過程拉長，而不要一次性全部給予。因為本身老板設(shè)立激勵機制就是為了讓員工與企業(yè)綁在一起共同前行，所以采用長期逐漸增加的方式更加合適。
任健：在股權(quán)結(jié)構(gòu)中，企業(yè)對高管發(fā)放期權(quán)是否對VC的進入有影響？主要影響在哪些方面？
于明：盡管現(xiàn)在相對寬松一些，但是VC還是有很多原始的基金，有很多條條框框的限制，如果公司的安排不合理會使得基金無法操作。大多數(shù)情況下，VC會尊重企業(yè)的歷史。如果說是為了與VC合作，而放棄與企業(yè)的合作，這反而對公司來說是一個負面的影響。對于公司過去的安排，雙方是可以商量的。VC看的是整體情況，而不會因為對高管發(fā)放期權(quán)而影響到最后的投資。
任?。耗阏J為對企業(yè)正常合理的估值方式是什么？目前對于連鎖企業(yè)來說，其估值在什么狀況下可以吸引VC?
于明：通常來說，不同的行業(yè)有不同的估值方式，而現(xiàn)在最常見的就是P/E值，這是一個市價與盈利的比例倍數(shù)，其核心在于要花多少年才能把投資收回來，P/E值是10倍就是10年，20倍就是20年，但這是靜態(tài)的，實際中還有成長，所以也有20年、40年的。另外還有PB值，是市價與凈資產(chǎn)的關(guān)系，市價是1億元，凈資產(chǎn)在1000萬，那么PB就是10倍。再有就是對資產(chǎn)的評估，以一個寫字樓為例，當(dāng)初蓋房時是300元/平米，但現(xiàn)在市價是2萬/平米，那么就要按照2萬來估值。估值的方法有很多，但是對于連鎖企業(yè)早期項目來說，估值方法并不重要，VC們更看重的是對企業(yè)目前的主觀估值以及企業(yè)以后的發(fā)展?fàn)顩r。因此，對于連鎖企業(yè)的早期項目來說，未來成長的空間有多大、體系如何搭建、風(fēng)險有多大更為重要。
任?。禾卦S是一種合同連鎖，而國民法律意識不強，在加盟商不履行合同義務(wù)時，如何有效地處理？
韓雨廷：在中國連鎖加盟業(yè)中的確有很多這樣的問題，這個問題說穿了就是在中國管理方面的法律體系不夠健全，那么連鎖企業(yè)在這方面應(yīng)該如何回避風(fēng)險，最根本的還是在于我們自身法律體系的健全。2月1日頒布的《商業(yè)特許經(jīng)營管理條例》是針對連鎖企業(yè)的，很大程度上是保護加盟商的，對于加盟商在法律中違反的一些問題沒有嚴(yán)重的懲罰措施，反而對特許方作出了相當(dāng)詳細的懲罰措施條款。就我們自身而言，如果為加盟商提供的服務(wù)到位，很多服務(wù)、產(chǎn)品、質(zhì)量不到位的現(xiàn)象就可以減少。在《商業(yè)特許經(jīng)營管理條例》頒布后，所有的特許方都應(yīng)該重新制定加盟合同以便減少不必要的風(fēng)險。
任?。何泄芾淼牡昝嬉部珊喜蟊?，那么具體是怎樣做的呢？
于明：其實我想先問一個問題，為什么要合并報表，它能解決什么問題？按照財務(wù)的概念來說，合并報表就是把委托店面的收入并入總公司。如果合并報表是為了提高企業(yè)的估值，那么這樣做是有價值的，而如果只是作為一個數(shù)字游戲，就沒有什么價值。另外，如果將收入全部合并到總部，那么與當(dāng)?shù)氐睦悤幸欢ǖ臎_突，員工工資如何發(fā)放？員工到底算是當(dāng)?shù)氐墓蛦T還是總部的雇員？是與總部簽勞動合同還是和當(dāng)?shù)睾灒窟@些都是問題。而不同行業(yè)收取委托管理店面費用的方式是不一樣的。有的通過收取一定量的管理費將委托管理店面的一部分收入并過來，還有一種是通過所提供的支持費、人工費等進行收取，這需要根據(jù)具體的項目進行具體的探討。
任?。杭用说暝诨刭彆r，回購多少股權(quán)可以合并報表？
韓雨廷：回購加盟店是很復(fù)雜的過程，最好是先在加盟合同當(dāng)中表明。以21世紀(jì)不動產(chǎn)為例，在加盟合同中就設(shè)置了以多少倍數(shù)進行回購的條款，實際上已經(jīng)做好了預(yù)接的接口。至于回購多少股權(quán)可以拿到合并報表，肯定是要掌握51%以上的股權(quán)，成為絕對控股，將加盟店變成直營店。
任?。和顿Y方通過投資企業(yè)上市盈利后，退出企業(yè)之后應(yīng)繳的稅有哪些？分別是多少？能否合法避稅？
韓雨廷：上市后退出跟企業(yè)原來的股東的性質(zhì)是完全一樣的，退出后產(chǎn)生的稅稱為資本利得稅，就是通過資本運營產(chǎn)生的稅收。就像買股票一樣，10元買進50元賣出是有一定收益的，那賺的40元就要交稅，但是中國為了保護股市，資本利得稅這種個人所得是暫免征收的。中國現(xiàn)在每年的申報表是收入申報而不是納稅申報，但是這僅僅是針對個人，對企業(yè)并不是這樣。比如說某個公司的股東就是老板個人，想要賣一部分股票，按照現(xiàn)在的政策是不用交稅的，但是要是以公司名義或是某個投資機構(gòu)的名義出賣是需要交稅的，該交多少交多少。
第6篇：合伙人股權(quán)激勵機制范文
2008年以來，我國商品房銷售面積增速逐步放緩（如圖1），我國房地產(chǎn)業(yè)相應(yīng)從成長期步入成熟期。隨著人口結(jié)構(gòu)拐點出現(xiàn)和城鎮(zhèn)化增速放緩，未來商品房需求增速將進一步放緩。城鎮(zhèn)化增速放緩和住房需求收入中樞下移將抑制新增住房購買力。我國1978-2013年常住人口城鎮(zhèn)化率年均提高1.02個百分點，按照規(guī)劃，2020年常住人口城鎮(zhèn)化率要達到60%左右，年均提高0.9個百分點。城鎮(zhèn)常住人口增速放緩意味著新增住房需求增速動能較上個10年減弱。此外，我國目前住房自有率達到80%左右，城市中高收入階層大多已擁有住房，未來城鎮(zhèn)新移民將以農(nóng)村人口或農(nóng)民工群體為主，中低收入群體將成為購房主力，可以預(yù)見購房需求收入中樞下移，新房購買力相對較弱。我國房地產(chǎn)業(yè)正處于從開發(fā)建設(shè)為主向經(jīng)營服務(wù)轉(zhuǎn)型階段。根據(jù)國際成熟的經(jīng)驗，當(dāng)一個國家人均GDP在1300-8000美元之間時，住宅投資將達到高峰，人均GDP在8000-13000美元之間時，住宅投資保持平穩(wěn)，當(dāng)人均GDP處在13000美元以上時，住宅投資將開始回落。同時，在人均GDP超過8000美元之后，經(jīng)圖2房地產(chǎn)價值鏈及企業(yè)分布濟結(jié)構(gòu)將從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)。這意味著未來的住房消費需求將從實物消費向服務(wù)消費轉(zhuǎn)變。而我國2004年人均GDP即超過1300美元，開始加速增長，2014年達到7594美元，即將突破8000美元的關(guān)口。房地產(chǎn)業(yè)將面臨一系列轉(zhuǎn)型，包括“從注重投資開發(fā)轉(zhuǎn)型為注重管理運營、從追求加杠桿轉(zhuǎn)型為泛金融化、從重資產(chǎn)拼規(guī)模轉(zhuǎn)型為輕資產(chǎn)多業(yè)態(tài)、從買地賣房轉(zhuǎn)型為客群服務(wù)等”。
二、當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的趨勢
