品牌銷售規(guī)劃精選(九篇)

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第1篇：品牌銷售規(guī)劃范文

面對這種嚴(yán)峻的競爭形式，地產(chǎn)啤酒是不是只有坐以待斃，是不是就沒有作為了呢？

北京精準(zhǔn)企劃憑借16年來為各類中小食品企業(yè)成功營銷策劃的實戰(zhàn)經(jīng)驗為依據(jù)，我們認(rèn)為

強(qiáng)勢啤酒品牌確實有許多優(yōu)勢，比如品牌知名度高，有精準(zhǔn)的品牌定位，產(chǎn)品線規(guī)劃的清晰，

傳播力度大以及產(chǎn)能優(yōu)勢等。但多數(shù)強(qiáng)勢啤酒品牌也有明顯的不足，比如品牌形象老化，傳播口號針對性不強(qiáng)，產(chǎn)品很難做進(jìn)一步細(xì)分，銷售通路太長，渠道不能做到精耕細(xì)作，品牌和產(chǎn)品規(guī)劃的機(jī)動性差等等。強(qiáng)勢啤酒品牌的這些營銷弱勢為地產(chǎn)啤酒留下了生存和發(fā)展的機(jī)會。

當(dāng)然如果地產(chǎn)啤酒依然停留在僅僅是推銷產(chǎn)品的階段，沒有專業(yè)的市場調(diào)研數(shù)據(jù)的支持，營銷決策還是靠拍腦子，強(qiáng)勢啤酒品牌留下的市場機(jī)會你也把握不住，而且產(chǎn)品的市場空間會越來越小，企業(yè)的利潤也會越來越少。反之如果地產(chǎn)啤酒能通過專業(yè)消費者需求、經(jīng)銷商和競爭對手市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，進(jìn)行精準(zhǔn)的品牌規(guī)劃，產(chǎn)品線規(guī)劃，傳播規(guī)劃，招商和渠道規(guī)劃等等，完全可以在一個或幾個地方市場取得競爭優(yōu)勢。畢竟做符合消費者需求的品牌和產(chǎn)品才是硬道理。

整合營銷策劃是一個完整的規(guī)劃體系，對于地產(chǎn)啤酒企業(yè)需要一個較長的接受和轉(zhuǎn)變過程。精準(zhǔn)企劃認(rèn)為地產(chǎn)啤酒只要能首先在以下幾個關(guān)鍵營銷環(huán)節(jié)實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，必定能夠突出強(qiáng)勢啤酒品牌的重重包圍，打出屬于自己的一片天地。

別再靠拍腦袋決策了

如果您是地產(chǎn)啤酒的老板或高管，如果您還是憑經(jīng)驗和感覺做企業(yè)的營銷決策，請你趕快打住。因為浪費的畢竟是您自己口袋里的錢，能不心疼嗎？

不要說青島、燕京、華潤，就連許多區(qū)域強(qiáng)勢啤酒品牌也是依靠調(diào)研數(shù)據(jù)做營銷決策。只有通過專業(yè)、科學(xué)的消費者需求市場調(diào)研，銷售渠道調(diào)研以及競爭對手調(diào)研，才能做到準(zhǔn)確了解市場狀況和消費者的真實需求。其它方式的信息來源都是不可靠的，哪怕你在啤酒行業(yè)有30年以上的工作經(jīng)驗。因為消費者需求在不斷變化，僅靠經(jīng)驗很難判斷準(zhǔn)。

還停留在推銷層次，好產(chǎn)品也難賣出去

中國的市場經(jīng)濟(jì)雖然晚于西方很多年，但到今天也有近三十年的發(fā)展周期。就是在20年前推銷產(chǎn)品，多少也得來點廣告支持。推銷就是自己有什么就賣什么，在市場資源短缺的形式下當(dāng)然可以，因為不要票就能買到啤酒消費者已經(jīng)覺得很滿足了。營銷與推銷的本質(zhì)差異就在于營銷是根據(jù)消費者的需求生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。首先是有好的產(chǎn)品，還要告訴消費者我的產(chǎn)品好在哪里，喝后對你有什么切實的利益等。如果地產(chǎn)啤酒企業(yè)還停留在推銷層次，品質(zhì)好的產(chǎn)品也難賣出去。

一定要有區(qū)隔競爭對手的品牌定位

企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌為什么要有品牌定位？品牌定位的作用是什么？簡單地說品牌定位就是要讓消費者一下就能記住你產(chǎn)品的好處，當(dāng)想喝某種口味或某種品位的啤酒產(chǎn)品時首先想到的就是你這個品牌的啤酒產(chǎn)品。就像要喝品質(zhì)好的啤酒首先會想到青島啤酒，想喝去火的飲料首先會想到王老吉涼茶一樣。不知道你的啤酒產(chǎn)品是否有清晰的品牌定位。

搭建好品牌架構(gòu)，理順自己的產(chǎn)品線

不是品牌數(shù)量越多越好，也不是產(chǎn)品的種類越多越好。不管你的企業(yè)是一個品牌還是有幾個品牌，都要有自己的主力產(chǎn)品線，形成高、中、低端的產(chǎn)品搭配，使自己主力產(chǎn)品線的每一個產(chǎn)品能夠分別滿足不同層次主流消費者差異化的消費需求。打個比方說你家里有3個兒子，每個兒子就需要有不同的性格和優(yōu)點，這樣3個兒子都能順利地取到三個喜歡不同性格和優(yōu)點的媳婦。如果3個兒子的性格和優(yōu)點都一樣，找媳婦就要難得多。

產(chǎn)品品類要緊跟主流口味

地產(chǎn)啤酒產(chǎn)品的口味跟著主流市場走或跟著大品牌走要保險一點，比如說純生、冰純、冰爽、淡爽、鮮爽、清爽、超爽、精品等等。在這個基礎(chǔ)上推出自己個性化的特色產(chǎn)品。

因為僅僅靠產(chǎn)品的口味差異很難取得真正的競爭優(yōu)勢。

與目標(biāo)消費在價值觀層面進(jìn)行溝通

啤酒產(chǎn)品口味方面的訴求是品牌傳播的基礎(chǔ)，地產(chǎn)啤酒很難在產(chǎn)品力方面具備超出強(qiáng)勢啤酒品牌的優(yōu)勢。精準(zhǔn)企劃認(rèn)為地產(chǎn)啤酒品牌只有在產(chǎn)品功能訴求的基礎(chǔ)上與啤酒產(chǎn)品的主流消費群體（26-45歲的男性消費者）在價值觀層面的溝通才能最終贏得消費者的認(rèn)同，突出強(qiáng)勢啤酒品牌的重重包圍，在區(qū)域市場形成長久的局部優(yōu)勢。

26-45歲的男性消費者，不管是企業(yè)的上班族，還是國家公務(wù)員；不管是領(lǐng)導(dǎo)，還是普通職員；不管是事業(yè)的成功者，還是正走在事業(yè)成功的路上。他們在承受家庭責(zé)任的同時，每天都要為實現(xiàn)自己事業(yè)上的目標(biāo)奮斗。他們在享受生活和事業(yè)快樂的同時，每天都要面對各種壓力，各種困難，各種挑戰(zhàn)。跌倒了，勇敢地站起來，在失敗的地方獲得成功。只有具備永不言敗的人生信念，才可能取得最后的勝利。喝啤酒就是為了放松心情，釋放壓力。當(dāng)?shù)禺a(chǎn)啤酒產(chǎn)品的品牌個性和價值觀與目標(biāo)消費者的價值觀恰好吻合時，消費者就會認(rèn)為你的品牌最能理解自己，你就是自己想喝的啤酒。

沒有品牌傳播的支撐很難提升產(chǎn)品利潤和銷量

地產(chǎn)啤酒的品牌傳播主要包括兩個方面：一方面是產(chǎn)品銷售渠道和銷售終端的品牌傳播；另一方面是電視廣告的傳播。產(chǎn)品銷售渠道和銷售終端的品牌傳播主要是指各級批發(fā)渠道和各種終端賣場（如飯館、超市、社區(qū)小賣店等）的品牌傳播。主要包括海報、宣傳單頁、POP、宣傳小冊子、門頭、X展架等等。電視廣告的傳播就是在企業(yè)當(dāng)?shù)厥屑夒娨暸_做廣告，宣傳啤酒的品牌和產(chǎn)品。這兩項廣告費用加起來，每年花大約在20-30萬即可?？梢哉f是花錢不多，又能夠起到明顯提升產(chǎn)品品牌和銷量的作用，但前提是要做專業(yè)的品牌規(guī)劃和市場規(guī)劃，有好的廣告創(chuàng)意。北京精準(zhǔn)企劃在這方面的收費也很少，前期只需要付市場調(diào)研和營銷策劃的成本費用，我們的利潤來自啤酒企業(yè)產(chǎn)品銷售增長的提成。地產(chǎn)啤酒如果沒有品牌傳播的支撐，最終很難提升產(chǎn)品利潤和銷量。

把控好自己家門口的銷售渠道

地產(chǎn)啤酒的銷售渠道和銷售終端就在自己的家門口，而多數(shù)強(qiáng)勢品牌都是外地產(chǎn)品。結(jié)果你所在的城市市場大部分被別人占了，自己卻被擠到了農(nóng)村市場。這除了說明產(chǎn)品品牌沒有規(guī)劃好外，企業(yè)也沒有建立專業(yè)的銷售管理體系，銷售隊伍的素質(zhì)和銷售隊伍的培訓(xùn)都沒有跟上。自己家門口的市場都丟了，其它市場就更難做了。

第2篇：品牌銷售規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：服裝；設(shè)計；商品屬性；商品規(guī)劃

中圖分類號：TS941.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

Exploration of the Fashion Design Planning Base on Clothing Commodity Attributes

Abstract： Clothing has two attributes ― art and commodity. The burgeoning and unpredictable characters of fashion intensified the conflict between these two attributes. Clothing design no longer depended on the designer’s personal creativity， but more related to rational analysis of fashion environment， core design elements， clothing design commercialization and other clothing commodity attributes. It required more rational guidance on clothing design and data analysis to know the discipline of clothing design better.

