管理部門考核方式精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的管理部門考核方式主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：管理部門考核方式范文

二、監(jiān)察部門應(yīng)加強對集中采購機構(gòu)及其工作人員的監(jiān)察，同時對政務(wù)采購監(jiān)督管理部門的考核工作實施監(jiān)察。

三、對集中采購機構(gòu)的全面綜合考核每半年進(jìn)行一次，實行百分制。根據(jù)考核內(nèi)容和日常監(jiān)督檢查情況進(jìn)行量化打分，考核總分達(dá)不到60分的為不合格，60分至79分的為基本合格，80分至89分的為良好，90分以上的為優(yōu)秀。

四、對集中采購機構(gòu)的年度綜合考核應(yīng)當(dāng)遵循下列程序：

（一）考核通知。政務(wù)采購監(jiān)督管理部門應(yīng)于半年或年度終了后10個工作日內(nèi)，對集中采購機構(gòu)半年或年度考核通知，明確考核時間和要求。并在考核開始前15天以文件形式通知集中采購機構(gòu)。

（二）自查自評。集中采購機構(gòu)接到考核通知后，按照考核要求認(rèn)真整理有關(guān)資料，對照考核內(nèi)容進(jìn)行自評，在7天內(nèi)形成自查報告，報同級政務(wù)采購監(jiān)督管理部門。

（三）檢查考評。考核小組對集中采購機構(gòu)提供的自查報告和相關(guān)考核資料進(jìn)行檢查核實，對照考評內(nèi)容進(jìn)行量化打分，并在考評工作結(jié)束后形成書面考核意見。

（四）出具考核報告。政務(wù)采購監(jiān)督管理部門根據(jù)考核小組的考核意見，綜合采購人、供應(yīng)商、專家評委的反饋意見以及日?，F(xiàn)場監(jiān)督的具體情況，作出正式考核報告，并填寫《政務(wù)集中采購機構(gòu)監(jiān)督考核表》。考核小組在作出考核報告前，應(yīng)當(dāng)與集中采購機構(gòu)交換意見。

（五）公示考核結(jié)果。政務(wù)采購監(jiān)督管理部門應(yīng)當(dāng)將考核報告和《政務(wù)集中采購機構(gòu)監(jiān)督考核表》報送同級政務(wù)采購工作領(lǐng)導(dǎo)小組，同時抄送集中采購機構(gòu)，并公布在市政務(wù)采購網(wǎng)上。

五、考評內(nèi)容及評分標(biāo)準(zhǔn)。

（一）基礎(chǔ)工作考核（占總分15%）。

1、機構(gòu)建設(shè)情況。標(biāo)準(zhǔn)分為2分。

集中采購機構(gòu)認(rèn)真貫徹黨的路線、方針、政策，嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的法規(guī)，工作熱忱，內(nèi)部協(xié)調(diào)合理，記2分，否則，不記分。

2、崗位設(shè)置。標(biāo)準(zhǔn)分為4分。

(1)建立了崗位工作責(zé)任制度的，記2分；沒有建立崗位工作責(zé)任制度的，不記分。

(2)工作崗位設(shè)置合理，操作環(huán)節(jié)權(quán)責(zé)明確，形成內(nèi)部相互監(jiān)督、相互制約機制的，記2分；崗位設(shè)置不合理，沒有形成內(nèi)部制約機制的，不記分．

3、人員技能。標(biāo)準(zhǔn)分為3分。

人員配備滿足工作需要，且從業(yè)人員具備中級以上專業(yè)技術(shù)職稱的人數(shù)占在職人員總數(shù)60％以上的，記3分；達(dá)到50%的，記2分；達(dá)不到50%，記1分。

4、業(yè)務(wù)培訓(xùn)。標(biāo)準(zhǔn)分為2分。

每年開展培訓(xùn)兩次以上的，記2分；未達(dá)兩次的，不記分。

5、檔案管理。標(biāo)準(zhǔn)分為4分。

(1)有政務(wù)采購文件檔案管理制度的，記2分；沒有檔案管理制度的，不記分。

(2）歸檔資料真實、完整、及時，且保管符合有關(guān)法律和政策規(guī)定的，記2分；不符合要求的，每一項扣0.5分，扣完2分為止。

（二）操作程序考核（占總分35%）。

1、執(zhí)行采購方式。標(biāo)準(zhǔn)分為5分。

按照經(jīng)政務(wù)采購監(jiān)督管理部門審批的采購方式執(zhí)行采購活動，改變采購方式及時報政務(wù)采購監(jiān)督管理部門審批的，記5分；擅自改變采購方式一次的，扣1分，扣完5分為止。

2、編制采購文件。標(biāo)準(zhǔn)分為7分。

制定的采購文件科學(xué)、細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)，沒有因采購文件錯漏導(dǎo)致質(zhì)疑、投訴的記7分；每出現(xiàn)一次質(zhì)疑扣0.5分，出現(xiàn)一次投訴扣1分，扣完7分為止。

3、采購信息。標(biāo)準(zhǔn)分為8分。

應(yīng)當(dāng)?shù)牟少徯畔ⅲê袠?biāo)公告、更改事宜等）全部在市政務(wù)采購網(wǎng)上的，記8分；每缺一次扣1分，扣完8分為止。

4、組織采購活動。標(biāo)準(zhǔn)分為4分。

采購活動組織周密、秩序井然，受到各方好評的，記4分；采購活動組織出現(xiàn)混亂，導(dǎo)致采購失敗的，一次扣1分，扣完4分為止。

5、公示中標(biāo)結(jié)果。標(biāo)準(zhǔn)分為4分。

應(yīng)當(dāng)公示的中標(biāo)結(jié)果（含公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價等方式）全部在市政務(wù)采購網(wǎng)上的，記4分；每缺一項扣1分，扣完4分為止。

