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年度采購(gòu)策略精選(九篇)

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年度采購(gòu)策略

第1篇:年度采購(gòu)策略范文

門店之間靠什么打仗?核心的彈藥裝備就是貨架上的商品――一般商品充其量是子彈,暢銷商品則可稱為炮彈。 但在企業(yè)里,尤其是二、三線零售商,炮彈儲(chǔ)備時(shí)有吃緊!

營(yíng)運(yùn)部門經(jīng)常告急說(shuō)暢銷品缺貨,影響銷量任務(wù)的完成(絕對(duì)缺貨),

剛設(shè)計(jì)好促銷方案,但確定的重點(diǎn)商品只出現(xiàn)在外資超市那里,

跟兄弟門店和對(duì)手門店一比較,發(fā)現(xiàn)我方大量不好銷的商品占了太多貨架,在近戰(zhàn)中老感覺有心無(wú)力(相對(duì)缺貨)……

暢銷品是所有零售商都重視的一個(gè)概念,但暢銷品的問題卻又最多。難道管理者只是把它當(dāng)成概念?

缺貸的系統(tǒng)病灶

零售管理者并非不想解決上述問題,但暢銷商品缺貨只是經(jīng)營(yíng)問題的癥狀,是經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)不能有效滿足顧客需求、適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有力證據(jù),而不是病灶。針對(duì)癥狀的“治標(biāo)”方法,可以在短期內(nèi)解決暢銷商品絕對(duì)缺貨中的一部分問題,但無(wú)法保證以后不出現(xiàn)絕對(duì)缺貨,也無(wú)法解決隱性缺貨的問題。例如:到底什么是當(dāng)?shù)氐臅充N品?如果你不能預(yù)先敲定,只是跟在對(duì)手后頭跑,那永遠(yuǎn)也趕不上趟兒。

因此,在謀求解決這個(gè)問題之前,建議先根據(jù)圖1來(lái)判定問題的系統(tǒng)來(lái)源。圖1是基于品類的商品管理系統(tǒng)藍(lán)圖。在“策略計(jì)劃”、“運(yùn)作管理”和“反饋/改進(jìn)”這三部分中,分別有一些要點(diǎn),可能會(huì)導(dǎo)致最后的暢銷商品缺貨。

不要以為你的門店已開張多年,“策略/計(jì)劃”部分就與你無(wú)關(guān)了。很多管理者在操作多年以后,往往會(huì)模糊掉自己的業(yè)態(tài)定位、重點(diǎn)品類和店址條件,把精力耗費(fèi)在一些本不該過(guò)分投入的事物上面。一個(gè)小分類下各個(gè)價(jià)位的單品,不是每個(gè)價(jià)位都對(duì)你的商圈和店鋪形象有幫助。你忽視了重點(diǎn)單品,它們很快就會(huì)以“缺貨”和顧客流失來(lái)懲罰你。

根據(jù)這個(gè)藍(lán)圖,可以找到解決暢銷品缺貨的6個(gè)要點(diǎn)。

要點(diǎn)一:確定品類策略是計(jì)劃的核心

品類策略是通過(guò)分析顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),明確自己經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)品類,并集中經(jīng)營(yíng)資源,投入對(duì)重點(diǎn)品類的經(jīng)營(yíng)中。說(shuō)白了,就是使自己的優(yōu)勢(shì)最大化,拿最小代價(jià)獲取最大的回報(bào)。

現(xiàn)在的消費(fèi)者日益傾向于:根據(jù)店鋪品牌和實(shí)際的消費(fèi)體驗(yàn),來(lái)選擇購(gòu)物地點(diǎn)(影響來(lái)客數(shù))和購(gòu)物內(nèi)容(影響客單價(jià)和平均毛利率)。而只有敲定了業(yè)態(tài)模式和品類策略,才有成功塑造自身零售品牌的可能。

要點(diǎn)二:靠品類結(jié)構(gòu)來(lái)維護(hù)

零售運(yùn)作中,是靠商品結(jié)構(gòu)表保證品類策略和采購(gòu)規(guī)模的(尤其是對(duì)重點(diǎn)品類的采購(gòu)規(guī)模),但僅有結(jié)構(gòu)表是不夠的,必須把它落實(shí)到具體執(zhí)行中去。

(1)為目標(biāo)品類設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的商品結(jié)構(gòu),與采購(gòu)和門店管理部門溝通,保證基本商品結(jié)構(gòu)有足夠的經(jīng)營(yíng)資源支撐。

(2)要求采購(gòu)部門根據(jù)不同品類的市場(chǎng)需求(銷售表現(xiàn)及環(huán)境信息)、競(jìng)爭(zhēng)情況和供應(yīng)情況,制定新商品引進(jìn)的頻率和數(shù)量比例,并使之逐漸成為商品經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)(見表1)。

(3)保持各店鋪根據(jù)自身店鋪特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整的權(quán)責(zé)(有權(quán)力,也有責(zé)任),并持續(xù)跟蹤和評(píng)估商品結(jié)構(gòu)的差異性。最終根據(jù)商店規(guī)模、品類銷售情況和物流配送要求,為每個(gè)商店制定一個(gè)商品結(jié)構(gòu)表。

(4)根據(jù)季節(jié)不同,動(dòng)態(tài)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)(見表2)。

要點(diǎn)三:營(yíng)采責(zé)權(quán)劃分是組織保證

新商品的引進(jìn)和淘汰,都需要采購(gòu)部門根據(jù)品類的代謝周期表來(lái)提前操作:同時(shí)在汰換前后都要有具體的操作流程,包括:商品結(jié)構(gòu)表調(diào)整、訂貨、配送和陳列等。這些業(yè)務(wù)都很繁復(fù),必須明確營(yíng)采部門各自的責(zé)任,才能保證作業(yè)順暢。

同時(shí),由于采購(gòu)、門店、配送中心之間的業(yè)務(wù)接口較多,商品的變化頻率也較快,需要有一定的信息工具和物流技術(shù)支持,才能高效地控制缺貨管理。

表3是某個(gè)零售企業(yè)關(guān)于門店布局和調(diào)整的營(yíng)來(lái)協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn),可供借鑒。

要點(diǎn)四:用年度營(yíng)銷計(jì)劃打出提前量

有計(jì)劃地管理促銷活動(dòng),取得良好的業(yè)績(jī),才是取得重點(diǎn)供應(yīng)商支持的根本。

大多數(shù)企業(yè)只提前1至2個(gè)月來(lái)安排促銷活動(dòng),結(jié)果無(wú)論從內(nèi)部計(jì)劃還是和外部供應(yīng)商談判都非常倉(cāng)促,也無(wú)法有效地利用供應(yīng)商的資源。而外資零售企業(yè)都是預(yù)先做好一年的促銷計(jì)劃,并與供應(yīng)商共同分析和整理顧客的消費(fèi)需求,同時(shí)參考廠家的新產(chǎn)品和促銷計(jì)劃,盡量將其納入零售商自己的年度計(jì)劃框架中。供應(yīng)商都把彈藥給了他們,你臨時(shí)抱他的佛腳,他也愛莫能助啊!

所以,在經(jīng)過(guò)一年的營(yíng)業(yè)之后,零售商應(yīng)根據(jù)店面營(yíng)銷積累的經(jīng)驗(yàn)、促銷業(yè)績(jī)分析和消費(fèi)者反饋,輔以調(diào)查來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的年度促銷計(jì)劃,不斷完善自己的年度計(jì)劃。

關(guān)于年度促銷計(jì)劃,下一次我將提供詳細(xì)的范例供大家參考。

要點(diǎn)五:發(fā)展重點(diǎn)供應(yīng)商為伙伴

其實(shí)在制訂年度促銷計(jì)劃時(shí),你就可以發(fā)現(xiàn)與重點(diǎn)供應(yīng)商伙伴合作的重要性。業(yè)界人士對(duì)這個(gè)問題的認(rèn)識(shí)也在不斷加深(參見本刊2004年3月號(hào)《你該考慮供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略了!》)。

華南地區(qū)少數(shù)零售商與重點(diǎn)供應(yīng)商的聯(lián)盟早就開始了,后來(lái)迫于壓力,從2004年到今天,華東、華中和華北不斷有零售商向重點(diǎn)供應(yīng)商伸出了橄欖枝,例如聯(lián)華、物美等。

要知道,隨著外資零售企業(yè)的擴(kuò)展,優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商日益享有更大的選擇權(quán)。供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系日益成為零售商核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分,有效管理供應(yīng)商資源變得非常關(guān)鍵!

當(dāng)然,集中采購(gòu)資源,才能形成規(guī)模,贏取優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的供應(yīng)承諾和較高的忠誠(chéng)度,以確保重要商品的供應(yīng)――這是合作的根本,也是為什么要強(qiáng)調(diào)年度營(yíng)銷計(jì)劃的緣由。

零售商最終只能以業(yè)績(jī)作為吸引供應(yīng)商合作發(fā)展的“誘餌”。但是,即便你業(yè)績(jī)暫時(shí)不如外資超市,若想保證品類策略,你也有很多彈性化的處理可供操作。畢竟每個(gè)零售商都有不少寶貴的資源,包括價(jià)格、結(jié)算條件、退貨條件、渠道費(fèi)用政策、庫(kù)存儲(chǔ)備、配送政策、銷售空間和促銷資源等,都會(huì)對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生吸引力。零售商要主動(dòng)地從戰(zhàn)略角度整合運(yùn)用這些資源(例如預(yù)先多設(shè)計(jì)幾套談判方案供采購(gòu)一線使用),否則,在業(yè)績(jī)水平不如外資渠道的形勢(shì)下,要保住重點(diǎn)品類就很難了!

要點(diǎn)六:養(yǎng)成有具體標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量文化

在零售的商品經(jīng)營(yíng)中,明確有效的管理指標(biāo)對(duì)保證高效的運(yùn)做有決定性的作用。什么叫管理質(zhì)量?按國(guó)外質(zhì)量控制界的經(jīng)典話語(yǔ)來(lái)說(shuō),就是:這件事你的員工干“好”了,那不叫達(dá)標(biāo),要干到100%無(wú)差錯(cuò),或從95%的正確率上升到99%,那才叫達(dá)標(biāo)。

很多外資零售商厲害就在這里,它制定的指標(biāo)清清楚楚,要求的結(jié)果不折不扣。因此國(guó)內(nèi)超市要做的是:

第2篇:年度采購(gòu)策略范文

盡管越來(lái)越多印企上馬ERP,推行精細(xì)化、信息化管理,但是大多數(shù)印企還停留在用電腦輸入代替人工手寫的ERP初級(jí)使用階段,較少有企業(yè)達(dá)到ERP應(yīng)用的最高境界――把數(shù)據(jù)變成信息,把信息變成情報(bào),輔助領(lǐng)導(dǎo)決策。

ERP系統(tǒng)中積累的數(shù)據(jù)越來(lái)越多,但它們真正發(fā)揮作用了嗎?本期“智庫(kù)”欄目策劃“別讓你的數(shù)據(jù)躺著睡覺”專題,邀請(qǐng)大家共同探討ERP在印企的深化應(yīng)用。

輔助決策不是部門級(jí)的信息應(yīng)用,是公司內(nèi)部跨部門的資源協(xié)調(diào)和外部客戶與供應(yīng)商的資源整合。

南京愛德印刷有限公司2009年8月實(shí)施新ERP以來(lái),ERP運(yùn)行已經(jīng)穩(wěn)定,各項(xiàng)流程基本成熟,ERP的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和及時(shí)性已經(jīng)較高。經(jīng)過(guò)兩年多的運(yùn)行,公司的各項(xiàng)主要流程和主要數(shù)據(jù)都已經(jīng)進(jìn)入ERP系統(tǒng),已經(jīng)積累了報(bào)價(jià)、訂單、工藝、采購(gòu)、庫(kù)存、報(bào)工、發(fā)貨、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、人事等大量數(shù)據(jù)。隨著ERP系統(tǒng)的穩(wěn)定和完善,公司IT部門的主要任務(wù)也從繁重的實(shí)施和維護(hù)工作中解放出來(lái),轉(zhuǎn)而面向企業(yè)決策的深度信息挖掘,輔助公司高層決策,真正發(fā)揮ERP的作用。

信息輔助決策,是通過(guò)信息化手段,輔助公司戰(zhàn)略/策略層面的方案及決策的制定。輔助決策不是部門級(jí)的信息應(yīng)用,是公司內(nèi)部跨部門的資源協(xié)調(diào)和外部客戶與供應(yīng)商的資源整合。愛德印刷信息輔助決策在ERP選型初期就已經(jīng)規(guī)劃,主要體現(xiàn)在公司的四大策略中。