Key words： clothing； design； commodity property； merchandise planning

相對于復(fù)雜的服裝商品規(guī)劃，服裝藝術(shù)設(shè)計過程相對自我和單純。盡管服裝藝術(shù)設(shè)計產(chǎn)生于服裝設(shè)計師的設(shè)計思維，但是最終必須接受市場的實證，即以商品的形式到達(dá)消費者的手中。優(yōu)秀服裝設(shè)計師的大腦猶如兩個半球，一半充滿想象，一半則用理性分析市場，換言之，真正優(yōu)秀的設(shè)計是以滿足目標(biāo)消費者需求為前提的設(shè)計。通過研究以下服裝的商品屬性，達(dá)到服裝設(shè)計理性之規(guī)劃。

1 服裝商品的快速變化

1.1 競爭激烈的銷售市場

近年來，新老品牌交替日益頻繁，優(yōu)勝劣汰的市場規(guī)律使得整個服裝產(chǎn)業(yè)進(jìn)入整合、重組的階段。隨著互聯(lián)網(wǎng)快速普及和手機(jī)移動終端技術(shù)的突飛猛進(jìn)，電子商務(wù)進(jìn)入高速發(fā)展階段，服裝市場又面臨著新一輪的洗牌。

傳統(tǒng)百貨零售雖然仍是大部分消費者購買服裝產(chǎn)品的主要渠道，但不得不面對銷售量和銷售額都急劇下降的

事實。以2014年的服裝市場為例，繼運動品牌之后，男裝品牌也步入了寒冬。2014年前三季度，有近60%的服裝類上市公司的業(yè)績下滑，尤其是男裝企業(yè)。中國行業(yè)資訊網(wǎng)的《2014年男裝品牌營業(yè)收入與凈利潤統(tǒng)計分析》中顯示：七匹狼前三季度營業(yè)收入17.31億元，同比下降25.06%，歸屬母公司凈利潤2.28億元，同比下降38.74%，預(yù)計2014年全年業(yè)績下降為20% ～ 40%；九牧王前三季度營業(yè)收入14.95億元，同比下降15.07%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為3.06億元，同比下降27.99%。報喜鳥、步森、凱撒等品牌同樣陷入業(yè)績下滑。

雖然同受宏觀經(jīng)濟(jì)、渠道變革等因素的影響，海瀾之家卻表現(xiàn)了強(qiáng)勁動力，逆市增長。2014年前三季度，海瀾之家實現(xiàn)營業(yè)收入81.45億元，同比增70.5%。2014年，海瀾之家并不盲目以店鋪數(shù)量為目標(biāo)，反而對位置不好的店鋪進(jìn)行清理，減少店鋪數(shù)量，專注提升店鋪質(zhì)量。另一方面，采用線上線下同價的O2O模式，避免因價格惡意競爭而影響品牌價值。

從以上對比可以看出，在競爭激烈的服裝市場，占得先機(jī)的服裝品牌不是以單純的服裝設(shè)計取勝，而是得益于精確的市場分析及市場布局。

1.2 日趨加速的時裝產(chǎn)銷循環(huán)

雜志、電視等傳統(tǒng)媒體不再壟斷時尚人群的信息渠道，互聯(lián)網(wǎng)和iPad、手機(jī)等移動終端設(shè)備使信息交互頻繁，信息傳遞由單向變?yōu)槎嘞騻鬟f。鋪天蓋地的信息一方面在消費者引導(dǎo)上仍繼續(xù)發(fā)揮作用；另一方面擴(kuò)大了消費者的選擇范圍，消費行為呈現(xiàn)多元化發(fā)展。信息傳遞的快速性也同時縮短了服裝流行周期，單件服裝價格在消費結(jié)構(gòu)中的比重降低，社會服裝零售總量的上升，服裝消費更新?lián)Q代的速度加劇。

以ZARA、H&M為代表的快時尚品牌以“快、狠、準(zhǔn)”為主要特征迅速興起，帶動全球的時尚潮流。隨著中國商業(yè)地產(chǎn)的大肆擴(kuò)張和零售空間的增長，快時尚品牌發(fā)展迅猛。從城市核心商業(yè)圈到非核心商業(yè)圈，從一線城市延伸到二、三線城市，快時尚品牌數(shù)量及店鋪數(shù)量有增無減。如日本品牌MINISO進(jìn)入中國不足一年的時間，每月以20 ～ 30家的速度開店，已經(jīng)開設(shè)新店213家。不僅如此，快時尚品牌在核心商業(yè)圈的旗艦店也有增大的趨勢，優(yōu)衣庫在上海淮海路的全球旗艦店占據(jù)一層到五層，賣場面積逾8 000 m2。

1.3 消費者服裝消費觀念日益成熟

消費者不再滿足于大批量、價格低廉、款式類似的服裝產(chǎn)品，而是希望通過服裝體現(xiàn)自身價值。時尚集團(tuán)的《中國？時尚指數(shù)白皮書》指出：“84%的消費者購買奢侈品是為犒勞自己，奢侈品消費由送禮轉(zhuǎn)向自用，‘追求高品質(zhì)的生活’（51%）、‘欣賞奢侈品的品質(zhì)與設(shè)計’（46%）是時尚人群購買奢侈品的首要原因”。而82%的時尚人群認(rèn)同“我希望是穿戴風(fēng)格引起別人關(guān)注，而不是品牌”，中國消費者的消費觀念和對品牌的態(tài)度日益成熟。

時尚的不可預(yù)知性導(dǎo)致現(xiàn)階段中國服裝品牌運作模式陷入誤區(qū)。部分企業(yè)把銷售業(yè)績作為衡量設(shè)計師的唯一標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計師也以作品的銷售表現(xiàn)作為方向標(biāo)，造成設(shè)計風(fēng)格形式化、固定化。其結(jié)果是許多服裝產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，服裝企業(yè)缺乏創(chuàng)新。而一些以設(shè)計師為主導(dǎo)的企業(yè)，則忽視商品規(guī)劃。設(shè)計師追求藝術(shù)創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)流行元素在服裝設(shè)計中的應(yīng)用，導(dǎo)致商品結(jié)構(gòu)不合理。

2 服裝品牌核心設(shè)計要素

一個創(chuàng)意計劃從提出到傳遞到消費者手中，需要經(jīng)過反復(fù)檢驗、論證、修改，最終成型。其過程如圖 1 所示。

服裝設(shè)計主題與時尚流行趨勢、面料流行有密不可分的關(guān)系，但在這個過程中，又與面輔料供應(yīng)商、零售商有千絲萬縷的聯(lián)系，并最終受到消費者的制約。

2.1 流行趨勢分析

流行趨勢一般由四大時裝周，包括紐約時裝周、倫敦時裝周、巴黎時裝周和米蘭時裝周?；谒拇髸r裝周流行趨勢，服裝品牌公司需要根據(jù)目標(biāo)市場的實際情況及自身品牌定位等進(jìn)行流行分析延伸，確定合適的流行色、款式、面料等設(shè)計元素。流行趨勢也會受到現(xiàn)實生活的影響，一場美輪美奐的時尚秀或是一場剛剛掀起熱潮的電影，都可能會影響到流行趨勢?？偟膩碚f，可以歸結(jié)為以下幾個方面：時尚會，媒體，文化，社會、政治和經(jīng)濟(jì)因素，新技術(shù)的發(fā)展以及其他因素（如女權(quán)主義、環(huán)保時尚）。

例如，因為全球環(huán)境惡化而引發(fā)的環(huán)保時尚成為近幾年的流行趨勢。哥本哈斯全球氣候大會后，環(huán)保時尚也成為各大品牌的新趨勢。阿瑪尼提出自然的才最環(huán)保的理念，堅持用麻布和谷類纖維做原料，GUESS則用有機(jī)棉制造環(huán)保男女牛仔褲，并用GUESS GREEN命名。環(huán)保理念成為了一種時尚態(tài)度。但是，流行趨勢也不是固定不變的，而是呈現(xiàn)周期性的變化（圖 2）。

圖 2 顯示了隨著時間的推進(jìn)，產(chǎn)品的銷售額、風(fēng)格、時尚度和潮流的變化情況。值得注意的是，隨著求新求異的消費趨勢和不斷加劇的競爭，產(chǎn)品生命周期也有不斷縮短的趨勢。

總而言之，流行趨勢分析離不開對目標(biāo)市場生活方式的研究，也要研究產(chǎn)品在目標(biāo)市場的表現(xiàn)。

2.2 面料流行

面料直接影響品牌服裝的成本，其分析主要體現(xiàn)在面料成分選擇、供應(yīng)商價格比較以及面料花型、圖案是否符合流行趨勢等。

現(xiàn)階段，中國生產(chǎn)的面料缺少技術(shù)含量，存在質(zhì)量不穩(wěn)定的缺點，因此，一些高檔面料對國際市場有很高的依賴度。中國是國際市場棉、毛、化纖等服裝面料的主要消費大國。國際原料市場價格波動，往往會引起國內(nèi)市場的強(qiáng)烈震動。

3 服裝設(shè)計商品指標(biāo)量化

設(shè)計不可量化，但是借助服裝商品銷售數(shù)據(jù)，則可以量化服裝設(shè)計，物化內(nèi)在規(guī)律。

3.1 數(shù)據(jù)收集

服裝商品銷售過程中，其量化指標(biāo)如下：銷售營業(yè)額、促銷商品的銷售額與銷售比例、銷售金額占比和庫存金額占比、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)/率和毛利率與毛利額。按照商品、顧客、地理位置等分類分析以上數(shù)據(jù)，以便于找出數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性，轉(zhuǎn)化為有效信息。

3.2 數(shù)據(jù)分析方法

（1）銷售額

通過與歷史銷售數(shù)據(jù)的比較來分析服裝產(chǎn)品在銷售中的表現(xiàn)，設(shè)計師通過分析其商品屬性，很容易判斷暢銷款和滯銷款。對商品中的各種要素，如面料、款式、顏色、價格等進(jìn)行提取，分析暢銷款的銷售量及滯銷款的滯銷原因，重新規(guī)劃主題商品、暢銷商品和暢銷商品的品類及比例。

總銷售額與前期預(yù)算之間的差距，可以作為判斷本季產(chǎn)品設(shè)計組合是否達(dá)到預(yù)期效果的一個重要指標(biāo)。除了色彩、款式、面料等產(chǎn)品設(shè)計要素，服裝設(shè)計師還需要關(guān)注季節(jié)因素、顧客尺碼需求、產(chǎn)品銷售周期等市場因素，進(jìn)行科學(xué)分析后，才能規(guī)劃出科學(xué)合理的商品組合，實現(xiàn)最高的銷售額。

銷售額高的商品往往會成為下一季的暢銷產(chǎn)品，設(shè)計師需要在此基礎(chǔ)上融入新的時尚特征以滿足消費者的需求。

（2）存貨周轉(zhuǎn)率

服裝產(chǎn)品是時尚類產(chǎn)品，有特殊的生命周期性。根據(jù)周期性長短，服裝產(chǎn)品通常被簡單地劃分為快時尚、運動、休閑等大品類。通過存貨周轉(zhuǎn)率計算，則能更精確把握服裝產(chǎn)品流行周期。表 1 為某服裝品牌公司 1 年內(nèi)的存貨及銷售情況。

