工程項目經(jīng)理崗位職責精選(九篇)

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第1篇：工程項目經(jīng)理崗位職責范文

工程部主管職責

1、全面負責工程部的管理工作，向總經(jīng)理負責，并接受總經(jīng)理和行政辦的督導。

2、有高度的責任心和事業(yè)心，認真鉆研技術，講求質(zhì)量，做到精益求精。

3、負責工程和技術的組織、指導及管理工作。負責工程的安裝驗收、安全運行、維修保養(yǎng)等管理工作。

4、負責對工程部人員的調(diào)配和管理。做好技術培訓等工作，發(fā)揮和調(diào)動部門員工的積極性，并按有關制度做好考核工作。

5、深入現(xiàn)場，跟進工程進度。保證按期完工，做到安全第一的情況下工程質(zhì)量第一。

6、制定、完善各項設備管理規(guī)章制度，建立并貫徹落實各項設備管理規(guī)章制度。

7、編制和審批公司項目施工計劃，定期總結分析項目施工任務完成情況，及時解決項目施工活動中遇到的問題。

8、及時、高效地診斷并解決設備故障，保證生產(chǎn)的順利進行并做到預防為主。

9、主持設備的日常維護工作。

10、與各個部門之間密切配合，相互溝通。完成上級領導交辦的其他各項工作。

11、配合安消部搞好消防、安全工作。

12、考核運行經(jīng)理及維修經(jīng)理對其工作做出指導和評估。

工程部經(jīng)理崗位職責

一、 從工程實際出發(fā)，致力工程項目管理，明確目標，取得成效

工程建設管理工作是我部工作的核心和重點，在領導的正確指引下，在部門同事的齊心協(xié)力下，我部克服了錦元華庭工程地質(zhì)情況復雜、工程設計不完善、工程施工用地緊張、拆遷進度滯后等各種客觀困難。于5月中旬結束延續(xù)七個多月的樁基工程施工的艱難前行;鑒于樁基施工時間拉得過長，部門在樁基工程結束開始立即著手組織上部土建合作單位進場，督促落實項目監(jiān)理組織及施工管理班子。于5月底完成了樁基工程全部靜載試驗;現(xiàn)已順利完成了地下室部分全部支護結即將進入地下室挖土施工。此過程中考慮后期施工依據(jù)因拆遷工作干擾，加強與設計聯(lián)系，對原設計方案不妥之處進行優(yōu)化處理，要求深化設計，兼顧公司開發(fā)大局著眼整個項目開發(fā)工作對設計方案提出前瞻性要求。根據(jù)工程施工緊迫而設計修改時間延續(xù)長的特點，在設計方案定案的情況下縱向聯(lián)系設計審查部門征求審查意見，以爭取圖紙審時間。

二、整合團隊，落實工作崗位階段性總結計劃制度，明確工作內(nèi)容

工程部是公司生產(chǎn)一線管理工作的前沿作戰(zhàn)團隊。各工作崗位相輔相成相互關聯(lián)。在工程進展過程中部門對各崗位提出月工作計劃制度，以各崗位月工作目標整合后落實部門月工作目標。進而逐步靠近公司對部門提出的總目標。每半月對月工作計劃進行一次檢驗，以會議討論綜合團隊智慧解決各專業(yè)在推進過程中面臨的困難。對崗位計劃不能落實工作內(nèi)容分析原因，總結經(jīng)驗。

三、設計與招標工作：深化設計，突破難點，加緊推進設計工作的進展;嚴格招標制度，科學的組織，合理安排招標 由于征地拆遷工作對錦元華庭項目設計方案影響，致使地下室設計方案一改再改，經(jīng)過一段時間方案優(yōu)化，現(xiàn)地下室方案基本已定案，現(xiàn)階段正在對已定方案征求主管部門對方案初步審查意見，以便加快出圖征程，保確地下室部分的施工依據(jù)。一期地下室設計方案基本滿足實用性，前瞻性要求。二期規(guī)劃設計方案在公司領導的指示下工程部積極響應配合對設計進行深化、優(yōu)化。

項目副經(jīng)理崗位職責

1、在項目經(jīng)理領導下，主持項目日常施工管理工作，貫徹執(zhí)行公司質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全方針，組織實施項目目標及管理方案，對各分部、分項工程的施工質(zhì)量、工期、安全負直接領導責任。

2、負責制訂施工網(wǎng)絡，月進度計劃，落實月形象進度。主持每月的工程調(diào)度會議，擬定實施工程進度獎懲辦法。項目經(jīng)理外出時，項目部日常工作。

3、負責工程質(zhì)量和安全的過程控制，組織有關人員向工區(qū)和施工隊進行技術交底，主持質(zhì)量事故和不合格工程的分析處理，堅持 三不放過原則。

4、負責協(xié)調(diào)各工區(qū)、施工隊交叉施工中工序的銜接與工作配合，定期或不定期組織工程項目檢查，及時統(tǒng)計與總結，提出建議和決策意見，對不合格和不經(jīng)濟的施工方案，行使否決權。

5、嚴格按合同要求組織施工生產(chǎn)，將項目質(zhì)量保證體系、環(huán)境管理體系、管理體系要求落實到各項工作之中。

6、負責與業(yè)主、監(jiān)理進行工程施工計劃、計量、質(zhì)量、材料等方面的請示聯(lián)系工作，負責協(xié)調(diào)和處理業(yè)主、監(jiān)理的意見，負責工程項目變更、工程索賠的內(nèi)部初審工作。

7、定期考核施工、技術和管理人員，負責對施工隊伍的監(jiān)管，參與勞務合同和分包合同的審核，向項目經(jīng)理推薦施工隊伍和技術骨干人員。

8、負責材料與設備管理，做好內(nèi)部和外租設備的管理和調(diào)配以及工程材料采購、運輸、儲存、使用、防護與交付的監(jiān)管工作。

第2篇：工程項目經(jīng)理崗位職責范文

一、不斷完善的制度建設是項目工程管理成功的保證

第十八項目部從管理制度入手，先后制訂了六種相輔相成的項目工程管理規(guī)章制度，確保項目工程在管理中更加規(guī)范化的得以實施

1、定崗定位，責、權、利分明

為提高辦事效率、項目部把項目管理層和施工作業(yè)班組按照分崗不分離的原則，制訂了部分項目管理規(guī)定，例如：《關于工程項目管理新模式的試行規(guī)定》、《關于班組管理的試行規(guī)定》、《項目部內(nèi)部成員管理辦法》等制度，明確了項目部人員的人員定位和崗位設置，使項目部所有人員知道自己該干什么，不該干什么，該負責的必須擔起責任，做到責、權、利分明，給項目管理人員充分的權利，讓他們的作用得以發(fā)揮，這樣就調(diào)動起來項目部以及各班組的積極性，使他們之間相互配合，相互協(xié)調(diào)，共同把工程質(zhì)量，安全，施工進度按合同完成。

2、職責明確，人文管理

樹立以人為本的人文管理理念，建立了《項目經(jīng)理崗位職責》、《項目施工員崗位職責》《安全員崗位職責》等十二個項目崗位職責，制度，讓項目部的所有人員都明確自己的職責。要在班組管理中本著人文管理理念，把以人為本的管理理念運用到班組管理中，從工人的生活中，工作中細致入微去關懷關心，讓所有施工人員感受到這個大家庭溫暖。例如將得了急性闌尾炎的鋼筋工及時送到醫(yī)院治療，并且派專人陪護治療，使這名工人很快恢復，有積極投入到施工當中，所有這些，充分體現(xiàn)了公司的人文管理理念建設，將企業(yè)文化滲透到每一個項目工程中，每一個施工人員當中。

3、優(yōu)化配置，動態(tài)管理

制訂了《項目工程施工質(zhì)量，安全等管理試行辦法》《施工質(zhì)量、安全獎罰條列》，對項目部的技術、質(zhì)量、安全、工期、成本及資金、勞動力、材料和機械、專業(yè)分包等管理要素作出相關規(guī)定，，以項目法指導施工，運用市場機制，實行生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動態(tài)管理，爭取以最小的物化消耗來取得最大的經(jīng)濟效果。

二、具體實施是項目工程管理成功的關鍵

1、以人為本，精練隊伍

項目工程能否求得最大的效益，本著因事設崗、按崗配人、職責分明、組織上彈性大、工作中有序流動的原理，確定了一批、業(yè)務精、年富力強的優(yōu)秀項目經(jīng)理部；其次，在勞動力安排上，采取競爭招標方式選擇的作業(yè)班組，對于專業(yè)對的選擇，不但要看工作業(yè)績還要看人品道德，選擇不隨意而且按需要對其實際彈性編制；其三，和專業(yè)隊簽訂勞動合同，包括施工質(zhì)量、安全、文明施工等內(nèi)容，簽訂安全目標，定期不定期對其檢查，督導施工。

2、以成本目標為中心，加強成本建設化管理

圍繞成本目標，實施項目部全員全過程的成本管理、倒算成本、使各項費用始終處于受控狀態(tài)。財務部門對內(nèi)及時了解施工進度和決算情況，對外與業(yè)主單位搞好關系，及時催要工程進度款。