產(chǎn)品價(jià)格策略

目前公司的價(jià)格策略是通過(guò)價(jià)格策略會(huì)的形式做集體決策,主要參與的部門是公司高層、業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部、報(bào)價(jià)中心。年初根據(jù)客戶及產(chǎn)品的盈利水平、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、客戶價(jià)格接受度,形成公司全年整體的價(jià)格策略。在年度價(jià)格策略基礎(chǔ)上,每?jī)芍荛_一次會(huì),討論如何及時(shí)應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化,對(duì)價(jià)格策略進(jìn)行微調(diào)。

ERP為報(bào)價(jià)策略會(huì)提供以下決策資料:

分銷售區(qū)域、客戶、產(chǎn)品的成本和利潤(rùn)統(tǒng)計(jì),分析公司主要利潤(rùn)來(lái)源,有針對(duì)性地進(jìn)行價(jià)格調(diào)整和成本改善。

重點(diǎn)訂單的詳細(xì)成本分析,有針對(duì)性地進(jìn)行成本改善。

根據(jù)機(jī)臺(tái)負(fù)荷和淡旺季,核算成本中心固定成本和邊際成本,便于調(diào)整對(duì)外報(bào)價(jià)。

分析客戶過(guò)往的詢價(jià)記錄,掌握客戶價(jià)格接受度。

客戶服務(wù)策略

在目前國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣的情況下,愛德印刷作為出口企業(yè),面對(duì)激烈的國(guó)際和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng),必須提升客戶滿意度,才能占有更多的市場(chǎng)。在公司眾多客戶中,根據(jù)客戶的銷售額、信用等進(jìn)行分類,集中優(yōu)勢(shì)資源滿足重點(diǎn)客戶需求,并防范不良客戶風(fēng)險(xiǎn)。因此公司價(jià)格策略會(huì)的重點(diǎn)從定價(jià)策略逐步轉(zhuǎn)向如何制定合理的客戶服務(wù)策略,以適應(yīng)更加嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境。

ERP為客戶服務(wù)策略提供以下信息:

分析客戶訂單記錄,制定合理的書芯、產(chǎn)成品庫(kù)存服務(wù)。

分析客戶銷售、利潤(rùn)、回款,設(shè)定客戶等級(jí),給予不同的賬期和交期服務(wù),在資源有限情況下優(yōu)先滿足重點(diǎn)客戶。

分析客戶動(dòng)態(tài)背景資料和信用情況,設(shè)定合理的信用額度。

分析客戶的投訴和質(zhì)量問題,從公司層面加以關(guān)注和解決。

分析客戶詢價(jià)和訂單的規(guī)律,為客戶提供增值服務(wù)。

資金控制策略

2011年國(guó)內(nèi)銀根緊縮,企業(yè)獲取資金比往年困難。隨著歐債危機(jī)的不斷深化,國(guó)外客戶的資金也緊張,出口企業(yè)逾期應(yīng)收賬款顯著增加,企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷積聚。公司每?jī)芍苷匍_一次資金控制會(huì),對(duì)應(yīng)收賬款、原材料、產(chǎn)成品和在制品進(jìn)行控制,加快資金流轉(zhuǎn),減少資金成本。具體細(xì)則如下:

根據(jù)資金使用情況編制資金預(yù)算,利于財(cái)務(wù)融資。

分析應(yīng)收賬款,加速資金回籠。

分析原材料呆滯,減少庫(kù)存積壓。

分析產(chǎn)成品、在制品呆滯,加快存貨流轉(zhuǎn)。

生產(chǎn)計(jì)劃策略

APS是ERP規(guī)劃中的一部分,分為大計(jì)劃和小計(jì)劃兩級(jí)排產(chǎn)。小計(jì)劃為周、日計(jì)劃,小計(jì)劃已經(jīng)很順利在運(yùn)行,通過(guò)每周一三五的計(jì)劃跟單會(huì)來(lái)協(xié)調(diào)解決問題;大計(jì)劃中,月度生產(chǎn)計(jì)劃也運(yùn)行正常,通過(guò)每月的生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)來(lái)集體決策。2012年規(guī)劃季度、年度生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)入藍(lán)單排產(chǎn),利于公司生產(chǎn)資源的整合和年度生產(chǎn)計(jì)劃平衡。

通過(guò)APS中近兩年排產(chǎn)信息,制定年度生產(chǎn)計(jì)劃。

分析近三年原輔材料的采購(gòu)情況,直到提前采購(gòu)與供應(yīng)商開發(fā)。

通過(guò)瓶頸工序產(chǎn)能分析,提出高峰產(chǎn)能解決方案。

公司自投設(shè)備成本和委外成本對(duì)比分析。

上述四大策略需要大量數(shù)據(jù),這些數(shù)據(jù)如何準(zhǔn)確、及時(shí)獲取,如何整理成有效報(bào)表,需要企業(yè)IT部門進(jìn)行規(guī)劃。

首先,要保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性,需要的數(shù)據(jù)包括客戶、供應(yīng)商、料件、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)企業(yè)最基本的信息。客戶、供應(yīng)商、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)信息由財(cái)務(wù)部錄入,其他基礎(chǔ)信息由信息中心專人錄入。

其次,要保證報(bào)價(jià)、訂單、工藝、采購(gòu)、庫(kù)存、報(bào)工、發(fā)貨、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等各項(xiàng)基礎(chǔ)單據(jù)的及時(shí)準(zhǔn)確和相關(guān)性。為保證準(zhǔn)確性,通過(guò)ERP程序段進(jìn)行字段輸入控制,減少錯(cuò)誤錄入,通過(guò)單據(jù)逐級(jí)評(píng)審,減少差錯(cuò);為保證及時(shí)性,通過(guò)管理流程做規(guī)定,如報(bào)工必須當(dāng)天結(jié)束,報(bào)價(jià)必須在一個(gè)工作日內(nèi)完成。

再次,為保證各項(xiàng)數(shù)據(jù)能相互關(guān)聯(lián),不出現(xiàn)信息孤島,通過(guò)訂單號(hào)、產(chǎn)品編號(hào)等關(guān)鍵字段能查詢各項(xiàng)數(shù)據(jù);通過(guò)訂單跟蹤表和訂單結(jié)案,貫通各項(xiàng)基礎(chǔ)單據(jù)數(shù)據(jù)。

最后,為保證成本結(jié)算、生產(chǎn)排產(chǎn)、庫(kù)存呆滯等報(bào)表數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性,要建立數(shù)據(jù)模型,保證運(yùn)算邏輯正確性,并根據(jù)企業(yè)的動(dòng)態(tài),及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

第3篇:年度采購(gòu)策略范文

關(guān)鍵字:采購(gòu)方式計(jì)劃管理

中圖分類號(hào):C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼: A

多種采購(gòu)方式是集約化管理深化應(yīng)用,規(guī)范化、精益化水平有效提升的具體體現(xiàn),是項(xiàng)目建設(shè)和發(fā)展的有力支撐,是規(guī)范管理提高效益效率的有效手段。

一、多種采購(gòu)方式的涵義

多種采購(gòu)方式主要包括協(xié)議庫(kù)存招標(biāo)采購(gòu)與超市化競(jìng)爭(zhēng)性談判采購(gòu)兩種方式。其中,超市化采購(gòu)是公開招標(biāo)和協(xié)議庫(kù)存采購(gòu)的有效補(bǔ)充,是實(shí)現(xiàn)采購(gòu)集約管控的重要途徑。通過(guò)多種采購(gòu)方式的應(yīng)用,實(shí)現(xiàn)了需求計(jì)劃提報(bào)簡(jiǎn)單直觀、采購(gòu)過(guò)程規(guī)范快捷、配送服務(wù)高效優(yōu)質(zhì)的目標(biāo)。

具體為:協(xié)議庫(kù)存招標(biāo),指的是通過(guò)公開招標(biāo)集中確定一定階段虛擬庫(kù)存的中標(biāo)供應(yīng)商及其中標(biāo)產(chǎn)品的單位價(jià)格、服務(wù)條件和(基本)合同數(shù)量。

超市化競(jìng)爭(zhēng)性談判采購(gòu),是指通過(guò)適用的采購(gòu)策略確定協(xié)議供應(yīng)商,明確采購(gòu)的品種、規(guī)格型號(hào)、價(jià)格、配送及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

二、多種采購(gòu)方式的特征及適用范圍

多種采購(gòu)方式充分利用了需求自身的特征,在依法合規(guī)的基礎(chǔ)上,高效的發(fā)揮出各種采購(gòu)的適用條件,從而推動(dòng)了項(xiàng)目實(shí)施的靈活快速。

(一)特點(diǎn)

協(xié)議庫(kù)存招標(biāo),適用于需求頻率高、隨機(jī)性強(qiáng)、響應(yīng)時(shí)間短,且需要一定數(shù)量的庫(kù)存作為支撐的需求。在協(xié)議期內(nèi),根據(jù)庫(kù)存狀態(tài)、現(xiàn)場(chǎng)需求以及中標(biāo)人的合同承諾,實(shí)時(shí)和中標(biāo)供應(yīng)商簽約中標(biāo)產(chǎn)品。其特點(diǎn)是定廠、定價(jià)、定合同數(shù)量。一般協(xié)議有效期為一年。

超市化采購(gòu),適用于不屬于依法必須招標(biāo),且具有單價(jià)低、規(guī)格品種多、需求頻次高、需求量無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的特點(diǎn),如辦公用品、儀器儀表、勞保用品、工器具、低壓電器、配件等。一般協(xié)議期為一年。

(二)適用范圍

多種采購(gòu)方式通過(guò)集中采購(gòu)實(shí)施。其中二次協(xié)議庫(kù)存采購(gòu)范圍為35千伏及以上變電項(xiàng)目故障錄波裝置、時(shí)間同步裝置。配網(wǎng)主要設(shè)備材料協(xié)議庫(kù)存采購(gòu)范圍主要為10千伏及以下配農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目一次設(shè)備、裝置性材料。辦公類物資超市化采購(gòu)范圍包括:辦公本冊(cè)、辦公筆類、辦公耗材、辦公設(shè)備、辦公紙品、財(cái)務(wù)用品、電腦周邊、文件管理、展示用品、裝訂用品、桌面文具、低壓電器(僅含辦公用干電池、接線板)、存儲(chǔ)設(shè)備(僅含通用型優(yōu)盤、移動(dòng)硬盤)等13中類物資。零星物資協(xié)議庫(kù)存采購(gòu)范圍包括一次設(shè)備、二次設(shè)備、輔設(shè)、通信設(shè)備、信息設(shè)備、儀器儀表、裝置性材料等7大類物資。零星物資超市化采購(gòu)范圍包括辦公家具、低壓電器、輔設(shè)、工器具、金屬材料、五金材料、燃料化工、勞保類用品、信息設(shè)備、儀器儀表、裝置性材料、配件等12類大類物資。

三、采購(gòu)需求計(jì)劃的應(yīng)用

結(jié)合年度綜合計(jì)劃,考慮儲(chǔ)備定額品類,總結(jié)上一年度實(shí)際采購(gòu)應(yīng)用情況,均衡覆蓋類別,合理預(yù)測(cè)年度需求數(shù)量,形成年度招標(biāo)需求。協(xié)議庫(kù)存需求預(yù)測(cè)要以項(xiàng)目為基礎(chǔ),逐個(gè)項(xiàng)目核定,確保數(shù)量準(zhǔn)確。超市化采購(gòu)以下達(dá)的費(fèi)用為主,兼顧品類,確保各類需求總金額和類別準(zhǔn)確。

統(tǒng)一指定采購(gòu)目錄,應(yīng)用期限原則上為一年。且每年年初與年中各修定一次,形成一下年度采購(gòu)目錄。超市化采購(gòu)目錄按季度修訂,同一小類不同規(guī)格型號(hào)的物資滾動(dòng)補(bǔ)充,逐步完善目錄。

(一)需求計(jì)劃的編制

1.協(xié)議庫(kù)存應(yīng)用:每個(gè)月,根據(jù)實(shí)際需求,在項(xiàng)目滿足前期核準(zhǔn)批復(fù)的條件下,在企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)中創(chuàng)建項(xiàng)目及名稱,選擇對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目類型,選擇符合要求的物料型號(hào),批次范圍有明確的規(guī)定,估算價(jià)格為簽約價(jià),預(yù)計(jì)交貨日期優(yōu)勢(shì)明顯最早2個(gè)月后,交貨地點(diǎn)按照合同執(zhí)行,技術(shù)規(guī)范書使用統(tǒng)一的對(duì)應(yīng)編碼ID。