6、督促或組織簽訂采購合同。標(biāo)準(zhǔn)分為3分。

在規(guī)定時間內(nèi)督促或組織采購人和中標(biāo)（成交）供應(yīng)商簽訂采購合同的，記3分；延期一次扣0.5分，扣完3分為止。

7、采購資料備案。標(biāo)準(zhǔn)分為4分。

按規(guī)定將采購文件、采購合同等有關(guān)資料按時、真實、完整報政務(wù)采購監(jiān)督管理部門備案的，記4分；漏項、缺項或者遲報的，每次扣0.5分，扣完4分為止。

（三）工作質(zhì)量和業(yè)績考核（占總分30%）。

1、遵紀(jì)守法情況。標(biāo)準(zhǔn)分為4分。

考核期內(nèi)沒有通報批評或違紀(jì)違法記錄的，記4分。每發(fā)現(xiàn)一起扣1分，扣完4分為止。

2、工作效率。標(biāo)準(zhǔn)分為8分。

(1)工作效率高，沒有相關(guān)投訴的，記6分；出現(xiàn)一次因效率低投訴記錄的，扣1分，扣完6分為止。

(2)及時退付供應(yīng)商投標(biāo)保證金的，記2分。違規(guī)一次，扣0.5分，扣完2分為止。

3、工作效果。標(biāo)準(zhǔn)分為9分。

(1)按時完成采購項目委托，記5分。在服務(wù)承諾的工作日內(nèi)，標(biāo)書提交采購辦備案的記5分，每拖延一次扣0.5分，扣完為止。

(2)考核期內(nèi)所有采購項目的實際采購價格低于采購預(yù)算和市場同期平均價格的，記2分。采購價格超預(yù)算或者采購價格高于同期市場平均價格的，每一例扣1分，扣完2分為止。

(3)投訴案件比往年有所下降的，記2分。投訴案件比往年增加一例的扣1分，扣完2分為止。

4、服務(wù)質(zhì)量。標(biāo)準(zhǔn)分為9分。

采購人、供應(yīng)商對集中采購機構(gòu)工作態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量和質(zhì)疑答復(fù)等滿意度達(dá)到90%以上的，單項記3分；達(dá)到80％的，單項記1.5分；達(dá)不到80%的，單項記零分。滿意度以《集中采購機構(gòu)年度考核征求意見表》為記分依據(jù)（見附件2）。

（四）廉潔自律考核（占總分12%）。

1、廉潔自律制度建設(shè)。標(biāo)準(zhǔn)分為2分。

建立廉潔自律制度的，記2分；沒有廉潔自律制度的，不記分。

2、廉潔自律表現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)分為10分。

從業(yè)人員廉潔自律表現(xiàn)良好，沒有不良記錄的，記10分；有下列行為之一的，每人次扣2分，扣完10分為止。

(1)接受采購人或供應(yīng)商宴請、旅游、娛樂行為的；

(2)接受禮品、回扣、有價證券的；

(3)在采購人或供應(yīng)商處報銷因公或者因私費用的；

(4)向供應(yīng)商或其他人員泄露應(yīng)當(dāng)保守的采購秘密及其他商業(yè)秘密的；

(5)法律法規(guī)規(guī)定的其他不良行為。

（五）報表統(tǒng)計考核。標(biāo)準(zhǔn)分為8分。

第2篇：管理部門考核方式范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人事管理；員工培訓(xùn)

一、企業(yè)人事管理與員工培訓(xùn)的現(xiàn)狀

市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，我國的民營企業(yè)數(shù)量與日俱增，企業(yè)的規(guī)模也逐漸擴(kuò)大，人事管理和員工培訓(xùn)工作也隨之進(jìn)行。但是由于我國關(guān)于認(rèn)識管理和員工培訓(xùn)方面的工作開展的時間比較短，所以員工管培工作整體上看是流于形式，該項工作在實際中也未能得到領(lǐng)導(dǎo)的充分重視。此外，人事管理在員工培訓(xùn)方面的工作較為寬泛，并沒有針對不同崗位的員工進(jìn)行不同側(cè)重點的培訓(xùn)，這就使得培訓(xùn)成果與預(yù)期有較大差值，從而導(dǎo)致了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工，甚至是人事管理部門本身輕視員工培訓(xùn)工作。另外，員工培訓(xùn)的考核方法也有待于提高，通常情況下，員工的考核方法是通過整理學(xué)習(xí)材料來寫學(xué)習(xí)心得和思想?yún)R報，這種考核方法雖然能夠在數(shù)量上保證培訓(xùn)考核的結(jié)果，但是無法真實地反映出員工培訓(xùn)的質(zhì)量，受制于受教育程度和寫作能力的限制，很多員工的學(xué)習(xí)心得和思想?yún)R報是通過套構(gòu)網(wǎng)上的模版來完成的，并沒有達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)效果。

二、提高企業(yè)人事管理與員工培訓(xùn)的對策

（一）加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人事管理與員工培訓(xùn)的重視程度

關(guān)于加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人事管理與員工培訓(xùn)的重視程度的工作，建議從以下三個方面著手進(jìn)行。第一，為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供人力資源和企業(yè)文化方面的培訓(xùn)課程，從而能夠拓寬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于企業(yè)管理方面的思路，進(jìn)而能夠通過課程培訓(xùn)了解到人事管理與員工培訓(xùn)兩者對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展壯大的重要作用，最終引起領(lǐng)導(dǎo)對該項工作的重視以及支持。第二，人事管理相關(guān)工作人員，通過對國內(nèi)外相關(guān)方面材料的研究，結(jié)合自身企業(yè)的熱點來制定員工培訓(xùn)方案供領(lǐng)導(dǎo)選擇，從而能夠減少領(lǐng)導(dǎo)對該項工作耗費的時間，進(jìn)而能夠讓領(lǐng)導(dǎo)短時高效從企業(yè)高管的角度來進(jìn)行決策。第三，人事管理相關(guān)工作人員，將過往成功的員工培訓(xùn)的案例以書面的形式匯總出來以呈現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)，從而能夠用事實和數(shù)據(jù)來說明員工培訓(xùn)工作的重要性，進(jìn)而能夠在人事管理工作方面獲得領(lǐng)導(dǎo)的大力支持以利于工作的開展。