3、搞好物資管理，節(jié)約材料成本

編制科學的材料預算和計劃，合理采購和儲備物資；比質(zhì)比價比運距把好材料的質(zhì)量和價格關，把好材料的驗收、儲存、領發(fā)、回收和保管關，搞好材料價差和量差的核算。據(jù)統(tǒng)計，該項目節(jié)約主要材料的控制為57%，比同期項目下降3個百分點。

三、有待研究和探討的問題

工程團房產(chǎn)公司開發(fā)的18#商住樓給我們提供了一個比較全面的“嚴控成本，保證質(zhì)量、節(jié)約獎勵，超支處罰”的項目工程管理模式。但是從整個工程管理狀況看，并非都是盡善盡美，其中比較有普遍性的問題有：

1、在制度落實和其執(zhí)行力問題上存在有制度無落實

有關項目工程管理的規(guī)章制度，每個企業(yè)都有很多，但關鍵在于落實和執(zhí)行上。規(guī)章制度必須制訂得切合實際，并且應該通過實踐經(jīng)驗不斷修改完善，但是有了制度必須項目部上下認真執(zhí)行，決不能制度當時擺設，而要身體力行執(zhí)行下去，所以要在項目部執(zhí)行力上下功夫，做到定職定崗，定責定人。

2、放寬項目經(jīng)理的權限，加大管理力度

第3篇：工程項目經(jīng)理崗位職責范文

關鍵詞：土木工程 項目管理 規(guī)劃

1 土木工程施工項目管理存在的主要問題

改革開放以來特別是近幾年,我國的工程建設和建筑業(yè)發(fā)展都非常快。在發(fā)展過程中,土木工程施工項目管理也存在不少的問題。當前建設領域中問題最突出的是管理不夠規(guī)范,質(zhì)量、安全形勢依然嚴峻兩大問題。項目管理者聯(lián)盟文章

(1)項目法人制的落實還有較大的死角

現(xiàn)在項目建設的投資和運行主體呈現(xiàn)多樣化。有的是項目籌資、建設管理、運營、還貸一體化的項目法人制運作;有的則是籌資建設一個單位一幫人,運營還貸又是另一個單位另一幫人;再加上國有企業(yè)的“官”實質(zhì)上是上級任命的,今天干這個事,這些人的短期化行為勢必會帶到項目管理中來,這個基礎未做好自然會涉及到項目管理工作中的方方面面。

(2)招投標管理不規(guī)范項

主要表現(xiàn)在:一是地區(qū)和行業(yè)保護主義仍比較嚴重,招標過程中弄虛作假的現(xiàn)象,在一定范圍內(nèi)還比較嚴重。二是承發(fā)包的價格不合理。

(3)設計質(zhì)量與責任掛鉤不緊

在工程施工過程中,往往對施工單位要求II、III類設計變更過死,不管設計如何變更都不可調(diào)整。設計中存在的主要問題有的是地質(zhì)鉆勘不準,因此引起的設計變更和增加,本不是施工單位經(jīng)營管理可以控制的,也要求施工單位事前預測列入包干,導致實施中包不住而拆東墻補西墻,為偷工減料留下隱患。

(4)合同管理不規(guī)范

一是從甲方來看,制定的合同條件過度存在“不平等條款”。國際咨詢工程師聯(lián)合會編寫的目前在全世界廣泛使用的土木工程施工標準合同條件,80年代中期就在我國一些外資項目上運用。因此實施管理非常困難。二是從施工單位來看,投標時承諾的是一套,上場又是另一套。投標時列入標書的項目經(jīng)理等主要管理人員,上場時大多很難到位,而且許多派不上用場?！耙涣鞯臉藭?二流的管理,三流的設備,四流的隊伍”在一定范圍內(nèi)客觀存在,直接影響到項目管理的質(zhì)量和效果。

(5)工程監(jiān)理面窄,且素質(zhì)有差距

工程監(jiān)理應該是從項目可研、設計、施工、交付的全過程多方位的監(jiān)理。而我國目前的工程監(jiān)理現(xiàn)狀主要注重施工現(xiàn)場的質(zhì)量監(jiān)理和驗工計價的數(shù)量核準、簽認工作。這幾年,由于施工和監(jiān)理的原因造成的“豆腐渣”工程時有發(fā)生,給國家和人民生命財產(chǎn)造成了極其慘重的損失。

(6)施工單位“以包代管”非法轉包依然存在工程造價低使施工單位要靠“廣種薄收”維持生計,加之包工隊、民工大量涌入建筑市場,有的施工企業(yè)純粹是“皮包公司”,無隊伍、無機械,靠企業(yè)的資質(zhì)和各種途徑攬到任務,提取一定的費用后就違規(guī)分包、非法轉包。

(7)建設資金不能有效地運用到項目中去

由于工程造價越來越低,施工企業(yè)為維持生計需要從項目抽取一定的資金,有的施工企業(yè)管理粗放,缺乏對項目的制造成本、利潤等經(jīng)濟指標的正確分析,有的根本不知道現(xiàn)場該用多少錢才能把質(zhì)量優(yōu)良的工程建造起來,不管項目“肥瘦”都砍一刀,把有限的建設資金抽回企業(yè)本部,由此造成了工程資金缺口大,直接影響了工程項目的施工。

2 土木工程施工項目管理問題的原因

(1)管理體制與土木工程施工項目管理的特點不相適應項目管理者聯(lián)盟文章

土木工程施工項目的主要特征是它的單件性和永久性,這就決定了要全過程的綜合性管理(從可研到竣工交付),決定了要進度快、成本低、質(zhì)量優(yōu)、安全好,決定了要強約束的控制性管理等等。

(2)依法進行土木工程施工項目管理仍有一定差距

目前,國家有《建筑法》、《招標投標法》,去年國務院又頒布了《建設工程質(zhì)量管理條例》、《建設工程勘察設計管理條例》,地方上也有了不少規(guī)章,應該說有法可依的問題己基本得到了解決。

(3)土木工程施工項目管理中的責權利脫節(jié)的現(xiàn)象明顯轉自項目管理者

由于我國企業(yè)特別是國有企業(yè)的“勞資、用人、分配”三項制度改革滯后,責權利脫節(jié)、有責無權、責利不匹配,大鍋飯的分配形式等普遍存在,沒有形成責權利有機統(tǒng)一的機制,在一定程度上存在干好干壞一個樣的弊端。

3 完善土木工程施工項目的運行機制

土木工程施工項目的內(nèi)容非常豐富,要使項目管理中的各項管理要素能夠有效地發(fā)揮作用,相互驅動、協(xié)調(diào)運行,必須要有一個完整的管理運行機制。

(1)建立承攬任務拓寬市場的激勵機制

企業(yè)沒有任務,就沒有項目管理的前提,沒有任務,企業(yè)就會倒閉,員工就要失業(yè)。所以,企業(yè)必須采取一切有利于承攬任務拓寬市場的措施,調(diào)動員工關心企業(yè)和承攬任務的積極性,多攬任務,攬好任務。

(2)落實“兩層分離”和“兩制建設”的運行機制

通過落實項目法施工,促進管理層與作業(yè)層分離,推行“項目經(jīng)理負責制,項目成本核算制”,使各級責任明確,責、權、利掛鉤,形成壓力和動力的統(tǒng)一,調(diào)動搞好施工項目管理的積極性。

(3)堅持以人為本的用人機制

實踐證明,項目管理成也項目經(jīng)理,敗也項目經(jīng)理,這是中鐵十六局多年項目管理的經(jīng)驗總結。

(4)堅持以制度明確的規(guī)范管理機制

施工項目管理,工作千頭萬緒,要通過明確企業(yè)層、項目經(jīng)理層、作業(yè)層的責任,明確項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部成員的崗位職責,按各自責任、職責進行管理,才能保證項目管理工作有條不紊地進行。

(5)建立企業(yè)內(nèi)部市場化運行的營銷機制

一個工程項目的施工,需要投入大量的勞力、材料、機械設備等生產(chǎn)要素,企業(yè)內(nèi)部在投入生產(chǎn)要素時,也要按市場化方式進行運作,采取企業(yè)內(nèi)部競爭方式選擇生產(chǎn)要素,促進內(nèi)部生產(chǎn)要素質(zhì)量的提高。

(6)堅持責、權、利統(tǒng)一的分配機制

要真正打破大鍋飯,對作業(yè)層,按照工序單價承包核算,按績效量化到班組和每個員工計算勞動報酬;對項目經(jīng)理部,要按照崗位職責、按崗薪制管理,利益分配與崗位的責、權、利掛鉤。

(7)強化施工現(xiàn)場管理

第4篇：工程項目經(jīng)理崗位職責范文

關鍵詞：崗位職責；項目經(jīng)理；各崗位負責人

前言

不同的項目施工內(nèi)容不盡相同，但都需要設置專門的項目管理機構對項目施工工作和日常工作進行專門管理。管理機構各崗位職責制定的是否完整，決定了該機構能否有效運行。