2.超市化采購(gòu)應(yīng)用:為單月應(yīng)用。一般在月初上報(bào)計(jì)劃,需求單位查詢?cè)露刃枨笊蠄?bào)安排和具體時(shí)間要求,配合成本入帳進(jìn)度要求,統(tǒng)籌安排超市化應(yīng)用需求。超市化采購(gòu)從電子商務(wù)平臺(tái)發(fā)起,其中部分物資多家供應(yīng)商同時(shí)中選的,在上電子商務(wù)平臺(tái)之前,需要需求單位將需求總金額上報(bào),由上級(jí)部門確定供應(yīng)商后上報(bào)。

(二)預(yù)匹配、初審、提報(bào)

需求單位在提報(bào)實(shí)際協(xié)議需求之前,需要完成實(shí)際采購(gòu)申請(qǐng)與年度需求采購(gòu)申請(qǐng)的匹配,匹配成功后,對(duì)編制的采購(gòu)需求按照審查原則、職責(zé)分工組織開展初審工作。

(三)審查、匹配

第4篇:年度采購(gòu)策略范文

據(jù)統(tǒng)計(jì),集團(tuán)所屬上百家企業(yè)年采購(gòu)總額達(dá)300 多億元,是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)降本增效的一個(gè)重點(diǎn)。多年來(lái),由于在管控模式和操作流程上形成了各自不同的架構(gòu),在管理水平上也各有差異,因而集團(tuán)所屬企業(yè)的采購(gòu)管理“各唱各的調(diào)”,有些企業(yè)明顯存在問題和不足。其中,在采購(gòu)模式上主要存在五個(gè)方面問題:一是分散的采購(gòu)模式無(wú)法形成采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì),造成采購(gòu)成本增加;二是分散的物資不足以吸引核心供應(yīng)商參與競(jìng)爭(zhēng);三是與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的溝通與合作尚停留在初級(jí)層面,未注重戰(zhàn)略合作關(guān)系的培育;四是采購(gòu)部門設(shè)置重復(fù),機(jī)構(gòu)繁瑣,人員成本支出較大;五是缺少系統(tǒng)的供應(yīng)商評(píng)估體系、激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制。這些問題的存在,既導(dǎo)致了集團(tuán)采購(gòu)價(jià)值最大化難以體現(xiàn),也直接影響到集團(tuán)對(duì)外采購(gòu)形象。

2010 年,集團(tuán)著手對(duì)所屬企業(yè)普遍使用的物資實(shí)施集中管理,積極促進(jìn)由企業(yè)分散采購(gòu)向集團(tuán)集中采購(gòu)管控模式的轉(zhuǎn)變,并取得一定的進(jìn)展和成效。

本文就集團(tuán)創(chuàng)新采購(gòu)模式、降低采購(gòu)成本、提高采購(gòu)綜合效率等方面、進(jìn)行了探討。

1 “集中采購(gòu)”是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然要求

隨著全球經(jīng)濟(jì)“一體化”進(jìn)程的不斷加快,企業(yè)原有采購(gòu)模式的種種弊端逐一顯現(xiàn),已無(wú)法適應(yīng)集團(tuán)快速發(fā)展的需要。集團(tuán)采購(gòu)管控體系的改革勢(shì)在必行。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的新形勢(shì)下,集團(tuán)只有促使企業(yè)向“集中采購(gòu)管控模式”發(fā)展,做到“集中渠道采購(gòu)、規(guī)模效應(yīng)采購(gòu)”,才能爭(zhēng)取到談判主動(dòng)權(quán),挖掘供應(yīng)鏈內(nèi)在潛力,凸顯采購(gòu)效益最大化,提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這既是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律所使然,也是企業(yè)“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng),轉(zhuǎn)型發(fā)展”的內(nèi)在要求。

1.1 構(gòu)建科學(xué)的集中采購(gòu)管控模式

集中采購(gòu)是指由集團(tuán)總部主導(dǎo)實(shí)施,與評(píng)估確定的供應(yīng)商簽訂年度框架采購(gòu)協(xié)議,集團(tuán)總部統(tǒng)一購(gòu)買、結(jié)算或所屬企業(yè)分別購(gòu)買、結(jié)算的采購(gòu)方式,分“統(tǒng)談統(tǒng)購(gòu)”和“統(tǒng)談分簽”兩種管控模式。

2010 年,集團(tuán)為提升采購(gòu)管理績(jī)效,在外部咨詢公司的協(xié)助下,在集團(tuán)總部層面新增采購(gòu)管理職能,在集團(tuán)內(nèi)推廣先進(jìn)的采購(gòu)管理方式,同時(shí)充分發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效應(yīng),以實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本節(jié)省和供應(yīng)商庫(kù)優(yōu)化,形成較為統(tǒng)一和規(guī)范的采購(gòu)管理制度和采購(gòu)流程。集團(tuán)總部遵循“統(tǒng)一對(duì)外,集中決策”的原則,集中采購(gòu)需求,整合所屬企業(yè)優(yōu)秀供應(yīng)商資源和技術(shù)力量,大力推進(jìn)“策略采購(gòu)”、“框架協(xié)議采購(gòu)”,努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面采購(gòu)總成本最低的目標(biāo)。

根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略以及物資本身特性,集團(tuán)的集中采購(gòu)管控工作深入研究物資分類,對(duì)不同物資采用不同的采購(gòu)策略和操作流程,并形成相應(yīng)的供應(yīng)商管理策略。在此基礎(chǔ)上,積極穩(wěn)妥地推進(jìn)采購(gòu)方式創(chuàng)新,有效地形成全局性或區(qū)域性采購(gòu)框架協(xié)議,所屬企業(yè)遵照框架協(xié)議,按照既定規(guī)則,直接派發(fā)訂單,避免重復(fù)談判,縮短采購(gòu)周期,提高采購(gòu)效率。

1.2 健全規(guī)范的采購(gòu)管理制度和操作流程

采購(gòu)管理制度是采購(gòu)工作得以有效實(shí)施的基礎(chǔ)和準(zhǔn)則。為了提高集團(tuán)采購(gòu)管理水平,降低采購(gòu)成本和風(fēng)險(xiǎn),集團(tuán)先后制定了《采購(gòu)管理規(guī)定》和《集中采購(gòu)管理辦法》等8 個(gè)采購(gòu)管理制度和采購(gòu)管理流程,作為規(guī)范所屬企業(yè)采購(gòu)工作的約束性文件,同時(shí)制定了《采購(gòu)執(zhí)行管理辦法》和《采購(gòu)質(zhì)量管理辦法》等4 個(gè)采購(gòu)制度框架,并由所屬企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)制定具體的實(shí)施細(xì)則。通過(guò)制定關(guān)鍵、通用的采購(gòu)管理制度,整個(gè)集團(tuán)初步形成一套比較完備的采購(gòu)管理、運(yùn)行和監(jiān)督體系,使集中采購(gòu)工作有章可循,減少工作的隨意性,堵塞管理漏洞。采購(gòu)管理制度建設(shè)與集中采購(gòu)管理工作互相促進(jìn),并根據(jù)管理需要不斷改進(jìn)和完善,為集中采購(gòu)提供制度保障。

在操作流程上,集團(tuán)實(shí)行“集中管理、分級(jí)執(zhí)行”的采購(gòu)管理策略。對(duì)于所屬企業(yè)通用的生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性物資,由集團(tuán)總部通過(guò)目錄形式,進(jìn)行集團(tuán)集中采購(gòu);對(duì)于僅少數(shù)所屬企業(yè)采購(gòu)的重要原料,由集團(tuán)總部通過(guò)目錄形式,授權(quán)一家企業(yè)主導(dǎo)協(xié)商或企業(yè)間組成聯(lián)合體共同協(xié)商,各企業(yè)分別執(zhí)行采購(gòu);對(duì)個(gè)別所屬企業(yè)采購(gòu)的重要原料和重大裝備,由集團(tuán)總部通過(guò)目錄形式,并牽頭成立品類采購(gòu)策略決策委員會(huì),建立以年度或季度采購(gòu)策略研討為主的工作機(jī)制,對(duì)所屬企業(yè)制定的品類采購(gòu)策略進(jìn)行審核、分享集團(tuán)內(nèi)相似采購(gòu)操作經(jīng)驗(yàn),并最終決策品類采購(gòu)策略,由各企業(yè)分別執(zhí)行采購(gòu);對(duì)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性供應(yīng)商,由集團(tuán)總部實(shí)施統(tǒng)一管理。

2 以“供應(yīng)鏈管理一體化發(fā)展”為主導(dǎo)

強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理的一體化發(fā)展,必須以“價(jià)值創(chuàng)造者”為定位,以“集中管理、分級(jí)執(zhí)行”的管控模式為導(dǎo)向,以采購(gòu)運(yùn)作能力的顯著提高為核心,以員工能力與信息技術(shù)發(fā)展為支撐,發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì),打造國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的現(xiàn)代化采購(gòu)管理體系。

集團(tuán)在其總部完成采購(gòu)部門組織定位的轉(zhuǎn)型后,建立總部集中采購(gòu)平臺(tái),全面負(fù)責(zé)集中采購(gòu)工作,逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)生產(chǎn)所需的大宗、通用、重要物資的集中采購(gòu),最終實(shí)現(xiàn)采購(gòu)部門為“價(jià)值創(chuàng)造者”的戰(zhàn)略定位。隨著集團(tuán)總部物資采購(gòu)供應(yīng)管理體系的逐漸形成,集團(tuán)的集中采購(gòu)管控模式將得到進(jìn)一步完善,并通過(guò)健全的制度流程和完善的績(jī)效考核體系,保證采購(gòu)管控模式的有效落實(shí)。

2.1 實(shí)施戰(zhàn)略性采購(gòu),協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作

戰(zhàn)略性采購(gòu),是指對(duì)企業(yè)成本有重大影響以及供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)比較大的戰(zhàn)略性物資進(jìn)行集中采購(gòu)。這種采購(gòu)一般通過(guò)協(xié)議方式確定供應(yīng)商,并在雙方之間構(gòu)建互利共贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

對(duì)戰(zhàn)略性采購(gòu),集團(tuán)可以供應(yīng)鏈管理為抓手,促進(jìn)采購(gòu)營(yíng)銷體系規(guī)范化,與戰(zhàn)略供應(yīng)商(大客戶)建立統(tǒng)一的工作平臺(tái)和互品“年度框架、季度定價(jià)、月度協(xié)商”的工作機(jī)制;把一批知名的石化設(shè)備制造商和化工產(chǎn)品生產(chǎn)商培育成集團(tuán)的戰(zhàn)略供應(yīng)商群體,全面提升集團(tuán)與戰(zhàn)略供應(yīng)商的合作層次;通過(guò)建立與戰(zhàn)略供應(yīng)商之間生產(chǎn)計(jì)劃、需求計(jì)劃等信息共享機(jī)制,完善定期合作談判機(jī)制?,F(xiàn)在,集團(tuán)已經(jīng)與中石化、寶鋼、神華集團(tuán)等國(guó)內(nèi)著名央企建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系;“十二五”期間,集團(tuán)將繼續(xù)加大這方面的工作力度。

從供應(yīng)鏈管理角度看,企業(yè)為降低物料成本,控制優(yōu)質(zhì)資源,獲取更多利潤(rùn),必須延伸供應(yīng)鏈,依靠自身優(yōu)勢(shì),大力開發(fā)和管理好上游供應(yīng)商,充分發(fā)揮供應(yīng)商的作用。落實(shí)和推行規(guī)范的供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理,形成科學(xué)的供應(yīng)商分類機(jī)制,有助于提高集團(tuán)的供應(yīng)商管理水平,實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商的協(xié)同合作,為采購(gòu)工作績(jī)效的提升確立基礎(chǔ)。集團(tuán)協(xié)同供應(yīng)鏈管理,一是有利于控制供應(yīng)鏈上游資源,提高對(duì)資源的集中管理能力,使有限的資源得到優(yōu)化配置、有序調(diào)撥和合理使用;二是有利于引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新材料,推進(jìn)循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展,提高資源的綜合利用效率;三是有利于優(yōu)化采購(gòu)渠道,獲得供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨款結(jié)算、售后服務(wù)等方面的支持與合作,縮短供貨周期、提高生產(chǎn)率、減少庫(kù)存、增強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)變能力;四是有利于與供應(yīng)商形成穩(wěn)定的供需關(guān)系,確保物資持續(xù)、穩(wěn)定供應(yīng),提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

2.2 完善采購(gòu)平臺(tái),打造信息系統(tǒng)