（二）企業(yè)人事管理與員工培訓(xùn)要實行三級培訓(xùn)制度

通常情況下，企業(yè)經(jīng)營由不同的部門組成，在這個組織結(jié)構(gòu)中，不同部門的工作人員所需要的職業(yè)能力是有差異的，不同部門的工作人員在業(yè)務(wù)上需要協(xié)調(diào)的上下游部門也是不同的，所以要想在員工培訓(xùn)中獲得較好的效果，要實行分級培訓(xùn)制度。一級培訓(xùn)是人事管理相關(guān)人員對員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)，二級培訓(xùn)是在人事管理部門協(xié)調(diào)性進(jìn)行各個員工所在部門的部門培訓(xùn)，三級培訓(xùn)是在人事管理部門指導(dǎo)下各個人員的崗位培訓(xùn)。三級培訓(xùn)不僅能夠有針對性地對員工進(jìn)行培訓(xùn)，而且能夠避免人力資源部門從業(yè)人員不具有各個崗位的專業(yè)技術(shù)職業(yè)能力而造成的培訓(xùn)失真。

關(guān)于企業(yè)人事管理與員工培訓(xùn)要實行三級培訓(xùn)制度的工作，建議從以下三個方面著手進(jìn)行。第一，人事管理部門要對各個部門以及各個部門所需要的各個崗位的工作人員的要求有明確的認(rèn)識，從而有利于其在人才招聘的過程中能夠保證與所需崗位有較大的匹配度；認(rèn)識管理部門要建立各個部門的員工檔案，從而有利于在部門級員工培訓(xùn)的過程中，能夠很好地進(jìn)行老員工對新員工進(jìn)行培訓(xùn)的人事安排。第二，人事管理部門要對企業(yè)文化進(jìn)行深入挖掘，并且能夠?qū)⑵髽I(yè)文化有效地鏈接到企業(yè)經(jīng)營管理的各項具體工作當(dāng)中，從而有利于員工對企業(yè)文化的理解和認(rèn)識。第三，人事管理部門不僅要對新員工進(jìn)行培訓(xùn)，還要對老員工進(jìn)行培訓(xùn)，在新員工培訓(xùn)方面注重崗位職責(zé)方面的培訓(xùn)，在老員工培訓(xùn)方面注重師德和企業(yè)文化方面的培訓(xùn)，從而有利于老人帶新人工作的開展。

（三）企業(yè)人事管理與員工培訓(xùn)要采用科學(xué)合理的考核方法

科學(xué)合理的考核方法能夠?qū)T工培訓(xùn)起到積極的促進(jìn)作用，是對培訓(xùn)過程的最好檢驗手段。優(yōu)秀的培訓(xùn)考核方式不僅能夠檢驗出員工培訓(xùn)過后的成果，還能夠反饋出培訓(xùn)體系中存在的問題以利于培訓(xùn)方式的優(yōu)化和完善。

關(guān)于企業(yè)人事管理與員工培訓(xùn)要采用科學(xué)合理的考核方法方面，建議從以下三個方面著手。第一，考核體系要兼顧直接考核與間接考核兩個方面，直接考核的內(nèi)容側(cè)重員工的崗位職責(zé)和職業(yè)能力等可以進(jìn)行客觀量化考評的內(nèi)容，間接考核的內(nèi)容側(cè)重員工對企業(yè)文化的理解和人際交往以及協(xié)作能力等方面的考評。第二，考核體系要兼顧短期考核與長期考核兩種方式，短期考核是對員工學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力的考評，長期考核是對員工工作態(tài)度和品行以及職業(yè)道德等方面的考評。第三，考核評定體系的小組成員要兼顧的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的各個層面，考評體系成員小組最好能夠縱跨整個企業(yè)經(jīng)營流程的各個部分，從而能夠?qū)T工的表現(xiàn)進(jìn)行綜合測評，并且有利于企業(yè)對員工進(jìn)行良好的職業(yè)生涯規(guī)劃，有利于人才在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行平行流動，最終有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源配置

三、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)人力資源管理是決定企業(yè)效益的軟實力，良好的人事管理方法能夠事半功倍地對企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，從而能夠讓員工深入融入到企業(yè)文化當(dāng)中，在實際工作中充分發(fā)揮主人翁的作用，進(jìn)而能夠創(chuàng)造性地進(jìn)行工作，最終為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益，所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要予以高度的重視。三級培訓(xùn)制度能夠讓員工對企業(yè)文化、所在部門的上下游協(xié)作部門與崗位職責(zé)有清晰的認(rèn)識，從而能夠讓員工在思想意識上與企業(yè)保持高度一致，在工作銜接上能夠有據(jù)可循，在具體崗位上能夠各司其職，進(jìn)而實現(xiàn)員工的高效工作。科學(xué)合理的考核方法能夠?qū)T工培訓(xùn)起到積極地促進(jìn)作用，從而能夠保證在培訓(xùn)過程中員工的從業(yè)能力符合企業(yè)發(fā)展的需要。因此，相關(guān)的人事管理工作者要加大對員工培訓(xùn)的研究力度，根據(jù)自身企業(yè)的特征對各類員工進(jìn)行科學(xué)培訓(xùn)。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：管理部門考核方式范文