軌道公司上蓋物業(yè)開發(fā)項目“牛角沱新增設備用房”是軌道公司重點項目，該項目地理位置復雜，為了牛角沱輕軌車站和重慶外事辦之間，施工環(huán)境受到很大的限制，為了保證施工質(zhì)量，軌道公司通過招投標引進一家有實力的單位施工。施工單位在業(yè)主的協(xié)助下，成了專門項目經(jīng)理部，并制定了相關管理制度，特別是項目管理部各管理人員崗位職責。

1、項目領導小組

(1)領導項目經(jīng)理部在施工中嚴格按公司的質(zhì)量體系、安全管理體系管理運行。

(2)對項目經(jīng)理部與公司的生產(chǎn)安全、施工管理、技術質(zhì)量、物資供應、人力資源等各職能部門之間的強化管理和相互協(xié)調(diào)工作。

(3)針對施工現(xiàn)場實際需要，責成和協(xié)調(diào)各分公司及時對施工人員和工器具、機具、物資進行調(diào)配，以確保最大限度保證施工現(xiàn)場之需。

(4)會同公司各職能部門對項目經(jīng)理部的工作進行指導、檢查和考核。

(5)與甲方進行及時的溝通和協(xié)調(diào)，使甲乙雙方職責明確，互惠互利、合作愉快，關系融洽。確保合同條款順利執(zhí)行。

2、項目經(jīng)理

(1)在項目領導小組領導下，對承接的項目施工進行全方位有效管理，承擔承包合同和公司內(nèi)部管理對施工要求的全部責任。

(2)由項目經(jīng)理牽頭組織施工經(jīng)理、各專業(yè)技術負責人與甲方共同落實施工現(xiàn)場的辦公場地、物資場地、機具場地、施工人員住地以及水電氣、通訊、道路、消防等臨設場地劃分和搭設。落實施工現(xiàn)場的保衛(wèi)工作，以及現(xiàn)場各種標語牌、告示牌、宣傳欄的制作和設置。

(3)與甲方協(xié)調(diào)落實項目施工圖等各種設計文件及施工相關資料。

(4)組織安全、技術、質(zhì)量等相關人員對施工組織設計(方案)、質(zhì)量計劃、HSE方案進行審核和修改，并經(jīng)項目領導小組組長批準向甲方和監(jiān)理報批。組織相關人員對甲方和監(jiān)理批準后的施工組織設計(方案)向項目經(jīng)理部進行技術交底。

(5)審批項目總體施工節(jié)點網(wǎng)絡計劃、用工計劃、材料需用計劃、機具儀器使用計劃。負責土建、對外加工、物資零購等外委落實，報項目領導小組審批后實施。

(6)根據(jù)施工進度和特點每周或每天組織召開內(nèi)部施工協(xié)調(diào)會，編寫會議紀要。負責與甲方和監(jiān)理聯(lián)系，通知和組織項目經(jīng)理部相關人員認真參加甲方和監(jiān)理組織召開的各種會議。

(7)對施工質(zhì)量、安全、文明施工、進度、成本控制、服務質(zhì)量、施工協(xié)調(diào)等負全面責任。

(8)抓好項目經(jīng)理部“兩個文明”建設，掌握現(xiàn)場員工思想動態(tài)，做好現(xiàn)場員工的思想政治工作，教育現(xiàn)場員工嚴格遵守甲方各項規(guī)章制度，遵紀守法，杜絕各種違法亂紀行為發(fā)生。

(9)項目完工后組織相關施工人員認真參加由甲方和監(jiān)理組織項目交接驗收工作。

(10)組織相關人員收集整理項目的結算資料，資料完整后交項目領導小組審核，送公司預結算中心進項目費用結算。項目完工后，負責組織相關人員按相關要求進行竣工資料編制和移交。

3、項目施工經(jīng)理

(1)在項目領導小組領導下，直接負責對施工質(zhì)量監(jiān)督、安全監(jiān)督和技術管理，對施工過程中，各施工作業(yè)隊、組的施工質(zhì)量、安全、文明施工、消防工作、施工進度、服務等實行有效監(jiān)督。

(2)與項目經(jīng)理共同落實施工現(xiàn)場的辦公場地、物資場地、機具場地、施工人員住地以及水電氣、通訊、道路、消防等臨設。

(3)與技術負責人共同認真熟悉施工圖等設計文件，根據(jù)設計要求、安全法規(guī)、甲方相關規(guī)定，組織編寫施工組織設計(方案)，以及專項施工方案，報相關人員等審核。

(4)根據(jù)施工進度，認真組織編制施工作業(yè)項目總體施工節(jié)點網(wǎng)絡計劃、周月季進度計劃、用工計劃、材料需用計劃、機具儀器使用計劃，并向監(jiān)理報驗。

(5)根據(jù)施工準備情況編制開工報告，并向甲方和監(jiān)理報批。

(6)合理進行施工人員、施工機具儀器、施工材料等施工資源調(diào)配，建立健全材料、機具儀器等使用和管理措施。

4、技術負責人

(1)認真組織技術員共同熟悉施工圖、設計文件資料，領會設計意圖。掌握相關專業(yè)的特點，積極配合甲方、設計、監(jiān)理等相關單位，作好施工圖等文件資料的審核工作。

(2)根據(jù)施工特點認真編制施工組織設計(方案)和專項施工方案，并與項目經(jīng)理共同進行施工技術交底。

(3)負責施工材料審核，按施工進度編制和申報施工物資需用計劃。

(4)扎根施工現(xiàn)場，認真檢查各施工隊是否按設計要求、施工規(guī)范標準進行施工；解決施工過程中出現(xiàn)的技術和質(zhì)量問題。參與項目部內(nèi)部的安全、質(zhì)量事故的調(diào)查、分析和處理，以及參與由甲方、監(jiān)理組織的安全、質(zhì)量事故的調(diào)查、分析和處理。

(5)積極與甲方和監(jiān)理的專業(yè)工程師進行協(xié)調(diào)和溝通，對施工過程中出現(xiàn)的設計問題，及時向監(jiān)理提交工程聯(lián)絡單。

(6)項目完工后，認真參與由甲方和監(jiān)理組織的“三查四定”、“中間交接”、“聯(lián)動試車”、“竣工驗收”等項目交接驗收工作。

5、安全工程師

(1)組織施工安全方案的編制和審核工作，指導安全員的業(yè)務工作。對現(xiàn)場安全工作全面負責。

(2)實施、監(jiān)督、指導各專業(yè)班組安全管理人員的業(yè)務。

(3)負責作業(yè)現(xiàn)場的安全檢查工作，匯同甲方、監(jiān)理一道組織開展施工安全檢查工作。消除隱患，保證安全作業(yè)。

(4)作好施工裝置現(xiàn)場和特殊工種的安全教育，安全技術培訓、考核工作。

(5)負責調(diào)查處理安全事故，并提出處理意見。

(6)認真組織好反事故演習及緊急情況下的應急處理措施，按要求上報各類事故，各類事故檔案齊全、完善，對發(fā)生的任何事故必須嚴格按“四不放過”的原則進行處理。

(7)做好各種消防設施、消防器材的檢查維護工作，保證器材的配置合理及性能可靠，開展各種形式的消防訓練，以提高初期火災的撲救能力。

6、質(zhì)量工程師

(1)組織施工質(zhì)量計劃的編制和審核工作，負責提供各種施工標準規(guī)范，審核施工質(zhì)量技術資料是否正確，指導質(zhì)檢人員的業(yè)務工作。對現(xiàn)場質(zhì)量工作全面負責。

(2)負責組織對進場物資材料的復檢工作，并向監(jiān)理進行報驗。

(3)負責審核施工質(zhì)量技術資料是否正確，組織開展施工質(zhì)量檢查工作，根據(jù)施工進度，及時向監(jiān)理提出A級和B級質(zhì)量控制點檢查的書面申請，并與甲方監(jiān)理共同進行檢查(A級：重要質(zhì)量控制點，是確保工程質(zhì)量的關鍵B級：較重要的質(zhì)量控制點。C級：一般質(zhì)量控制點，為施工承包方質(zhì)量檢查部門進行自行檢查全過程質(zhì)量控制)，組織對C級質(zhì)量控制點的檢查。

(4)及時組織開展施工工序、分項、分部施工的質(zhì)量驗評(自評)工作。

(5)參加調(diào)查處理質(zhì)量事故，并提出處理意見。

(6)項目完工后，認真參與由甲方和監(jiān)理組織的“三查四定”、“中間交接”、“聯(lián)動試車”、“竣工驗收”等項目交接驗收工作。

第5篇：工程項目經(jīng)理崗位職責范文

摘  要：如何建立“高效的項目管理與控制能力”一直是困擾國內(nèi)諸多工程公司，特別是原先由設計院轉型而來的工程公司的難題。本文結合項目管理咨詢經(jīng)驗，就設計院轉型為工程公司后，項目管理中存在的主要問題、難點成因及對策進行了深入分析。