隨著互聯(lián)網(wǎng)工具的應(yīng)用，有的房地產(chǎn)開發(fā)商變身為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，提供辦公物業(yè)、住宅物業(yè)租賃服務(wù)，有的開發(fā)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作進入電商運營領(lǐng)域，也有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)介入房地產(chǎn)開發(fā)和運營。房地產(chǎn)業(yè)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)的邊界正在模糊，相互滲透融合。房地產(chǎn)業(yè)是一個包括了開發(fā)建設(shè)和各種服務(wù)的價值鏈。從環(huán)節(jié)上看，房地產(chǎn)業(yè)包括了土地、資金、設(shè)計等上游投入階段，中游開發(fā)建設(shè)和銷售階段，下游租賃和二手交易階段以及衍生的物業(yè)服務(wù)和居住消費服務(wù)。開發(fā)建設(shè)和銷售環(huán)節(jié)的附加值相對較低，以規(guī)模經(jīng)濟為主要特點；而上游融資及下游經(jīng)營服務(wù)環(huán)節(jié)附加值較高，以精細化、專業(yè)化為主要特點。所謂產(chǎn)業(yè)升級，即企業(yè)經(jīng)營從低附加值的環(huán)節(jié)向上下游高附加值環(huán)節(jié)遷移的過程，伴隨著行業(yè)競爭以成本競爭、規(guī)模擴張為主向利潤競爭、價值創(chuàng)造為主。許多品牌房企在房地產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴張的階段已經(jīng)取得了領(lǐng)先的市場地位和規(guī)模優(yōu)勢，正在積極的尋求轉(zhuǎn)型。這主要包括以下幾個方面：1.從銷售中心向利潤中心調(diào)整2009年后房地產(chǎn)銷售整體承壓，費用攀升和地價上漲使企業(yè)凈利潤持續(xù)收窄，房地產(chǎn)業(yè)上市公司凈利潤呈持續(xù)下降趨勢。行業(yè)利潤拐點出現(xiàn)迫使房地產(chǎn)企業(yè)將發(fā)展目標(biāo)從擴大銷售向提升利潤調(diào)整。2015年上市房企公布的增長目標(biāo)普遍放緩：萬科未來將不考核銷售額指標(biāo)，考核方向轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售回款及利潤指標(biāo)，綠地集團銷售目標(biāo)同比增加16%，較2014年的48%已大幅下調(diào)。萬達集團核心考核指標(biāo)調(diào)整為租金、凈利潤、持有物業(yè)增長，并明確房地產(chǎn)收入指標(biāo)可以少增長，不增長，甚至負增長。房地產(chǎn)企業(yè)的另一個動作是積極推出合伙人計劃或激勵計劃。2012年末，碧桂園推出“成就共享”激勵計劃；2014年5月，萬科啟動股權(quán)激勵、項目跟投等領(lǐng)域的地產(chǎn)事業(yè)合伙人制度；2015年6月，鴻坤集團公布“合伙人+”制度。房地產(chǎn)企業(yè)引入合伙人制度和股權(quán)激勵有多種考慮，例如提高企業(yè)人才吸引力、提高項目運行效率、確保項目質(zhì)量和安全等，但根本原因是，企業(yè)日益看重利潤獲取，需要引入激勵機制確保項目運營目標(biāo)的一致性。2.向房地產(chǎn)價值鏈的高附加值環(huán)節(jié)滲透伴隨著中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的興起，傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)與行業(yè)外企業(yè)的業(yè)務(wù)合作日益活躍。2015年上半年，平安集團、京東等企業(yè)與萬科、綠地、碧桂園等房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)聯(lián)手，密集推出房地產(chǎn)眾籌項目。而早在2012年，萬科即與淘寶聯(lián)手打造住宅網(wǎng)上銷售平臺。2014年8月，萬達集團與騰訊、百度共同出資成立萬達電子商務(wù)公司?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)也開始向房地產(chǎn)領(lǐng)域滲透。例如，小米通過打造“互聯(lián)網(wǎng)+地產(chǎn)+X”模式，形成以地產(chǎn)為基礎(chǔ)的、整合教育、醫(yī)療、社區(qū)服務(wù)、居住消費的新型業(yè)態(tài)。從傳統(tǒng)的行業(yè)視角來看，過去專注于房地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)與物業(yè)管理企業(yè)、資產(chǎn)管理公司及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的邊界逐漸模糊。但是從價值鏈角度看，房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)外的企業(yè)正在逐漸滲透和融合：過去房地產(chǎn)開發(fā)商依靠雄厚的資金實力牢牢控制著土地購置、項目規(guī)劃和融資環(huán)節(jié)，而建筑方案設(shè)計、建設(shè)工程、銷售業(yè)務(wù)、物業(yè)服務(wù)及生活消費則以外包的方式轉(zhuǎn)移出去?，F(xiàn)在，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了追求新的利潤來源，將業(yè)務(wù)向物業(yè)服務(wù)、居住消費等環(huán)節(jié)擴展，同時在價值鏈的上游，引入合作以尋求新的競爭優(yōu)勢。3.基于資源整合的多元化發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)商向價值鏈其他環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移的表現(xiàn)，就是業(yè)務(wù)多元化。萬科未來定位于“城鎮(zhèn)化配套運營商”，綠地集團等房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)致力于向“綜合地產(chǎn)運營商”轉(zhuǎn)型。也有地產(chǎn)商將核心業(yè)務(wù)向產(chǎn)業(yè)鏈的上游轉(zhuǎn)移，萬達的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”致力于銀行、證券、保險等金融企業(yè)的并購。遠洋地產(chǎn)宣布第四步發(fā)展戰(zhàn)略是“構(gòu)建包括住宅開發(fā)、不動產(chǎn)開發(fā)投資、房地產(chǎn)金融、客戶服務(wù)在內(nèi)的四元業(yè)務(wù)格局”。在房地產(chǎn)業(yè)跨界轉(zhuǎn)型、多元化布局的背后，是日益頻繁的股權(quán)投資與并購。2013年以來，生命人壽、安邦人壽等保險資金通過聯(lián)合拿地、股權(quán)投資等方式進入房地產(chǎn)領(lǐng)域，主要是養(yǎng)老地產(chǎn)領(lǐng)域。房地產(chǎn)企業(yè)之間的合作也在加強，萬科與萬達簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，將住宅和商業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢資源結(jié)合，構(gòu)建商住地產(chǎn)平臺。