一、新公共管理

自產(chǎn)生于英國后,新公共管理理論得到了深入的發(fā)展,其主要觀點就是在公共部門管理中引入工商企業(yè)人力資源管理模式,使得公共部門長期固有模式能夠在運用工商部門有效競爭機制和靈活管理模式中得到突破,進(jìn)而全面整治公共部門的官僚作風(fēng)。在公共部門引入公共管理時,因為公共部門的制度化人力資源管理不同于企業(yè)的市場人力資源管理,一些問題在實踐過程中逐漸顯現(xiàn)出來。公共管理部門人力資源管理的弊端雖然在新公共管理的發(fā)展中沒有被完全革除,但是相應(yīng)的解決措施和建議也被不斷地推出,有效的加快了公共部門人力資源管理改革步伐。其中私人管理理論、委托理論、交易成本理論、公共選擇理論等是公共管理的理論基礎(chǔ),這就要求引入時充分結(jié)合公共部門現(xiàn)有的管理理論基礎(chǔ)和制度,保證人力資源管理改革的科學(xué)性。

二、公共部門

公共部門是建立在公共權(quán)力基礎(chǔ)之上,為了實現(xiàn)特定社會生產(chǎn)管理要求通過管理社會公共事物,發(fā)揮公共管理職能部門的形式。公共事物管理部門、事業(yè)單位、政府管理部門是當(dāng)前我國社會公共部門的主要形式,其中為了滿足社會愿望和意志,利用多種形式組織統(tǒng)一管理公共事物,進(jìn)而實現(xiàn)社會公民權(quán)力和保障民眾利益是公共部門的功能。傳統(tǒng)的公共部門人力資源管理形式僵化、受限諸多,整體人力資源管理水平不高,通過在公共部門人力資源管理中引入新公共管理對于公共部門人力資源管理效率和成效意義重大,進(jìn)而推動公共部門充分發(fā)揮應(yīng)有的職能。

三、新視角下公共部門的人力資源管理

公共部門在開展人力資源管理活動時,主要通過借鑒工商企業(yè)人力資源管理的方式進(jìn)入新公共管理。運用科學(xué)的新公共部門管理體制提升人力資源管理成效,讓公共管理部門在人力資源的擴(kuò)大化管理中獲得新的生命力,通過科學(xué)考核制度的構(gòu)建提升人力資源管理工作效率,最終提升公共管理部門人員的管理水平。

1.完善管理體制。

通常來說新理念是變革公共部門的人力資源管理模式的主要途徑,通過在公共部門的人力資源管理活動中拓展公共部門的責(zé)任、強化公共部門的工作要求,建立和創(chuàng)新公共部門的新管理理念。公共部門工作不僅要服從于上級要求,還應(yīng)當(dāng)有效的服務(wù)于社會,具體工作中工作人員還應(yīng)當(dāng)對自身能力和社會實際進(jìn)行充分考量,進(jìn)而提升工作效率和成效。激發(fā)工作人員工作積極性、提升他們的保障補助、職稱、待遇、工資是公共部門人力資源管理創(chuàng)新的主要目標(biāo),只有在工作人員自身獲得保障的情況下才能夠迅速轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理活動。

2.實現(xiàn)人力資源擴(kuò)大化。

評定、考核是傳統(tǒng)公共部門人力資源管理工作實現(xiàn)的主要方式,這種情況下新人力資源的引入受到了限制,在參考工商企業(yè)人力資源管理模式的基礎(chǔ)上,公共部門應(yīng)利用競爭、培訓(xùn)、市場等方式擴(kuò)大化人力資源。在擴(kuò)充人力資源時,應(yīng)當(dāng)運用多樣化的人力資源選聘方式選擇優(yōu)秀人才。在人力資源的保障環(huán)節(jié)中,應(yīng)當(dāng)采用專業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)培訓(xùn)的方式推動員工隊伍的穩(wěn)定發(fā)展。在人力資源日常工作中應(yīng)當(dāng)充分運用健全的考核競爭機制,增大提升人力資源工作效率,讓人力資源管理在高校工作中獲得提升。應(yīng)當(dāng)在具體的公共部門管理、培訓(xùn)活動中貫徹社會發(fā)展要求和政府主要職能,在綜合考慮公共管理制度的基礎(chǔ)上,實現(xiàn)人力資源的擴(kuò)展進(jìn)而推動人力資源有效管理的實現(xiàn)。

3.完善考核制度。

工商部門公職考核制度是公共部門構(gòu)建新考核制度的基礎(chǔ),考核公共部門職工的結(jié)果是評價管理能力和衡量工作效率的重要依據(jù)。其中社會、政治、道德、業(yè)績、全面性等內(nèi)容都應(yīng)當(dāng)囊括進(jìn)考核內(nèi)容中,并且應(yīng)當(dāng)選用公開選擇、民意投票等公開透明的考核方式。在考核對象方位方面,應(yīng)當(dāng)將上級領(lǐng)導(dǎo)、普通員工等全體職工都納入到考核范圍,這種情況下能夠提升公共部門職責(zé)的實現(xiàn)水平,充分發(fā)揮政府的管理作用。

第4篇：管理部門考核方式范文

在電廠中，綜合計劃管理是其工作的中心，也是其他工作最重要的前提保證。電廠的綜合計劃管理并不是單純的將所有的計劃管理進(jìn)行匯總，它是在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，通過成本管理的方式，以創(chuàng)造電廠利潤為目的，從電廠發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，最后實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)的整個方案。一般綜合計劃管理包括電廠生產(chǎn)經(jīng)營過程中的所有方面內(nèi)容，如市場預(yù)測、發(fā)展規(guī)劃、年度管理、月度計劃、實施、過程控制、統(tǒng)計分析、評價考核等等多各方面。首先從電廠發(fā)展的全局角度出發(fā)，對電廠年度發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真的設(shè)計，并對其中的各個部分進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)和平衡，避免出現(xiàn)工作重復(fù)交叉的現(xiàn)象，從而實現(xiàn)電廠各種資源的最佳配置和利用，最后確定計劃方案，然后將計劃方案進(jìn)行下達(dá)、分解、執(zhí)行、控制和考核，最終實現(xiàn)對綜合計劃的全過程管理。