    關鍵詞：工程公司、項目管理、設計院轉型

    隨著全社會固定資產(chǎn)投資的飛速增長，國內(nèi)工程公司面臨著難得的發(fā)展機遇，但同時，也面臨著國際化競爭的巨大壓力。在向綜合化、國際化轉型的過程中，“先進的工藝技術、優(yōu)異的工程設計能力、廣泛的國際采購經(jīng)驗、高效的項目管理水平與控制能力、靈敏的經(jīng)營信息”這些優(yōu)秀國家工程公司的特征，“一個也不能少”。

    這其中，如何建立“高效的項目管理與控制能力”成為困擾國內(nèi)諸多工程公司，特別是原先由設計院轉型而來的企業(yè)的難題。由于天強管理顧問長期以來為設計院提供咨詢服務，其中多次接觸對于從設計院轉型為工程公司的案例，感觸良多。筆者結合天強管理顧問公司以往的咨詢案例，對于設計院向工程公司轉型后項目管理中若干難點問題進行粗淺的分析，并提出應對建議。

    一、項目管理難點成因分析

    在大部分從設計院轉型的工程公司內(nèi)，項目管理難、控制難，成為大家的共識。那么究竟為什么會存在這些難點呢？

    筆者認為，應該首先從工程公司的歷史特點、業(yè)務特點、組織結構性特點來分析原因。

    我國的經(jīng)濟體制受到原蘇聯(lián)模式的較大影響，體現(xiàn)在組織結構上，就是大部分企業(yè)、事業(yè)單位都是按照專業(yè)來劃分部門、科室。而且這一習慣在大部分設計單位、工程公司內(nèi)還比較普遍。而與這種按專業(yè)劃分部門相對應的是，大部分工程公司的業(yè)務是以工程項目為核心的，也就是要求其在一定時期內(nèi)、安排固定的人員、在一定成本內(nèi)完成某項固定的任務。這與按專業(yè)劃分的部門、科室在運作特點上是存在矛盾和沖突的。

    因此，我們可以看到，在大部分工程公司內(nèi)部，都通過矩陣化管理的方式來解決這一問題。

    上圖就是一張典型的工程公司的組織結構示意圖。其中，工程公司設置的專職職能與技術部門公司的常設性組織，它們是公司專業(yè)的管理和技術中心(如項目部、質(zhì)量保證部、經(jīng)營部等)；在項目實施過程中派出專業(yè)人員組成包括項目經(jīng)理在內(nèi)的臨時性的項目組。

    虛線框內(nèi)的是臨時性的項目組，它隨著項目的設立而產(chǎn)生，也隨著項目的結束而解散。

    正是通過上述組織結構，工程公司對其承擔的項目實行矩陣式管理：

    項目矩陣組織結構的兩個方面是公司常設部門與公司臨時性項目組織。項目成立之后，公司任命項目經(jīng)理，并要組建一個以項目經(jīng)理為領導的項目組。項目經(jīng)理根據(jù)項目的需要設立項目管理組織和崗位。項目組的成員根據(jù)項目的范圍、規(guī)模和復雜程度而定。

    項目組的成員由專業(yè)部室委派。在組織過程中由項目經(jīng)理與管理的專業(yè)部室協(xié)商；在項目實施過程中，項目組成員接受項目經(jīng)理和專業(yè)部室的雙重領導，同時向項目經(jīng)理和專業(yè)部室領導報告工作。

    上述矩陣式管理有其無法替代的優(yōu)勢：

    從縱向上來看：第一，專業(yè)人員集中管理，形成公司該專業(yè)的技術中心，有利于經(jīng)驗的積累和技術水平的提高； 第二，專業(yè)人員集中使用、調(diào)配，克服忙閑不均，能充分利用人工時，提高勞動效率；第三，便于培訓、考核和勞動人事管理。

    從橫向來看，第一，有利于項目經(jīng)理對項目實施直接領導，有利于項目管理和控制；第二、有利于項目組成員間的溝通和協(xié)調(diào)，提高工作效率；第三，有利于合同的執(zhí)行和項目目標的實現(xiàn)。

    但是，我們也會發(fā)現(xiàn)，矩陣式管理在發(fā)揮雙向優(yōu)勢的同時，也存在著其自身無法克服的缺點，那就是在工程項目的組織和運行過程中，多頭領導、多頭指令、雙向負責的現(xiàn)象肯定將長期存在，因此項目中的矛盾沖突與人員協(xié)調(diào)等問題是無法避免的。

    因此，筆者認為，工程公司項目管理中的主要難點問題來源于工程公司的歷史特點、業(yè)務特點、組織結構特點等結構性原因，短期之內(nèi)很難從根本上予以解決。

    二、項目管理中的主要問題與對策

    根據(jù)筆者從事若干咨詢項目的經(jīng)驗，筆者認為在設計院向工程公司轉型后的項目管理中主要存在以下問題，并提出初步的對策建議。

     1、項目組成員職責不清、角色不明

    以上問題主要體現(xiàn)在工程公司對于項目的崗位構成、職責設定、流程設定等方面自身還缺乏經(jīng)驗，引發(fā)了項目管理中的問題，主要包括：

    (1)部分崗位設置缺失

    有些工程公司，在項目組的崗位設置上就出現(xiàn)了缺失，項目組缺乏了順利運轉的基礎，自然會引發(fā)項目管理中的其他問題。

    (2)崗位職責描述不明晰

    有些工程公司，崗位設置可能齊全了，但是對于崗位的職責卻沒有用規(guī)范的制度加以界定，因而在運作中實際上其職責并不明確。這就導致：

    第一，項目經(jīng)理難以恰當?shù)墓芾眄椖拷M成員。由于項目部重要崗位的職責不清，項目經(jīng)理在將項目中的具體任務分配給成員時，就缺乏合理的依據(jù)。直接影響項目組內(nèi)部的運作。另外，職責不清也導致無法制定績效考核標準，使項目經(jīng)理缺少管理項目部人員的手段。

    第二，項目經(jīng)理與其它部門之間難以協(xié)調(diào)。在對派往項目部的人員的管理上，項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理之間的權責劃分沒有界定，因而其在人員調(diào)動、考核、分配等方面就容易出現(xiàn)矛盾。

    (3)人員組成的流程與權限還不是很清晰

    許多工程公司對此缺乏明確的制度規(guī)定，沒有規(guī)定項目部人員的出處、選用權限、項目部組建流程等規(guī)范的制度。這就導致：

    第一，相關部門在人員配置上沒有合理的規(guī)劃。由于項目部人員配備沒有一個規(guī)范的制度，因此各相關的職能部門在規(guī)劃人員配置上缺少相應的依據(jù)，可能造成實際的人員招募、培養(yǎng)與實際的需要相脫節(jié)。

    第二，難以平衡各項目部之間在人員配置上的需求。在人員選擇權限不明確的情況下，當項目部之間在人員需求上出現(xiàn)沖突時，就靠非正式的協(xié)商方式嘗試解決，人員輸出部門很難進行平衡的協(xié)調(diào)。

    2、缺乏強力的、規(guī)范化的項目協(xié)調(diào)機制

    前文提到了，多頭領導、多頭指令、雙向負責的現(xiàn)象是工程公司項目管理中必然存在的現(xiàn)象，因此協(xié)調(diào)機制與協(xié)調(diào)工作就顯得尤為重要。但是大部分工程公司在這方面做的并不盡如人意。

    從協(xié)調(diào)方式上，目前更多的是采取個人的、行政式的協(xié)調(diào)方式。依靠公司領導個人的權威以及行政權力；導致的情況是，一些公司領導比較關心的項目，工作相對容易開展，其他項目則協(xié)調(diào)工作相對開展難度較大。

     應該說，以上的協(xié)調(diào)方式缺乏法定規(guī)則，不夠規(guī)范，更多地依靠高層權威發(fā)揮作用，從短期來看能夠解決一時的問題，但絕不是長久之計；另外，這種協(xié)調(diào)方式也會較多占用高層管理人員的時間和精力，使他們無法更多關注戰(zhàn)略層面的思考與決策工作。最后，這種“人制”特點顯著的方式，從本質(zhì)上無法滿足工程項目條線復雜、協(xié)調(diào)工作較多的特點，必然顧此失彼。

    3、缺乏系統(tǒng)化的項目計劃、監(jiān)控與考核體系

    項目運作的特點，就是“要在一定時期內(nèi)、由固定的人員、在一定成本內(nèi)完成某項固定的任務?！币虼藢τ陧椖康臅r間、成本、技術、質(zhì)量、安全、客戶滿意度等方面都需要系統(tǒng)的前期計劃、中期監(jiān)控、后期考核體系。

    但是國內(nèi)很多公司目前缺乏嚴格的監(jiān)控系統(tǒng)，特別是對于成本監(jiān)控方面是顯著缺乏的，表現(xiàn)為目前大部分項目都沒有開展財務預決算工作，因此對于項目的成本監(jiān)控、考核也就無從談起。

    另外，有些公司中也存在著監(jiān)控主體不明、多頭管理的現(xiàn)象，多個部門涉及到監(jiān)控職能，但是究竟哪個部門為主卻沒有明確。這也直接影響到了上述工作的開展。