對表 1 數(shù)據(jù)進(jìn)行如下分析：

月初平均存貨額=433 600/12=36 133.33萬元；

存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)=200 000/36 133.33=5.535次/年；

存貨周轉(zhuǎn)周數(shù)=52/5.535= 9 周。

結(jié)論是，這家公司的服裝產(chǎn)品流行周期是 9 周，即每隔9 周需要補(bǔ)充新的商品。在市場定位準(zhǔn)確、目標(biāo)消費群體穩(wěn)定的情況下，新的時尚流行元素能激發(fā)消費者的潛在需求。但在一般情況下，新商品占總體規(guī)劃的比例以不超過20%為限，否則將影響消費群體的接受力。

（3）毛利率

控制毛利率的核心是商品現(xiàn)值，即商品當(dāng)前應(yīng)有的價值，是由產(chǎn)品生命周期、售罄率及暢滯銷狀況決定的。

為了獲得最大的毛利額，要注意商品現(xiàn)值的調(diào)整時機(jī)，不能等商品已經(jīng)進(jìn)入衰退期才倉促降價，而是在衰退期之前就要做好相應(yīng)促銷計劃。即使采用折扣的方式，下調(diào)幅度也應(yīng)控制在一定范圍內(nèi)，否則不僅會損失利潤，也會打破新舊貨品之間的性價比平衡，影響新品的銷售。

4 設(shè)計商業(yè)屬性規(guī)劃

服裝品牌公司想要獲得商業(yè)上的成功，必須要有清晰的目標(biāo)市場、獨特的個性特征及具有商業(yè)價值的時尚規(guī)劃。

4.1 精準(zhǔn)的市場定位

成功的零售商只會滿足一部分消費者的需求，在消費者需求與公司核心價值觀之間尋找平衡點。只有一群擁有相似需要和共同特征的消費者會成為潛在客戶，這涉及到時尚的態(tài)度、顧客個性化的選擇，而不是簡單地按年齡進(jìn)行劃分。服裝設(shè)計師應(yīng)從表 2 所列項目去了解消費者，明確顧客消費的偏好：設(shè)計、價格、質(zhì)量、時尚度的優(yōu)先順序，精確定位目標(biāo)市場。

4.2 SWOT分析

在與競爭者比較中，分析自己的S WO T：優(yōu)勢（strengths）、不足（weakness）、機(jī)遇（opportunities）和威脅（threats）。通過競爭商鋪所處地理位置、顧客、產(chǎn)品線、價格、推廣等因素的調(diào)查，尋找自身產(chǎn)品競爭優(yōu)勢、品牌機(jī)遇，重新規(guī)劃產(chǎn)品線的深度和寬度。

4.3 規(guī)劃成功的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

成功的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要按照服裝商品組合的原則和營銷方案，有計劃地將服裝產(chǎn)品投放到終端市場。一方面，服裝設(shè)計師需要積極地管理供應(yīng)鏈，提前做好面料、紗線等前期規(guī)劃；另一方面，為了配合差異化的營銷方案，服裝設(shè)計師需要調(diào)整款式配比、規(guī)格比例等，保證最佳的供貨項目。采購團(tuán)隊、設(shè)計師、銷售團(tuán)隊共同協(xié)作，為目標(biāo)客戶創(chuàng)造合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

5 結(jié)論

商品屬性不是對服裝藝術(shù)設(shè)計思維的否定，而是重要補(bǔ)充，起到指導(dǎo)、監(jiān)督和反饋的作用。服裝設(shè)計想要獲得真正的創(chuàng)新，必須重視目標(biāo)消費者參與，找出消費者最關(guān)注的點，而不是模仿抄襲。真正認(rèn)識到服裝商品屬性對服裝設(shè)計的規(guī)劃指導(dǎo)作用，運用商品銷售數(shù)據(jù)分析和終端商品規(guī)劃體系指導(dǎo)設(shè)計，才能更好把握時尚軌跡，創(chuàng)造出更有生命力的設(shè)計。

參考文獻(xiàn)

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第3篇：品牌銷售規(guī)劃范文

在生活中，他積極向上、樂觀、有愛心；在工作中，他自強(qiáng)不息，不斷進(jìn)取。他，就是成功開啟玉茄子河南市場的甘海建。2005年，專營時尚睡衣的法國品牌“玉茄子”入駐中國。2006年，甘海建堅持做專做精的思想，從原來的睡衣批發(fā)轉(zhuǎn)而專做玉茄子品牌。借助在睡衣行業(yè)多年的探索經(jīng)驗，甘海建成功打開了時尚睡衣的一片天。經(jīng)過短短兩年的苦心經(jīng)營，玉茄子已成為河南睡衣界響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放疲艿搅讼M者的一致好評。

科學(xué)規(guī)劃

古語說：凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，只有經(jīng)過全面細(xì)致地規(guī)劃，才能有步驟地完成一個品牌商所需要完成的使命。一個商如果想成功地運做好一個品牌，就應(yīng)當(dāng)有自己的經(jīng)營規(guī)劃。要對自己的職業(yè)生涯做一個完整的規(guī)劃，樹立做好這個品牌商的長遠(yuǎn)目標(biāo)。

做好一個品牌商必須要有規(guī)劃，甘海建認(rèn)為一定要做好兩個規(guī)劃，一是銷售目標(biāo)規(guī)劃，二是網(wǎng)絡(luò)發(fā)展規(guī)劃。通常情況下，企業(yè)會在與一個區(qū)域市場簽訂總合同時就會根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌鰧傁逻_(dá)一個年度的銷售指標(biāo)，甘海建說：“商首先應(yīng)學(xué)會如何把目標(biāo)規(guī)劃進(jìn)行分解，明確自己銷售額的完成計劃。銷售額的提升與銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展是密不可分的，那就要對自己所區(qū)域的整個市場精心調(diào)研和分析，哪些市場是自己需要首先進(jìn)入的，哪些市場是第二步進(jìn)入的，哪些市場是可以放到以后再考慮的?！?/p>

經(jīng)營模式

甘海建在選擇加盟玉茄子后，深入認(rèn)真地理解玉茄子總部的經(jīng)營模式、經(jīng)營理念、品牌文化、品牌特性和品牌的市場定位；然后再根據(jù)所掌握的確切信息，對河南的市場進(jìn)行了戰(zhàn)略規(guī)劃。正如戰(zhàn)場的將軍規(guī)劃要攻占的領(lǐng)地一樣，要制定全局、長遠(yuǎn)發(fā)展的建設(shè)策略，切實執(zhí)行。有了良好的經(jīng)營策略，就可以有條不紊地開展自己所設(shè)定的經(jīng)營方式。目前，玉茄子的營銷方式已囊括：電話營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷、讓利促銷、打折返券等。

在談及促銷模式時，甘海建表示當(dāng)前市場中，品牌的促銷信息鋪天蓋地，但真正能讓消費者銘記和信服的卻難得一見，這已嚴(yán)重影響了品牌地位和品牌價值。促銷的出路不是對目前的促銷進(jìn)行花樣翻新，而是必須解決對促銷的認(rèn)識問題，促銷不僅僅是提升銷售量的工具，這樣把促銷的層次定位得太低，沒有出路。促銷不是傷害品牌的惡魔，恰恰相反，促銷如果運作得好，更容易建立起消費者對品牌的關(guān)注與理解，是很好的促進(jìn)品牌忠誠的工具。

統(tǒng)籌管理

甘海建說做好一個品牌的商需要導(dǎo)入四個管理：市場終端的管理、品牌形象的管理、市場規(guī)范的管理及企業(yè)“三流”(物流、資金流、信息流)的管理。

(一)市場終端的管理指針對自己的客戶網(wǎng)絡(luò)的終端店鋪進(jìn)行管理，在店鋪陳列、導(dǎo)購服務(wù)、店務(wù)管理與客戶管理中符合企業(yè)的要求并適合當(dāng)?shù)仡櫩偷男枨?，提升?dāng)?shù)氐赇伒男蜗笈c業(yè)績。

(二)品牌形象管理指按照公司統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行店鋪裝修、道具布置，店鋪工作人員統(tǒng)一著裝、掛牌服務(wù)等，以一個品牌店的形象展示在客戶面前。

(三)市場規(guī)范管理指對當(dāng)?shù)氐氖袌鲞M(jìn)行管理，執(zhí)行總部制定的價格政策，嚴(yán)禁制假販假，打擊串貨等行為，保持區(qū)域經(jīng)銷商的利益。

(四)企業(yè)對資金流、物流、信息流的管理，簡稱為“三流”管理；資金是企業(yè)發(fā)展的血液，物流是資金流的載體，信息流是企業(yè)決策的工具。

第4篇：品牌銷售規(guī)劃范文

其次，深刻分析市場上主要競品在產(chǎn)品系列、價格體系、渠道模式、終端形象、促銷推廣、廣告宣傳、、營銷團(tuán)隊、戰(zhàn)略合作伙伴等等方面表現(xiàn)，做到知彼知己，百戰(zhàn)不殆。目的在于尋找標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)秀營銷模式，挖掘自身與標(biāo)桿企業(yè)的差距和不足。

最后，就是自身營銷工作的總結(jié)分析，分別就銷售數(shù)據(jù)、目標(biāo)市場占有率、產(chǎn)品組合、價格體系、渠道建設(shè)、銷售促進(jìn)、品牌推廣、營銷組織建設(shè)、營銷管理體系、薪酬與激勵等方面進(jìn)行剖析。有必要就關(guān)鍵項目進(jìn)行swot分析，力求全面系統(tǒng)，目的在于提煉出存在的關(guān)鍵性問題并進(jìn)行初步原因分析，然后才可能有針對性擬制出相應(yīng)的解決思路。

運籌于帷幄之中，決勝在千里之外。新年度營銷工作規(guī)劃就是強(qiáng)調(diào)謀事在先，系統(tǒng)全面地為企業(yè)新年度整體營銷工作進(jìn)行策略性規(guī)劃部署。但是我們還要明白年度營銷工作規(guī)劃并不是行銷計劃，只是基于年度分析總結(jié)而撰寫的策略性工作思路，具體詳細(xì)的行銷計劃還需要分解到季度或月度來制定，只有這樣才具有現(xiàn)實意義。