采購(gòu)信息化管理(電子采購(gòu))是提高集中采購(gòu)管理水平的基礎(chǔ),是提供完整電子采購(gòu)解決方案的系統(tǒng)平臺(tái)。電子采購(gòu)平臺(tái)包括尋源和采購(gòu)兩大功能,其中尋源包含尋源管理、合同管理、支出分析、供應(yīng)商管理等功能;采購(gòu)包含采購(gòu)執(zhí)行、主數(shù)據(jù)管理、電子審批、采購(gòu)目錄管理等功能。采購(gòu)信息化管理不是簡(jiǎn)單意義上的網(wǎng)上電子競(jìng)標(biāo)平臺(tái),從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō),電子競(jìng)價(jià)平臺(tái)只是一個(gè)提供供應(yīng)商網(wǎng)上競(jìng)價(jià)的采購(gòu)管理平臺(tái),它僅實(shí)現(xiàn)了電子尋源的一部分功能。采購(gòu)信息化管理不僅要滿足采購(gòu)訂單和審批,還要滿足采購(gòu)尋購(gòu)需求、招投標(biāo)管理、網(wǎng)上電子尋價(jià)、供應(yīng)商管理、合同模板規(guī)范等功能,通過(guò)IT 系統(tǒng)達(dá)到一系列戰(zhàn)略目標(biāo):即統(tǒng)一規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)流程;削減物料、服務(wù)的采購(gòu)成本;完善統(tǒng)一合同模板等。管理流程和標(biāo)準(zhǔn)制定工作與集團(tuán)ERP 供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)優(yōu)化工作有機(jī)融合,相互促進(jìn),確保集中采購(gòu)管理工作高效運(yùn)行。

通過(guò)采用現(xiàn)代化信息手段不僅可以幫助所屬企業(yè)提高日常經(jīng)營(yíng)管理效率、發(fā)揮集團(tuán)管理的優(yōu)勢(shì)、簡(jiǎn)化采購(gòu)流程、節(jié)約采購(gòu)成本、縮短采購(gòu)周期、提高采購(gòu)效率,而且可以為管理者提供決策支持,使采購(gòu)流程中的使用部門、供應(yīng)商、采購(gòu)部門、財(cái)務(wù)以及審計(jì)等部門,通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)對(duì)采購(gòu)項(xiàng)目的審批、文件的審核、信息的、供應(yīng)商報(bào)價(jià)、監(jiān)管部門的監(jiān)督等實(shí)行全程電子化操作。通過(guò)采購(gòu)流程的嚴(yán)格規(guī)范以及信息系統(tǒng)的完善,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)采購(gòu)資源共享、成本控制、采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化,提升采購(gòu)執(zhí)行的合規(guī)性和運(yùn)作效率。

2.3 掌控資金流量,增強(qiáng)控制能力

資金流是采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容。資金流順暢,是采購(gòu)商務(wù)流、物資流、信息流有機(jī)整合和高效運(yùn)作的關(guān)鍵。掌控資金流,實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)結(jié)算,可增強(qiáng)集團(tuán)的控制力,使采購(gòu)資金得到最大限度利用,降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,并可形成經(jīng)濟(jì)庫(kù)存,減少采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)過(guò)程中的費(fèi)用支出,減少庫(kù)存積壓,縮減所屬企業(yè)供應(yīng)部門相關(guān)人員,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)物流的有效控制。目前,在采購(gòu)資金方面,集團(tuán)已實(shí)行“統(tǒng)一管理,統(tǒng)一(或分別)結(jié)算”;還將在物資儲(chǔ)備方面,實(shí)行“分類管理”,根據(jù)物資特點(diǎn)及供應(yīng)渠道分類儲(chǔ)備。

2.4 加快人才培養(yǎng),推進(jìn)專業(yè)采購(gòu)

優(yōu)秀的采購(gòu)人才是集中采購(gòu)管理工作取得卓越成效的關(guān)鍵。加大對(duì)采購(gòu)管理人員專業(yè)能力的培訓(xùn)力度,不斷提高采購(gòu)管理人員的業(yè)務(wù)水平,能有效保證集中采購(gòu)各項(xiàng)管理工作落實(shí)到位。集團(tuán)所屬企業(yè)涉及業(yè)務(wù)及生產(chǎn)產(chǎn)品覆蓋面廣,采購(gòu)物資品類多,專業(yè)化采購(gòu)管理難度大,對(duì)采購(gòu)人員要求較高。實(shí)施及推進(jìn)集團(tuán)集中采購(gòu),必須有專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的有力支撐。

集團(tuán)應(yīng)把系統(tǒng)內(nèi)的專業(yè)采購(gòu)人員進(jìn)行優(yōu)化組合和高效使用,充分發(fā)揮專業(yè)人才的優(yōu)勢(shì),提高采購(gòu)管理效率,實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的專業(yè)管理和科學(xué)決策,提高集中采購(gòu)的專業(yè)化管理水平。

2.5 規(guī)范采購(gòu)行為,加強(qiáng)有效監(jiān)督

集中采購(gòu)管控模式從制度上解決了計(jì)劃?rùn)?quán)、采購(gòu)權(quán)、使用權(quán)三權(quán)分離問題,使采購(gòu)、計(jì)劃、質(zhì)量、財(cái)務(wù)和使用部門各司其職、相互監(jiān)督,同時(shí)監(jiān)審部集中加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)工作的定期或?qū)m?xiàng)監(jiān)審,從而形成多層次、多角度、多環(huán)節(jié)的集中采購(gòu)監(jiān)督體系。只有提高采購(gòu)人員的職業(yè)素質(zhì),增強(qiáng)其反腐防變的自我保護(hù)意識(shí),規(guī)范采購(gòu)行為,加強(qiáng)采購(gòu)管理工作的事前、事中和事后監(jiān)督,才能有效防止采購(gòu)領(lǐng)域腐敗的滋生。

集團(tuán)采購(gòu)部將建立起集中采購(gòu)的“供應(yīng)商和價(jià)格變化通告機(jī)制”,組織協(xié)調(diào)相關(guān)部門參與到采購(gòu)相關(guān)環(huán)節(jié),促使采購(gòu)活動(dòng)公開、公平、公正開展,提高采購(gòu)過(guò)程的透明度。集團(tuán)采購(gòu)部對(duì)所屬企業(yè)提報(bào)的年度和季度需求計(jì)劃的及時(shí)性和準(zhǔn)確性,需求規(guī)格的完整性,發(fā)出緊急尋購(gòu)的次數(shù)進(jìn)行記錄和考核,積極促進(jìn)采購(gòu)規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化和采購(gòu)量向集中采購(gòu)供應(yīng)商集中;加強(qiáng)對(duì)資金計(jì)劃、支付憑證及支付過(guò)程規(guī)范性的管理,確保資金安全和合理使用;集團(tuán)采購(gòu)部在集中采購(gòu)活動(dòng)中,接受所屬企業(yè)對(duì)采購(gòu)渠道、協(xié)議條款等方面的監(jiān)督,使集中采購(gòu)工作得以良性循環(huán)發(fā)展。

3 工作重心放在提高效率降低成本

集團(tuán)以電腦等8 個(gè)品類集中采購(gòu)為試點(diǎn),在外部咨詢公司的協(xié)助下,通過(guò)對(duì)所屬7 家試點(diǎn)企業(yè)217 家供應(yīng)商的綜合評(píng)估,最后入選集中采購(gòu)供應(yīng)商為37 家,涉及集中采購(gòu)金額2 453 萬(wàn)元,預(yù)計(jì)節(jié)約金額566 萬(wàn)元,節(jié)約率19%。

集中采購(gòu)規(guī)避了傳統(tǒng)的單個(gè)企業(yè)孤立采購(gòu)的劣勢(shì),大大降低了企業(yè)采購(gòu)的直接成本,增強(qiáng)了采購(gòu)方勢(shì)力,提升了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力;集中采購(gòu)的間接成本的降低,則體現(xiàn)在企業(yè)采購(gòu)人員的精簡(jiǎn)等管理成本的降低,體現(xiàn)在生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)中的效率提高。另外,集中采購(gòu)縮小了一些不規(guī)范企業(yè)的生存空間,而給予一些優(yōu)秀供應(yīng)商企業(yè)更大的成長(zhǎng)空間。

4 切實(shí)解決改革中出現(xiàn)的具體問題

集中采購(gòu)是對(duì)現(xiàn)有分散采購(gòu)模式的一次改革,在采購(gòu)體系的構(gòu)建、企業(yè)的認(rèn)同等方面,必然會(huì)遇到新的困難和阻力。要切實(shí)解決問題,需抓好四個(gè)“關(guān)節(jié)點(diǎn)”。

4.1 高層管理者全力支持

集中采購(gòu)工作本身就是集團(tuán)中央集權(quán)的一個(gè)舉措,在推行過(guò)程中勢(shì)必會(huì)受到所屬企業(yè)出于某種利益考慮而進(jìn)行的各種方式的“抵制”,這就要求集團(tuán)采購(gòu)部門要具備較高層級(jí)的管理職能,因此集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)要給予集中采購(gòu)部門充分的支持和信任,確保集中采購(gòu)工作順利推進(jìn)。

4.2 設(shè)計(jì)考核制度保證“采購(gòu)時(shí)效”

“采購(gòu)延誤”問題是集中采購(gòu)?fù)菩羞^(guò)程中企業(yè)反應(yīng)較為強(qiáng)烈的一個(gè)問題,但這并不是集中采購(gòu)本身固有的問題,而是由多方面原因造成的,有的是集中采購(gòu)影響力不夠,企業(yè)采購(gòu)部門對(duì)集中采購(gòu)的運(yùn)作程序了解不夠,集團(tuán)與所屬部門的采購(gòu)接口不夠完善;有的是供應(yīng)商接單和供貨等問題;有的是企業(yè)計(jì)劃性不強(qiáng)或一些項(xiàng)目前期準(zhǔn)備時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、方案反復(fù)修改等原因造成,對(duì)此要具體分析,“對(duì)癥下藥”,并采取嚴(yán)厲的考核制度,努力杜絕時(shí)機(jī)延誤問題。

4.3 兼顧局部利益與整體利益

集中采購(gòu)意味著對(duì)企業(yè)資金的管理從價(jià)值形態(tài)延伸到實(shí)物形態(tài),這在一定程度上限制了企業(yè)資金使用的自由,必然觸動(dòng)一些企業(yè)和部門的切身利益。

在推行集中采購(gòu)過(guò)程中,個(gè)別企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)自身的獨(dú)立性、特殊性和專業(yè)性,或以集中采購(gòu)周期長(zhǎng)、效率低、買不到自己需要的產(chǎn)品等借口規(guī)避集中采購(gòu)。個(gè)別企業(yè)對(duì)局部利益的過(guò)分強(qiáng)調(diào)和放大,必然會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)整體利益受損和失衡。集團(tuán)在推進(jìn)集中采購(gòu)過(guò)程中,需要企業(yè)樹立全局意識(shí),強(qiáng)化一體化理念,著眼集團(tuán)利益最大化,努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)局部利益與集團(tuán)整體利益的有機(jī)結(jié)合。

4.4 大力宣傳采購(gòu)管理制度的改革

目前集中采購(gòu)過(guò)程中較為突出的問題,是基層企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員對(duì)集中采購(gòu)的認(rèn)識(shí)理解問題。個(gè)別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有深入學(xué)習(xí)和理解采購(gòu)管理制度的實(shí)質(zhì)內(nèi)容,在一些問題上“人云亦云”,對(duì)集中采購(gòu)工作進(jìn)行不切實(shí)際的指責(zé),一定程度上給集中采購(gòu)的實(shí)施帶來(lái)了難度。要通過(guò)集團(tuán)相關(guān)媒體報(bào)道、通過(guò)相關(guān)會(huì)議或舉辦學(xué)習(xí)班、培訓(xùn)班,提高主管領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員的認(rèn)識(shí)和執(zhí)行制度的能力。

5 結(jié)語(yǔ)

第5篇:年度采購(gòu)策略范文

一、目前固定資產(chǎn)管理存在的問題

1.計(jì)劃管理問題

大屯公司設(shè)備的采購(gòu)計(jì)劃都是年度計(jì)劃,是年初依據(jù)礦井的年度生產(chǎn)計(jì)劃、安全保障等而編制的,但是事情往往不會(huì)按照計(jì)劃的樣子順利發(fā)展,萬(wàn)一出現(xiàn)實(shí)際情況與年度計(jì)劃不相符的問題,我們就要結(jié)合實(shí)際情況改變?cè)杏?jì)劃。當(dāng)然我們需要認(rèn)真調(diào)查研究實(shí)際生產(chǎn)情況,基于此認(rèn)真改變?cè)杏?jì)劃,避免原計(jì)劃與實(shí)際情況不符帶來(lái)的不必要的麻煩,比如生產(chǎn)沒有按照新計(jì)劃進(jìn)行造成的損失,以及設(shè)備的不合理配置造成的資金短缺。