綜合計劃管理的基本特征

當(dāng)前所有先進(jìn)企業(yè)都非常重視計劃的綜合性、策略性、動態(tài)性以及績效性，而這些正是綜合計劃管理所具有的特性。

綜合性。綜合計劃的綜合性是指其包含的內(nèi)容要廣泛，而且不同內(nèi)容之間要相互協(xié)調(diào)平衡，彼此進(jìn)行促進(jìn)。

策略性。綜合計劃的策略性是指綜合計劃的制定應(yīng)該以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為目標(biāo)，要突出綜合計劃的科學(xué)性和目的性。

動態(tài)性。是指對綜合計劃下達(dá)的各種指令進(jìn)行全過程的控制和管理，從而保證綜合計劃更好的適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展變化，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

績效性。企業(yè)的綜合計劃管理應(yīng)該制定相應(yīng)的績效考核評價體系，并緊密的將其與綜合計劃實施過程相結(jié)合，保證各項計劃的順利實施，實現(xiàn)對企業(yè)員工積極性和創(chuàng)造性的激發(fā)。

綜合計劃管理的主要內(nèi)容

企業(yè)的綜合計劃管理主要是通過對各部門年度、月度綜合計劃的制定來明確各部門的年度、月度工作目標(biāo)，并積極跟進(jìn)監(jiān)督各項主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來對各部門進(jìn)行綜合考核，以此來監(jiān)測和控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，推進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營、成本費用、資本性支出和資金預(yù)算等全面預(yù)算管理工作。管理的主要內(nèi)容包括：中長期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)計劃、生產(chǎn)指標(biāo)計劃、財務(wù)預(yù)算及資金平衡計劃和各專業(yè)項目計劃的總結(jié)評價、績效考核等等。編制的綜合計劃包括（但不限于）綜合計劃指標(biāo)和綜合計劃報告兩部分。綜合計劃指標(biāo)是計劃期內(nèi)的原則性具體量化目標(biāo)：綜合計劃報告包含編制依據(jù)、指導(dǎo)思想、綜合平衡分析及應(yīng)對措施等內(nèi)容。

電/-綜合計劃管理的具體方法

建立電廠綜合計劃管理的特定機構(gòu)和職責(zé)

建立綜合計劃管理機構(gòu)。為了保證電廠綜合計劃管理工作可以順利的實施，應(yīng)該建立以電廠主要負(fù)責(zé)人為領(lǐng)導(dǎo)，其他部門負(fù)責(zé)人為成員的綜合計劃管理機構(gòu)，并將每一個人的工作職責(zé)進(jìn)行明確，保證綜合計劃管理工作真正落到實處。

綜合計劃職責(zé)。電廠綜合計劃管理機構(gòu)最重要的職責(zé)就是對綜合計劃管理的實施進(jìn)行全聚德監(jiān)督和管理，并制定出相應(yīng)的年度、月度工作計劃，監(jiān)督其實施過程，對實施過程中出現(xiàn)的情況及問題進(jìn)行及時的調(diào)整。綜合計劃管理的相應(yīng)部門應(yīng)該設(shè)立專門的崗位人員，并對本部門的綜合計劃管理工作進(jìn)行全面的協(xié)調(diào)。電廠的其他部門，如辦公室、財務(wù)、營銷等部門也需要設(shè)立相應(yīng)的綜合計劃管理人員和崗位，并根據(jù)自身部門的具體職責(zé)開展綜合計劃管理工作。通過這樣的分工合作方式，可以保證電廠綜合計劃管理取得最大化的成效。

明確綜合計劃的編制、下達(dá)程序

電廠綜合計劃的編制。在進(jìn)行電廠綜合計劃的編制時，應(yīng)該遵循從上到下、上下結(jié)合、統(tǒng)籌兼顧、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的原則。電廠綜合計劃編制最開始的階段就是電廠發(fā)展戰(zhàn)略的制定，電廠應(yīng)該以綜合計劃管理機構(gòu)為基礎(chǔ)，在充分開展市場調(diào)研的前提下，結(jié)合電廠的實際情況以及管理過程中的重要指標(biāo)來進(jìn)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，從而確定電廠最終的發(fā)展目標(biāo)和方向。然后，電廠綜合計劃管理部門應(yīng)該召開專門的會議，然后對電廠未來的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解、落實，按照分解結(jié)果將相應(yīng)的任務(wù)分派到相應(yīng)的特定部門，再由相應(yīng)的部門根據(jù)電廠的發(fā)展目標(biāo)和方向出發(fā)，并結(jié)合本部門的實際任務(wù)，制定出下一年的具體計劃方案，并填寫相應(yīng)的任務(wù)書，填報綜合計劃內(nèi)容的各種數(shù)據(jù)和指標(biāo)，并匯總到綜合計劃管理部門進(jìn)行優(yōu)化、平衡，并制定出初步的綜合計劃，最后由電廠相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過開會討論審核后最終確定。

綜合計劃的下達(dá)。在確定綜合計劃后，電廠綜合計劃管理部門應(yīng)該及時聯(lián)系電廠各個部門，并將計劃指標(biāo)分解到相應(yīng)的部門并進(jìn)行落實，從而形成部門的專業(yè)指標(biāo)計劃，并將具體的實施項目分別下達(dá)到相應(yīng)的部門。