同時，房地產(chǎn)企業(yè)也非常注重互聯(lián)網(wǎng)平臺的整合。比較典型的是平安集團聯(lián)合萬科、萬通、碧桂園、綠地集團、綠城集團等房企成立的房地產(chǎn)眾籌聯(lián)盟，成為利用互聯(lián)網(wǎng)模式融資與銷售的門戶。此外，也有許多房企試圖進入智能家居的領(lǐng)域，例如主營業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)開發(fā)的中茵股份公告稱，將收購聞泰通訊51%的股權(quán)，而后者的主營業(yè)務(wù)是智能手機、智能硬件、云計算和大數(shù)據(jù)分析，中茵股份整合居住和智能家居及相關(guān)消費的意圖不言而喻。在跨界多元化潮流下，房地產(chǎn)業(yè)嘗試投資和進入的領(lǐng)域讓人眼花繚亂，甚至有的房企進入了體育、電影等娛樂領(lǐng)域。但是，這些表象背后，是房地產(chǎn)企業(yè)依托已有的資本、經(jīng)營上的競爭優(yōu)勢，將業(yè)務(wù)不斷打散細化，整合新型的優(yōu)勢資源，向房地產(chǎn)價值鏈中更具附加值的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移的趨勢。
三、房地產(chǎn)業(yè)加速轉(zhuǎn)型的有利條件
房地產(chǎn)業(yè)從開發(fā)建設(shè)轉(zhuǎn)向經(jīng)營的核心問題是如何利用好存量住房資源和存量住房資產(chǎn)，前者是已經(jīng)建成的各類房產(chǎn)和物業(yè)，后者主要包括以房地產(chǎn)為抵押的各種貸款及金融資產(chǎn)。新的商業(yè)模式和資本化技術(shù)有利于存量資源的充分利用，提高財富的流動性，為房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了新的業(yè)務(wù)空間和條件。1.O2O模式我國住房市場重購買輕租賃，美國、德國、英國、日本等發(fā)達國家首次購房者平均年齡在35歲以上，而我國則在26-30歲之間，購房者低齡化的趨勢明顯，抑制了非住房消費的增長。發(fā)展住房租賃市場對加快人口流動和城鎮(zhèn)化、緩解住房供需結(jié)構(gòu)性不平衡具有積極意義。顯然，吸引消費者從購房轉(zhuǎn)向租房存在巨大的商機，2013年市場規(guī)模已達到2.5萬億，但是信任和服務(wù)缺失卻阻礙市場進一步增長，行業(yè)服務(wù)水平亟需提高。許多房地產(chǎn)企業(yè)和中介機構(gòu)正在積極的將O2O模式（線上對線下）引入租賃業(yè)務(wù)，通過租賃合約將分散的房源集中起來加以管理和經(jīng)營。對業(yè)主提供全程托管服務(wù)，返回穩(wěn)定的租金收益；對租戶提供經(jīng)過二次設(shè)計裝修的產(chǎn)品，附加房屋維護、住房消費金融、家政物業(yè)等增值服務(wù)。實際上，O2O模式是對存量房源重新定位、加工、再向市場投放的居住服務(wù)，強烈的體現(xiàn)了以用戶為核心的思維。2.資產(chǎn)證券化資產(chǎn)證券化能夠?qū)⒘鲃有暂^差的房地產(chǎn)信貸或投資資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為高流動性的可交易證券，主要形式包括RMBS（住房抵押貸款支持證券）和REITs（房地產(chǎn)信托基金）。中國建設(shè)銀行最早在2005年12月和2007年12月發(fā)行過兩期RMBS。直至2015年下半年，RMBS再度活躍，7月份，建設(shè)銀行、民生銀行分別發(fā)行500億、100億的個人住房抵押貸款支持證券（RMBS）獲批，央行還受理了浦發(fā)銀行、中國銀行發(fā)行RMBS，共計1600億元。同月，武漢市也發(fā)行了規(guī)模為5億的住房公積金貸款支持證券。在銀行利差收窄的壓力下，銀行發(fā)行RMBS產(chǎn)品可以盤活購房貸款資金，更好的支持購房需求，同時也為資本市場供應(yīng)了新的風(fēng)險投資品種。更富積極意義的房地產(chǎn)資產(chǎn)證券化產(chǎn)品是REITs。目前，全球已有20個國家和地區(qū)相繼推出REITs，并且有7個國家和地區(qū)正著手開辟REITs市場。REITs使房地產(chǎn)投資收益權(quán)分割并自由流通，有效解決了房地產(chǎn)資產(chǎn)的固定性與權(quán)益的流動性、經(jīng)營的統(tǒng)一性與資金的多元性之間的矛盾，使分散、小額的社會投資可以集中起來投入綜合地產(chǎn)開發(fā)運營。通過REITs的分級技術(shù)，不同風(fēng)險偏好的資金將會流向商業(yè)地產(chǎn)運作的不同環(huán)節(jié)，進而實現(xiàn)資金的風(fēng)險偏好與投資收益相匹配。REITs因此能夠很好的支持經(jīng)營績效規(guī)?；鐑r高的項目，促進商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營趨向精細化運作。
四、房地產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的政策引導(dǎo)
第7篇：合伙人股權(quán)激勵機制范文
（一）內(nèi)部培養(yǎng)為主外部引進為輔，注重人才文化融合
浙農(nóng)中層及以上干部103人中，其中，有63人為內(nèi)部培養(yǎng)、外部引進40人。近幾年，浙農(nóng)每年從高校應(yīng)屆畢業(yè)生中引進200多位大學(xué)生進行內(nèi)部培養(yǎng)，從這些應(yīng)屆大學(xué)生中培養(yǎng)成長起來的人才，認同浙農(nóng)的文化理念，對企業(yè)的忠誠度較高，是浙農(nóng)經(jīng)營管理核心的骨干。對于外部引進的人才，浙農(nóng)也注重引進認同浙農(nóng)文化的行業(yè)優(yōu)秀人才，非常重視對其文化融入的引導(dǎo)，幫助其正確認識浙農(nóng)并竭力給予事業(yè)平臺，充分發(fā)揮其個人專長，目前絕大部分外部引進的人才能較好融入企業(yè)，也都在各自崗位上創(chuàng)造了優(yōu)良的業(yè)績。
（二）多形式甄選，提升人才工作能力
浙農(nóng)通過推薦、評比、比賽、鍛煉等形式不斷豐富人才的甄選形式，努力將有潛力的人才特別是青年人才納入重點關(guān)注對象。浙農(nóng)積極為員工提供鍛煉平臺，尤其是在新設(shè)業(yè)務(wù)中，近兩年來已先后為20多名青年骨干提供了鍛煉機會。浙農(nóng)鼓勵員工只有在做好本職工作的基礎(chǔ)上，才能在集團公司與子公司之間進行合理的流動，使優(yōu)秀員工得到多崗位鍛煉。實踐證明，只有這些在多崗位上得到鍛煉并表現(xiàn)優(yōu)秀的人才，才能挑起企業(yè)發(fā)展的重任。
（三）以系統(tǒng)內(nèi)訓(xùn)為抓手，促進人才隊伍建設(shè)
為了加強企業(yè)人才隊伍建設(shè)，自2010年起，浙農(nóng)開展了系統(tǒng)內(nèi)訓(xùn)工作，以抓崗位技能培訓(xùn)和內(nèi)訓(xùn)師隊伍建設(shè)為核心，穩(wěn)步推進各項內(nèi)訓(xùn)工作，近5年來共組織系統(tǒng)內(nèi)訓(xùn)項目約160個，總參訓(xùn)人數(shù)超5萬人次，較好地提升中基層員工的崗位技能和綜合素質(zhì)。在內(nèi)訓(xùn)師隊伍建設(shè)工作中，浙農(nóng)明確指出各級領(lǐng)導(dǎo)要積極爭當(dāng)內(nèi)訓(xùn)師，率先承擔(dān)起“傳道、授業(yè)、解惑”的員工培養(yǎng)責(zé)任。通過內(nèi)部宣導(dǎo)，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自我加壓、紛紛走上講臺，使他們自身再次得到鍛煉的同時，也積極為廣大員工講授技能、分享經(jīng)驗，進一步促進了浙農(nóng)人才隊伍建設(shè)。