2.技術(shù)改造后出現(xiàn)的問題

由于大屯公司所屬四礦礦井的工作時(shí)間比較長(zhǎng),因此公司內(nèi)部結(jié)合實(shí)際工作情況進(jìn)行了多次技術(shù)提升以及設(shè)備的升級(jí),在這個(gè)過(guò)程中,我們還實(shí)現(xiàn)了部分舊物利用,減少了舊物閑置造成的經(jīng)濟(jì)損失,被閑置甚至任其老舊損壞,成為沉淀資產(chǎn)乃至不良資產(chǎn)。

3.對(duì)新建或改擴(kuò)建過(guò)程中出現(xiàn)的問題

首先是項(xiàng)目整體規(guī)劃考慮不夠,存在臨時(shí)增添項(xiàng)目或更改圖紙現(xiàn)在的現(xiàn)象,導(dǎo)致工期延長(zhǎng),部分采購(gòu)來(lái)的設(shè)備存在閑置現(xiàn)象。其次是不同的設(shè)施安裝所需的時(shí)間不同,有的甚至相差甚遠(yuǎn),這就導(dǎo)致了容易安裝的設(shè)施被閑置的問題。不管是哪種問題,我們都需要制定科學(xué)的計(jì)劃,合理安排時(shí)間,盡量減少由于設(shè)備閑置帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)損失。

4.設(shè)備使用管理現(xiàn)狀

大屯公司普遍存在設(shè)備數(shù)量、型號(hào)過(guò)多,導(dǎo)致備用配件數(shù)量過(guò)多,儲(chǔ)備資金占用較大等問題。

二、固定資產(chǎn)管理存在問題的原因分析

1.對(duì)各單位固定資產(chǎn)投資管理效果沒有考核約束

目前仍然存在一些管理人員不重視固定資產(chǎn)管理的問題,這些管理者只重視煤炭安全生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)效益等問題。這樣就會(huì)制約煤礦企業(yè)固定資產(chǎn)的管理,進(jìn)而影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.固定資產(chǎn)的管理制度有待進(jìn)一步提升

煤礦企業(yè)的固定資產(chǎn)存在閑置時(shí)間長(zhǎng)、舊物利用率較低等問題,我們發(fā)現(xiàn)了煤礦企業(yè)的固定資產(chǎn)管理制度需要進(jìn)一步提升。

3.內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)制有待完善

有些煤礦企業(yè)根本就沒有內(nèi)部監(jiān)督管理范圍,這就導(dǎo)致其所在的企業(yè)不能進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督檢查工作,這樣就無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)改正一些錯(cuò)誤,不能很好地落實(shí)上級(jí)下達(dá)的指示,從長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展眼光看,不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作。

三、改進(jìn)企業(yè)固定資產(chǎn)管理的策略

現(xiàn)在大屯公司在原來(lái)的管理工作基礎(chǔ)上進(jìn)行了相關(guān)的完善,這樣能夠在確保正常生產(chǎn)的基礎(chǔ)上減少投資成本。然而我們還需要按照以下策略進(jìn)一步完善管理。

1.高度重視計(jì)劃管理

建議建立以“年度計(jì)劃為主、季度計(jì)劃為輔、月度計(jì)劃為不補(bǔ)充”的計(jì)劃管理模式,根據(jù)公司實(shí)際生產(chǎn)狀況,實(shí)時(shí)調(diào)整投資計(jì)劃,避免閑置與浪費(fèi)。這就要求設(shè)立專門的固定資產(chǎn)管理部門,由專人負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)管理及考核。

2.建立完善的固定資產(chǎn)管理制度

一要建立完善的企業(yè)內(nèi)部固定資產(chǎn)管理制度,明確設(shè)備使用負(fù)責(zé)人,加大賞罰力度,讓各部門有法可依,遵照?qǐng)?zhí)行。二提高采購(gòu)管理人員素質(zhì)也業(yè)務(wù)水平,一旦發(fā)現(xiàn)問題要進(jìn)行清查,不能姑息。三是公司采購(gòu)管理委員會(huì)定期不定期對(duì)采購(gòu)管理工作進(jìn)行檢查,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)予以糾正。

3.建立考核管理制度

對(duì)實(shí)施采購(gòu)過(guò)的設(shè)備進(jìn)行效益分析,對(duì)未到達(dá)預(yù)期目的的予以考核,重獎(jiǎng)重罰,尤其是針對(duì)各單位設(shè)備采購(gòu)申報(bào)部門及其分管設(shè)備投資的主要領(lǐng)導(dǎo),并對(duì)于企業(yè)內(nèi)部只重投資不中效益進(jìn)行徹底的清查。

4.建立完善的內(nèi)部審計(jì)體制

固定資產(chǎn)管理部門與監(jiān)督審計(jì)部門必須要相互獨(dú)立,保證審計(jì)部門的獨(dú)立性和權(quán)限的有效性,互相監(jiān)督,互相監(jiān)管。各部門之間,要按照企業(yè)的規(guī)定互相監(jiān)督,互相勉勵(lì),共同進(jìn)步,各部門負(fù)責(zé)人必須全力支持固定資產(chǎn)的清查和日常核實(shí)工作。

第6篇:年度采購(gòu)策略范文

【關(guān)鍵詞】煤機(jī)企業(yè),資金管理,效益

近年來(lái),由于國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,煤炭需求增速放緩,受此影響煤機(jī)市場(chǎng)價(jià)格下滑,產(chǎn)品銷售不暢,貨款回收困難造成資金緊張,由于信貸收緊,企業(yè)融資難、融資成本高,迫使煤機(jī)企業(yè)內(nèi)部挖潛、開源節(jié)流,加強(qiáng)管理擺脫資金困境。

一、注重市場(chǎng)、產(chǎn)品兩個(gè)開發(fā),增加營(yíng)業(yè)收入

企業(yè)要生存和發(fā)展需要擁有適銷對(duì)路的產(chǎn)品和較為穩(wěn)定的營(yíng)業(yè)收入,在市場(chǎng)形勢(shì)困難的情況下,煤機(jī)企業(yè)要保住已有市場(chǎng),拓展開發(fā)新市場(chǎng)。加強(qiáng)對(duì)煤炭企業(yè)市場(chǎng)調(diào)研,針對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)需求制定有效的營(yíng)銷策略,合理運(yùn)用價(jià)格策略、置換策略、租賃等方式擴(kuò)大市場(chǎng)份額。加大優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的營(yíng)銷和策劃,提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和影響力。加強(qiáng)銷售人員的培訓(xùn),不斷提高銷售人員業(yè)務(wù)素質(zhì),提高銷售隊(duì)伍的營(yíng)銷水平。順應(yīng)國(guó)家的改革大勢(shì),順勢(shì)而為,在技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)上推進(jìn)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型和升級(jí)。在煤專產(chǎn)品的研發(fā)上,加大力度實(shí)施工藝革新,持續(xù)推進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā);及時(shí)歸納總結(jié)以往的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn),對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計(jì),提高產(chǎn)品技術(shù)含量,打造拳頭產(chǎn)品;在煤礦投入壓縮,成套設(shè)備訂單不足的情況下,拓展大修服務(wù)業(yè)務(wù),培育新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

二、加強(qiáng)應(yīng)收賬款,減少資金占用

由于煤機(jī)企業(yè)技術(shù)、價(jià)格趨同,競(jìng)爭(zhēng)加劇,各廠家均采取賒銷方式銷售產(chǎn)品,前些年由于煤炭形勢(shì)好,回款較為及時(shí),許多企業(yè)忽視應(yīng)收賬款的管理,沒有制定科學(xué)的信用政策,不重視客戶信息評(píng)估和動(dòng)態(tài)管理,在當(dāng)前煤炭市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)惡化,客戶資金緊張的情況下,出現(xiàn)超長(zhǎng)期、超規(guī)模放賬,應(yīng)收賬款金額過(guò)大,使企業(yè)流動(dòng)資金緊張,影響正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),甚至貨款長(zhǎng)期無(wú)法收回形成壞賬,使企業(yè)蒙受經(jīng)濟(jì)損失。

企業(yè)應(yīng)制定、完善應(yīng)收賬款管理制度,設(shè)置賒銷審批權(quán)限,對(duì)合同審批、簽訂各環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范,對(duì)回款有風(fēng)險(xiǎn)的合同謹(jǐn)慎掌握,防止應(yīng)收帳款金額進(jìn)一步加大。財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)應(yīng)收賬款對(duì)賬、催收管理,對(duì)應(yīng)收賬款實(shí)行責(zé)任到人,按照“誰(shuí)經(jīng)手、誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)回籠”的原則,做到目標(biāo)明確,責(zé)任分明,制定銷售政策兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲,調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員的積極性。每月財(cái)務(wù)部門對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行分析,使領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)掌握各銷售片區(qū)、重點(diǎn)欠款客戶回款情況,有的放矢的進(jìn)行貨款催收。對(duì)回款難度大的企業(yè)可采取三方抹賬,物資和勞務(wù)抵頂債務(wù)的的方式,想方設(shè)法減少應(yīng)收賬款。

三、實(shí)行全面預(yù)算管理,以收定支,量入為出

年初根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),編制全年費(fèi)用支出預(yù)算,將各種費(fèi)用分解各基層單位,明確各部門管理職責(zé),責(zé)任落實(shí)到人,每月對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行比較分析,每季度進(jìn)行考核,保證年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在資金支出管理方面,建立和完善資金授權(quán)、批準(zhǔn)、審核制度,并嚴(yán)格執(zhí)行,對(duì)于不符合制度規(guī)定的支出不予報(bào)銷,起到約束、管控的效果。制定“以收定支,量入為出”資金管理目標(biāo),防范資金斷流風(fēng)險(xiǎn),每月各部門上報(bào)資金使用計(jì)劃,財(cái)務(wù)匯總后編制月度資金預(yù)算,在資金使用上統(tǒng)籌安排做到先急后緩,優(yōu)先考慮職工工資的發(fā)放,生產(chǎn)急需原材料的采購(gòu)和繳納稅款,確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

四、加強(qiáng)采購(gòu)管理,發(fā)揮資金最大效益

煤機(jī)企業(yè)原材料成本占產(chǎn)品銷售額的一半以上,同時(shí)原材料采購(gòu)支出占經(jīng)營(yíng)性支出比例在60%左右,采購(gòu)成本的高低不僅影響著產(chǎn)品成本,還關(guān)系到資金是否發(fā)揮最大的效益,由此可見采購(gòu)管理的重要性。在資金緊張的情況下,要做好采購(gòu)管理工作,供應(yīng)部門要編制科學(xué)的物資采購(gòu)計(jì)劃,按生產(chǎn)進(jìn)度要求進(jìn)行采購(gòu)。企業(yè)管理部門制定、完善采購(gòu)合同評(píng)審、招投標(biāo)管理等相關(guān)制度,主要材料及設(shè)備采購(gòu),采取公開招投標(biāo)方式,加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)物資價(jià)格和質(zhì)量審查監(jiān)督,按規(guī)定進(jìn)行授權(quán)審批,堵塞管理漏洞。通過(guò)供應(yīng)商評(píng)價(jià)等方式選擇合作廠商,確保以最優(yōu)惠的價(jià)格、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)給企業(yè)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。拓寬采購(gòu)渠道,大宗物資如鋼材采購(gòu)利用貿(mào)易公司代購(gòu)享受價(jià)格和分期付款的優(yōu)惠。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天,利用網(wǎng)購(gòu)減少中間環(huán)節(jié),節(jié)約采購(gòu)資金。

五、綜合利用現(xiàn)有庫(kù)存,減少資金占用

由于煤機(jī)企業(yè)生產(chǎn)的特殊性,產(chǎn)品多為單件小批量生產(chǎn),生產(chǎn)周期較長(zhǎng),使用原材料種類多,以前資金充裕時(shí)不重視儲(chǔ)備資金管理,需求量、采購(gòu)周期、經(jīng)濟(jì)批量等沒有科學(xué)制訂,盲目采購(gòu)造成原材料積壓,保管、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用支出增加。個(gè)別在制品由于合同簽訂不完善等原因無(wú)法實(shí)現(xiàn)銷售,使企業(yè)大量資金占用在存貨上,影響資金周轉(zhuǎn)。要降低庫(kù)存應(yīng)定期對(duì)存貨進(jìn)行盤點(diǎn),掌握庫(kù)存動(dòng)態(tài)情況,在每次生產(chǎn)任務(wù)安排前,對(duì)現(xiàn)有閑置在制品進(jìn)行核實(shí),對(duì)于結(jié)構(gòu)相同的庫(kù)存件直接利用,結(jié)構(gòu)相似的庫(kù)存件改造利用,從工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)排產(chǎn)源頭上杜絕資金的重復(fù)投入。將長(zhǎng)期不用、規(guī)格相近的原材料進(jìn)行代料,對(duì)積壓、毀損、報(bào)廢物資及時(shí)進(jìn)行處理,盤活庫(kù)存資金。加強(qiáng)材料驗(yàn)收入庫(kù)管理,對(duì)質(zhì)量不合格、型號(hào)、技術(shù)指標(biāo)不符、不適用物資堅(jiān)決拒收,防止形成新的積壓。還可以利用與供應(yīng)商長(zhǎng)期合作關(guān)系采取代儲(chǔ)采購(gòu)方式,供應(yīng)商將存貨存放在企業(yè)倉(cāng)庫(kù),當(dāng)存貨進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)時(shí)才確定采購(gòu),這樣既能保證生產(chǎn)又能使存貨保持在較低的水平。