電廠綜合計劃的內(nèi)容

綜合計劃是電廠在某一特定計劃期內(nèi)對所有工作的總體安排，因此，綜合計劃應(yīng)該包含電廠生產(chǎn)經(jīng)營過程中的全部內(nèi)容，比方說項目建設(shè)、生產(chǎn)管理、市場銷售、能源節(jié)約、資產(chǎn)經(jīng)營、安全環(huán)保等等方面，同時也是電廠在某一計劃期內(nèi)總體目標(biāo)的集中體現(xiàn)。通常電廠綜合計劃是由量化指標(biāo)和計劃報告兩部分組成的，其中計劃報告主要對電廠面臨的各種有利和不利因素進(jìn)行重點分析，找出計劃期內(nèi)重點需要解決的工作，并制定具體的保證其順利實施的措施。一般綜合計劃按照時間來分可以分為年度、月度計劃兩類，而年度計劃是月度計劃實施和制定的基礎(chǔ)，月度計劃則是年度計劃的具體分解和落實。

綜合計劃管理的分析和考核

進(jìn)行綜合計劃管理分析就是對電廠綜合計劃總的執(zhí)行情況進(jìn)行特定的跟蹤、監(jiān)督和分析，最終確定各項綜合計劃實施情況以及存在的問題。而綜合計劃管理考核則是將綜合計劃分析得到的結(jié)果進(jìn)行貨幣化處理，將綜合計劃考核與電廠經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任考核緊密結(jié)合到一起，從而將綜合計劃的完成情況與相應(yīng)部門及人員的經(jīng)濟(jì)獎懲聯(lián)系到一起。通過電廠綜合計劃管理的分析和考核工作，可以有效地提升電廠的綜合計劃管理水平。在開展電廠綜合計劃管理的分析和考核工作時，應(yīng)該采取定期化、制度化的方式，根據(jù)電廠的實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，采取月度分析和考核的方式，在每個月的25日，電廠的計劃實施部門需要將計劃的完成情況進(jìn)行分析報告，然后由電廠綜合計劃管理部門對所有的分析報告內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)真的分析核實，然后結(jié)合電廠相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制，初步完成考核結(jié)果。而后，電廠綜合計劃管理部門應(yīng)該組織召開月度計劃會，電廠各個計劃實施部門應(yīng)該采取書面報告的形式對計劃完成情況以及未完成計劃進(jìn)行全面的分析，最后由電廠綜合計劃管理部門對整體的總和計劃完成情況進(jìn)行書面分析，并將初步的考核結(jié)果進(jìn)行通報，由全體的參會部門人員對綜合計劃完成報告以及考核結(jié)果進(jìn)行充分的討論，最終完成綜合計劃管理分析、考核報告以及確認(rèn)考核結(jié)果，對月度綜合計劃實施過程中出現(xiàn)的問題、原因、責(zé)任部門以及改進(jìn)措施等進(jìn)行明確分析。會議后，相應(yīng)的綜合計劃實施部門應(yīng)該根據(jù)會議制定的內(nèi)容進(jìn)行落實，電廠應(yīng)該將相應(yīng)的獎罰進(jìn)行及時的兌現(xiàn)，綜合計劃實施部門應(yīng)該盡可能快的將會議中提出的措施進(jìn)行落實，電廠綜合計劃管理部門應(yīng)該對計劃的接下來實施過程進(jìn)行有針對性的跟蹤、監(jiān)控。通過電廠綜合計劃管理的月度分析考核，充分體現(xiàn)了電廠綜合計劃管理的全面控制特性，電廠綜合計劃責(zé)任部門和個人的自身利益與綜合計劃的完成情況緊密的結(jié)合在一起，從而有效地提升了電廠綜合計劃管理的有效性。

電廠綜合計劃調(diào)整

第5篇：管理部門考核方式范文

管理會計是以完善公司內(nèi)部經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，通過收集、整理、加工各種財務(wù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)，為公司各層級管理者提供決策支持信息。管理會計體系由預(yù)算、成本核算、費用控制、經(jīng)濟(jì)運行分析和績效評價體系等組成。

二、典型國際工程公司成本費用構(gòu)成

（一）主營業(yè)務(wù)

國際工程公司主要通過在全球范圍內(nèi)承接EPC（EngineeringProcurement&Construction）總承包項目，為業(yè)主提供設(shè)計、采購、施工和開車指導(dǎo)等服務(wù)獲得收入和利潤。

（二）典型組織機構(gòu)

國際工程公司典型組織機構(gòu)除常設(shè)市場營銷部門、職能管理部門和生產(chǎn)部門外，為確保EPC項目順利執(zhí)行，一般可設(shè)立臨時性質(zhì)的項目部，成員由項目主任、項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、合同工程師、費用控制工程師等組成，其中項目主任由公司管理層成員兼任，其他成員由各相關(guān)部門派出。

（三）成本費用構(gòu)成和特性

國際工程公司的成本費用主要由運營費用和項目成本構(gòu)成：運營費用包括為承接項目所發(fā)生的營銷費用、公司運行所發(fā)生的管理費用和生產(chǎn)部門所發(fā)生的費用（含生產(chǎn)人員的人工成本）等；項目成本包括項目人工費用和非人工費用。項目人工費用是指項目在實施過程中使用人員所消耗的人工時費用。典型EPC總承包項目的非人工費用包括設(shè)備材料采購費用、施工分包費用、設(shè)計分包費用和其他直接費用等。對于國際工程公司而言，運營費用為相對固定費用，項目成本為其變動成本。

三、預(yù)算管理體系

（一）預(yù)算管理體系概述

（1）國際工程公司預(yù)算是指在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、工作目標(biāo)，對公司各種資源和經(jīng)營行為所做的預(yù)期安排。國際工程公司預(yù)算按其涉及內(nèi)容可分為運營費用預(yù)算和項目預(yù)算。