（四）加強激勵機制建設(shè)，點燃人才創(chuàng)業(yè)熱情
合伙人制度是阿里巴巴、華為等企業(yè)獲得巨大成功的重要因素，它秉承了浙農(nóng)企業(yè)文化中的分享理念和績效管理中的中長期激勵宗旨，促使骨干員工心往一處想、勁往一處使。確實，一套好的激勵機制對于人才的激勵能起到至關(guān)重要的牽引作用。浙農(nóng)自1999年改制以來，倡導(dǎo)員工創(chuàng)業(yè)精神，通過股權(quán)激勵不斷激發(fā)人才的創(chuàng)業(yè)熱情，勉勵其不斷銳意進取、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。實踐證明，浙農(nóng)能有今天的發(fā)展，在很大程度上得益于這個激勵機制，在這個激勵機制的牽引下，浙農(nóng)先后涌現(xiàn)了一大批愛崗敬業(yè)、作風(fēng)頑強、善于思考、勇于創(chuàng)新的領(lǐng)軍人物和崗位能手，他們滿懷抱負，在浙農(nóng)的這片熱土上大展宏圖，引領(lǐng)企業(yè)不斷前行。面對需要加快實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的浙農(nóng)，筆者認為企業(yè)人才隊伍建設(shè)還需要進一步強化人才是第一資源的觀念，采取更加有力的措施加強人才隊伍建設(shè)，強化人才隊伍建設(shè)責(zé)任制、增加人才管理工作的投入，進一步強化重點人才的引進和多崗位鍛煉等人才選拔和培養(yǎng)機制建設(shè)，才能更好地實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)，促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。
二、加強企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)的措施建議
（一）強化人才是第一資源的觀念
增強人才隊伍建設(shè)的緊迫感、危機感，強化人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略意識。以創(chuàng)新的精神、務(wù)實的態(tài)度，進一步推動人才工作的觀念創(chuàng)新、機制創(chuàng)新和方法創(chuàng)新。強化人才培養(yǎng)的投資是回報率最大的投資，企業(yè)要先有人才再拓展業(yè)務(wù)。人才管理部門要增強服務(wù)意識，為企業(yè)人才提供更優(yōu)質(zhì)的咨詢、職稱評定等服務(wù)工作。大力開發(fā)人才資源，大膽使用人才，形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍。
（二）強化人才隊伍建設(shè)責(zé)任制
為加強各子公司主要負責(zé)人對后備干部選拔和培養(yǎng)力度，促進人才隊伍建設(shè)和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，浙農(nóng)將各單位后備干部隊伍人數(shù)、參與內(nèi)訓(xùn)師人數(shù)、建立績效管理辦法、員工凝聚力等指標(biāo)作為考核內(nèi)容，與各單位主要負責(zé)人的薪酬、績效等掛鉤，強化培養(yǎng)人才是單位主要負責(zé)人的重要責(zé)任。
（三）強化人才工作的投入
要將人才開發(fā)經(jīng)費列入年度預(yù)算，逐步提高人才資源開發(fā)的投入。設(shè)立人才發(fā)展基金，用于加大對重點領(lǐng)域人才引進、培養(yǎng)和開發(fā)工作的研究，加大人才管理工作的投入。企業(yè)每年用于人才培養(yǎng)開發(fā)的費用，要高于國家規(guī)定的可稅前列支的職工教育經(jīng)費。
（四）強化重點人才引進
根據(jù)浙農(nóng)產(chǎn)業(yè)布局和發(fā)展需要，重點抓好金融、投資、互聯(lián)網(wǎng)、農(nóng)業(yè)技術(shù)等產(chǎn)業(yè)人才的引進。采用兼并重組的方式引進行業(yè)優(yōu)秀人才。完善人才引進政策，積極為企業(yè)引進人才創(chuàng)造條件。優(yōu)化浙農(nóng)對外統(tǒng)一招聘平臺，擴大引才渠道，增強浙農(nóng)的影響力，吸引優(yōu)秀人才加盟浙農(nóng)。
（五）強化多崗位鍛煉
浙農(nóng)本級和子公司的人才交流，要形成常態(tài)化機制，促進企業(yè)內(nèi)部人才的縱向、橫向合理流動。人才成長有其規(guī)律性，也有長期性，只有經(jīng)過多崗位鍛煉的人才，才能適應(yīng)復(fù)雜、艱難的企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境，為企業(yè)培養(yǎng)更高綜合素質(zhì)的人才，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。
（六）強化人才培養(yǎng)機制建設(shè)
（七）創(chuàng)新培訓(xùn)手段
采取理論培訓(xùn)與實踐鍛煉、重點培養(yǎng)與全員培訓(xùn)、內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)相結(jié)合的方法。引導(dǎo)企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)加強對企業(yè)接班人的培養(yǎng)，確保企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。創(chuàng)新培訓(xùn)方法，選拔一批經(jīng)驗相當(dāng)豐富、思想素質(zhì)較好、能擔(dān)當(dāng)重任的優(yōu)秀青年人才進行跟蹤培訓(xùn)。
（八）強化人才激勵機制建設(shè)
在新形勢下，我們要在研究經(jīng)營管理人才股權(quán)和薪資激勵的基礎(chǔ)上，對獲得與本崗位相應(yīng)的本科學(xué)歷、中級及以上職稱的人才，企業(yè)給予一定的培訓(xùn)經(jīng)費支持和薪資補貼。進一步加強人才工作的宣傳，對通過自身的努力收獲成長并對企業(yè)做出貢獻的優(yōu)秀人才，要提高對他們的宣傳力度；對在人才管理和服務(wù)工作中做出突出成績的優(yōu)秀個人作宣傳報道。
三、結(jié)語
第8篇：合伙人股權(quán)激勵機制范文
在公司治理結(jié)構(gòu)框架下，公司業(yè)績和管理的優(yōu)劣主要取決于股權(quán)結(jié)構(gòu)以及股東、管理層和董事之間的財富分配。股權(quán)、財富和薪酬對于管理者而言是很大的財務(wù)激勵。例如，股權(quán)結(jié)構(gòu)決定了公司收益的分配結(jié)構(gòu)，決定了誰最有動力促進公司業(yè)績的增長。個人的財富，或者個人的金融地位，可能會進一步影響到投資者和管理層愿意承擔(dān)的風(fēng)險，并且決定可獲得的用于支持公司業(yè)務(wù)的資源。所以，當(dāng)投資者或者其他人在評價公司業(yè)績以及管理層控制和薪酬系統(tǒng)有效性的時候，理解公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)和激勵機制非常重要。