目標(biāo)導(dǎo)向是營銷工作的關(guān)鍵。在新年度營銷工作規(guī)劃中，首先要做的就是營銷目標(biāo)的擬訂，都是具體的、數(shù)據(jù)化的目標(biāo)，包括全年總體的的銷售目標(biāo)、費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)、渠道開發(fā)目標(biāo)、終端建設(shè)目標(biāo)、人員配置目標(biāo)等等，并細(xì)化分解。如終端類產(chǎn)品的銷售目標(biāo)就要按品項分解到每個區(qū)域、每個客戶、每個系統(tǒng)等等;流通類產(chǎn)品分解到每個區(qū)域、每個客戶等。

其次就是產(chǎn)品規(guī)劃。根據(jù)消費者需求分析的新產(chǎn)品開發(fā)計劃、產(chǎn)品改良計劃;通過銷售數(shù)據(jù)分析出區(qū)域主導(dǎo)產(chǎn)品，擬制出區(qū)域產(chǎn)品銷售組合;根據(jù)不同區(qū)域市場特征及現(xiàn)有客戶網(wǎng)絡(luò)資源狀況，擬制出區(qū)域產(chǎn)品的渠道定位。然后就要擬制規(guī)范的價格體系，從到岸價到建議零售價，包括所有中間環(huán)節(jié)的價格浮動范圍。有時非常必要結(jié)合產(chǎn)品生命周期擬制價格階段性調(diào)整規(guī)劃。

如果企業(yè)仍存在空白區(qū)域需要填補(bǔ)、或者現(xiàn)有經(jīng)銷商無法承擔(dān)新產(chǎn)品銷售等原因，還需要制定區(qū)域招商計劃或者客戶開發(fā)計劃。終端類產(chǎn)品還需要完善商超門店開發(fā)計劃。

第5篇：品牌銷售規(guī)劃范文

通過一種白酒品牌在華東市場的運作實例，要想365天成為區(qū)域王者，那么在不同的時間段要有不同的針對市場的策略。A白酒品牌剛進(jìn)駐華東市場，經(jīng)過一年的發(fā)展，在華東地區(qū)的周邊幾個城市培育了較好的市場基礎(chǔ)，有穩(wěn)定的消費群體。A白酒品牌尤其以B市為核心及周邊5市為基礎(chǔ)市場和以C市為輔助的5區(qū)及2市為戰(zhàn)略市場，加上周邊2市的滲透市場為補(bǔ)充的基本市場格局。整個企業(yè)釀酒為主營業(yè)務(wù)，年銷售規(guī)模在1億元左右。

華東市場歷來是各酒水品牌的必爭之地，尤其是不僅要面對國內(nèi)大大小小的白酒品牌的競爭壓力，而且要應(yīng)對進(jìn)口酒對市場的強(qiáng)烈沖擊。A白酒品牌能夠生存下來，必然有其獨特的生存之道。A白酒品牌在不同時期，在渠道管控、市場細(xì)分方面，下大力氣，做足文章。

市場導(dǎo)入期：

第一、要有做區(qū)域第一的豪氣與膽識

A品牌在進(jìn)駐華東市場時候，就明白一個道理，要想成為區(qū)域市場上行業(yè)產(chǎn)品銷售的佼佼者，一定要有強(qiáng)烈的稱霸意識、競爭意識，并且快速而有效地付諸行動——只有主動競爭，把各個方面的工作做好做足，勝利女神才會主動地?fù)肀ё约?。因此，A品牌的經(jīng)銷商一定要有主動競爭的意識，敢于“惹禍”、敢于打破傳統(tǒng)和敢于創(chuàng)造傳奇，同時，還要把品牌做響、把門店做靚、把銷售做深、把關(guān)系做寬做久做牢、把服務(wù)做精——只有全方位的展開主動競爭，事事做在競爭對手的前面，做到消費者的心窩里，讓消費者對品牌的高度認(rèn)可，對產(chǎn)品的高度信任，對服務(wù)的全程滿意，銷售才會真正的“水漲船高”，為本品牌打造成區(qū)域市場上行業(yè)產(chǎn)品的銷售冠軍奠定扎實的基礎(chǔ)。

第二、對區(qū)域市場必須進(jìn)行詳實規(guī)劃

A品牌廠家及經(jīng)銷商對所在華東區(qū)域市場進(jìn)行詳細(xì)的市場規(guī)劃，而規(guī)劃能力是區(qū)域經(jīng)銷能否取得突破的關(guān)鍵。區(qū)域市場的規(guī)劃是對品牌區(qū)域市場操作策略的整體安排，并針對性地構(gòu)建適合本區(qū)域市場的銷售系統(tǒng)。根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、消費者消費習(xí)慣等宏觀因素，準(zhǔn)確判斷當(dāng)?shù)氐氖袌鰸摿Γ俑鶕?jù)同行其它品牌在當(dāng)?shù)厥袌龅牟僮髑闆r，確定品牌在當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場的進(jìn)入策略。如果高端品牌發(fā)展良好，則說明當(dāng)?shù)匾呀?jīng)有了一定的品牌消費概念，可采取各個跟進(jìn)局部突破整體超越的策略；如果當(dāng)?shù)馗叨似放撇僮鞑患眩瑒t市場機(jī)會更大，可直接采取第一定位的策略，直接以區(qū)域第一品牌構(gòu)建市場。策略決定之后，執(zhí)行就是關(guān)鍵，經(jīng)過計劃與評估，才能把握節(jié)奏，按照不同的開發(fā)階段做好不同的工作。

第三、根據(jù)區(qū)域市場進(jìn)行品牌定位

A品牌根據(jù)區(qū)域市場的不同，對品牌進(jìn)行差異化定位，是不對稱營銷的一種策略和手段，也就是不管從品質(zhì)還是差異化訴求還是消費者的特殊選擇，關(guān)鍵在于有一個強(qiáng)有力的定位。

“A品牌”是以完全突破性的創(chuàng)新，走在價格競爭前列，開啟高檔白酒市場的成功者，那“洋河大曲”、“西鳳酒”、“汾酒”等老牌名酒的中檔異軍突起，撿起高端白酒升級后留下的中檔市場，成就自己的規(guī)模效應(yīng)，則是高端白酒奢侈化下的創(chuàng)新典范。

1、產(chǎn)品品質(zhì)。產(chǎn)品品質(zhì)的創(chuàng)新可以從產(chǎn)品的口感度數(shù)、口味、色澤、飲用方式、命名、容量等方面出發(fā)，比如把白酒做成30度左右，增加多種口味白酒，口感調(diào)節(jié)得更為溫順入喉，考慮什么樣的顏色對年輕消費者具有一定的誘惑，同時還要結(jié)合工藝考慮。

通過偷換概念或者增加產(chǎn)品的內(nèi)涵及外延，調(diào)整口味，進(jìn)入更多的渠道，覆蓋更多的消費人群。

2、產(chǎn)品差異化的訴求。過去白酒在濃香型和醬香型兩極世界中，很多差異化的產(chǎn)品被埋沒，企業(yè)盲目地跟隨大品牌進(jìn)行訴求，而讓自己迷失了自己，也讓產(chǎn)品迷失了自己。洋河藍(lán)色經(jīng)典綿柔型白酒品類的差異化成功，為白酒品牌樹立了成功的榜樣，在同質(zhì)化的品牌營銷中，在無法讓人信服的文化營銷中，這種實實在在的產(chǎn)品不對稱營銷，讓企業(yè)找到了新的啟動器，也讓消費者找到了買點。

市場發(fā)展期

第一：打造一個“魔力”十足的專賣店

專賣店作為品牌和產(chǎn)品與消費者接觸的窗口，是與競爭對手爭奪市場的陣地，其重要性怎么強(qiáng)調(diào)都不過分。A品牌把在華東市場的專賣店做的大氣、精致的旗艦專賣店，因此這樣子的專賣店能給消費者吃一顆購買A品牌產(chǎn)品的“定位丸”。專賣店建設(shè)是一個精細(xì)的系統(tǒng)工程，專賣店建設(shè)的成功與否直接關(guān)系到品牌、產(chǎn)品在消費者心中形象及購買意向，對一個區(qū)域市場的操作是否成功都有決定性的意義。

在體驗經(jīng)濟(jì)的時代，成功的專賣店必須把品牌、產(chǎn)品、消費體驗三個因素進(jìn)行充分合理的規(guī)劃，才能達(dá)到提升業(yè)績的目的。品牌文化、品牌實力、品牌榮譽(yù)都是建立消費信任、拉動銷售最有效的工具，在專賣店中必須給品牌留出足夠的展示空間；產(chǎn)品當(dāng)然是主角，要通過單品展示、店中店等多種方式，并配合畫冊、折頁、標(biāo)貼、透明貼紙等多種銷售輔助工具進(jìn)行立體展示；消費者體驗，體驗什么？這個問題一定要弄清楚，是通過對我們的品牌文化、品牌主張、品質(zhì)品位等全方位的體驗，從而引導(dǎo)一種適合現(xiàn)代人喝酒的生活方式，這就需要在專賣店中給消費者提供一個足夠的體驗空間，并且通過品牌文化形象、配飾等的綜合展示來達(dá)到體驗的目的。只有合理處理好品牌、產(chǎn)品、消費體驗三者關(guān)系的專賣店，才真正具備吸引消費、提升業(yè)績的“魔力”！

第二、用心經(jīng)營品牌

隨著競爭的加巨和消費的不斷升級，品牌對銷售的拉動力越來越大。挖掘利用好品牌的優(yōu)勢可起到事半功倍的效果。經(jīng)銷商不用好這個資源是巨大的浪費，經(jīng)銷商要做好品牌在所在區(qū)域市場的落地滲透，做好從行業(yè)強(qiáng)勢品牌到區(qū)域一流品牌的轉(zhuǎn)換。這就需要規(guī)劃，需要投入，需要對市場進(jìn)行精確分析，需要深入判斷市場潛力，真正運用好品牌資源，規(guī)劃好品牌傳播、品牌滲透、品牌操作系統(tǒng)等內(nèi)容，把品牌傳播深入到每一個銷售環(huán)節(jié)，每一個觸點中。用品牌提升產(chǎn)品的附加值，不靠價格取勝，而靠運作體系與品牌價值取勝。雙溝通過關(guān)注大熱點，借勢大事件，樹立大品牌，成就大品牌的品牌傳播思路，通過廠家和經(jīng)銷商通力合作，用心經(jīng)營品牌，成就了雙溝。因此每一個品牌的成長都不是偶然的，品牌的發(fā)展，是通過廠家與經(jīng)銷商齊心協(xié)力的配合，一心一意的協(xié)作與執(zhí)著精神取得的。從經(jīng)銷商接受廠家授權(quán)之日起，雙方就成為緊密聯(lián)結(jié)的合作伙伴，成為共同面對市場的主體，成為共擔(dān)責(zé)任、共同成長的戰(zhàn)略合作伙伴。所以一旦雙方開始合作，意味著要相互理解，相互支持，相互協(xié)作，相互交流，溝通市場信息，交流操作市場的經(jīng)驗，共同克服市場操作中的困難，共同解決面對的市場問題。