（2）運營費用預(yù)算是對國際工程公司年度營銷費用、管理費用和生產(chǎn)部門所發(fā)生費用進(jìn)行的估算，運營費用預(yù)算按年度編制。

（3）項目預(yù)算是依據(jù)項目合同、報價和進(jìn)度計劃對項目執(zhí)行全過程收入及所消耗各種資源（包括人力、材料、機具、資金等）費用進(jìn)行的估算。項目預(yù)算按項目執(zhí)行周期（可能跨年度）編制。項目預(yù)算分為收入預(yù)算和費用預(yù)算，本文重點討論項目費用預(yù)算。

（二）預(yù)算管理制度建設(shè)

為完善預(yù)算管理體系，明確管理機構(gòu)、職責(zé)和方法，國際工程公司應(yīng)建立預(yù)算管理制度，如預(yù)算管理辦法、運營費用預(yù)算管理規(guī)定、項目費用預(yù)算管理規(guī)定等。

（三）預(yù)算編制與變更

1．運營費用預(yù)算編制與變更

（1）運營費用預(yù)算編制程序。運營費用預(yù)算一般由市場營銷部門、職能管理部門和生產(chǎn)部門按照年度進(jìn)行編制，預(yù)算管理部門審核，公司預(yù)算管理委員會審批。

（2）運營費用預(yù)算編制方法。國際工程公司運營費用相對固定，因此各項運營費用預(yù)算可以參照前三年實際發(fā)生的運營費用，結(jié)合當(dāng)年工作計劃調(diào)整編制。

（3）運營費用預(yù)算變更。為確保預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性，經(jīng)批準(zhǔn)的運營費用預(yù)算一般情況下不允許變更。如果經(jīng)營環(huán)境或編制預(yù)算基準(zhǔn)發(fā)生變化，需由預(yù)算執(zhí)行部門提出申請、預(yù)算管理部門審核，并經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后方可變更。

2．項目預(yù)算編制與變更

（1）項目預(yù)算編制的依據(jù)。項目預(yù)算編制的依據(jù)一般包括項目合同、報價文件、談判紀(jì)要、執(zhí)行策劃、市場價格信息和內(nèi)部價格書（Price-Book）等。

（2）項目預(yù)算編制程序。項目預(yù)算一般由專職預(yù)算工程師和項目部共同編制，經(jīng)預(yù)算管理部門審核、預(yù)算管理委員會審批后，下達(dá)給項目部作為費用控制基準(zhǔn)。

（3）項目預(yù)算編制方法。①項目收入預(yù)算、工程款收款預(yù)算按照項目合同、與業(yè)主結(jié)算方式、工程進(jìn)度計劃和收款計劃等進(jìn)行編制。②人工費用預(yù)算編制方法。人工費用預(yù)算按項目人工時預(yù)算和以國際工程公司運營費用為基礎(chǔ)、模擬內(nèi)部交易測算的人工時平均單價進(jìn)行估算。即：項目人工費用預(yù)算=項目人工時預(yù)算×人工時平均單價；其中項目人工時預(yù)算依據(jù)項目合同、工作范圍（WorkBreakdownStructure，WBS）、人工時定額及項目部提供的項目計劃、項目人力計劃進(jìn)行估算。人工時平均單價按年度測算，每年一次：人工時平均單價=年度運營成本/年度有效人工時總數(shù)。③設(shè)備材料采購費用預(yù)算依據(jù)設(shè)備材料采購清單、報價資料和市場價格進(jìn)行估算。④施工分包費用預(yù)算依據(jù)工程量清單、報價資料、分包人工、輔助材料和施工機械租用的市場價格進(jìn)行估算。⑤設(shè)計分包費用預(yù)算按照報價資料、分包合同（如有）或分包方所消耗的人工時及人工時單價進(jìn)行估算。⑥其他直接費用預(yù)算依據(jù)費用具體情況、利率、費率和積累的經(jīng)驗數(shù)據(jù)等進(jìn)行估算。

（4）項目預(yù)算變更。為確保預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性，經(jīng)批準(zhǔn)的項目預(yù)算一般情況下不允許變更。但在項目執(zhí)行過程中，如果出現(xiàn)合同范圍變化、發(fā)生索賠等事項時，需由項目經(jīng)理提出申請、預(yù)算管理部門審核，經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后方可變更。

四、成本核算體系

（一）成本核算制度建設(shè)

為明確核算對象、核算內(nèi)容和職責(zé)，國際工程公司應(yīng)建立核算管理制度，如運營費用核算規(guī)定、項目費用核算規(guī)定等。

（二）成本核算對象選擇

1．運營費用歸集對象依據(jù)國際工程公司組織機構(gòu)，對于發(fā)生的營銷費用、管理費用、生產(chǎn)部門費用分別按市場營銷部門、職能管理部門和生產(chǎn)部門進(jìn)行歸集。

2．成本核算對象選擇按照國際工程公司業(yè)務(wù)特點，選擇工程項目作為成本核算的對象，并對承接的每一個項目進(jìn)行單獨核算。

（三）成本核算內(nèi)容

（1）運營費用核算內(nèi)容包括工資薪酬、差旅費用、辦公費用、招待費用、維修費用等，并與運營費用分類相一致。

（2）項目成本核算內(nèi)容包括項目發(fā)生的人工費用、累計實際發(fā)生設(shè)備材料采購費用、施工分包費用、設(shè)計服務(wù)費用和其他直接費用等，并與項目費用分類相一致。

（四）成本核算方法

1．運營費用核算方法

（1）各部門實際發(fā)生的工資薪酬按照人員工資、獎金、社會保險、福利、職工教育經(jīng)費和工會經(jīng)費等按部門分別核算。

（2）各部門實際發(fā)生差旅費用、辦公費用、招待費用、維修費用等按部門和費用類別分別核算。

2．項目成本核算方法

（1）項目實耗人工費核算。項目實耗人工費=∑（項目實耗個人人工時×個人人工時單價）；項目實耗個人人工時可以通過國際工程公司建立的人工時信息系統(tǒng)獲得，個人人工時單價可以通過測算確定，每年一次，并采用“一人一價”。