六、嚴(yán)格控制期間費(fèi)用,減少不必要開支

期間費(fèi)用是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的費(fèi)用,它直接影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量,煤機(jī)企業(yè)在資金緊張的情況下更要加強(qiáng)期間費(fèi)用控制。

第7篇:年度采購(gòu)策略范文

【關(guān)鍵詞】 要素; 渠道; 營(yíng)運(yùn)資金; 管理績(jī)效

營(yíng)運(yùn)資金對(duì)企業(yè)至關(guān)重要,特別是在后金融危機(jī)時(shí)代,加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金管理、提高營(yíng)運(yùn)資金的流動(dòng)性,已成為企業(yè)規(guī)避經(jīng)濟(jì)下行風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)實(shí)選擇。因此,在外需不振、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩的背景下,探索營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的評(píng)價(jià)模式具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、營(yíng)運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容與評(píng)價(jià)指標(biāo)

(一)基于要素的營(yíng)運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容與評(píng)價(jià)指標(biāo)

基于“要素”視角分析,營(yíng)運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容主要包括存貨、應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款等要素。衡量營(yíng)運(yùn)資金各要素管理績(jī)效的指標(biāo)主要有:

1.存貨周轉(zhuǎn)率=營(yíng)業(yè)成本÷平均存貨余額

2.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=營(yíng)業(yè)收入÷平均應(yīng)收賬款余額

3.應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率=營(yíng)業(yè)成本÷平均應(yīng)付賬款余額

4.存貨周轉(zhuǎn)期=存貨÷(營(yíng)業(yè)成本/360)

5.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期=(應(yīng)收票據(jù)+應(yīng)收賬款)÷(營(yíng)業(yè)收入/360)

6.應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期=(應(yīng)付票據(jù)+應(yīng)付賬款)÷(營(yíng)業(yè)成本/360)

此外,綜合衡量營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的指標(biāo)通常采用營(yíng)運(yùn)周期和營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期。公式如下:

7.營(yíng)運(yùn)周期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期+存貨周轉(zhuǎn)期

8.營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期+存貨周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期

基于要素的營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效分析方法具有簡(jiǎn)單、直觀、易操作、易觀測(cè)等優(yōu)點(diǎn)。但也存在一定的理論局限和不足,主要表現(xiàn)在人為地切斷了各要素評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的聯(lián)系。若孤立地考察異常指標(biāo),采取應(yīng)對(duì)策略,容易造成“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的決策失誤,如為了加快存貨周轉(zhuǎn)而放寬信用政策很容易導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)放緩(王竹泉,2007)。

(二)基于渠道的營(yíng)運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容與評(píng)價(jià)指標(biāo)

基于“渠道”視角分析,營(yíng)運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容主要包括經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金管理和理財(cái)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金管理。其中,經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金管理又可分為:采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理、生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理和營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金管理(王竹泉,2010)。衡量營(yíng)運(yùn)資金各渠道管理績(jī)效的指標(biāo)主要有:

1.采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金÷(營(yíng)業(yè)收入/360)

=(采購(gòu)渠道存貨+預(yù)付賬款-應(yīng)付賬款-應(yīng)付票據(jù))÷(營(yíng)業(yè)收入/360)

2.生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金÷(營(yíng)業(yè)收入/360)

=(生產(chǎn)渠道存貨+其他應(yīng)收款-應(yīng)付職工薪酬-其他應(yīng)付款)÷(營(yíng)業(yè)收入/360)

3.營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金÷(營(yíng)業(yè)收入/360)

=(營(yíng)銷渠道存貨+應(yīng)收賬款+應(yīng)收票據(jù)-預(yù)收賬款-應(yīng)交稅費(fèi))÷(營(yíng)業(yè)收入/360)

4.經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金總額÷(營(yíng)業(yè)收入/360)

=(采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金+生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金+營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金)÷(營(yíng)業(yè)收入/360)

=采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期+生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期+營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期

5.理財(cái)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=理財(cái)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金÷(營(yíng)業(yè)收入/360)

=(貨幣資金+應(yīng)收利息+應(yīng)收股利+交易性金融資產(chǎn)-短期借款-應(yīng)付股利-應(yīng)付利息)÷(營(yíng)業(yè)收入/360)

基于渠道的營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效分析方法,既涵蓋了營(yíng)運(yùn)資金的各個(gè)要素,又反映了營(yíng)運(yùn)資金在各個(gè)渠道上的分布情況,有利于企業(yè)客觀評(píng)價(jià)各渠道、各環(huán)節(jié)營(yíng)運(yùn)資金管理的效率,從而找出問題、挖掘潛力。

二、基于要素視角的中恒集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效分析

依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年利潤(rùn)表,可獲取營(yíng)業(yè)成本、營(yíng)業(yè)收入等相關(guān)數(shù)據(jù);依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年資產(chǎn)負(fù)債表,可計(jì)算存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)等項(xiàng)目在各年度期初、期末的平均余額。由此,可計(jì)算中恒集團(tuán)2007—2011年度營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期及其周轉(zhuǎn)率(按要素),計(jì)算結(jié)果如表1所示,其變動(dòng)趨勢(shì)如圖1所示。

由表1、圖1可見:2007—2011年中恒集團(tuán)存貨總體維持在高水平,存貨周轉(zhuǎn)速度較慢,說(shuō)明存貨積壓較多。原因可能是受金融危機(jī)的影響,產(chǎn)品銷售不暢,也可能是由于擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模,產(chǎn)量增加所致。從趨勢(shì)上看,2007—2011年中恒集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)期整體呈“U”字型,特別是2011年存貨周轉(zhuǎn)期急劇上升到1 162天,表明存貨周轉(zhuǎn)速度異常滯緩。分析其年報(bào)顯示:制藥原材料儲(chǔ)備增加、山東步長(zhǎng)等經(jīng)銷商退貨、欽州恒祥豪苑等項(xiàng)目開發(fā)成本增加是其主要原因,但也不排除產(chǎn)品不適銷、積壓嚴(yán)重、變現(xiàn)能力差等問題,應(yīng)引起管理層高度重視。

通過(guò)行業(yè)比較發(fā)現(xiàn),2007—2011年中恒集團(tuán)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期與行業(yè)平均水平相比較快,且呈不斷加速、低位運(yùn)行的態(tài)勢(shì),說(shuō)明中恒集團(tuán)可能實(shí)行了更為嚴(yán)厲的客戶信用政策和貨款回收政策。與此同時(shí),2007—2011年中恒集團(tuán)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期與行業(yè)平均水平相比較慢,且呈不斷上升、急劇攀高的態(tài)勢(shì),說(shuō)明中恒集團(tuán)可能存在資金緊張、延遲付款等現(xiàn)象。一定限度內(nèi)取得更大金額的供應(yīng)商信用支持,有利于營(yíng)運(yùn)資金管理水平的提升,但需要提防過(guò)度延期可能會(huì)引起企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)。

總體看,2007—2011年中恒集團(tuán)的營(yíng)業(yè)周期和營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期均較長(zhǎng),特別是首尾兩年非常突出,究其原因主要在于存貨持續(xù)高位且周轉(zhuǎn)較慢所致。因此,降低存貨水平、加速存貨周轉(zhuǎn),并配合以適當(dāng)?shù)膽?yīng)收賬款信用政策、合理的應(yīng)付賬款付款時(shí)間安排,是中恒集團(tuán)提高營(yíng)運(yùn)資金管理效率的當(dāng)務(wù)之急。

三、基于渠道視角的中恒集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效分析

依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年利潤(rùn)表,可獲取營(yíng)業(yè)成本、營(yíng)業(yè)收入等相關(guān)數(shù)據(jù);依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年資產(chǎn)負(fù)債表,可計(jì)算貨幣資金、交易性金融資產(chǎn)、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款、應(yīng)收利息、應(yīng)收股利、短期借款、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款、應(yīng)交稅費(fèi)、應(yīng)付職工薪酬、其他應(yīng)付款、應(yīng)付股利、應(yīng)付利息等項(xiàng)目在各年度期初、期末的平均余額。此外,各渠道中的存貨具體項(xiàng)目(原材料、在產(chǎn)品、庫(kù)存商品、包裝物等)來(lái)源于中恒集團(tuán)各年度財(cái)務(wù)報(bào)表附注。其中,采購(gòu)渠道的存貨主要包括原材料、包裝物、低值易耗品等項(xiàng)目(鄒武平,2012);生產(chǎn)渠道的存貨主要包括在產(chǎn)品(生產(chǎn)成本)項(xiàng)目;營(yíng)銷渠道的存貨主要包括庫(kù)存商品項(xiàng)目。由此,可計(jì)算中恒集團(tuán)2007—2011年度營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期(按渠道),計(jì)算結(jié)果如表2所示,其變動(dòng)趨勢(shì)如圖2所示。

由表2、圖2可見:2007—2011年中恒集團(tuán)采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期從194天縮短至2011年的86天,總體呈不斷下降的態(tài)勢(shì);與之相對(duì)應(yīng)的是2007—2011年中恒集團(tuán)營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期從-202天上升至2011年的111天,總體呈急劇上漲的態(tài)勢(shì)。采購(gòu)渠道占用的營(yíng)運(yùn)資金減少,可能是企業(yè)為了緩解資金壓力,采取了壓縮采購(gòu)、延緩付款等措施;營(yíng)銷渠道占用的營(yíng)運(yùn)資金上升,主要是由于庫(kù)存商品上升甚至積壓所致。年報(bào)顯示,2011年底庫(kù)存商品為88 543 445.12元,較2010年底的6 483 833元大幅度增加了12.65倍。

其次,2007—2011年中恒集團(tuán)生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期連續(xù)五年呈現(xiàn)下降趨勢(shì),可能是企業(yè)鑒于庫(kù)存商品的積壓有意放緩了生產(chǎn)的節(jié)奏和規(guī)模,同時(shí)在其他債權(quán)債務(wù)關(guān)系的處理上較為有效。

最后,2007—2011年中恒集團(tuán)理財(cái)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期都比較低,大部分是負(fù)值,即理財(cái)活動(dòng)占用的資金為負(fù)。這進(jìn)一步印證了中恒集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金緊張,不僅沒有多余的資金投入理財(cái)領(lǐng)域甚至需要短期借款等加以補(bǔ)充,這無(wú)疑釋放了一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào),值得警惕。

四、提升中恒集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的策略分析

(一)基于要素的中恒集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效提升策略

1.完善存貨管理,建立行之有效的存貨管理方法

中恒集團(tuán)可根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn),確定適量的基本存貨數(shù)量,盡可能壓縮過(guò)時(shí)的存貨物資,避免造成浪費(fèi),以先進(jìn)可行的存貨方法應(yīng)用于存貨管理,盡可能降低存貨資金的占用,加速營(yíng)運(yùn)資金的周轉(zhuǎn),保證營(yíng)運(yùn)資金的安全??梢钥紤]通過(guò)確定訂貨成本、采購(gòu)成本和儲(chǔ)存成本計(jì)算經(jīng)濟(jì)批量,鞏固和強(qiáng)化企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)地位,做到以銷定產(chǎn)、就近銷售,同時(shí),加強(qiáng)銷售等措施,減少商品積壓,降低成本和銷售費(fèi)用,控制存貨占用的資金,縮短存貨周期。

2.健全應(yīng)收賬款管理體系

應(yīng)收賬款也是營(yíng)運(yùn)資金管理的重要組成部分。中恒集團(tuán)要完善信用管理部門的職能,制定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策并嚴(yán)格執(zhí)行;對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行全程管理,注重應(yīng)收賬款的日常監(jiān)督與分析,以便及時(shí)收回貨款,減少風(fēng)險(xiǎn)。

3.增強(qiáng)信用度,提高使用商業(yè)信用的能力

應(yīng)付賬款涉及商業(yè)信用的利用和企業(yè)信譽(yù)形象的維護(hù),不容忽視。中恒集團(tuán)在擁有多種付款方案時(shí)要仔細(xì)衡量對(duì)比,選擇最佳支付時(shí)機(jī)、最優(yōu)支付方式,以提高應(yīng)付賬款利用率和商業(yè)信用的使用能力;同時(shí)也要切實(shí)維護(hù)企業(yè)的信譽(yù)形象,努力增強(qiáng)信用度,不斷提升企業(yè)在商業(yè)信用中的話語(yǔ)權(quán)。