    針對上述問題，筆者建議從以下幾方面著手予以改善：

    1、在公司總體的組織與職責體系下，系統(tǒng)梳理項目組的崗位、職責、流程等

    結構、職責、流程是保證組織順暢運行與管理的基礎，要解決好項目管理中的問題，也必須從上述問題著手，多花些心思、時間在基礎性工作上。

    在這一過程中，有很多經(jīng)驗和資料是可供參考的，比如國家建委新近出臺的《建設項目工程總承包管理規(guī)范》中，就對工程總承包項目的崗位設置、職責等做出了明確規(guī)定。

    2、建立強力的協(xié)調(diào)、管控部門與相關機制

    要從根本上解決矩陣式項目中的雙向沖突問題，必須有一個強力的協(xié)調(diào)部門以及配套的協(xié)調(diào)機制。

    大部分工程公司都會設立類似“項目管理部”之類的部門，并且在人員配置上、權限分配上予以一定的傾斜和保障。

    同時，也可以以該部門牽頭，建立公司對于項目的管控機制，以計劃、監(jiān)控、考核為主要手段，實現(xiàn)對于公司項目的整體把握。

    3、逐步建立項目人員儲備機制

第6篇：工程項目經(jīng)理崗位職責范文

關鍵詞：通信工程 人力資源管理 研究

0 引言

通信工程項目具有鮮明的行業(yè)特點，有嚴格的市場準入制度、有嚴格的工程建設強制性標準，對人員的專業(yè)化要求也高，并且涉及建設單位、設計單位、施工單位、監(jiān)理單位、設備商、終端用戶等，利益相關者眾多且層面復雜。對這一特殊類型的項目，多數(shù)通信企業(yè)對項目人力資源管理的重視程度不夠，并缺乏有效實用的項目人力資源管理程序。

1 通信工程項目人力資源管理的內(nèi)容

通信工程項目人力資源管理就是項目經(jīng)理針對通信工程項目實施的人力資源管理，包括項目團隊組建和管理的各個過程。主要內(nèi)容如下：編制人力資源規(guī)劃、組建項目經(jīng)理部，獲取人員、項目團隊的建設和項目團隊的管理。

2 通信工程項目人力資源管理的具體管理方法

根據(jù)自己的實踐經(jīng)驗和研究，特為通信工程項目人力資源管理量身制定了下述管理程序。

2.1 編制通信工程預算

通信工程預算是編制通信工程項目管理計劃的依據(jù)，這里研究人力資源管理問題，所以只編制與人力資源管理最相關的通信工程概預算表三甲。

2.2 編制項目人力資源管理計劃

以通信工程預算為基礎，利用Microsoft Project項目管理軟件，編制出計算機項目人力資源管理計劃。

2.3 組建項目經(jīng)理部，獲取人員。

根據(jù)公司法定代表人的授權建立項目經(jīng)理部，并根據(jù)人力資源計劃通過最優(yōu)方式獲取人員。

2.4 團隊建設

項目經(jīng)理對項目團隊負責、盡早培育團隊精神、而關鍵成員，進行工作授權，并通過獎勵、表彰、集中辦公、會議、學習培訓等方式統(tǒng)一思想、加強溝通提高運作效率。

2.5 團隊管理

在團隊管理中項目經(jīng)理可使用資源平衡對人力資源負荷進行調(diào)整和管理,而對團隊的有效管理就是建立績效考核體系和薪酬福利管理體系。

3 實例研究

3.1 項目簡介

滄州聯(lián)通寬帶提速傳輸工程，其建設單位為中國聯(lián)通滄州分公司，工程開工日期為2010年3月20日，完工日期為2010年5月15日。工程建設地點為滄州黃驊，施工單位為河北海星通信建設有限公司，工程采用包工不包料方式承包。

3.2 編制工程量預算表

使用通信概預算軟件編制工程量預算表。

3.3 編制項目人力資源管理計劃

3.3.1 建立任務工作表

在Microsoft Office Project項目軟件中，任務工作表主要包括大綱級別、WBS、任務代碼和任務名稱。

將通信施工項目作為綱要任務，將預算表中的項目名稱為任務名稱，定額編號為任務代碼，并把技工工日和普工工日也作為基礎資料，直接移植到Microsoft Office Project 2003，并自動生成WBS。詳見表1。

3.3.2 建立人力資源表

本工程項目中涉及的人員主要有，項目經(jīng)理、技術負責人、工程師、安全員倉管員、線務員、光纜線務員和普工。項目經(jīng)理要根據(jù)項目的實際情況，確定出可使用的人力資源表。

3.3.3 確定每項任務的前置任務

各個任務間的關聯(lián)性，在規(guī)劃時就要考慮周全，執(zhí)行時才能切合實際。項目經(jīng)理要確定任務項目的時間關聯(lián)，確定本項目各任務的前置任務。詳見表2中的前置任務。

3.3.4 確定每項任務的工期、開工時間和完成時間

任務的工期估算和開工時間，要根據(jù)人工資源分配情況、技工工日和普工工日、合同中總的工期要求、并依靠項目經(jīng)理經(jīng)驗和管理團隊的共同智慧細致考慮后確定，本項目每項任務的工期、開工時間和完成時間。詳見表2。

3.3.5 人力資源分配

人力資源分配就是按需求為每一個任務分配人力資源，分配資源要參考任務的工期，更要根據(jù)現(xiàn)有的資源量，工期要求短就需要較多的資源分配。工期的合理安排和人力資源的合理分配，是計劃階段最需解決的問題。

3.3.6 資源調(diào)配，工期優(yōu)化

人力資源分配完后，項目的人力資源成本可以自動生成，這樣項目的初步的基礎資料就建立起來了，但還存在諸如工期不符合要求，人工成本過高，人力資源有超負荷現(xiàn)象，甚至還有一些低級失誤等等，這些都需要進行細致的優(yōu)化調(diào)整。通過對進度做重新安排，資源做調(diào)配，使人力資源安排趨于合理，計劃更完美，形成本項目的基礎資料。見表2。

3.3.7 保存比較基準，完成人力資源編制計劃

在Microsoft Office Project項目軟件中將基礎資料保存比較基準，就完成人力資源編制計劃就標志著人力資源的規(guī)劃階段完成。建立的比較基準包括比較基準工時、比較基準工期、比較基準開始時間、比較基準完成時間和比較基準成本。詳見表3

3.4 組建項目部，獲取人員

本項目中項目經(jīng)理、技術負責人、安全員、光纜線務員均選擇是長期在滄州地區(qū)公司工作的人員，隊長、倉管員、線務員和普工選擇長期在黃驊施工的人員。由項目經(jīng)理負責組建項目部，嚴格執(zhí)行面試溝通-篩選-獲取-輸出四步驟獲取人員。

3.5 項目團隊建設

施工中人的因素是關鍵，團隊建設主要通過員工素質(zhì)管理、崗位責任和目標體系建設、團隊文化建設實現(xiàn)，明確團隊成員崗位職責，運用績效、培訓和晉升一體化的人力資源管理體系，建立培訓激勵機制，實現(xiàn)培訓管理的信息化。

3.6 項目團隊管理

本項目建立了Microsoft Project編制的人力資源計劃，就可以使用用項目跟蹤對項目團隊進行管理。通過將工程的實際情況資料輸入Microsoft Project來進行更新，就可以跟蹤項目，實現(xiàn)對人力資源更好的管理，這些資料包括，任務的實際開始時間、實際完成時間、實際的工期、實際成本，這樣我們就可以與基準進行比較比較。

項目人力資源管理的主要工作就是項目團隊的管理，一旦項目成員被分配到項目中，項目經(jīng)理有兩種方法來有效地使用項目團隊中的成員，分別是資源負荷和資源平衡。

資源直方圖被用來表示資源負荷，同時也可以用來識別資源超負荷的情況。

隊長的超負荷問題見下圖

資源平衡是一種延遲項目任務來解決資源沖突問題的方法，是一種網(wǎng)絡分析法，他將以資源管理因素為主進行項目進度決策。資源平衡的時候，資源的利用夜就達到了最佳的狀態(tài)。

經(jīng)資源平衡后，隊長資源直方圖，超負荷部分已平衡。

第7篇：工程項目經(jīng)理崗位職責范文

關鍵詞：工程項目 人力資源理念 以人為本 激勵 團隊文化建設

工程項目中的人力資源管理

一、工程項目中人力資源的特點

要了解工程項目中的人力資源管理，首先要了解工程項目本身的特點及其與一般性的組織的不同構造，歸納來說主要有以下特點：

其一，組成項目的人員來自各個不同的部門乃至不同的組織。如在大型的工程項目中，既有投資方即業(yè)主代表，又有承包商的員工，同時還有分包商的代表。即使是一個組織的人員，也來自不同的部門，或者是不同的雇傭模式。這些來自不同的企業(yè)文化理念、不同的價值觀念、甚至不同的工作、生活習慣的各種員工，給項目團隊中人員的交流、溝通與協(xié)作帶來困難，特別是項目的初期階段，這種現(xiàn)象非常突出。