研究樣本銀行的資產(chǎn)規(guī)模表明他們都是些小銀行，其業(yè)務(wù)局限于所在社區(qū)，都發(fā)行有股票但為私人所有，除了個別的上市公開交易而外交易都是私下進行。這些銀行很多是被一個家族或者股東中的一個小團體所控制，但也有很多家的所有權(quán)是非常分散的。
由于這些銀行的股權(quán)特征與中國的大型銀行不同，我們相信這項研究對于中國銀行業(yè)有一定的借鑒意義。隨著改革的擴展和深化，中國的銀行業(yè)將越來越多地受到激勵機制的影響。激勵機制是私有股權(quán)制度所固有的內(nèi)在特征，同時對于銀行的財務(wù)業(yè)績與風(fēng)險管理水平也起著至關(guān)重要的作用。公司管理和治理方面問題曾經(jīng)困擾過我們所研究的這些美國銀行，如今，中國的銀行似乎也正面臨著同樣的問題。
股權(quán)結(jié)構(gòu)與銀行業(yè)績
銀行的管理層或者最高決策者可能來自大股東，也可能是外部的職業(yè)經(jīng)理人。前者在中小型銀行中十分普遍，優(yōu)點是有利于股東對銀行政策與運營的直接控制。后者的好處是職業(yè)經(jīng)理人一般比股東更專業(yè)，經(jīng)驗更加豐富，并有股東可能不具有的獨立見解。
股東管理者和職業(yè)經(jīng)理人在業(yè)務(wù)經(jīng)營方面的出發(fā)點和激勵機制是明顯不同的。股東管理者知道自己將以所有者的身份從公司盈利中直接獲益。相反，職業(yè)經(jīng)理人的收入主要來自薪金，更多的付出只是在為公司股東創(chuàng)造收益。所以，相比股東管理者，經(jīng)理人并沒有相同的動機去使股東價值最大化。財務(wù)理論通常把這種所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離問題稱作委托―問題，在此情形下，經(jīng)理人會最大化自身利益而不是公司利益。
“成本”通常用來描述人的行為使公司利益遭受的損失。通常表現(xiàn)為這幾種形式：職業(yè)經(jīng)理人不像股東管理者那樣全身心地投入工作；過度的個人消費；力圖擴大公司規(guī)模以獲得更多權(quán)力；保守行事，放棄一些在股東管理者和其他股東看來的好項目。
某些市場和治理機制可以解決委托―問題，這些機制對于大型銀行和其他雇傭職業(yè)經(jīng)理人的銀行很重要。例如，勞動力市場能對經(jīng)理人產(chǎn)生激勵，因為經(jīng)理人很在乎自己的聲譽以及市場對他們的能力和價值的評價。股權(quán)交易市場也可以激勵職業(yè)經(jīng)理人。投資者通過賣出股票，給股價帶來下跌的壓力，提高公司被收購或管理層變動的可能性，以此來監(jiān)督銀行的經(jīng)營表現(xiàn)和懲罰業(yè)績較差的經(jīng)理人。
其他使職業(yè)經(jīng)理人和銀行股東利益趨同的選擇包括建立有效的董事監(jiān)督機制，鼓勵經(jīng)理人持有銀行股份等等。董事會的首要任務(wù)是監(jiān)督和控制銀行的經(jīng)營，因此其職責(zé)應(yīng)該包括監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人，并鼓勵他們對銀行進行既有效益又有效率的經(jīng)營。讓職業(yè)經(jīng)理人持有一定的股權(quán)、股票期權(quán)或其他的基于業(yè)績的獎勵可以使他們從主動改善銀行業(yè)績的活動中直接獲利，從而把他們的利益與股東的利益及董事會的目標(biāo)更加緊密地聯(lián)系在一起。
董事會和銀行效率
董事會在銀行公司治理中起著關(guān)鍵作用，他們監(jiān)督管理層，并為銀行制定總體政策。為了檢驗?zāi)男┮蛩乜赡軒磔^好的董事會表現(xiàn)，我們進行了一個成本效率和收入的總體測試，比較表現(xiàn)最好的銀行組與最差銀行組的董事特征（表1）。我們發(fā)現(xiàn)，董事人數(shù)，董事平均年齡以及任期等因素對銀行表現(xiàn)沒有顯著影響。但高效率銀行組的董事在銀行中持有更多的股權(quán)，而且外部董事很少。同時，在這些銀行中，董事會開會的頻率和董事出席率更高，董事薪金更高并且也擁有更多的個人財富。
這些結(jié)果表明，在我們的樣本中，當(dāng)董事的利益與銀行的業(yè)績聯(lián)系更緊密時，他們更有積極性參與監(jiān)督管理層。高效銀行也愿意支付董事更高的薪金，并且從凈資產(chǎn)數(shù)據(jù)上來看，更能成功地吸引優(yōu)秀的董事會成員。
盡管這些結(jié)果是基于這些美國小銀行樣本得出的，我們?nèi)匀荒艿贸鲞@樣的結(jié)論：任何銀行最積極和忠誠的董事最有可能是那些與銀行的經(jīng)營情況有著重大利益關(guān)系的人。盡管獨立董事在董事會中能發(fā)揮一定的作用，但至少對于中小型銀行來說，當(dāng)董事持有特定的股權(quán)時，董事會和整個銀行都將能運作的更好。
所有權(quán)、管理層與銀行效率
銀行的業(yè)績很可能主要取決于高管和股東的動機和目標(biāo)。在一些情況下，管理層可能也是大股東，因此對股東利益有更深的了解，并且可以直接從自己控制成本和提高銀行業(yè)績的行動中獲益。但在另一些情況下，管理層可能是職業(yè)經(jīng)理人，不擁有或擁有極少的股權(quán)。
由于人問題在職業(yè)經(jīng)理人管理的銀行更加突出，我們按照職業(yè)經(jīng)理人和股東管理人的標(biāo)準(zhǔn)將銀行分為兩類，來檢驗管理人的股權(quán)比重與銀行的獲利效率之間的關(guān)系。這里，股東管理人銀行的管理層要么是該銀行最大的股東，要么是控制該銀行絕大部分股份的家族或小團體。
圖1顯示，職業(yè)經(jīng)理人與股東管理人的銀行相比，銀行獲利效率和管理層所屬家族對銀行控股之間的關(guān)系截然不同。在職業(yè)經(jīng)理人管理的銀行，當(dāng)經(jīng)理人在銀行持有股權(quán)時，獲利效率將發(fā)生顯著的變化。在股東管理人的銀行，管理層股權(quán)變化對獲利效率的影響則要小得多。這表明，股東管理者對銀行已經(jīng)有了舉足輕重的控制權(quán)，額外的股權(quán)難以對他們形成激勵，改變他們的行為。同時圖1也顯示，盡管很多股東管理人的銀行獲利效率不如職業(yè)經(jīng)理人管理的銀行，要將兩者進行直接比較仍然是很困難的。在很多情況下，股東管理人可能有不同的風(fēng)險―收益偏好，尤其當(dāng)更多的個人資產(chǎn)與銀行的投資緊密相連時。他們也可能會控制銀行上報的收入以最小化稅收，一些人也可能更重視長期的社區(qū)發(fā)展項目而不是實現(xiàn)當(dāng)前利潤的最大化。
在我們的樣本銀行中，當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人在銀行中有17%的股權(quán)時，銀行的獲利能力達到最高點。在達到這個股權(quán)水平之前，額外的股權(quán)持有會提高效率，說明股權(quán)可以給管理層帶來很大激勵，使他們愿意服務(wù)于股東利益。
所有權(quán)、管理層財富集中度與銀行風(fēng)險
委托―問題也會導(dǎo)致銀行風(fēng)險管理的復(fù)雜化。如果職業(yè)經(jīng)理人沒有股權(quán)，當(dāng)風(fēng)險項目成功時，他們獲得的利益會遠低于股東，而當(dāng)項目失敗時，他們的聲譽和人力資本將受到很大的損失。因此，這些經(jīng)理們比股東更加傾向于規(guī)避風(fēng)險，甚至?xí)芙^一些擁有正期望收益的風(fēng)險項目。