(二)基于渠道的中恒集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效提升策略

1.完善采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理

中恒集團(tuán)改善采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理,需要與供應(yīng)商建立和諧的財(cái)務(wù)關(guān)系。要努力選擇最佳的供應(yīng)商并達(dá)成長(zhǎng)期合作關(guān)系,在交流與合作中構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈上的“利益共同體”。將采購(gòu)需求及時(shí)告知供應(yīng)商,與供應(yīng)商進(jìn)行信息共享,實(shí)現(xiàn)需求和供應(yīng)相結(jié)合,從而為中恒集團(tuán)降低采購(gòu)成本、減少營(yíng)運(yùn)資金占用、優(yōu)化生產(chǎn)流程創(chuàng)造有利條件。

2.強(qiáng)化生產(chǎn)渠道的質(zhì)量控制

中恒集團(tuán)以制藥和保健食品為主要業(yè)務(wù),一旦發(fā)生質(zhì)量危機(jī),就會(huì)影響整條產(chǎn)業(yè)鏈,耗費(fèi)大量營(yíng)運(yùn)資金。因此,必須加強(qiáng)生產(chǎn)渠道的質(zhì)量控制:提高生產(chǎn)技術(shù),改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng),建立健全內(nèi)部生產(chǎn)質(zhì)量控制制度,對(duì)材料入庫(kù)、加工、產(chǎn)品出庫(kù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格檢測(cè),提高相關(guān)職員的素質(zhì),并建立溝通機(jī)制和問責(zé)機(jī)制,及時(shí)控制質(zhì)量問題。

3.轉(zhuǎn)變營(yíng)銷模式,建立“拉式”營(yíng)銷體系

營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期過(guò)長(zhǎng)是中恒集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理面臨的主要問題。為提高營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金管理水平,中恒集團(tuán)應(yīng)當(dāng)改變傳統(tǒng)的以企業(yè)和產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷理念和“推式”營(yíng)銷模式,立足于市場(chǎng),以顧客需求為導(dǎo)向,刺激生產(chǎn),降低營(yíng)運(yùn)資金的“牛鞭效應(yīng)”影響。企業(yè)通過(guò)選擇擁有足夠資金實(shí)力及風(fēng)險(xiǎn)承受能力較強(qiáng)的經(jīng)銷商統(tǒng)一對(duì)產(chǎn)品的營(yíng)銷渠道進(jìn)行整合。同時(shí),要懂得利用網(wǎng)絡(luò)信息化建立“B2B”和“B2C”電子交易平臺(tái),以快速、更具成本優(yōu)勢(shì)的方式滿足顧客對(duì)產(chǎn)品的需求,實(shí)現(xiàn)與顧客的零距離接觸。要避免以賒銷為主、受經(jīng)銷商控制、在利益分配上出現(xiàn)“兩頭(企業(yè)和供應(yīng)商)小中間(經(jīng)銷商)大”的怪現(xiàn)象(孟琦、祝兵,2010)。盡量在有現(xiàn)金實(shí)力的企業(yè)里實(shí)行現(xiàn)款銷售,及時(shí)收回貨款,減少應(yīng)收賬款占用。通過(guò)與顧客建立和諧合作關(guān)系,加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的回收,從而根本上解決營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)困難的問題,提高營(yíng)運(yùn)資金使用效率。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 王竹泉,等.國(guó)內(nèi)外營(yíng)運(yùn)資金管理研究的回顧與展望[J].會(huì)計(jì)研究,2007(2):85-90,92.

[2] 王竹泉,等.中國(guó)上市公司營(yíng)運(yùn)資金管理調(diào)查:2009[J].會(huì)計(jì)研究,2010(9):30-42,96-97.

第8篇:年度采購(gòu)策略范文

現(xiàn)在,宜家已經(jīng)開始明顯的轉(zhuǎn)型,希望通過(guò)一系列的策略調(diào)整,扭轉(zhuǎn)自己的“貴族”印象,恢復(fù)到無(wú)論在瑞典本土還是北美市場(chǎng)上一貫的 “家居便利店”形象,重現(xiàn)以家居解決方案、為顧客提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的便利家具見長(zhǎng)的本色。 降價(jià),能否撕下貴族標(biāo)簽?

今年9月1日,宜家中國(guó)區(qū)經(jīng)理杜福延在上海宣布,在中國(guó)銷售的1000種商品全部降價(jià)銷售,降幅均值達(dá)到10%以上,其中最大降幅達(dá)到65%左右。杜福延同時(shí)提出,在從9月1日開始的2004財(cái)政年度中,宜家公司中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷策略是將大眾路線執(zhí)行到底,即降價(jià)再降價(jià),其未來(lái)目標(biāo)顧客將鎖定家庭月平均收入為3350元以上的工薪客戶群體。這個(gè)數(shù)字據(jù)宜家中國(guó)公關(guān)經(jīng)理許麗德在接受《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》記者采訪時(shí)說(shuō),是經(jīng)過(guò)了宜家市場(chǎng)調(diào)查后取得的平均值。

談到價(jià)格變化的原因,許麗德解釋說(shuō):宜家進(jìn)入中國(guó)后一直都有降價(jià)行為,降價(jià)并不是新鮮事?!拔覀兿M懈嗟闹袊?guó)人來(lái)宜家購(gòu)物。中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有目共睹,中國(guó)在宜家全球業(yè)務(wù)中應(yīng)該有更好的業(yè)績(jī)。但如何才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo),降價(jià)自然成為了前提。”

據(jù)瑞典宜家公司剛剛公布的2003年財(cái)政年度經(jīng)營(yíng)報(bào)告顯示,宜家集團(tuán)2003年財(cái)政年度的全球營(yíng)業(yè)額為115億歐元,其中在中國(guó)的銷售額達(dá)到7.13億美元??磥?lái),正如許麗德所言,中國(guó)市場(chǎng)的作用還沒有發(fā)揮出來(lái),但是中國(guó)市場(chǎng)很有潛力。盡管宜家當(dāng)前在中國(guó)的銷售額比重很少,但中國(guó)市場(chǎng)的重要性卻是難以替代的。

當(dāng)記者詢問以前宜家商品價(jià)格高的原因是否與宜家的全球采購(gòu)有關(guān)時(shí),許麗德承認(rèn),的確存在著這樣的因素,但是隨著宜家加大在中國(guó)的采購(gòu)力度,宜家商品的價(jià)格會(huì)降低許多?!拔覀兊慕祪r(jià)絕對(duì)不是犧牲利潤(rùn)的降價(jià),”許麗德說(shuō),“早在1973年宜家就已在中國(guó)采購(gòu)產(chǎn)品。中國(guó)現(xiàn)在已經(jīng)成為宜家采購(gòu)大國(guó)之首,我們的成本會(huì)越來(lái)越低,并不會(huì)損失利潤(rùn),而商品價(jià)格也會(huì)越來(lái)越貼近中國(guó)大眾。”

打折的方式是否就能立刻撕下貴族的標(biāo)簽?答案并不是惟一的,這只是變臉的第一步而已。許麗德說(shuō),一系列廣告、公關(guān)活動(dòng)也會(huì)隨之而來(lái),比如在宣傳上將加強(qiáng)宜家文化介紹。對(duì)于市場(chǎng)相關(guān)活動(dòng)的投入,許麗德沒有透露,她說(shuō):“當(dāng)我們告訴來(lái)宜家的所有消費(fèi)者為什么我們用平板、為什么我們運(yùn)輸收費(fèi)、為什么安裝收費(fèi)時(shí),消費(fèi)者會(huì)漸漸理解我們,然后接受宜家的文化?!?開店,能否擴(kuò)大利潤(rùn)?

宜家在中國(guó)這6年的擴(kuò)張非常謹(jǐn)慎,而根據(jù)調(diào)查顯示,中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的建材城已超過(guò)數(shù)十萬(wàn)家,僅北京就有40家左右的各種家居采購(gòu)市場(chǎng)。宜家終于按捺不住擴(kuò)張的渴望,在宣布大幅降價(jià)的同時(shí),宜家同時(shí)表示,將在今后7年內(nèi)以北京、上海、深圳、廣州四地為中心在中國(guó)拓展,至2010年,宜家家居在中國(guó)新增店鋪數(shù)量達(dá)到10家。

在國(guó)外,宜家往往采用買地建店的方式,但是在中國(guó)目前北京是采用租借的方式。許麗德告訴記者,這樣的方式從長(zhǎng)遠(yuǎn)上看是不及自建的方式減少成本,何況宜家在中國(guó)的戰(zhàn)略是長(zhǎng)期的,短期的行為不可取。因此,現(xiàn)在上海的店是投入了6000萬(wàn)美元修建的,而將宜家以前的租借地開的店關(guān)掉了。

據(jù)許麗德介紹,未來(lái)增加的8家店將全部采用自己投資的方式,但是具體投資數(shù)字,她不愿意透露,理由是宜家是一家私人企業(yè),從不公布任何商業(yè)數(shù)字。

此時(shí),新的問題又來(lái)了,外界傳言宜家在中國(guó)目前并未贏利,自建開店是否會(huì)導(dǎo)致成本的增加?能否給利潤(rùn)帶來(lái)更多的壓力?

對(duì)于記者提出的這個(gè)問題,許麗德給出的答案是:宜家是從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮在中國(guó)的發(fā)展問題,對(duì)中國(guó)目前是否贏利并未考慮那么多,“我們并不是說(shuō)希望多少年內(nèi)收回多少成本,在哪一年實(shí)現(xiàn)贏利,只是希望現(xiàn)在能夠給中國(guó)消費(fèi)者帶來(lái)新的生活方式與理念,就像當(dāng)年進(jìn)入中國(guó)時(shí)我們帶來(lái)了家居的概念一樣,那時(shí)的中國(guó)還沒有這個(gè)詞語(yǔ)?!?/p>

“除了擴(kuò)大規(guī)模,我們更多的考慮是如何降低成本來(lái)滿足中國(guó)市場(chǎng)需要,這也是未來(lái)更好地?cái)U(kuò)大銷售、增加利潤(rùn)的需要。在2004年財(cái)政年度里,宜家將把在歐洲生產(chǎn)的產(chǎn)品拿到中國(guó)來(lái)生產(chǎn),而且將通過(guò)本地采購(gòu)來(lái)降低成本。宜家已經(jīng)在哈爾濱、青島、廣州、云南和上海設(shè)立了5個(gè)采購(gòu)中心。這些都將是減少成本的行為?!彼f(shuō)。

在采訪時(shí)記者了解到,宜家原來(lái)設(shè)立在北京的中國(guó)總部日前搬到了上海,據(jù)說(shuō)這也是因?yàn)閿U(kuò)張的需要:“未來(lái)幾年我們將在深圳、廣州開店,上海會(huì)是一個(gè)比較中心的地方?!薄?優(yōu)勢(shì)阻礙擴(kuò)張?

