新產(chǎn)品開發(fā)獎勵方案精選(九篇)

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第1篇：新產(chǎn)品開發(fā)獎勵方案范文

西南機器公司是一家大型的機械制造企業(yè)，從2003起，企業(yè)以每年1000多萬的速度遞增虧損，至2006年累計虧損5000多萬，企業(yè)的流動資金非常短缺，財務(wù)部門在最困難的時候連200元的差費都報不出來，銀行因企業(yè)的負債率太高，達79%及虧損額巨大，而停止了貸款，職工工資經(jīng)常被拖欠，最長的時候達8個月。職工們的工資不但未漲，還被拖欠，意見很大，中青年骨干流失較多。針對公司面臨的嚴峻形勢，通過四川省經(jīng)營管理人才中心公開選拔，年僅38歲的羅廠長走上了領(lǐng)導崗位，他一上任，就通過廠內(nèi)電視臺、廠報對公司面臨的嚴峻形勢進行大討論，又多次召開管理人員大會及職工代表會議商討對策，為緩解公司面臨的困難，主要從苦練內(nèi)功，強化成本控制入手，采取了如下措施。

一、建立成本控制的基本程序

1、事前控制

根據(jù)公司自身條件和外部形勢，對一定時期的新產(chǎn)品或方案的成本水平，成本目標和費用水平進行預測，具體地講，就是按公式目標成本=必須完成的銷售收入-目標利潤-應(yīng)交稅金，制定整個公司在一定時期的目標總成本，將目標總成本分為各月的成本，再將月成本分解編制成基本車間制造成本計劃，期間費用計劃，個人計劃，然后進一步分解基本生產(chǎn)車間制造成本，編制鋪助車間直接費用計劃，基本車間直接費用計劃，鋪助車間制造費用計劃，基本車間制造費用計劃。期間費用計劃可分解為財務(wù)費用計劃、管理費用計劃、銷售費用計劃，然后再將這些費用繼續(xù)往下分解至車間主任的某個班組計劃、個人計劃，管理部門的某個科室計劃、個人計劃。計劃編制好后，由公司行政部召集財務(wù)部、各車間、技術(shù)、設(shè)計部門及生產(chǎn)部門召開成本計劃會。計劃編制部門首先向各部門闡述計劃編制的依據(jù)，及實現(xiàn)計劃的必要性和迫切性；公司總經(jīng)理要求各部門以大局重，自覺執(zhí)行和完成下達計劃，除非有足夠充分理由，不得否決計劃，更不能拈輕怕重，推諉扯皮。然后各部門對計劃的可行性進行討論，根據(jù)討論、爭辯的結(jié)果作出決策，這往往要經(jīng)過自上而下，和自下而上，幾個回合，才能最終定案，然后將成本計劃通過行政部下發(fā)文件，定為各門成本費用控制的依據(jù)。為保持計劃編制的權(quán)威性，目標成本的編制由董事長或總經(jīng)理兼作組長，計劃編制部門下達指標遇到阻力時，由董事長或總經(jīng)理裁決。目標的制定是成本控制中最重要的一環(huán)，要讓各部門墊起腳甚至跳起來才能摘到“蘋果”。目標成本的制定要讓50%以上的人都能完成任務(wù)，目標成本制定得是否符合實際，關(guān)系到能否調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，關(guān)系到目標成本最終實現(xiàn)。除非生產(chǎn)經(jīng)營形勢發(fā)生重大變化，目標成本一經(jīng)制定不得隨意變更，如需變更，由費用歸口部門提出申請，公司召集目標成本編制的相關(guān)部門進行審核并拿出意見，交由董事長或總經(jīng)理作最終決策。

2、事中控制

待成本指標出來后，公司每月召開成本分析會，對成本計劃執(zhí)行過程中的問題進行分析，提出對策，保證成本計劃的如期、甚至超額完成。為保持計劃的剛性，除非公司生產(chǎn)經(jīng)營形勢及市場形勢發(fā)生重大變化，一般不修改計劃。確需修改計劃的，由費用發(fā)生部門提出申請，說明變更的理由及依據(jù)，由預算編制部門初審，并拿出意見，報公司辦公會主要領(lǐng)導審議，由董事長或總經(jīng)理簽字批準后實施。目標成本編制小組是各部門的聯(lián)系單位，匯總成本計劃執(zhí)行中的問題交公司辦公會審議。