市場成熟期

第一、公司化運作，團(tuán)隊致勝

A品牌對自己的經(jīng)銷商要求必須是公司化運作，因為凡是做得成功的經(jīng)銷商，都有其專業(yè)的銷售隊伍，以公司化運作進(jìn)行規(guī)范管理，如價格體系的管理，人員的管理，銷售過程的管理。有了專業(yè)的銷售隊伍，才能做好規(guī)范的店面銷售，才能做好分銷體系的管理，才能更好地拓展餐飲、商超等其它渠道，才能對客戶進(jìn)行良好的跟進(jìn)與維護(hù)。

第二、把服務(wù)做出品牌來

在渠道，市場和品牌都已經(jīng)趨于良好發(fā)展的情況下，那么這個階段就需要良好的服務(wù)對于酒類產(chǎn)品的銷售是至關(guān)重要，因此A品牌在這個階段建立統(tǒng)一規(guī)范服務(wù)中心，培養(yǎng)經(jīng)銷商在服務(wù)方面的意識、資金等的充足又使得服務(wù)必須做得到位。因此，在服務(wù)方面還有很大的潛力可挖，只要用心就很容易在服務(wù)方面超越競爭對手，要想成為區(qū)域市場的銷售霸主，服務(wù)工作絕對要做好——盡最大可能將服務(wù)做成“品牌”，讓消費者為之稱贊，銷售業(yè)績也隨之上漲。因為，口碑的力量是巨大的！

第三、搶占商務(wù)用酒市場

第6篇：品牌銷售規(guī)劃范文

2010年6月底，在李寧公司20歲生日慶典上，“李寧交叉動作”的全新Logo亮相，同時新品牌口號“made the change(讓改變發(fā)生)”取代了消費者早已熟知的“一切皆有可能”。

在更換標(biāo)識的同時，李寧品牌策略直接跨過“80后”，把核心目標(biāo)消費群體對準(zhǔn)與它同齡的“90后”這一代人身上。而已經(jīng)成為李寧產(chǎn)品業(yè)務(wù)支柱的原有“70后”消費群體，在換標(biāo)后卻成了被遺棄的一代。但李寧品牌傾注心力培養(yǎng)的90后客戶似乎并不買賬，他們更加鐘情的是耐克和阿迪達(dá)斯。

遭遇滑鐵盧

李寧品牌新LOGO一亮相，遭到如潮水般的批評?！叭绻麙侀_換標(biāo)對品牌的戰(zhàn)略意義，單純從標(biāo)識設(shè)計的角度看，李寧換標(biāo)很失敗?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士評價道。

而相對于廣告界人士溫和的表達(dá)，網(wǎng)友們的評價則更為辛辣和直接，“像個二流品牌的標(biāo)識”“沒有超越前面的LOGO，是一種倒退”。還有不少網(wǎng)友認(rèn)為李寧品牌的新LOGO“山寨”了以前的李寧。與此同時，“Make The Change”的新口號則也被普遍認(rèn)為不如“一切皆有可能”大氣。

新戰(zhàn)略顯示出李寧品牌正在試圖擺脫早前作為跨國品牌廉價代替品的形象，向一個更高端的品牌轉(zhuǎn)變。躊躇滿志的李寧品牌開始調(diào)整定價策略，逐漸縮小與耐克、阿迪達(dá)斯這些一線國際品牌之間的價格差距。

當(dāng)李寧品牌試圖通過變革與安踏、鴻星爾克和匹克等本土品牌有所區(qū)別時，這些在銷售上“狼性十足”的本土品牌卻在不斷加快步伐，占領(lǐng)李寧退出的低端市場，而此時的李寧卻遲遲未能在高端市場立足。

李寧的品牌重塑過程，創(chuàng)意轉(zhuǎn)換出現(xiàn)偏差和混亂，典型莫過于“90后李寧”。事實上，為了保證品牌升級的轉(zhuǎn)型得以成功，在2009年底，李寧公司在CMO的職位下設(shè)立了一個新的職能部門――BI（brand Initiative，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃部）。

BI的設(shè)立可以視為一次立志高遠(yuǎn)的組織架構(gòu)調(diào)整。李寧公司此前的產(chǎn)品開發(fā)流程大致為：規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)和制作生產(chǎn)。在規(guī)劃的階段，李寧也不吝于市場調(diào)研投入，但實際的操作中，市場調(diào)研、設(shè)計、開發(fā)卻大多是不同崗位上員工個人意志在主導(dǎo)，缺乏規(guī)劃性和協(xié)同性。BI部門的設(shè)立旨在解決品牌和產(chǎn)品的規(guī)劃問題，簡而言之，BI部門要全程管控品牌的生命周期，它要統(tǒng)合公司的品牌戰(zhàn)略、運動營銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略，用張志勇的話說，就是BI部門要能畫出一張完整的品牌地圖。

由于涉及品牌、運動營銷和產(chǎn)品規(guī)劃，BI部門自誕生日就具有跨部門的、矩陣協(xié)調(diào)的職能特點。該部門設(shè)立之初，下轄五大業(yè)務(wù)品類，分別是：籃球、跑步、女子、運動生活、都市輕運動，后來加進(jìn)羽毛球。

BI部門需要具備品牌系統(tǒng)思維或者戰(zhàn)略設(shè)計思維的人才，另一方面，其天然的跨職能溝通屬性又勢必要求在職者對李寧公司有相當(dāng)?shù)氖祜?，然而，最終的結(jié)果讓很多內(nèi)部人有些失望，除羽毛球產(chǎn)品線外，其余五條產(chǎn)品線的總監(jiān)均空降而至。

組織對于空降者的初期排異反應(yīng)可以在2010年的一些產(chǎn)品開發(fā)上可見一斑。在BI成立之后，李寧公司曾推出過一個名為“沖孩”的產(chǎn)品品類，瞄準(zhǔn)中國的女子沖浪市場。這是一個事后被證明是不太理智的產(chǎn)品開發(fā)行為，張志勇認(rèn)為這些缺乏商業(yè)意識的舉措，表明新設(shè)立BI還需要逐步實現(xiàn)預(yù)期的職能功能，組織的進(jìn)化是一步步才能完成的。

近幾年，李寧品牌一步步被競爭對手超越。2003年，一直領(lǐng)先國內(nèi)市場的李寧首次被耐克超過，2004年又被阿迪達(dá)斯超越。除了兩大國際品牌快速搶占一線城市，本土品牌如安踏、匹克、鴻星爾克集體崛起――打敗李寧品牌成為他們一個階段的目標(biāo)。安踏體育首席運營官賴世賢2010年11月29日表示，公司庫存水準(zhǔn)健康，且2010財年安踏品牌零售銷售可能超過李寧品牌。

李寧品牌最強(qiáng)勁的對手還是耐克和阿迪達(dá)斯。由于長期處于高端品牌的地位，耐克和阿迪達(dá)斯獲得了足夠的產(chǎn)品溢價，當(dāng)與李寧品牌競爭時，這些溢價就成為價格戰(zhàn)的優(yōu)勢。耐克2009年四季報顯示，耐克中國區(qū)息稅前利潤率高達(dá)40.3%，相比之下，北美市場的息稅前利潤率僅為24.2%。一旦耐克揮舞起價格的屠刀，其品牌號召力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于李寧。

提價的壓力

李寧品牌的新戰(zhàn)略還試圖通過價格來比肩跨國品牌。2010年4月，李寧公司率先宣布鞋類產(chǎn)品提價11.1%，服裝類產(chǎn)品提價7.6%；2010年6月，李寧公司再次宣布鞋類產(chǎn)品平均售價提高7.8%，服裝類產(chǎn)品漲價17.9%。到了2010年9月，李寧公司又宣布鞋類和服裝產(chǎn)品各提價7%和11%以上。

提價讓李寧公司在國內(nèi)市場立身的根本漸漸發(fā)生動搖。李寧公司的主力市場在國內(nèi)二、三線市場，這是一個極其注重性價比的市場。而李寧公司不斷的提價舉動讓產(chǎn)品的性價比越來越模糊，銷售增幅呈逐步下降趨勢。公司2010年三季報顯示，2010年三季度品牌同店銷售收入增速4%，而2010年第一季度和2010年上半年同店銷售增速分別為5%和4.6%。

另一方面，國際品牌的動作比人們預(yù)想的要快得多。李寧公司新的品牌策略后不久，他們放下身價，開始下沉到二、三線城市。2010年8月耐克推出的300元低價鞋，較目前的售價下調(diào)25%。調(diào)查顯示，目前中國二三線城市，市場最易接受的鞋類定價在170元~250元之間，而作為國際品牌，耐克定價300元，仍然會吸引追逐品牌的“90后”一代，這恰好是李寧的目標(biāo)消費群體。

在國內(nèi)一線城市增長乏力，國際、國內(nèi)品牌紛紛下沉二、三線城市的情況下，李寧公司面臨著失守的危險。但面對國內(nèi)如此兇險的市場環(huán)境，李寧公司的發(fā)展重心還是國際化。

渠道改革的偏頗

渠道是消費品企業(yè)的另一重要支柱。國際大型貿(mào)易商或品牌廠商在這方面都有不同的策略。比較傳統(tǒng)的是采用外包的方法，即以分銷的方式將銷售環(huán)節(jié)交給渠道商打理。

李寧公司在這點上選擇了外包。這個選擇是他們的一種判斷，目前看來也無所謂對錯?？墒羌幢悴扇×送獍?，也應(yīng)該認(rèn)真地制定分銷策略，而不應(yīng)該左右搖擺。對此，李寧公司的做法是值得檢討的。比如，在經(jīng)銷商與分銷商之間如何平衡、協(xié)調(diào)利益關(guān)系等方面，李寧公司處理的比較粗糙，使得一些原來忠誠度很高的分銷商會悲嘆:“做了10年李寧，到頭來，居然發(fā)現(xiàn)沒什么感情?！?/p>

品牌重塑同期，李寧公司的一個大舉動，即渠道組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，原本覆蓋全國的銷售大區(qū)被劃分為南北東三個區(qū)域，各自為營。在區(qū)域調(diào)整的基礎(chǔ)之上，李寧公司同時展開渠道的優(yōu)化，一些經(jīng)營門店較少，營業(yè)面積較小的分銷商被上級經(jīng)銷商兼并，這難免讓一些分銷商產(chǎn)生了抵觸的心理，用腳投票。

反映到公司業(yè)績上，則是連續(xù)兩個季度，李寧品牌訂貨量都呈下滑之勢。時尚產(chǎn)業(yè)咨詢公司比藍(lán)國際CEO李凱洛，從另外一個角度分析李寧公司渠道對品牌重塑的抵觸：“一些舊有的渠道商形成了一種慣性，他們對于原有的消費者極度的了解，為了防止固有客戶的流失，一般來說他們很難選擇超前的款式，尤其是在李寧公司這么大的動作之后，更是持觀望態(tài)度?！?/p>

第7篇：品牌銷售規(guī)劃范文

如果以經(jīng)營模式來看，單品類單品牌的經(jīng)銷商幾乎是無利可圖的。他們在什么樣的條件下才能成功?