恪守節(jié)儉是宜家創(chuàng)始人坎普拉德從創(chuàng)業(yè)至今一以貫之的生活態(tài)度,因此宜家擁有天生的節(jié)儉文化。一切以降低成本為核心,從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)戒N售的每一個(gè)環(huán)節(jié)都不遺余力地降低生產(chǎn)成本,使宜家走向了成功,但是這種節(jié)儉在某種程度上似乎影響了它在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展。宜家的服務(wù)人員相對(duì)較少,這種無(wú)人服務(wù)模式節(jié)約了大量人力成本,在國(guó)外得到市場(chǎng)檢驗(yàn)并認(rèn)可。另外,宜家提供的平板式包裝也是宜家文化重要的一部分。但這兩點(diǎn)宜家引以為傲的經(jīng)驗(yàn)卻好像不太得中國(guó)消費(fèi)者的歡心。

第9篇:年度采購(gòu)策略范文

摘 要:文章以韶關(guān)學(xué)院圖書館為研究對(duì)象,通過(guò)對(duì)2013年流通借閱數(shù)據(jù)及紙質(zhì)圖書入藏?cái)?shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析和研究,從讀者需求出發(fā),提出優(yōu)化紙質(zhì)館藏結(jié)構(gòu)的方案。

中圖分類號(hào):G250 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1003-1588(2015)10-0061-04

大學(xué)圖書館是高等教育的重要組成部分,是學(xué)校的文獻(xiàn)信息中心,是為教學(xué)和科學(xué)研究服務(wù)的學(xué)術(shù)性機(jī)構(gòu)。圖書館豐富的館藏資源是開展讀者服務(wù)的首要前提,而紙質(zhì)圖書作為圖書館最基本、最普遍的文獻(xiàn)資源,其借閱利用情況在一定程度上反映出圖書館整體管理水平及文獻(xiàn)資源建設(shè)質(zhì)量,也是衡量讀者利用館藏資源質(zhì)量、數(shù)量以及服務(wù)水平的一項(xiàng)重要統(tǒng)計(jì)指標(biāo)。[1]流通借閱服務(wù)是讀者服務(wù)的根本,借閱數(shù)據(jù)能真實(shí)、客觀地反映出一定時(shí)期內(nèi)讀者的閱讀需求,也是檢驗(yàn)館藏資源建設(shè)是否科學(xué)合理的重要依據(jù)。為此,筆者以韶關(guān)學(xué)院圖書館(以下簡(jiǎn)稱我館)為例,從讀者需求角度出發(fā),對(duì)2013年讀者借閱數(shù)據(jù)、圖書入藏?cái)?shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析,探討我館在讀者服務(wù)及館藏建設(shè)方面存在的問題,為今后構(gòu)建科學(xué)合理的館藏資源及讀者服務(wù)提供參考依據(jù)。

1 數(shù)據(jù)來(lái)源

韶關(guān)學(xué)院圖書館是地方綜合性大學(xué)圖書館,自1993年開始引進(jìn)了深大SULCMSII圖書館自動(dòng)化管理系統(tǒng)。因此,歷年的圖書借閱記錄都能從該系統(tǒng)導(dǎo)出,為筆者研究提供了全面、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來(lái)源。截至2013年12月31日,我館中文紙質(zhì)圖書達(dá)到421,167種,計(jì)1,780,343冊(cè),復(fù)本量4.22冊(cè)/種。文中均以我館2013年度館藏各學(xué)科類別圖書借閱情況及館藏?cái)?shù)據(jù)為研究對(duì)象,所有研究數(shù)據(jù)均來(lái)源于我館SULCMSII圖書館自動(dòng)化管理系統(tǒng)中的流通模塊及統(tǒng)計(jì)模塊。

2 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及分析

2.1 流通借閱數(shù)據(jù)分析

館藏圖書利用率,是評(píng)估一所圖書館館藏質(zhì)量,衡量讀者服務(wù)工作水平和服務(wù)質(zhì)量以及讀者利用圖書館的重要指標(biāo),直接影響著圖書館的辦館宗旨及效率。[2]館藏利用率是指在一定的時(shí)間內(nèi),讀者外借和閱覽館藏種數(shù)或冊(cè)數(shù)占館藏圖書種或冊(cè)數(shù)的百分比,可以客觀地反映出各類圖書的總體利用情況。[3]館藏利用率又可分為“冊(cè)利用率”和“種利用率”兩種,其計(jì)算公式如下:

冊(cè)(種)利用率=讀者利用的館藏冊(cè)(種)數(shù)/館藏總冊(cè)(種)數(shù)×100%

根據(jù)我館流通借閱系統(tǒng),筆者以統(tǒng)計(jì)冊(cè)借閱量進(jìn)行分析。如A類圖書,2013年借閱冊(cè)數(shù)為458冊(cè),館藏13,360冊(cè),則A類圖書的冊(cè)利用率=讀者利用的館藏458(冊(cè))數(shù)/館藏13,360(冊(cè))數(shù)×100%=3.43%,依此方法,計(jì)算出我館22類學(xué)科圖書冊(cè)利用情況(見表1)。

表1 2013年度藏書與外借數(shù)據(jù)一覽表

表1數(shù)據(jù)顯示,2013年館藏圖書冊(cè)總利用率僅為10.63%,各類別圖書利用率差異較大,形勢(shì)比較嚴(yán)峻。冊(cè)利用率最高不到20%,基于榜首的是H語(yǔ)言類19.22%,其次是B類18.95%、I類18.18%、J類13.51%、C類10.64%、K類10.14%,其中冊(cè)利用率最低的學(xué)科類別是Z綜合類,僅為0.62%。

2.2 2013年度館藏圖書與外借數(shù)據(jù)比分析

高校圖書館作為文化和知識(shí)傳播的交流殿堂,有豐富的文獻(xiàn)資源供讀者利用,合理的館藏量是評(píng)價(jià)圖書館館藏的標(biāo)準(zhǔn)之一。各學(xué)科圖書館藏率,是衡量本館讀者需求相適應(yīng)的評(píng)價(jià)尺度,外借率則體現(xiàn)出讀者對(duì)各學(xué)科圖書的需求程度。計(jì)算公式為:

各學(xué)科圖書入藏率=各學(xué)科圖書館藏量/館藏圖書總量×100%

圖書外借率=各學(xué)科圖書借閱量/館藏圖書借閱總量×100%

依此計(jì)算,得出2013年度館藏率與外借率數(shù)據(jù)(見表1)。要使館藏圖書入藏率與外借率達(dá)到最優(yōu)組合,符合程度值必須越小或接近于零。計(jì)算公式:

館藏符合程度=圖書入藏率-圖書外借率

從理論上說(shuō),假若該類圖書入藏率大于外借率,其符合程度的值就大于零,表明館藏圖書量過(guò)于大,供大于求,應(yīng)降低某些館藏的復(fù)本量;若該類圖書入藏率小于外借率,則符合程度值小于零,表明館藏圖書配備不足,供不應(yīng)求,需要增加常用書刊的復(fù)本量及品種。

表1數(shù)據(jù)結(jié)果顯示,B、H、I、J類圖書符合程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于零,存在很大差距,說(shuō)明這幾類圖書在我館的讀者需求量大,館藏不足,滿足不了讀者需求,而其他學(xué)科類別圖書,符合程度大于或接近于零,尤其是G類、Z類符合值高達(dá)5.2、4.3,說(shuō)明館藏大部分圖書基本上能滿足讀者需求,但館藏資源閑置嚴(yán)重。

2.3 流通量與藏書量數(shù)據(jù)分析

流通量與藏書量數(shù)據(jù)比,是指某類藏書流通量占全部館藏流通量的百分比,與某類藏書占全部館藏的百分比之間的比值。從理論上說(shuō),理想的流通―藏書比值應(yīng)為1:1,換言之,就是某學(xué)科圖書的流通量與其在館藏中所占的比例應(yīng)該一致。[4]我館館藏圖書流通量與藏書量比見表1、圖1。

圖1 2013年度流通-藏書比柱形圖

從表1、圖1數(shù)據(jù)可知,流通量與藏書量比值大于1的學(xué)科類別有B、H、I、J四大類,表明該四類圖書館藏較少,供不應(yīng)求;接近1的有C、K、T三大類別;其他類別圖書比值遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于1,特別是N、S、V、Z四類,流通與藏書比值為0.17:1、0.22:1、0.19:1、0.06:1,表明這幾類圖書陳舊文獻(xiàn)過(guò)多,應(yīng)及時(shí)剔舊、限制采購(gòu)數(shù)量及品種。

2.4 館藏文獻(xiàn)增長(zhǎng)率分析

文獻(xiàn)增長(zhǎng)率是指當(dāng)年新增文獻(xiàn)與去年館藏文獻(xiàn)的比例,可以較好地反映圖書館全年度各學(xué)科類別圖書的增長(zhǎng)情況,為今后的紙質(zhì)資源采購(gòu)及讀者服務(wù)提供強(qiáng)有力的依據(jù)。以2013年度館藏文獻(xiàn)為例,計(jì)算公式:

2013年館藏種(冊(cè))增長(zhǎng)數(shù)=2013年館藏種(冊(cè))數(shù)-2012年館藏種(冊(cè))數(shù)

2013年度館藏種(冊(cè))增長(zhǎng)率=2013年種(冊(cè))增長(zhǎng)數(shù)/2012年種(冊(cè))館藏?cái)?shù)×100%

依此計(jì)算,結(jié)果見表2。

表2 2013年度館藏各學(xué)科圖書增長(zhǎng)情況一覽表

表2數(shù)據(jù)顯示,在2013年度中,館藏文獻(xiàn)(種)總增長(zhǎng)率為5.96%,(冊(cè))總增長(zhǎng)率為4.36%,各學(xué)科圖書冊(cè)增長(zhǎng)率在5.58%―7.48%之間,我館圖書文獻(xiàn)資源增長(zhǎng)率極低,文獻(xiàn)資源建設(shè)形勢(shì)嚴(yán)峻,今后應(yīng)結(jié)合學(xué)校學(xué)科專業(yè)發(fā)展,加大文獻(xiàn)經(jīng)費(fèi)投入,調(diào)整各學(xué)科文獻(xiàn)資源采購(gòu)比例。

3 文獻(xiàn)資源數(shù)據(jù)綜合對(duì)比分析

以人為本,為讀者服務(wù),最大限度滿足讀者需求,是圖書館服務(wù)的宗旨,而做好讀者服務(wù)的關(guān)鍵,必須要有科學(xué)合理的館藏資源做保障。我館在紙質(zhì)文獻(xiàn)資源建設(shè)中,針對(duì)2013年度紙質(zhì)圖書利用各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合對(duì)比分析,如館藏率、借閱率、冊(cè)增長(zhǎng)率(見圖2)。

圖2 館藏率、文獻(xiàn)增長(zhǎng)率、圖書利用率柱狀圖

圖2數(shù)據(jù)顯示,館藏率、借閱率較高的有I類和H類,作為文學(xué)與語(yǔ)言用書,既是公共基礎(chǔ)類,又是專業(yè)范疇,受眾群體多,需求量大,建議增加采購(gòu)比例,豐富館藏。B、C、J、K等社會(huì)科學(xué)類圖書,受眾讀者眾多,特別是B類,大學(xué)生閱讀這方面圖書可以加強(qiáng)自身涵養(yǎng),提高審美情操,對(duì)增進(jìn)社會(huì)了解有幫助,應(yīng)加大采購(gòu)。而T類的讀者需求范圍大,但該類圖書更新快,應(yīng)加大圖書品種,減少?gòu)?fù)本,及時(shí)剔舊。

4 館藏建設(shè)優(yōu)化方案

綜合上述數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析,盡管我館各學(xué)科圖書均有借閱,但是各學(xué)科圖書借閱率低,最高不到20%,最低為0.1%,總利用率為10.63%。為此,結(jié)合我館實(shí)際情況以及韶關(guān)學(xué)院開設(shè)的專業(yè)課程,針對(duì)在校大學(xué)生閱讀需求,制定出符合我館結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的館藏資源建設(shè)優(yōu)化方案(見表3)。

表3 各學(xué)科紙質(zhì)資源建設(shè)優(yōu)化方案

中圖法分類原因優(yōu)化方案

B、H、I、J冊(cè)利用率高,入藏比-外借比小于零,讀者需求量大,流通-藏書比大于1,冊(cè)增長(zhǎng)率低增加品種和復(fù)本,上調(diào)采購(gòu)比例,及時(shí)剔除陳舊文獻(xiàn)

T館藏率高,冊(cè)利用率高、冊(cè)增長(zhǎng)率低,入藏與外借符合值大于零,流通與藏書比小于1,冊(cè)利用低,讀者需求大,文獻(xiàn)更新快增加品種,減少?gòu)?fù)本,上調(diào)采購(gòu)比例,及時(shí)剔除陳舊文獻(xiàn)

C、D、F、G、K冊(cè)利用率較多,入藏率大,讀者需求大,入藏與外借大于零,流通與藏書比接近零控制復(fù)本,保品種,保持采購(gòu)比例,及時(shí)剔除陳舊文獻(xiàn)

A、E、P、Q、R、X、U、N入藏比例低,讀者需求低,入藏與外借符合值大于零,流通與藏書比小于1,冊(cè)利用低減少?gòu)?fù)本,保品種,下調(diào)采購(gòu)比例,及時(shí)剔除陳舊文獻(xiàn)

N、S、V、Z冊(cè)利用率低,冊(cè)增長(zhǎng)率高、館藏率偏大,供過(guò)于求,流通與藏書比接近零,讀者需求量小減少?gòu)?fù)本及品種,下調(diào)采購(gòu)比例,及時(shí)剔除陳舊文獻(xiàn)

總之,高校圖書館館藏資源建設(shè)是一個(gè)復(fù)雜、動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)過(guò)程,盡管當(dāng)前受到網(wǎng)絡(luò)電子資源的沖擊,圖書利用率下降,但紙質(zhì)資源依然是讀者利用最為普遍的文獻(xiàn)資源之一。要讓每個(gè)讀者有其書,每本書有其讀者,使圖書資源利用最大化,實(shí)現(xiàn)圖書館價(jià)值,作為圖書館員,應(yīng)定期調(diào)研流通借閱數(shù)據(jù)及館藏?cái)?shù)據(jù),研究分析讀者需求、館藏布局,充分利用有限的經(jīng)費(fèi),配置科學(xué)合理的圖書資源,優(yōu)化館藏結(jié)構(gòu),最大限度地滿足讀者需求。

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