激勵和監(jiān)督可以促使管理層更好地實現(xiàn)股東的目標(biāo)。薪酬協(xié)議，未來工作前景以及股權(quán)持有能夠使管理層的利益與股東利益一致，激勵管理層承擔(dān)可接受的風(fēng)險。另一種方案是股東和董事密切監(jiān)督管理層的活動。但由于監(jiān)管成本高昂，當(dāng)銀行業(yè)績與監(jiān)督者利益高度相關(guān)時，監(jiān)督將變得更加有效。而監(jiān)督者擁有銀行股權(quán)將特別增加監(jiān)督的有效性。
股東和管理層的風(fēng)險偏好除了與其持有的股權(quán)數(shù)量有關(guān)以外，還與個人的財務(wù)特征有關(guān)。一個重要的特征是個人財富的分散程度。如果管理層的財富不夠多樣化，而是將大部分金錢投資于其銀行，那么管理層有更多的相關(guān)利益，在處理銀行的風(fēng)險暴露時將更加謹(jǐn)慎。同樣，監(jiān)督者或董事的個人財富配置也將影響銀行的風(fēng)險承受能力。
對樣本銀行的風(fēng)險評估
為了評估和比較樣本銀行承擔(dān)的風(fēng)險，我們采用一個被稱作“違約距離”（distance
to
default）的銀行風(fēng)險綜合評估指標(biāo)。通過問這樣一個問題可以得到這個指標(biāo)：收入下降到什么程度時銀行將資不抵債？“違約距離”的計算公司是：（資本/資產(chǎn)比＋平均資產(chǎn)收益率）/（資產(chǎn)收益率的標(biāo)準(zhǔn)差）。
這個數(shù)值代表了資產(chǎn)收益率低于平均值多少個標(biāo)準(zhǔn)差時，資本會被耗盡，銀行將違約。銀行的“違約距離”越大，風(fēng)險就越小。資本/資產(chǎn)比或平均資產(chǎn)收益率的提高將提高這個指數(shù)，降低違約風(fēng)險。資產(chǎn)收益率方差的降低也會提高指數(shù)，降低銀行的風(fēng)險暴露。
“違約距離”對股東和監(jiān)管者來說是尤其重要的，因為銀行倒閉將使股東的投資蒙受損失，同時給存款者帶來損失。這個風(fēng)險評估指標(biāo)的另一個優(yōu)點是它結(jié)合了評估銀行風(fēng)險和償付能力的三個關(guān)鍵要素：收入的波動性，利潤率的總體水平和資本充足率。例如，一個銀行的收入流可能非常不穩(wěn)定，但通過保持充足的資本或提高平均盈利能力可以降低一些風(fēng)險。
職業(yè)經(jīng)理人特征與銀行風(fēng)險
正如預(yù)計的那樣，股東管理人的大部分個人凈資產(chǎn)都投資于該銀行的股權(quán)。在樣本銀行中，股東管理人在銀行的平均投資占到其個人凈資產(chǎn)的86%，而職業(yè)經(jīng)理人只有21%的個人凈資產(chǎn)投資于所在的銀行。如果其他影響風(fēng)險的因素都相同，這表明典型的股東管理人與銀行更加休戚相關(guān)，與個人資產(chǎn)更為分散化的職業(yè)經(jīng)理人相比，他們將在銀行運營中更加用心。事實上，在股東管理的銀行中，平均“違約距離”比職業(yè)經(jīng)理人管理的銀行大，說明股東管理的銀行更不容易破產(chǎn)。
為了更清楚地了解財富集中度、股權(quán)結(jié)構(gòu)和監(jiān)督活動如何影響銀行的風(fēng)險承受能力，我們采用多元回歸分析。結(jié)果顯示，讓職業(yè)經(jīng)理人持有更多的股權(quán)有助于改善他們不愿意承擔(dān)風(fēng)險的局面，承擔(dān)那些股東愿意承擔(dān)的風(fēng)險。圖2顯示了所有權(quán)和違約率的關(guān)系，表明“違約距離”隨著職業(yè)經(jīng)理人的股權(quán)上升而迅速減小，即銀行風(fēng)險上升。在股東管理的銀行中，“違約距離”也隨著管理層股權(quán)比例的上升而減小，但減小的速度慢一些，因為股東管理人已經(jīng)擁有較多的股權(quán)，額外的股權(quán)增加不大容易改變銀行的風(fēng)險暴露。
我們的研究進一步地揭示了管理層或監(jiān)督者的財富集中度和個人財務(wù)特征將影響銀行的風(fēng)險承受能力。圖3表示，當(dāng)管理層的資產(chǎn)組合更多地集中于對其銀行的投資時，“違約距離”就會增大，意味著銀行風(fēng)險降低。財富集中度效應(yīng)對銀行風(fēng)險的影響非常重要，可以與管理層所有權(quán)的影響相提并論。圖3還表明，銀行的大股東和董事的情形與管理層類似。
總的來說，銀行必須決定承擔(dān)多大的風(fēng)險來獲取收益。權(quán)衡風(fēng)險―收益涉及到很多因素，選擇被其股東和監(jiān)督者所接受的政策對于銀行來說很重要。當(dāng)管理層和董事持有銀行的股權(quán)時，銀行很可能經(jīng)營得更好。當(dāng)個人財富與銀行的業(yè)績緊密相連時，銀行的管理層、決策層和監(jiān)督層可能會更加用心和謹(jǐn)慎。
公司治理和私人激勵在銀行運營中的作用
美國以及其他很多國家的銀行在不同的管理者/所有者結(jié)構(gòu)下運營，有的是少數(shù)合伙人，有的則有大量分散的股東；有的是職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營，有的則是由股東管理；有的有較少的外部董事，有的則是外部董事數(shù)量較多；有的是股東資產(chǎn)組合分散化，有的是股東的資產(chǎn)集中于銀行等等。各國銀行差異如此巨大但仍能正常運營的事實表明，沒有一種能適用于各種環(huán)境的“最優(yōu)”結(jié)構(gòu)。銀行的經(jīng)營結(jié)構(gòu)應(yīng)基于其可以吸引的投資者類型、可獲得的管理層以及愿意擔(dān)任董事職務(wù)的個人來確定。我們發(fā)現(xiàn)，股權(quán)可以給管理層和董事帶來很大的財務(wù)激勵，從而有助于實現(xiàn)股東期望的經(jīng)營業(yè)績，每個銀行都應(yīng)該設(shè)計出最能滿足其獨特需要和狀況的公司治理框架和財務(wù)激勵系統(tǒng)。為了實現(xiàn)這個計劃，銀行股東應(yīng)認可管理層的優(yōu)異表現(xiàn)并給予相應(yīng)的獎勵，可以是股權(quán)，期權(quán)和/或基于業(yè)績的薪酬等。
第9篇：合伙人股權(quán)激勵機制范文
對中國MBO(管理者收購)企業(yè)來說,價值的提升并非由于負債,也非PE加入提供的監(jiān)督或者運營專家的加入。這是因為:
其一,收購價格是按照賬面價值打折扣的,類似東歐和蘇聯(lián)的“折扣券私有化”,并且支付資金可以分期到位,融資的資金可以在當(dāng)?shù)亟鹑跈C構(gòu)長期抵押,上市公司本身并不會下市,也不會增加負債,因此,并不存在通過負債壓力減少企業(yè)自由現(xiàn)金流量成本的效應(yīng)。財務(wù)治理績效對于中國MBO企業(yè)并不存在。
其二,公司治理績效和運營績效提升方面,核心的是PE機構(gòu),PE機構(gòu)成為收購后目標(biāo)企業(yè)的最大股東和積極股東,進入董事會,推動企業(yè)戰(zhàn)略、人員、組織、績效考核等各方面的改革。但中國的MBO中并沒有PE機構(gòu)的參與,而是一種自發(fā)的以企業(yè)內(nèi)部人――管理層員工為主體的收購行為。這種MBO是否會通過股東-管理層自發(fā)需要尋求外部力量的支持,以提升企業(yè)價值呢?這種對外部力量的需求,是否會體現(xiàn)在董事會的變革上呢?