3、事后控制

公司根據(jù)成本、費用計劃，制定了一系列配套的獎懲措施，并和各部門領(lǐng)導簽定了責任書，各部門領(lǐng)導再對本部門下屬簽責任書。在責任書中要對完成任務(wù)的獎懲標準作出明確規(guī)定。浮動薪酬按考核工資+獎金構(gòu)成，一般會將工資的40%左右作為考核工資，按月20%、半年10%、年度10%+獎金進行考核發(fā)放。完不成任務(wù)的無獎金，考核工資也要扣，各部門領(lǐng)導對本部門的成本負第一責任，相應(yīng)的考核工資及獎金也應(yīng)更高。對各部門領(lǐng)導實行一票否決，各部門領(lǐng)導即使其余管理工作做得很好，但成本未完成計劃，也要扣發(fā)考核工資及全年獎金。連續(xù)兩年未完成計劃，將對中干實行免職，在次年的年初，春節(jié)前，由計劃部門對成本計劃的執(zhí)行情況進行考核，確定獎懲單位的名單，并提出獎懲建議，交公司總經(jīng)理簽字后，交財務(wù)部門獎懲兌現(xiàn)。為保證各車間及科室提供成本、費用數(shù)據(jù)的真實、準確，在下達成本計劃時，將各個數(shù)據(jù)提供部門的責任一并明確，如發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)弄虛作假，將對車間會計人員處500-5000，對車間中干處1000-10000元罰款，累計兩次者將撤換車間的會計人員或中干。平時要財務(wù)部門作好成本分析，對車間科室提供的數(shù)據(jù)進行監(jiān)督、審查，財務(wù)部門不履行監(jiān)督責任，對相關(guān)人員處500-3000元罰款，財務(wù)部門的處罰部門為計劃部。一個成本計劃期（一般為一年）滿后，由審計部門組織人力對各車間、科室的計劃執(zhí)行情況進行審計，編制成本計劃執(zhí)行情況的審計報告，交計劃編制部門，計劃部門作為確定獎罰單位的依據(jù)。獎懲兌現(xiàn)后，計劃部門對上年執(zhí)行成本計劃的情況進行分析，結(jié)合當年的生產(chǎn)經(jīng)營形勢，編制當年的成本計劃。

二、成本費用控制的基本方法

1、建立成本費用歸口分級管理責任制

成本費用歸口分級管理責任制，是在公司總經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導下，由計劃部門作為計劃編制考核部門，將各項成本按“干什么、管什么”和“用什么，管什么”相結(jié)合的原則，分解落實到各歸口管理部門，建立起以公司總部、車間和班組的縱向成本費用管理體系，另一方面以計劃部門為核心，建立各職能部門的橫向成本管理體系。企業(yè)財務(wù)部門是成本管理的信息提供者，車間是企業(yè)成本費用管理的中心環(huán)節(jié)，班組是成本費用管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。

2、直接材料費用的控制

控制材料成本主要抓好材料消耗量和材料價格兩方面。為制定先進合理的材料消耗定額，計劃及財務(wù)部門的人員深入生產(chǎn)現(xiàn)場，對生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)組織及各種經(jīng)濟指標的變動情況進行調(diào)查研究，把專業(yè)人員的分析和群眾分析結(jié)合起來，制訂了各種先進的材料消耗定額。如：單位鑄件耗用生鐵量、單位鑄件耗用型砂量、鑄件合格率、設(shè)計報廢品率、工藝報廢品率、外協(xié)報廢品率等，然后將這些指標隨同成本計劃一并下達給各車間和設(shè)計、工藝科室，由這些部門再逐層往下分解，避免了人為原因浪費材料的情況。另外為加強材料消耗量的控制，要求生產(chǎn)工人領(lǐng)用材料必須帶上工票，由倉庫保管根據(jù)公司下達的單位產(chǎn)品、材料消耗定額，核定其應(yīng)領(lǐng)材料數(shù)量。如超額領(lǐng)料必須提交情況說明，經(jīng)車間主任簽字后方能補料。對超額領(lǐng)料視情況部分或全部從工人工資中扣出。對材料價格變動的控制從控制材料的買價和運雜費入手。對材料買價的控制主要是由計劃、財務(wù)部門會同生產(chǎn)部門、質(zhì)量部門、審計部門對大宗材料（標的額在10萬以上）進行招標采購，對10萬以下的材料實行就近采購，并在審計部門設(shè)置了價格主審，在材料采購簽合同前兩天采購部門將詢價的單位（要求三家以上）、材料品種、規(guī)格、質(zhì)量、價格情況、供應(yīng)商地址、電話報審計部門，審計部門將這些單位的信息輸入電腦，以便上網(wǎng)查詢、比較，必要時審計部門到市場上去實地調(diào)查。審計部門簽字后交采購部門實施。采購部門回公司開發(fā)票付款時，財務(wù)部門必須見價格主審的審批單方能付款，計劃部門對審計部門的工作進行再監(jiān)督（財務(wù)予以配合），定期對采購成本進行分析、評價，上報公司領(lǐng)導，這就有效地避免了采購過程中收受回扣、損公肥私的行為。對運費的控制主要是合理安排運輸方式，根據(jù)所運貨物重量、體積大小、貴重程度、時間的緊迫性、運距長短選擇運輸方式。