1．產(chǎn)品力很強(qiáng)，銷售量很大。

經(jīng)銷商的利潤來自銷量，在一定產(chǎn)品利潤的基礎(chǔ)上，銷量越大，相對利潤就會越高。用損益平衡作例子，如果經(jīng)銷商的固定費用加經(jīng)銷費用為2萬元，產(chǎn)品利潤平均20％，產(chǎn)品平均單價10元，每一盒產(chǎn)品可以賺2元，2萬元除以2元就等于1萬盒。只要這個單品類單品牌的產(chǎn)品銷售可以超過1萬盒，經(jīng)銷商就可以開始賺錢。銷量越大，賺得越多。

經(jīng)營方式：經(jīng)銷商要懂得如何控制費用以增加利潤，不可以過度開發(fā)。將主要銷售力量集中在幾個大客戶或分散在費用很小的客戶上，可以減少費用支出。單品類單品牌經(jīng)銷商，應(yīng)把費用作為經(jīng)營考慮的主要因素。

2．產(chǎn)品利潤很高，獨家經(jīng)營沒有太多競爭。

這個產(chǎn)品的銷量不是很高，但利潤很高。只要有一定的銷量，就可以支持固定費用，超過了就會獲利。獨家經(jīng)營沒有太多競爭，營業(yè)費用較低，加上產(chǎn)品利潤高，也能賺到錢。

經(jīng)營方式：經(jīng)銷商應(yīng)該全力開發(fā)客戶，增加銷售機(jī)會。只要有銷售機(jī)會就必須把握，因為利潤很高，多一點銷量就會增加很多利潤。有利潤的產(chǎn)品必須重視開發(fā)客戶及市場開拓。

3．廠家給予很大的市場營銷政策支持。

單品類單品牌經(jīng)營的經(jīng)銷商必須懂得向廠家要資源。新廠家為了開拓市場，愿意給經(jīng)銷商更多支持。如某外資廠家進(jìn)入中國市場時，除了開戶費用及合同費用由經(jīng)銷商自己支付外，其他都由廠家支持。

廠家可以給經(jīng)銷商哪些支持呢?

運作費用：主要是人員費用，包括業(yè)務(wù)人員、理貨人員、促銷人員的費用，以實際發(fā)生向廠家申報費用。也可以協(xié)議一定比率費用，雙方討論如何使用。

上架費用：這個項目應(yīng)該由廠家全部負(fù)責(zé)。品項是決定銷售業(yè)績的重要因素，有足夠的品項才能產(chǎn)生相對的銷售業(yè)績，才有能力支付固定費用及運作費用。

促銷費用：可以由經(jīng)銷商與廠家協(xié)議共同分擔(dān)。有促銷才可以創(chuàng)造大量業(yè)績。

廣告費用：品牌最后還是歸屬廠家的，廣告費用由廠家支持是必然的。經(jīng)銷商與廠家是制、經(jīng)銷制，總有一天會終止合作關(guān)系，廣告就不應(yīng)該由經(jīng)銷商支付。

經(jīng)營方式：在廠家提供足夠支持的情形下，經(jīng)銷商應(yīng)在區(qū)域內(nèi)快速構(gòu)架全面渠道，建立自己的人脈，為自己的未來鋪路。這種合作關(guān)系會在廠家政策的松動下有所改變，靠山山倒，靠人人倒，靠自己最好，經(jīng)銷商應(yīng)該找自己的生存之路。

4．經(jīng)銷商為新進(jìn)入。新創(chuàng)業(yè)的個體戶、創(chuàng)業(yè)者。

單品類單品牌經(jīng)營通常是新經(jīng)銷商進(jìn)入這個行業(yè)的開始，經(jīng)營的品牌肯定不會太響亮。另一種是廠家經(jīng)營策略轉(zhuǎn)變時，比如由直營制轉(zhuǎn)到經(jīng)銷制，可能會考慮到優(yōu)良員工接棒，給員工創(chuàng)業(yè)的機(jī)會。

經(jīng)營方式：在銷量不大之前，以個體戶的形式經(jīng)營。一方面可以節(jié)省費用，沒有太多人事的負(fù)擔(dān)，另一方面只經(jīng)營一個品牌可以更用心，花更多的時間照顧產(chǎn)品，開發(fā)渠道，把的產(chǎn)品在區(qū)域內(nèi)賣紅賣好。沒有實力，大品牌是不會來找你的。在區(qū)域內(nèi)的客戶數(shù)達(dá)到一定程度，自然會有廠家來找你。

在發(fā)展的過程中，經(jīng)銷商可依自己的銷售量及客戶數(shù)，要求增加人員、增加設(shè)備。有了產(chǎn)品，有了業(yè)績，人員費用就不是問題。到達(dá)這個階段，經(jīng)銷商必須開始規(guī)劃將來經(jīng)營的方式。

多品類多品牌難題：操作模式交叉

對于多品類多品牌經(jīng)銷商來說，考慮的問題更多、更復(fù)雜。比如，是否有共銷共配的優(yōu)勢?如果你已經(jīng)是多品類、多品牌經(jīng)營的經(jīng)銷商，使用什么策略可以達(dá)到真正的共銷共配?最顧慮的因素有哪些?等等。

事實上，我個人并不贊成多品類多品牌的經(jīng)營模式，因為這會使經(jīng)銷商在組織結(jié)構(gòu)、人力資源、倉儲配送以及具體操作模式等各個方面受到?jīng)_擊。大部分經(jīng)銷商在一開始創(chuàng)業(yè)時缺乏規(guī)劃經(jīng)營模式的意識，為了創(chuàng)造銷量及生存而去不同品牌、不同類別的產(chǎn)品。這種企業(yè)不斷壯大，發(fā)展到一定規(guī)模時，就會產(chǎn)生管理上的黑洞及運營效率上的損失。這時，必須做品項篩選及品類經(jīng)營規(guī)劃工作。

品項篩選，就是停止部分產(chǎn)品的銷售，主要是那些沒有利潤、銷量小的產(chǎn)品和嚴(yán)重影響操作模式的產(chǎn)品，用釋放出來的能力去同類型產(chǎn)品或有利潤、有銷量及有發(fā)展的產(chǎn)品。

品類經(jīng)營規(guī)劃，就是規(guī)劃同一品類、同一操作模式或操作模式差異不大的產(chǎn)品，分品類部門操作。經(jīng)銷商要設(shè)立不同品類的銷售部門及團(tuán)隊，每一個團(tuán)隊都有獨立的利潤考核。說白了，就是可以創(chuàng)造利潤，才能有這樣的規(guī)劃?！敖y(tǒng)一”企業(yè)在最近有一個被廣泛討論的主題：飲料向右走，乳品向左走。這就很清楚地說明，不同品類用同一套操作模式是有問題的。很多外資企業(yè)都會把不同品類產(chǎn)品分開操作，因為分開操作才符合經(jīng)營效率基本原則。

單品類多品脾難題：內(nèi)部管理復(fù)雜

同前兩種類型的經(jīng)銷商相比，大多數(shù)經(jīng)銷商屬于單品類多品牌經(jīng)營型。此類經(jīng)銷商具備了共銷共配的基本優(yōu)勢，無論從操作面還是實際面都是最可行的。如果經(jīng)銷商是單品類多品牌經(jīng)營，我們應(yīng)該恭喜你，因為這是經(jīng)銷商最有利的經(jīng)營方式。如果可以配合前面的觀點作全方位規(guī)劃，將可獲得最大的利益。他們所要考慮的可能是：如何加大操作力度使共配共銷的效果達(dá)到最好?

這一時期，經(jīng)銷商內(nèi)部管理制度，成為他們的經(jīng)營重點。良好的管理制度不僅能幫助經(jīng)銷商提高銷售利潤，更能使之保持持續(xù)健康的發(fā)展，有一天成為當(dāng)?shù)刈钣袡?quán)威的經(jīng)銷商，隨時掌握任意一個市場機(jī)會。

需要注意的是，管理不是單純指人的管理或事的管理，還要從管理中發(fā)現(xiàn)成長的機(jī)會，找出問題，解決問題，防范未來問題發(fā)生，減少經(jīng)營危機(jī)。

經(jīng)銷商內(nèi)部管理必須從三大方面來進(jìn)行：

1．開源：主要是管理好業(yè)務(wù)團(tuán)隊，提高工作效率，提高銷售業(yè)績。

2．節(jié)流：有效管理所有經(jīng)營事務(wù)，減少不必要的費用支出。

第8篇：品牌銷售規(guī)劃范文

終端售點建設(shè)是構(gòu)建地面營銷工事的重要組成部分，必須有良好的策略規(guī)劃。終端售點策略將承擔(dān)以下重要功能：

·合理化規(guī)劃終端布點

·協(xié)調(diào)、均衡各終端售點

·保持終端售點有序擴(kuò)張

·鋪設(shè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)

·制約競爭對手

下面就與大家談?wù)勍苛掀髽I(yè)應(yīng)如何制定終端售點策略。

講究密度

一般而言，終端售點的密集程度直接關(guān)系運營機(jī)構(gòu)分銷網(wǎng)絡(luò)整體布局的均衡狀況。設(shè)點過稀，消費者難以享受購買便利，有礙于占據(jù)市場、防御競爭對手；設(shè)點過密，運營成本過高，單店效率大打折扣，各售點難協(xié)調(diào)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身和市場環(huán)境的現(xiàn)狀及變化趨勢，采取相應(yīng)的密度規(guī)劃。