根據(jù)西方經(jīng)驗,在PE支持的MBO和LBO(杠桿收購)等中,PE機構(gòu)發(fā)揮作用的通道主要就是董事會層面,無論是在公司治理還是運營改革上,這是最近幾年來對PE機構(gòu)研究的一個前沿性問題。因此,我們想調(diào)查一下中國MBO后企業(yè)在公司治理上的變革,而調(diào)查的核心就是企業(yè)董事會的變化。
董事會規(guī)模明顯下降
我們可以清楚地看到,董事會人數(shù)規(guī)模由MBO前2年的平均10.75人,下降為MBO當(dāng)年的10.1人,第3年為9.9人,第6年為9.3人,第7年為8.4人,第8、9年平均為8.33人。因此,董事會規(guī)模一直呈現(xiàn)持續(xù)、明顯的下降趨勢。
執(zhí)行董事的人數(shù)從MBO前2年的平均3.44人,下降為MBO后8―9年的2.33人,減少了1人左右。執(zhí)行董事的比例基本穩(wěn)定。如不考慮-2年,執(zhí)行董事的比例平均值穩(wěn)定在28%―30%之間。這說明,執(zhí)行董事人數(shù)的減少,主要是由于董事會規(guī)模的下降,而執(zhí)行董事的比例是穩(wěn)定的。
關(guān)于董事長和CEO(總經(jīng)理)的兩職分離情況,在MBO前,5家公司為兩職合一,MBO當(dāng)年為4家,第5年(覆蓋了全部樣本)為3家。在3家董事長和總經(jīng)理合一的公司中,2家一直是兩職合一的,1家公司是期間曾經(jīng)分離,后又重新合一的。因此,我們可以下結(jié)論:MBO公司以董事長和總經(jīng)理兩職分離為主,在MBO前后并沒有變化,19家樣本中只有2家一直是兩職合一的。
此外,受董事會規(guī)模減小影響,MBO后控制性股東派出董事人數(shù)減少,其他制衡性股東派出的董事人數(shù)也明顯下降。
獨董人數(shù)、比例迅增
獨立董事人數(shù)發(fā)生顯著變化,MBO前0.05人(-2年)和0.79人(-1年),MBO當(dāng)年即增加為2.37人,之后維持在3人以上,最后達到3.33人?？梢奙BO后有緩慢增長的趨勢。
獨立董事比例明顯上升,MBO前為0.5%(-2年)、7.7%(-1年),MBO當(dāng)年上升為24.6%,+1年達到30%,+2年達到33%,然后每年都在增長,+3年達到34.6%,+5年達到35.8%,+7年達到39%,+9年達到40.2%。MBO后獨立董事的比例并不局限于停留在中國證監(jiān)會規(guī)定的下限1/3,而是呈現(xiàn)不斷上升趨勢。這是否說明了MBO公司治理水準(zhǔn)的提高呢?亦或MBO公司存在強烈的對獨立董事的需求?我們接下去會繼續(xù)調(diào)查。
學(xué)者獨董比例過高
從1999年年報統(tǒng)計開始,截至2008年年報,在此10年中間,在19家公司中,擔(dān)任獨立董事的總共有120人,共計擔(dān)任屆數(shù)211人次(通常一屆董事任期3年)。在120人中,其中最多的是擔(dān)任了4屆董事,為2人(1.7%),3屆的18人(15%),2屆的49人(41%),1屆的51人(42.5%)。由于統(tǒng)計數(shù)據(jù)截止到2008年末,在最近一屆董事會中首次當(dāng)選獨立董事的人(這種人在擔(dān)任1屆董事的人中有33人),可能未來還會繼續(xù)當(dāng)選?？梢?獨立董事?lián)?屆或者以上的人數(shù)較多。根據(jù)中國證監(jiān)會的規(guī)定,獨立董事可以連選連任,但任期不得超過6年。目前上市公司董事期限一般為3年,即獨立董事最多連續(xù)擔(dān)任2屆。因此,在這種制度規(guī)定之下,MBO公司的獨立董事呈現(xiàn)出很強的連任性、穩(wěn)定性。
這120人的組成是什么樣的呢?我們按照如下標(biāo)準(zhǔn)劃分為13類:現(xiàn)任其他公司管理層、現(xiàn)任金融機構(gòu)管理層、現(xiàn)任政府官員;退任其他公司管理層、退任金融機構(gòu)管理層、退任政府官員;學(xué)者;會計師、律師、資產(chǎn)評估師;具有產(chǎn)業(yè)背景和國際背景的人士等。
樣本中的每一個董事人員可能具有多重背景,因此一名董事可能被同時劃入不同類別。統(tǒng)計結(jié)果如表1:
可見,在120人中,學(xué)者45人,是最多的一類,占37.5%。第二類是其他公司現(xiàn)任管理層,占19.2%,若加上現(xiàn)任金融機構(gòu)管理層的4人,共占22.5%。第三類為專業(yè)人士,具有產(chǎn)業(yè)背景和國際背景的人士分別占10.8%,律師、會計師各占12.5%和10%。第四類為退任人員,退任其他公司管理層占2.5%,退任政府官員占5%。由于人員有交叉,并不適合加總。
由于MBO之前公司很少有獨立董事(可參見圖3),而中國MBO大部分發(fā)生在2001年和2002年――在中國證監(jiān)會關(guān)于獨立董事法規(guī)出臺和正式生效之前,因此這里的統(tǒng)計情況主要是MBO之后的獨立董事情況。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析,我們可以得出以下結(jié)論:
1.MBO之后公司獨立董事以學(xué)者為主體構(gòu)成。我們認為這并非是公司價值最大化的最優(yōu)選擇。高等院校學(xué)者以理論研究見長,并不真正了解企業(yè)實際運作,而選擇學(xué)者為獨立董事的主體構(gòu)成,反映了中國企業(yè)管理層仍然并不完全相信獨立董事的真正作用,將之作為“花瓶”、“橡皮圖章”,而不了解企業(yè)實際運作的學(xué)者最容易被管理層控制。
2.現(xiàn)任其他公司管理層為23人,這類董事了解企業(yè)實際運作,但由于時間和精力的問題,而且可能是互鎖董事(interlock directors),由于行業(yè)的差異性,這些其他公司現(xiàn)任管理層董事能否為企業(yè)提供價值增值值得懷疑。4名金融機構(gòu)董事中,1名來自證券公司,1名來自銀行、1名來自基金管理公司,1名來自VC和PE機構(gòu)。這些來自于金融機構(gòu)的獨董,各自均為所在企業(yè)的董事長或總經(jīng)理。相對于中國龐大的銀行系統(tǒng)與迅速出現(xiàn)的證券公司和基金管理公司等金融機構(gòu)而言,來自這些金融機構(gòu)的獨立董事太少?；谥袊?jīng)濟的迅速成長和這些MBO公司的轉(zhuǎn)型特征,我們認為: MBO公司需要更多來自PE和VC管理機構(gòu)的專家擔(dān)任獨立董事;獨立董事不應(yīng)僅僅是這些公司的董事長、總經(jīng)理,可能更多的PE/VC的投資專家、專業(yè)分析師等擔(dān)任獨立董事,更有利于企業(yè)成長。
3.具有產(chǎn)業(yè)背景和國際背景的專業(yè)人士比較少。我們認為,需要增加具有產(chǎn)業(yè)背景和國際背景的專業(yè)人士擔(dān)任獨立董事。