3、直接人工費用的控制

公司勞動定額人員會同工藝、生產(chǎn)部門對各個車間、各個工種單位產(chǎn)品的生產(chǎn)工時按現(xiàn)有工人的一般水平重新進行了核定，充分考慮了工人勞動技能的變化，刪除了陳舊、過時的原有工時定額。另外就是鼓勵工人一專多能，加強培訓一專多能的工人，避免工人間任務(wù)不均，多能者多掙工時，多得工資，這樣可減少工人的使用數(shù)量，從而減少工資中的固定成本及相應(yīng)的福利費。對勞動技能差、不求上進的工人安排轉(zhuǎn)崗或下崗，這樣也減少了工人數(shù)量，還提高了勞動生產(chǎn)率。

4、制造費用、期間費用的控制

作好定崗定編，合理設(shè)置機構(gòu)和管理、后勤人員。另外就是制定合理的費用開支標準，如差旅費報銷標準，業(yè)務(wù)招待費標準。特別是對業(yè)務(wù)費，嚴格規(guī)定了接待條件、接待標準、陪伴的人數(shù)。每次報銷發(fā)票，要求報銷人能提供符合報銷條件的證明材料，經(jīng)相關(guān)部門主管和公司常務(wù)副總簽字后，財務(wù)部門方予以報銷。對財務(wù)費用公司要求財務(wù)部門和銀行搞好關(guān)系，通過低利息貨款償還原高利息貸款，從而減少貸款利息的支付。通過上述措施，減少了制造費用、期間費用的開支。

5、加強成本費用控制的相關(guān)管理措施

（1）人的管理與培訓公司通過廠內(nèi)電視臺，將面臨的困難及降低成本的迫切性向全體職工進行講解，要求大家“勒緊褲帶”過日子，要從節(jié)約一滴水、一度電、一張紙入手，把成本大幅降下來。公司各部門、車間、科室組織職工學習、討論，反省自己工作中不利于成本降低的事項并制定相應(yīng)的改進措施，鼓勵大家積極提合理化建議，對合理化建議組織相關(guān)專業(yè)人員進行審，給予500-5000元不等的獎勵，使用后產(chǎn)生效益的，根據(jù)年終產(chǎn)生效益的一定比例另行發(fā)獎金。另外對問題很多的采購部門實行重點監(jiān)管，禁止采購人員接受客戶的宴請和送禮，禁止在采購過程中一個人說了算，指定供應(yīng)商，如發(fā)現(xiàn)采購人員有損公肥私的行為，將立即予以辭退，情節(jié)嚴重的，移交司法部門處理。

（2）改革工資分配方式，將科室及生產(chǎn)車間人員的獎金，與企業(yè)當月實現(xiàn)的銷售收入掛鉤，這樣就使職工更加關(guān)心企業(yè)的效益，更加重視提高自己的工作質(zhì)量，充公調(diào)動了職工的生產(chǎn)積極性，增強了職工的使命感和責任感。

（3）采用現(xiàn)代化的管理手段將計算機應(yīng)用到設(shè)計和工藝編制中，加快了新產(chǎn)品開發(fā)的速度。同時在生產(chǎn)、物資供應(yīng)及財務(wù)部門使用計算機，大大加強了物資管理及信息提供的速度和準確性，有利于及時滿足用戶需要，擴大了產(chǎn)品銷量，有利于降低單位產(chǎn)品中包含的固定費用。