其二，工程項目的組織機構往往是臨時的。工程項目的組織機構通常采用矩陣式管理，即項目組成員同時接受部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的雙重領導。由于部門經(jīng)理對項目的了解缺乏全面性，其對項目組成員的指令容易造成項目管理者即項目經(jīng)理的權威受到挑戰(zhàn)，從而造成部門與項目之間的協(xié)調(diào)困難，使員工也無所適從。

其三，項目中人力資源的管理問題來自組織的領導，也就是項目經(jīng)理。一般情況下，項目經(jīng)理往往由某一領域的專家來擔當，而以技術發(fā)展為特點的專家顯然在對人力資源管理的組織與控制上會缺乏一定的專業(yè)性，容易造成對項目團隊的領導簡單化、教條化，從而造成項目進行中的人員流失等問題的出現(xiàn)。

其四，每一工程項目都需要運用人力、設施、資金各種資源來實施，而組織的資源是有限的，項目的成功與否，除了技術因素外，人力資源通常起了決定性作用。

上述問題，簡單的看，是項目本身特點造就的，而實際上，無一不是對管理者的人力資源管理理念提出了挑戰(zhàn)，項目的成功與否，人力資源管理的成敗是關鍵因素。

二、工程項目人力資源的管理理念

由于項目組織的特殊性，員工個體差異較大，從專家到工人，不同國籍，不同膚色甚至不同信仰的人群共同組成了項目組，因此項目組個體的需求是千差萬別的，但是，其共同的、基本的需求應當是一致的，那就是個人的人格受到他人的尊重，即“以人為本”。

何謂“以人為本”？就是在工程項目的運行管理過程中充分考慮各個層次人員的基本需求，重視員工的人格與個人尊嚴的需求，并在設定的崗位職責范圍內(nèi)充分發(fā)揮和利用員工的主動性和創(chuàng)造性。

如何做到以人為本，滿足員工的個人人格受到尊重的需求，項目管理者可以從以下方面進行：

首先，管理者應優(yōu)化自身的管理風格。 每個管理者具有不同的管理風格，有的集權、專權，要求下屬絕對服從；有的愿意傾聽下屬意見，希望員工參與管理；有的更主動地與員工溝通，輔導員工技能甚至心理。更多的項目經(jīng)理是以專業(yè)或知識樹立權威，對員工施加影響。優(yōu)秀管理者的管理風格通常表現(xiàn)為親和、民主、權威等，而不是命令、強制。管理者的管理風格直接影響到項目團隊的氛圍，從而最終影響項目組的績效目標實現(xiàn)。因此，管理者應不斷自我修煉，優(yōu)化自身管理風格，以利于建設和營造良好的組織氛圍。

其次，管理者應善于甄別和使用員工 。每個公司、每類職位對員工任職要求的素質(zhì)類型和標準是不同的。管理者首先要了解公司、職位的素質(zhì)類型和標準，以此作為評估、甄別員工進入項目團隊的根據(jù)。從某種意義上講，不讓不適合的員工做其不適合的事和讓適合的員工做適合的事都是尊重人性、尊重人格、以人為本的具體體現(xiàn)。

第三，明確項目中每一個崗位對項目成功的重要意義，也是激發(fā)員工自尊的重要方式。

項目管理與部門管理不同的地方是項目更強調(diào)一個固定目標的實現(xiàn)，而這個目標往往比其他的工作目標更形象化、更具體、更有挑戰(zhàn)性。因此，在整個項目組中大力宣揚項目目標的重要性、艱巨性以及每一個工作崗位對實現(xiàn)這個目標的重要性，常常能夠激發(fā)每一個項目組成員的自豪感、使命感和成就感，也就同時滿足了員工的自尊需求。

三、項目中激勵機制的建立

項目目標的實現(xiàn)離不開有效的激勵，如何在項目團隊中實現(xiàn)有效的激勵呢? 在過去的一段時間中， 項目管理人員爭相提升對員工的激勵手段，以期產(chǎn)生高的績效。最頻繁使用的手段就是不斷的增加獎金或項目運作費用。實際上，項目組織成員想要得到的不僅僅是“錢”，精神激勵與物質(zhì)激勵同樣重要，有競爭力的薪酬、富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升培訓機會和可信賴的團隊領導都應該成為項目必有的激勵手段。

有競爭力的薪酬。有競爭力的薪酬不僅是指工資和獎金，員工福利也是薪酬的重要組成部分，靈活的福利計劃也能夠充分滿足不同類型員工的不同需求，使每位員工都可以安心工作。

富有挑戰(zhàn)性的工作：項目組為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機會，一方面可以完成項目中艱巨的工作，另一方面員工個人能力也得到了鍛煉和提高，團隊的凝聚力也得到了增強。

培訓機會：項目可以向員工提供更多的知識與技能培訓，使項目成員不斷充實可以向更高層次發(fā)展。諸如擴大崗位職責，相近崗位的輪換、靈活的工作任務和專家指導等方式都是員工自我提升的重要途徑。

可信賴的領導。項目組成員通常希望在他們信賴的領導手下工作。什么樣的領導是可以信賴的呢？可信賴的領導應是具備技術背景又超脫于技術之外的管理者。他應當擁有敏銳的商業(yè)嗅覺，像員工的“教練”和“導師”一樣，在項目組內(nèi)部倡導鼓勵創(chuàng)新寫作的氛圍和團隊文化。

此外，對于項目組成員的工作成果給與充分的認可，也是項目中一個切實可行的激勵措施。比如，在一些大型的工程項目中，支持內(nèi)部專家組織的專題論證會，給予他們自己專業(yè)見解的機會；將主要設計者和施工組織者的名子雕刻在建筑物易于識別的地方，無疑對于當事人是一種很有效的激勵方式。

四、團隊文化建設與員工發(fā)展

參與工程項目的人員素質(zhì)與文化層次存在著極大的差異，同時，由于工作環(huán)境、背景、經(jīng)歷的差異，導致整個項目團隊人員的價值取向、工作風格等均千差萬別。實踐證明，良好的團隊文化建設與員工發(fā)展是項目中最有效的激勵措施。

如何建設項目的團隊文化，以下幾方面是值得特別注意的：

一個英明的“領導”：項目團隊在運作時，必須有一位身體厲行的項目經(jīng)理，制定團隊的目標，選擇可行的方法，鼓勵、引導大家，發(fā)揮每個項目組成員的能量。

融洽的關系：彼此信任、鼓勵遠比批評、指責更容易形成強有力的項目團隊精神，更容易達成項目目標。信任是合作的基礎，僅僅依賴書面協(xié)議來維持工作關系的項目團隊，往往是沒有活力、運行成本極高的組織。

關注自己的事：當項目出現(xiàn)了問題，大家通常比較容易找原因，而且大多感覺是別人犯的錯，要讓團隊成員明白，對于出現(xiàn)的問題，自己應該承擔的責任。喜歡指責別人犯錯的成員，其實他自己卻恰恰是最愛犯錯的。

有分工，但更重合作：每個成員都有分工，但是高效的項目團隊更重視合作，特別是在項目的接口環(huán)節(jié)，更要求大家都“前進一步”，將合作伙伴視為自己的“內(nèi)部顧客”，為他人的工作創(chuàng)造有利的條件。因為項目中哪怕只有一個人犯錯，整個項目的目標就不能實現(xiàn)，管理學中著名的“木桶原理”，說的就是這個道理。

合理科學的總結方法：在失敗中，成功的項目團隊學到的是解決問題的方法，保證下次不會犯同樣的錯誤，而失敗的團隊更多的是抱怨和指責。

不斷的自我超越：任何工作都不會一蹴而就，高效的項目團隊必須有一種成功的欲望，但又要有勇氣接受失敗，要把失敗作為前進的動力。

實際上，項目的成敗，離不開良好的團隊文化建設。一個合格的項目經(jīng)理，在關注上述團隊文化建設的幾項因素外，他的另外一項重要任務，就是利用自己的權威和人格魅力，去融合來自不同的組織或部門的人員帶來的各種團隊文化，使其盡快轉化形成有利于項目目標的項目團隊文化。

五、結語

工程項目管理的過程是一個為實現(xiàn)明確的目標而組織、運用各種組織資源的動態(tài)過程。在這個過程中，人力資源的管理與應用，對項目的成功與否起著至關重要的做用。成功的項目管理者必定同時是一個優(yōu)秀的人力資源管理者。項目管理人員在實現(xiàn)項目各種有效控制的過程中，既要從微觀上注重各種內(nèi)外因素的協(xié)調(diào)，更應當從宏觀上主動吸收并采納現(xiàn)代人力資源管理的理念與方法，這樣，才能做到未雨綢繆，在各種錯綜復雜的內(nèi)外條件下，掌控整個項目的發(fā)展方向，順利實現(xiàn)項目的既定目標。