如：涂料企業(yè)一般均兼有墻面漆和木質(zhì)漆，根據(jù)產(chǎn)品的消費特性差異針對不同的目標(biāo)市場應(yīng)確定運用不同數(shù)量的通路成員運營產(chǎn)品，從而提高產(chǎn)品分銷的效率。當(dāng)該銷售區(qū)域規(guī)劃墻面漆為主營產(chǎn)品時，應(yīng)考慮推動“高密集分銷策略”，應(yīng)用更多下層銷售機(jī)構(gòu)及其資源?？紤]加盟者時降低門檻，加大消費者的便利性，提高銷售的增長潛力?？梢愿嗟卦O(shè)點于新興住宅區(qū)域，為小區(qū)推廣做好前提鋪進(jìn)。這種做法，立邦為我們做了一個例子。當(dāng)該銷售區(qū)域規(guī)劃為木質(zhì)漆為主營產(chǎn)品時，應(yīng)更多地考慮“獨家分銷策略”，充分利用一個強(qiáng)大的下層銷售機(jī)構(gòu)各類資源。對入門條件要有較嚴(yán)格的控制。確保其專業(yè)性，提升服務(wù)品牌。

某個小區(qū)域的高密度，容易讓消費者“錯覺”其品牌在此區(qū)域的“強(qiáng)大”，而且在強(qiáng)壓下消費者較大機(jī)會成為“噴嚏者”自覺為該品牌傳播。在各項條件基本成熟的情況下，可以考慮有步驟實行試點、再推廣。

講究布點

一般而言，建材行業(yè)終端布點首先要確保市內(nèi)每個專業(yè)建材市場均有售點。行為習(xí)慣讓多數(shù)的消費者到本區(qū)域最有影響力的建材市場了解，到最便利的建材市場購買。因而確保市內(nèi)每個專業(yè)建材市場均有售點是最基本要求。根據(jù)建材市場大小，考慮店面面積的設(shè)置也是一種可行的辦法。

達(dá)到基本要求后，很多企業(yè)要求經(jīng)銷商有更好的布點——搶占建材市場入口處等黃金地段；退之，占據(jù)建材市場道路口。這是符合消費者行為學(xué)的，強(qiáng)占心智。最優(yōu)的鋪位和黃金地段的廣告位一樣，一旦占據(jù)后，競爭對手就難以展開了。即使在初期投資費用較高，但其日后的收益是可觀的。然而消費者的善變，會讓他“還是進(jìn)去看看別的比較一下”。因為，消費者采購低認(rèn)識度的產(chǎn)品時，參與度會比他買飲料時高的多。因而，更優(yōu)的布點是大型店強(qiáng)占建材市場的最優(yōu)位置，然后再于建材市場內(nèi)設(shè)置2~3個小型店面。當(dāng)他獲得相當(dāng)認(rèn)識后，便會抉擇購買。首先占據(jù)他心智的品牌如果此時為其提供了購買便利后，該品牌被選中的幾率會相當(dāng)高。在傳播學(xué)上，這叫“強(qiáng)調(diào)”。讓大店展示，小店銷售。

另外，在布點時要考慮“群類效應(yīng)”。在福州，只要你見到立邦的大店，就會看到一家紫色的涂料店在它隔壁。結(jié)果，小店搶到了不少專業(yè)采購者的銷售分額。

講究形象

終端售點在建材行業(yè)應(yīng)用最多的是專賣店、雜買店。對于專賣店，現(xiàn)在眾企業(yè)基本都會提供品牌CIS手冊或?qū)Ｙu店規(guī)范手冊；因而專賣店的形象基本上是讓人滿意的。但最近聯(lián)想、中國電信帶動了一股莫名其妙換VI的旋風(fēng)，很多涂料企業(yè)也重新制定了CI。執(zhí)行力不足導(dǎo)致了不少品牌東建材市場與西建材市場內(nèi)的VI不同一，更有甚者在同一建材市場或一個店同時存在新舊標(biāo)識。這是需要重視的。消費者在外資企業(yè)不斷加強(qiáng)品牌意識后，是不會購買一個標(biāo)識混亂品牌的產(chǎn)品的。很多運營機(jī)構(gòu)會在雜賣店內(nèi)鋪貨。單純的鋪貨是不足以刺激銷售的。建議必須設(shè)立專區(qū)或?qū)９?。一堆堆砌凌亂的產(chǎn)品競爭力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于堆放整齊的產(chǎn)品。

第9篇：品牌銷售規(guī)劃范文

客戶管理與教育，我們簡稱為客戶規(guī)劃。良好的客戶規(guī)劃能為省部經(jīng)理未來工作省下很大時間和精力。其大概分為4步：

1、掌握：公司區(qū)域、城市分類及分類原則

2、熟知：公司各類區(qū)域政策、客戶政策以及產(chǎn)品政策；所轄區(qū)域、城市的情況

3、摸底：全面排摸區(qū)域、城市的經(jīng)銷商分布狀態(tài)

4、身體力行：通過親自統(tǒng)抓客戶，深入了解現(xiàn)有經(jīng)銷商數(shù)量、現(xiàn)有經(jīng)銷商經(jīng)營狀況、潛力。

首先，我想說的是很多人可能都覺得第一項和第二項，那是公司的事情，但實則不然，正如我前篇所說，省部經(jīng)理既是管理者又是執(zhí)行者。所以省部經(jīng)理必須要從公司的全局去思考問題。因為公司的資源是有限的，在面對任何不確定的問題的時候，一定要從不同的角度去思考即：　阻礙銷售業(yè)績成長的根源在哪里？ 需要通過什么手段、什么政策資源支持來解決？ 所在的區(qū)域市場在上級領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃里面為什么放在了戰(zhàn)略核心要位？上級領(lǐng)導(dǎo)對我所負(fù)責(zé)的區(qū)域市場最大的擔(dān)憂是什么？我怎么樣用行動去化解他的這些擔(dān)憂？只有從上級領(lǐng)導(dǎo)、從公司大局政策的思維角度來考慮類似上述的一些問題，才能夠正確把握住解決問題的實質(zhì)，也是省級營銷經(jīng)理能否獲得上級領(lǐng)導(dǎo)充分信任的基礎(chǔ)所在。

其次，省部經(jīng)理必須對所轄區(qū)域經(jīng)銷商狀況月月排摸、月月規(guī)劃。全面排摸區(qū)域、了解城市經(jīng)銷商的分布，同時必須了解現(xiàn)有經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況和潛力。最后決定到底這個省份這么多地級市需要新建/維持/更換/分立多少地級市經(jīng)銷商，需要新建/維持/更換/取消多少縣級市經(jīng)銷商！

然后，省部經(jīng)理根據(jù)布局情況著力關(guān)注和培育大客戶。比如以糖果為例，這里我列舉重點經(jīng)銷商的規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)（滿足以下任一條件均可）：

1、高效流通渠道：4個縣城輻射能力；最關(guān)注的是縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)的優(yōu)質(zhì)分銷渠道，只要經(jīng)銷商直接分銷或通過分銷商充分覆蓋縣城4個以上不用考慮其他渠道，可直接確定為重點經(jīng)銷商；

2、高效KA渠道：熟練的KA運作理念和管理能力、人員車輛到位，重點門店數(shù)量不少于5家，銷售額高，可直接確定為重點經(jīng)銷商；

3、高效批發(fā)渠道：批市覆蓋能力內(nèi)有60%以上覆蓋能力，可直接確定為重點經(jīng)銷商；需要另行開發(fā)縣城、市區(qū)終端的客戶完善重點城市渠道布建；

4、喜鋪渠道：有多家喜鋪專賣店，要根據(jù)經(jīng)銷商的經(jīng)營理念與銷售額，方可確認(rèn)為重點經(jīng)銷商；

5、高效終端渠道：以市區(qū)終端為主的客戶，縣城必須充分覆蓋2個以上或批市覆蓋30%以上方可設(shè)為重點客戶。

確定好重點經(jīng)銷商之后，就要由省部經(jīng)理牽頭，組成廠商聯(lián)合小組，把重點客戶做大做強(qiáng)。廠商項目小組將引入PDCA體系作為整個組織運作的規(guī)范，并作為“廠商聯(lián)動”實施的核心內(nèi)容。

最后，我們講到在客戶規(guī)劃中省部經(jīng)理要身體力行解決經(jīng)銷商的問題，這點也很重要。只有省部經(jīng)理明確了布局的方向，才有可能指導(dǎo)下屬去完成你所需要的經(jīng)銷商類型的布建，而不是直接交給下面說開拓一下經(jīng)銷商就完事。

同時，在解決實際問題的時候，作為省部經(jīng)理，一定是要更深入地走到一線市場，了解市場運作上的每一個環(huán)節(jié)，把握事實的依據(jù)，這樣就會依據(jù)對事實的分析，作出一個正確的判斷，確定指導(dǎo)經(jīng)銷商正確的發(fā)展方向應(yīng)該在哪里。不能完全指望經(jīng)銷商與業(yè)務(wù)人員。因為我們知道經(jīng)銷商因為多家公司產(chǎn)品加上營銷意識有限，他們往往對我們公司的問題看得并不是很清楚，大多數(shù)只是看到問題的表象，看不到問題的本質(zhì)和根源，而部分業(yè)務(wù)人員過分的聽從于經(jīng)銷商而沒有自己的思想。

比如，我這里舉一個例子：我們常說的產(chǎn)品動銷不理想。面對這種局面，很多經(jīng)銷商會出現(xiàn)對所的品牌產(chǎn)生動搖和質(zhì)疑，在這種時候，經(jīng)銷商就會向省級營銷經(jīng)理們要政策。政策給到位后，部分經(jīng)銷商為了迅速回籠資金，就會加大渠道激勵的政策，甚至是把廠家給他的政策支持全部用到渠道激勵政策里面。面對這種情況，我們該怎么處理？

省部經(jīng)理們應(yīng)該知道經(jīng)銷商做這樣的決策是一個錯誤的決定，發(fā)展到最后可能會控制不了局面，價格體系可能會面臨著崩潰。省級經(jīng)理們應(yīng)該怎么辦？省級營銷經(jīng)理應(yīng)該怎樣告訴他這樣做的后果對市場的破壞是很致命的，而且直接的結(jié)果就是導(dǎo)致整個價格體系的混亂與崩潰。所以完全聽從經(jīng)銷商與業(yè)務(wù)員并不能解決根本問題！