4.退任的其他公司(包括金融機構(gòu))管理層僅占4人,而退任的政府官員倒有6人。這是中國企業(yè)運營中無法擺脫政治影響和社會關(guān)系資源的體現(xiàn)。而在企業(yè)價值提升過程中,西方PE機構(gòu)運營合伙人的主體是退任的其他公司管理層、CEO或董事,而且西方企業(yè)獨立董事的主體之一也是退任的其他企業(yè)管理層。因此,借鑒西方經(jīng)驗,中國MBO公司需要增強聘任退任的其他公司管理層,特別是長期擔(dān)任優(yōu)秀企業(yè)管理層的成功管理者,擔(dān)任獨立董事。這些退休管理者擁有大量的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗、成功的履歷背景很容易和目標(biāo)企業(yè)的管理層建立起信任和親密的關(guān)系。
關(guān)聯(lián)交易消耗獨董大量精力
我們根據(jù)CSMAR數(shù)據(jù)庫,統(tǒng)計了樣本公司進行的獨立董事公告事項,并逐項進行了驗證,對有些數(shù)據(jù)庫的錯誤內(nèi)容進行了手工調(diào)整。我們將獨立董事的公告事項分為了11類:
1=人動事項(涉及董事、高管)。2=公司董事、高管的薪酬與股權(quán)激勵方案。3=年度報告事項(財務(wù)報告、利潤分配、報告修改補充、具體會計科目調(diào)整等)。4=關(guān)聯(lián)交易(原料采購、產(chǎn)品銷售、商標(biāo)使用,融資,還有大量涉及從集團公司收購資產(chǎn)或出售資產(chǎn)等,由于資產(chǎn)的收購和出售也屬于6和8,因此很多關(guān)聯(lián)交易屬于4&6或4&8等)。5=擔(dān)保事項。6=投資收購(包括收購公司股權(quán)、資產(chǎn)、合資、增資)。7=審計事項。8=資產(chǎn)剝離。9=募集資金(配股、增發(fā)、募集資金運用)。10=其他(如公司治理自查等)。11=股權(quán)分置改革及調(diào)整方案等。
在統(tǒng)計結(jié)果中,從2002年開始有數(shù)據(jù)以來截至2009年9月30日,19家樣本公司共公布了獨立董事公告194次。一家上市公司的某次公告可能涉及多項事件。按照11類事件的劃分,194次獨立董事公告總計涉及238項次事件。238次事件中最多的是關(guān)聯(lián)交易,共有90次,占38%;其次是投資收購,占16%;人動和股權(quán)分置改革分別各占12%;資產(chǎn)剝離和對外擔(dān)保各占6%。
這說明對于MBO后的上市公司來說,關(guān)聯(lián)交易占據(jù)了獨立董事們最多的時間和精力。而大量比較新的研究文獻已經(jīng)證明,關(guān)聯(lián)交易實際上是公司治理質(zhì)量的負變量,這說明中國MBO后公司的治理質(zhì)量比較低。
調(diào)查表明,資產(chǎn)收購事項多于資產(chǎn)剝離事項一倍以上,說明企業(yè)在管理層收購以后,更注重于尋求新的增長機會,而不是放在縮減資產(chǎn)規(guī)模上,這與西方典型的創(chuàng)新型MBO的特征相一致。
在所有獨立董事公告發(fā)表的意見中,均為“同意”,而其可以選擇的項目有“同意、反對、保留意見、無法發(fā)表意見”等四個選項,這說明,中國獨立董事和董事會保持高度一致,并無反對聲音,實際上已經(jīng)被管理層所控制。當(dāng)然,這并非MBO公司的獨特性,而是中國上市公司中普遍存在的現(xiàn)象。
董事會會議頻率提高
可以看出,MBO以后,董事會會議次數(shù)在逐年增高,從MBO前2年的5.3次,增加到第3年的7.3次、第5年的9.8次、第6年的10.2次。MBO前1年和當(dāng)年的會議次數(shù)相對較多,均達到7.5次,可能與即將進行管理層收購股權(quán)轉(zhuǎn)讓相關(guān)。若按照自然年度考察,由于CSMAR數(shù)據(jù)從2001年度開始,而最大量的樣本MBO發(fā)生在2002年(19個樣本中占7例),也可以看出MBO之后董事會會議次數(shù)呈現(xiàn)出逐年增加的趨勢。2002年(MBO發(fā)生年)的會議次數(shù)相對較多。不過2007年、2008年的會議次數(shù)達到了9.8次和10.9次,可能由于世界金融危機爆發(fā),董事會增加了會議頻率以商討應(yīng)對之策。
滬深上市公司1999―2008年的董事會會議頻率,平均年度會議次數(shù)為7.93,中位數(shù)為8次。MBO公司的財務(wù)績效在不斷上升,沒有一家公司出現(xiàn)財務(wù)虧損,更遑論被ST、PT,此種董事會處于“滅火器”的功能,并不適用于中國的MBO公司,而MBO公司的董事會會議次數(shù)超過了全市場的平均數(shù),特別是次數(shù)的增長趨勢明顯,說明董事會會議主要還是發(fā)揮了價值增值功能。
主要董事薪酬增長逾6倍
根據(jù)董事薪酬的分析,由于并沒有全體董事薪酬的整體數(shù)據(jù)――上市公司公告的是最高的前3名董事的年度薪酬,無法揭示全面情況。自然年度是從1999年至2008年,由于MBO前后年度統(tǒng)計時最后一年(第7年)缺失了較多樣本(僅包含19家公司中的8家),導(dǎo)致最后一年的平均值受個別極端值的影響。不過,從數(shù)據(jù)和圖形中仍可分析出,最高3名董事的總體薪酬呈現(xiàn)持續(xù)增長趨勢,從MBO前2年的26萬元增加到MBO后第6年的167萬元(均為名義值),增長了近6倍。若按日歷年度,則從1999年的23萬元增加到2008年的182萬元,增長了7倍。這些薪酬最高的董事均為執(zhí)行董事或者最大股東派出的董事(即實際控制人),包括董事會主席。當(dāng)然均不包括獨立董事。董事持股比例的數(shù)據(jù)為全體董事會的持股數(shù)據(jù),為董事直接持有上市公司股票的比例。由于MBO公司的執(zhí)行董事和股東董事均在控制公司中持有股份,但并不公告其在控股公司中的股份比例,所以從董事的直接持股比例看,數(shù)字非常低,最高不超過0.1%。以至于我們可以斷言,直接持有上市公司股份絕非董事們的主要激勵來源。而在控股公司層面,董事們要退出股權(quán),則通過內(nèi)部的安排(如股份內(nèi)部轉(zhuǎn)讓、分紅等)獲取收益。在控股公司乃至層層控制鏈公司上的持股,才是董事和內(nèi)部人們的主要激勵來源。
治理變革應(yīng)聚焦于價值創(chuàng)造
從董事會結(jié)構(gòu)和獨立董事特征、行為、薪酬、持股等角度看,MBO后中國上市公司的董事會規(guī)模有縮小的趨勢;獨立董事的比例和人數(shù)均顯著增加,在獨立董事的選擇上仍以學(xué)者為主;執(zhí)行董事比例比較穩(wěn)定;制衡性股東派出董事明顯減少直至基本消失;董事的薪酬和持股激勵大幅度增長,解決了激勵機制問題。但獨立董事對公司的價值貢獻沒有突出表現(xiàn),與西方PE機構(gòu)中的合伙人擔(dān)任董事的作用差異明顯,這是值得中國董事會學(xué)習(xí)的。
中國金融監(jiān)管機構(gòu)和政策制定者、中國企業(yè)形成的股權(quán)文化乃至中國學(xué)者的學(xué)術(shù)研究等,都過于強調(diào)從理論出發(fā)看待公司治理和獨立董事制度等,而缺乏從資源依賴的RBV理論角度看待董事和獨立董事的作用。僅從本調(diào)查中的MBO后公司獨立董事的構(gòu)成和行為看,與真正發(fā)揮監(jiān)督和價值創(chuàng)造者角色存在明顯差異。而西方BUYOUT給我們的啟示,恰恰是董事會和獨立董事的作用主要是價值創(chuàng)造,而非監(jiān)督經(jīng)營者。對于處于轉(zhuǎn)型和成長期中的企業(yè)來說,價值創(chuàng)造職能更應(yīng)該成為董事會的第一職能。