參考文獻

1、“組織行為學” [美]斯蒂芬.P.羅賓斯 著 中國人民大學出版社1997年12月第一版

2、“Successful Project Management” Trevorl Young THE SUNDAY TIMES

第8篇：工程項目經(jīng)理崗位職責范文

關鍵詞：溝通；協(xié)調(diào)；工程項目管理

中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A

前言

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，目前，建設工程項目所處的地點和社會環(huán)境不同，參建的單位多家。為了自身的利益，在施工的過程中，就會與其他的單位和部門發(fā)生不和諧的現(xiàn)象，從而影響了工程項目的順利進行，甚至造成工程項目的中斷。而此時，項目管理者就應該是激烈矛盾的平息者和解決者，可以運用溝通與協(xié)調(diào)這一科學方法，有針對性地解決參建單位之間的矛盾，使其相互合作，達到和諧，齊心協(xié)力的做好工程項目的施工。

1項目管理中溝通協(xié)調(diào)的特點

溝通協(xié)調(diào)工作一般可分為：1） 人際關系的協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的對象主要是在相關工作結合的過程中，人與人之間在工作中發(fā)生不和諧的事件和產(chǎn)生的矛盾。2） 組織關系的協(xié)調(diào)，通常包括項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層，項目經(jīng)理部與分包單位、勞務作業(yè)層之間的關系。3） 供求關系的協(xié)調(diào)，通常包括建設單位所屬的設備供應部門、物資材料供應部門與項目經(jīng)理部之間的關系，各生產(chǎn)要素供需單位之間的協(xié)調(diào)。4） 協(xié)作單位和部門之間的關系協(xié)調(diào)，通常包括項目經(jīng)理部內(nèi)部各部門之間、上下級之間、管理層與作業(yè)層之間，以及與各近外層協(xié)作單位之間的協(xié)調(diào)。5） 約束關系的協(xié)調(diào)，通常包括項目經(jīng)理部與遠外層關系的協(xié)調(diào)，與有法律法規(guī)約束關系的各部門（如政府、交通、消防、質(zhì)檢、文物、環(huán)保、園林等） 關系的協(xié)調(diào)和與有合同約束關系的建設單位之間的協(xié)調(diào)。

2工程項目管理中存在的普遍問題

在工程建設中，會產(chǎn)生各種各樣的矛盾，要解決和處理這些矛盾，應屬項目經(jīng)理部的職責。項目經(jīng)理部在工程項目管理中存在的普遍問題可歸納為以下幾個方面：1） 項目經(jīng)理部內(nèi)部工作混亂，主要表現(xiàn)在：由于對總體目標思想不統(tǒng)一，各職能部門之間的職責不明確，各自有各自的打算和做法，有些甚至是對立的；由于缺乏溝通和必要的聯(lián)系，面對項目實施過程中遇到的一些挫折和危機，造成內(nèi)部不團結，沒有凝聚力。2） 項目實施中與外部關系未理順，主要表現(xiàn)在：項目經(jīng)理部沒有認真做好溝通工作，得不到建設單位、設計單位和監(jiān)理單位以及遠外層部門的理解和支持，有時甚至會產(chǎn)生對立。3） 項目經(jīng)理部不召開施工例會，主要表現(xiàn)在：不定期或不按要求召開協(xié)調(diào)會議，或是在協(xié)調(diào)會議上不討論重要的協(xié)調(diào)事務，而是偏離議題，或是定期的協(xié)調(diào)會議經(jīng)常被中斷和干擾，達不到會議預期的效果。4） 對施工合同理解不統(tǒng)一，主要表現(xiàn)在：由于沒有對施工合同進行認真的研究和分析，造成了施工方案得不到落實，施工計劃不能認真執(zhí)行，指揮不靈，步調(diào)不一致，因而項目在實施過程中造成質(zhì)量、進度失控，造成工作混亂的局面。

3加強溝通與協(xié)調(diào)，提高工程項目管理水平

提高工程項目管理水平，項目經(jīng)理部要加強溝通與協(xié)調(diào)，應著重做好以下幾個方面的工作：1） 建立完善、實用的項目管理系統(tǒng)。項目經(jīng)理部中每一個成員都要明確各自的工作和崗位職責，明確地知道他負責的項目是那一部分，與其他部分有哪些關聯(lián)，制定出完善的管理工作流程，明確規(guī)定所擔負工程項目中正式交往方式方法、渠道和時間，使大家在遵守紀律的基礎上按程序和規(guī)則辦事。2） 項目經(jīng)理部在項目實施過程中通過溝通，使參與項目的各方成員相互配合、相互協(xié)作、相互支持，通過項目實施過程中的溝通，使相關各方有效地協(xié)調(diào)工作，共同構建和諧的施工氛圍。3） 制定工作例會制度，定期召開會議，以達到信息共享。項目工作例會，是建立起一種參與的溝通形式，是要求各個項目部共同參與的基本會議制度。一次有成效的工程項目工作例會，可以滿足工程項目團隊內(nèi)的多種溝通需求，通過工作協(xié)調(diào)，及時地解決施工產(chǎn)生的問題。4） 建立項目激勵約束措施。結合工程項目的特點，根據(jù)各個項目工作目標，進行量化分解，每月進行綜合考核，實行績效與獎金掛鉤，充分調(diào)動起各方的積極性。其次是制定分項、分部工程目標的激勵考核措施，對按期完工，實現(xiàn)所定目標的，進行綜合業(yè)績考評，進行按勞分配。

4針對存在問題，采取可行性措施

項目經(jīng)理部需要在不同的矛盾之間進行溝通與協(xié)調(diào)，尋求一種平衡。要解決存在的問題，化解矛盾，達到和諧，可采取如下措施：

4．1 牢固樹立溝通協(xié)調(diào)工作是做好一切基礎工作的前提。

在現(xiàn)代管理中構建和諧的工作環(huán)境和施工氛圍是一直被提倡的。對工程項目而言，由于工程項目的特殊性，項目協(xié)調(diào)工作尤為重要，要通過學習和不斷的教育，使項目經(jīng)理部的人員統(tǒng)一思想，不怕繁瑣。所以，要充分認識到?jīng)]有和諧的工作環(huán)境和氛圍是什么事也做不好的，認識到溝通協(xié)調(diào)工作的重要性。

4．2加強工程項目內(nèi)部各方面溝通協(xié)調(diào)。

加強項目溝通協(xié)調(diào)管理，必須加強對建設方、分包方、以及材料供應方的溝通協(xié)調(diào)。首先項目經(jīng)理部要了解項目的總目標，要熟知合同內(nèi)容或項目文件。在項目管理和實施過程中，與建設方的預期要求達不一致時，項目經(jīng)理部必須及時地與建設方溝通，使建設方充分理解項目實施的過程，減少非程序干預；第二是項目經(jīng)理部在工程實施中，要與建設方進行全方位的溝通，要考慮到建設方的期望和建設方對項目關注的焦點，尊重和理解建設方，獲得建設方的理解和支持。第三是項目經(jīng)理部與分包方關系的協(xié)調(diào)，嚴格按照分包合同執(zhí)行，正確處理技術關系和經(jīng)濟關系。項目經(jīng)理部應加強與分包方的溝通，合理地支持分包方的經(jīng)營活動，及時了解分包方的經(jīng)營情況，對發(fā)現(xiàn)的問題及時進行處理，避免問題的復雜化和擴大化。要加強監(jiān)管力度, 指導和監(jiān)督項目的進度、質(zhì)量和安全。第四是項目經(jīng)理部要做好與設備和材料供應方關系的協(xié)調(diào)，要擺正供求關系，明確各自的責任，認真做好設備和材料需求計劃，加強協(xié)作配合，依據(jù)供應合同，在確保材料質(zhì)量的前提下按時供應。

4．3做好工程項目近、遠外層關系的溝通協(xié)調(diào)。

工程項目要按期完成，除總包單位和項目經(jīng)理部的努力是遠遠不夠的，還要經(jīng)常與設計單位和監(jiān)理單位等部門保持溝通聯(lián)系。經(jīng)常與設計單位溝通聯(lián)系，盡量減少雙方對工程施工內(nèi)容的變更，如遇到確需變更的，經(jīng)過積極主動的溝通協(xié)調(diào)，變更工作可以及時地進行。經(jīng)常與監(jiān)理單位進行溝通聯(lián)系，能及時地對檢驗批、分項、分部工程以及隱蔽項目進行及時的驗收，減少不能因為驗收而耽誤工程進度的事情發(fā)生。在與遠外層關系的協(xié)調(diào)中，應以遵守公共道德的前提下，在確保自己工作合法性的基礎上，嚴格遵照國家的法律法規(guī)和有關條例，公平、公正地協(xié)調(diào)好工作之間的關系，提高工作效率。