省部經(jīng)理可以這樣說，“X老板，我可以按照你說的辦法去做，但是這樣做可能不會使你公司的銷量達(dá)到你的預(yù)期，雖然這個方案會暫時起到渠道激勵的作用，但最終它會形成一個極強(qiáng)的破壞作用。我有一個想法，你可以讓你們業(yè)務(wù)經(jīng)理和我一起下到一線市場，深入了解那個區(qū)域市場的表現(xiàn)情況以及下游經(jīng)銷商為什么不配合工作，我想真正促進(jìn)銷售業(yè)績增長的不是做如此大力度的渠道激勵政策，而是要找出市場不動銷，下游經(jīng)銷商不積極推動市場進(jìn)展的癥結(jié)在哪里？”這是省部經(jīng)理要掌握的工作方法，找到問題的癥結(jié)在哪里，然后尋找正確的方法去解決。

在做好客戶規(guī)劃之后，省部經(jīng)理要盡量把客戶規(guī)劃落地，這個時候就要加強(qiáng)與客戶的溝通，溝通注意六大原則：傾聽需求、注意改進(jìn)、提供幫助、堅持目標(biāo)、明確承諾、監(jiān)控庫存。此外，省部經(jīng)理還需要正確樹立管理和服務(wù)經(jīng)銷商方面的角色，充當(dāng)經(jīng)銷商的專家、軍師。

輔導(dǎo)員：定期通報公司的產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)信息、促銷活動及銷售策略等信息、灌輸公司新產(chǎn)品知識、培訓(xùn)銷售技能、生動化陳列的標(biāo)準(zhǔn)、促銷活動的事前培訓(xùn)、過程指導(dǎo)。

督導(dǎo)員：檢查、推廣公司全系列產(chǎn)品的推進(jìn)要求；檢查、督導(dǎo)促銷活動；及時糾正問題、鋪貨調(diào)查。

計劃員：檢討上年度的銷售實績、擬訂年度銷售計劃、協(xié)助制定、分解和落實銷售計劃、擬定合理的銷售進(jìn)貨計劃。

管理員：協(xié)助建立銷售隊伍、配銷系統(tǒng)、規(guī)劃銷售區(qū)域，制定并落實新客戶開發(fā)計劃、定期檢查庫存，做到先進(jìn)先出，防止不必要的退貨了解銷售去向，避免跨區(qū)竄貨。

信息員：收集消費需求，以及消費者對公司產(chǎn)品的意見、經(jīng)銷商及其客戶對公司產(chǎn)品以及銷售公司產(chǎn)品的意見和建議、競爭對手的信息（品牌策略、價格政策、促銷手段、新品開發(fā)，等等）。

講了這么多，以上都是客戶規(guī)劃中的問題，接下來我們講的是市場規(guī)劃與布局。省部經(jīng)理業(yè)務(wù)繁雜，所以必須抓主線，抓關(guān)鍵節(jié)點。因此，每個省部經(jīng)理理必須要把確定每天、每周、每月、每季度以及每個年度的工作主線作為一個工作習(xí)慣。只有抓住了營銷工作的主線問題，工作開展起來才會有章法，才會有條不紊。這里我為大家講解省部經(jīng)理市場規(guī)劃與布局的六步分析方法。

1、省部經(jīng)理應(yīng)該對所轄區(qū)域進(jìn)行深度分析

我相信省部經(jīng)理有的時候會感到事情太多，無從下手，但如果我們對自己的市場做一個深度分析，我相信這里面就一定會有機(jī)會點出現(xiàn)。有機(jī)會點，就會有銷售的成長空間，業(yè)績達(dá)成也會有方向。以糖果為例，市場分析主要內(nèi)容包括：

A：總體市場態(tài)勢及競爭分析：糖果市場容量的變化；糖果主要品牌的市場份額；**品牌總體及月度銷售趨勢；主要競品的銷售趨勢

B：區(qū)域銷售態(tài)勢及機(jī)會分析：**品牌在當(dāng)?shù)夭煌瑓^(qū)域的銷售趨勢；當(dāng)?shù)夭煌瑓^(qū)域的市場發(fā)展?fàn)顩r；當(dāng)?shù)夭煌瑓^(qū)域的市場競爭狀況；**品牌在當(dāng)?shù)夭煌瑓^(qū)域存在的問題；當(dāng)?shù)夭煌瑓^(qū)域的市場機(jī)會分析。

C：產(chǎn)品銷售態(tài)勢及機(jī)會分析：**品牌不同產(chǎn)品的銷售狀況；**品牌主要產(chǎn)品面臨的競爭狀況；**品牌主要產(chǎn)品存在的問題；**品牌不同產(chǎn)品的市場機(jī)會分析

D：渠道銷售態(tài)勢及機(jī)會分析：金冠的經(jīng)銷商數(shù)量及銷售狀況；**品牌的渠道結(jié)構(gòu)及覆蓋狀況**品牌不同渠道的銷售狀況；**品牌在不同渠道面臨的競爭狀況；**品牌在不同渠道拓展中存在的問題；**品牌在不同渠道中的市場機(jī)會分析。

2、省部經(jīng)理應(yīng)對所轄區(qū)域進(jìn)行分級管理。

省部經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)市場容量（Y軸）和競爭優(yōu)勢（X軸）將區(qū)域矩陣分解為明星區(qū)域（第一象限）、問題區(qū)域（第二象限）、痩狗區(qū)域（第三象限）、金牛區(qū)域（第四象限）。同時進(jìn)行分級管理：

市場容量 競爭優(yōu)勢 對策

明星區(qū)域 大 大 省部經(jīng)理將辦事處設(shè)置該地，該區(qū)域多配置人員、同時設(shè)置一名得力的主管；

問題區(qū)域 大 小 省部經(jīng)理應(yīng)將主要精力放在此區(qū)域，尋找問題、開拓市場；

金牛區(qū)域 小 大 省部經(jīng)理應(yīng)派一名得力且聽話的業(yè)務(wù)人員坐鎮(zhèn)；

痩狗區(qū)域 小 小 除非有足夠人員，否則暫時不管此類區(qū)域

3、省部經(jīng)理應(yīng)根據(jù)渠道特征及毛利貢獻(xiàn)度梳理當(dāng)區(qū)渠道，進(jìn)行分級管理

省部經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)網(wǎng)點（Y軸）和毛利貢獻(xiàn)度（X軸）將區(qū)域矩陣分解為明星渠道（第一象限）、問題渠道（第二象限）、痩狗渠道（第三象限）、金牛渠道（第四象限）。同時進(jìn)行分級管理：

網(wǎng)點 毛利貢獻(xiàn)度 對策

明星渠道 多 大 自留區(qū)域，省部經(jīng)理必須關(guān)注該區(qū)域的銷售動向，掌握客戶和門店信息

問題渠道 多 小 省部經(jīng)理應(yīng)關(guān)注該渠道，查找原因，同時派專員跟蹤

金牛渠道 少 大 省部經(jīng)理應(yīng)派得力業(yè)務(wù)主管進(jìn)行管理

痩狗渠道 少 小 暫時放棄，任其自然發(fā)展

4、省部經(jīng)理還應(yīng)對品類進(jìn)行管理

省部經(jīng)理要對公司制定的必銷品項和區(qū)域暢銷的品項重點管理，同時構(gòu)建與渠道的產(chǎn)品管理模式；立體化的結(jié)構(gòu)需要通過立體化的渠道體系才能順暢流通，不同的產(chǎn)品特性與不同的渠道特性存在著對應(yīng)關(guān)系。只有采用復(fù)合管理才能使效益最大化。同時，多樣化的產(chǎn)品和渠道進(jìn)行組合，又是應(yīng)對競爭對手攻勢的有效手段，在市場競爭的結(jié)構(gòu)中，往往形成防火墻效應(yīng)。

5、省部經(jīng)理應(yīng)將目標(biāo)任務(wù)按照不同緯度進(jìn)行分解。

目標(biāo)分解已經(jīng)老生常談，但是省部經(jīng)理要學(xué)會從多重維度來進(jìn)行目標(biāo)分解，比如按區(qū)域分解、按客戶分解、按人員分解、按渠道分解、按時間分解……當(dāng)你每次進(jìn)行這么多分解之后，你的市場機(jī)會點也就出來了，所以省部經(jīng)理切忌不能屁股決定腦袋，與其花精力閑侃瞎想，不如靜下心來多做幾次目標(biāo)分解，也許你會有許多新的發(fā)現(xiàn)。

6、省部經(jīng)理對市場規(guī)劃應(yīng)進(jìn)行隨時跟蹤，把確定每天、每周、每月、每季度以及每個年度的工作主線作為一個工作習(xí)慣。這里面主要一個是會議跟蹤，一個是報表跟蹤。其中，會議跟蹤包括晨會、周會、月度會議、季度會議。報表跟蹤包括：業(yè)績報表、客戶開放表、周報表……

在會議追蹤里，我主要想說的是月度會議和季度會議。當(dāng)我們進(jìn)行月度總結(jié)的時候，省部經(jīng)理要“策劃先行，謀定而后動”，要把你的想法和公司營銷團(tuán)隊的成員進(jìn)行溝通，要求每個人從自己思考的角度，對上級領(lǐng)導(dǎo)的想法做出一個自己的判斷。同時我們也會發(fā)現(xiàn)經(jīng)常犯的一個錯誤是，會按照事情的緊急程度來處理工作而充當(dāng)救火隊員而不是按照事情的重要程度來規(guī)劃。這里，我建議在月度會議里圍繞“業(yè)績進(jìn)度”、“重點品項達(dá)成”、“渠道布建”、“區(qū)域人員管理”、“市場競品情況”這幾個要點進(jìn)行闡述。

比如我舉例一個標(biāo)準(zhǔn)的月度會議，每月*號（比如5號、10號等等）。由省部經(jīng)理主持，助理協(xié)助，各區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)員務(wù)必參加。先由區(qū)域經(jīng)理/業(yè)務(wù)員對過去一個月的工作進(jìn)行實質(zhì)性總結(jié)，同時在銷售目標(biāo)達(dá)成、品項目標(biāo)達(dá)成、渠道布建增加方法上提出建設(shè)性的解決方案，并及時上報最近工作情況以及市場上出現(xiàn)的異常動態(tài)。然后由省部助理匯報本月銷售核查情況以及區(qū)域經(jīng)理的周計劃核查情況。最后由省部經(jīng)理綜合大家意見，給出相應(yīng)管理要求以及解決辦法，并對區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行管理以及銷售方面的培訓(xùn)，以及督導(dǎo)區(qū)域經(jīng)理加強(qiáng)對業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)工作。省部助理將《會議紀(jì)要》及時整理，經(jīng)由省部經(jīng)理簽字后下發(fā)與會人員，同時抄送一份給營銷總監(jiān)這也是省部經(jīng)理重點考核的對象。