4．4靈活處理矛盾和解決問題

在處理問題和解決矛盾時，要把原則性和靈活性與溝通協(xié)調(diào)有機的結合起來，這是解決和化解矛盾的基本方法。協(xié)調(diào)要講究技巧，特別是對于發(fā)生了爭執(zhí)的處理，協(xié)調(diào)要有藝術性，使爭執(zhí)得到有效的控制。對于項目實施過程中出現(xiàn)的問題，應多協(xié)商少爭執(zhí)，通過友好的協(xié)商，平衡和滿足各方面的利益，找到最佳的解決方案，盡快地把問題消滅在萌芽狀態(tài)。對于不影響項目管理大局的爭執(zhí)，應采取靈活策略，正確引導爭執(zhí)的雙方，說服向對方做出適當?shù)耐讌f(xié)或非原則性的讓步，避免爭執(zhí)擴大化。對于涉及雙方共同利益的爭執(zhí)可采取互遷互讓，加大合作方式，形成利益互補，從而化解爭執(zhí)。

結束語

在工程項目管理中，項目經(jīng)理部既要注重管理方法，也要充分認識到溝通協(xié)調(diào)在工程項目管理中的重要性。工程項目管理中溝通協(xié)調(diào)工作，雖然涉及面廣且又瑣碎，但對工程項目的順利實施所起到的關鍵作用是不容忽視的。所以說，溝通與協(xié)調(diào)在工程項目管理中起到的作用是項目實施中的橋梁，是項目管理的紐帶，是構建和諧施工建設和處理問題，解決矛盾的基本方法。在保證施工質(zhì)量及進度順利地實施，使工程項目圓滿完成的過程中，起到了至關重要的作用。

參考文獻：

第9篇：工程項目經(jīng)理崗位職責范文

建筑企業(yè)進行工程項目風險管理是建立市場經(jīng)濟體制的需要，是建筑體制改革的重要組成部分，也是中國建筑市場順利向外開放和中國的建筑業(yè)在國際建筑市場進一步發(fā)展、由大變強的必要前提條件。對建筑企業(yè)工程項目進行完善的風險管理，可以對項目所面臨的各種風險實施有效的預控，盡可能減少風險的不利影響，甚至轉化為有利影響，保障項目建設目標的順利實現(xiàn)，獲取最大的經(jīng)濟效益。土木工程項目管理是針對建設項目運行全過程所進行的管理。這一過程包含可行性研究、勘察、設計、施工等許多不同階段，其中施工階段(即從項目投標開始到竣工交付使用)的管理是整個工程項目管理的關鍵，其管理的好壞，對工程項目的質(zhì)量、安全、進度、成本的控制將產(chǎn)生重要的影響。而施工企業(yè)承擔了此階段項目實施的主要任務。因此，施工企業(yè)在此階段所進行的項目管理就成了整個項目管理的重中之重。

1.目前工程項目管理存在的主要問題

每個企業(yè)都會遭遇風險，建筑企業(yè)在進行工程項目管理時也不例外。施工項目管理是施工企業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、理論和方法對施工項目進行計劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過程、全方位的管理，實現(xiàn)按期、優(yōu)質(zhì)、安全、低耗的項目管理目標。隨著科技的飛速發(fā)展和人們生活節(jié)奏的不斷加快，社會環(huán)境瞬息萬變，各建筑企業(yè)工程項目所涉及的不確定因素日益增多，面臨的風險越來越多，再有我國的建筑企業(yè)工程項目風險管理沒有一套完整的可供參考的方法體系，在建筑企業(yè)工程項目的管理過程中，大多數(shù)是憑自己的經(jīng)驗辦事，風險所致?lián)p失規(guī)模也越來越大。這些都促使科研人員和實際管理人員從理論上和實踐上重視對建筑企業(yè)工程項目的風險管理。目前，工程項目管理存在的主要問題有：

1.1招投標管理不規(guī)范

一是地區(qū)和行業(yè)保護主義仍比較嚴重，招標過程中弄虛作假的現(xiàn)象，在一定范圍內(nèi)還比較嚴重。二是承發(fā)包的價格不合理，有的是甲方評標辦法的導向致使無序競爭，有的壓價超過了工程結構的成本價，有的比概算降低50%多，導致施工項目實施過程中偷工減料，造成日后整體工程質(zhì)量低劣。

1.2設計質(zhì)量與責任掛鉤不緊

在工程施工過程中，往往對施工單位要求II , III類設計變更包死，不管設計如何變更都不可調(diào)整。設計中存在的主要問題有的是地質(zhì)鉆勘不準，有的是地方要求增加的項目，等等。因此引起的設計變更和增加，本不是施工單位經(jīng)營管理可以控制的，也要求施工單位事前預測列入包干，導致實施中包不住而拆東墻補西墻，為偷工減料留下隱患。

1.3合同管理不規(guī)范

一是從甲方來看，制定的合同條件過度存在“不平等條款”。國際咨詢工程師聯(lián)合會編寫的目前在全世界廣泛使用的土木工程施工標準合同條件，80年代中期就在我國一些外資項目上運用。目前除在大型公路和水利水電項目上運用比較多一些以外，其他行業(yè)運用得較少，就是運用了FIDIC條款，對專用條款的修改往往對施工單位也比較苛刻。沒有運用FIDIC條款的項目，幾乎是招標時由甲方自定合同文本，條件再苛刻，施工單位為了中標也只能被迫的承諾“全部確認”合同條件。二是從施工單位來看，投標時列入標書的項目經(jīng)理等主要管理人員，上場時大多很難到位，兌現(xiàn)率比較低;投標時所列的計劃投入的機械設備應有盡有，實際上場時寥寥無幾，而且許多派不上用場。“一流的標書，二流的管理，三流的設備，四流的隊伍”在一定范圍內(nèi)客觀存在，直接影響到項目管理的質(zhì)量和效果。

1.4工程監(jiān)理面窄，且素質(zhì)有差距

工程監(jiān)理應該是從項目可研、設計、施工、交付的全過程多方位的監(jiān)理。而我國目前的工程監(jiān)理現(xiàn)狀主要注重施工現(xiàn)場的質(zhì)量監(jiān)理和驗工計價的數(shù)量核準、簽認工作。而且有的監(jiān)理公司的監(jiān)理工程師是東拼西湊而來的，有的則是有“證”而能力低，對“規(guī)范”、“規(guī)則”知之甚少，且無實際經(jīng)驗，造成工程質(zhì)量監(jiān)理不嚴而出問題。這幾年，由于施工和監(jiān)理的原因造成的橋梁、房屋倒塌、等“豆腐渣”工程時有發(fā)生，給國家和人民生命財產(chǎn)造成了極其慘重的損失。

1.5施工單位“以包代管”非法轉包依然存在

工程造價低使施工單位要靠“廣種薄收”維持生計，加之包工隊、民工大量涌入建筑市場，有的施工企業(yè)純粹是“皮包公司”，無隊伍、無機械，靠企業(yè)的資質(zhì)和各種途徑攬到任務，提取一定的費用后就違規(guī)分包、非法轉包。這種“以包代管”的現(xiàn)象嚴重擾亂了建筑市場，是今后一個時期必須加以整頓和規(guī)范的重點問題。

2.完善施工項目管理運行機制

2.1建立承攬任務拓寬市場的激勵機制

企業(yè)沒有任務，就沒有項目管理的前提，沒有任務，企業(yè)就會倒閉，員工就要失業(yè)。所以，企業(yè)必須采取一切有利于承攬任務拓寬市場的措施，調(diào)動員工關心企業(yè)和承攬任務的積極性，多攬任務，攬好任務。

2.2落實“兩層分離”和“兩制建設”的運行機制

通過落實項目法施工，促進管理層與作業(yè)層分離，推行“項目經(jīng)理負責制，項目成本核算制”，使各級責任明確，責、權、利掛鉤，形成壓力和動力的統(tǒng)一，調(diào)動搞好施工項目管理的積極性。

2.3堅持以制度明確的規(guī)范管理機制

施工項目管理，工作千頭萬緒，要通過明確企業(yè)層、項目經(jīng)理層、作業(yè)層的責任，明確項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部成員的崗位職責，按各自責任、職責進行管理，才能保證項目管理工作有條不紊地進行。

2.4建立企業(yè)內(nèi)部市場化運行的營銷機制

一個工程項目的施工，需要投入大量的勞力、材料、機械設備等生產(chǎn)要素，企業(yè)內(nèi)部在投入生產(chǎn)要素時，也要按市場化方式進行運作，采取企業(yè)內(nèi)部競爭方式選擇生產(chǎn)要素，促進內(nèi)部生產(chǎn)要素質(zhì)量的提高。

2.5堅持責、權、利統(tǒng)一的分配機制

要真正打破大鍋飯，對作業(yè)層，按照工序單價承包核算，按績效量化到班組和每個員工計算勞動報酬;對項目經(jīng)理部，要按照崗位職責、按崗薪制管理，利益分配與崗位的責、權、利掛鉤。只有做到責、權、利的統(tǒng)一，才一能使員工有壓力，刁一能增加責任心，才能調(diào)動積極性。

3.結論

建筑企業(yè)工程項目風險管理的難點有兩個：一是面臨的風險因素復雜、繁多，而且風險因素之間也有各種各樣的關聯(lián)；二是風險因素的量化困難。本論文結合各類風險提出了相應的防范措施和風險處置措施。對我國建筑企業(yè)工程項目的順利實施具有一定的指導意義。

參考文獻：

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