（2）項目實際發(fā)生的設(shè)備材料采購費用、施工分包費用、設(shè)計分包費用和其他直接費用等按費用類別分別核算。

五、費用控制體系

（一）費用控制體系概述

國際工程公司承接項目的目的是通過項目執(zhí)行，在為客戶提供服務(wù)的同時獲得利潤。費用控制就是在保證公司和項目正常運行前提下，通過對各項費用采取預(yù)測、比較、控制、分析報告等手段，將費用控制在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，并盡可能節(jié)省費用的過程。

（二）費用控制制度建設(shè)

為明確費用控制的職責(zé)、程序、控制方法和審批權(quán)限，國際工程公司應(yīng)制定相應(yīng)制度，如公司費用控制辦法、運營費用開支規(guī)定、項目費用開支規(guī)定等。

（三）運營費用控制

市場營銷部門、職能管理部門和生產(chǎn)部門在發(fā)生費用時，首先由財務(wù)部門對原始票據(jù)的合法性進(jìn)行審核，然后由費用控制部門對費用是否控制在預(yù)算內(nèi)進(jìn)行審核，再由授權(quán)審批人員進(jìn)行審批（如部門主任、公司管理層等）。

（四）項目費用控制

1．項目費用控制措施

（1）人工費用控制措施。如前所述，項目人工費用主要由項目消耗的人工時和人工時單價決定。因此，為控制人工費用，一方面需要提高勞動生產(chǎn)率，降低項目的人工時消耗；另一方面，需要對國際工程公司運營費用進(jìn)行控制，以降低人工時單價。另外，項目部還需要合理確定參加項目人員的結(jié)構(gòu)（因為不同等級人員的單價不同）。

（2）設(shè)備材料采購費用控制。對于設(shè)備材料，可以通過項目招標(biāo)的方式控制采購費用；對于通用設(shè)備及大宗材料還可采用多項目集中采購的方式控制采購費用。

（3）施工分包和其他服務(wù)分包費用控制。對于項目施工分包和其他服務(wù)分包，也可通過項目招標(biāo)的方式控制分包費用。

（4）稅費控制。項目涉及的稅費主要包括營業(yè)稅、增值稅、印花稅等，可以在項目執(zhí)行的初期，根據(jù)項目所在地稅法規(guī)定對項目的稅費進(jìn)行籌劃。

（5）其他直接費用控制。如對差旅費用控制，可以按照制訂的差旅計劃，采取控制出差人數(shù)和交通工具乘坐標(biāo)準(zhǔn)等措施。

2．費用支出審批權(quán)限設(shè)置國際工程公司承接的項目一般包括工程咨詢、工程設(shè)計、項目管理、工程總承包（EPC）等，可以按照承接項目的合同額、性質(zhì)和規(guī)模大小對項目進(jìn)行分類，并按項目的類別對項目經(jīng)理審批權(quán)限進(jìn)行設(shè)定，不同類別項目經(jīng)理的權(quán)限亦不同。

3．費用支出審批流程項目費用支出一般分為以合同方式支出和以非合同方式報銷兩種方式。以合同方式支出審批包括簽訂合同的審批流程和支付的審批流程。

（1）合同審批流程。項目執(zhí)行過程中，對于設(shè)備材料采購、施工分包、設(shè)計分包等均要求與供應(yīng)商、施工、設(shè)計分包商簽訂合同，并需要進(jìn)行詢價、招標(biāo)和比價。簽訂合同時，首先由合同工程師、費用控制工程師審核，然后由項目經(jīng)理按照授權(quán)審批，如超過項目經(jīng)理審批權(quán)限，需要由項目主任審批。

（2）以合同方式支付的審批流程。合同簽訂后需要對外付款時，首先需要費用控制工程師審核本次付款的時間和金額是否符合合同條款；再由項目經(jīng)理和項目主任在其授權(quán)范圍內(nèi)審批。

（3）費用報銷審批流程。項目發(fā)生的差旅費用、辦公費用等，在報銷時首先需要費用控制工程師審核本次報銷的金額是否控制在預(yù)算內(nèi)，再由項目經(jīng)理和項目主任按照授權(quán)審批。

4．項目凈現(xiàn)金流控制國際工程公司的現(xiàn)金流主要來源于承接項目的現(xiàn)金流，因此，要控制整個公司的現(xiàn)金流就需要控制每個項目的現(xiàn)金流，并以保證每個項目累計凈現(xiàn)金流為正為原則。項目凈現(xiàn)金流=∑項目收款額-∑（項目人工費支出+設(shè)備材料采購支出+設(shè)計分包支出+其他直接費用支出）。

5．項目結(jié)算項目結(jié)算包括與業(yè)主的結(jié)算和與供應(yīng)商和分包商的結(jié)算。與業(yè)主的結(jié)算一般包括按月進(jìn)行的中間結(jié)算和完工結(jié)算。與采購供應(yīng)商的結(jié)算，一般按照設(shè)備材料的制作進(jìn)度和節(jié)點（如合同簽訂、制造過程檢驗、出廠檢驗、運抵施工現(xiàn)場、安裝完成等）進(jìn)行結(jié)算。與施工分包商和其他服務(wù)分包商的結(jié)算，也可分為按月度進(jìn)行的中間結(jié)算和完工結(jié)算。項目執(zhí)行過程中，項目部應(yīng)按照合同和項目進(jìn)度及時辦理中間結(jié)算；項目完成，應(yīng)及時辦理完工結(jié)算，以確保工程款及時收回。

六、經(jīng)濟(jì)運行分析體系

（一）經(jīng)濟(jì)運行分析制度建設(shè)

國際工程公司的經(jīng)濟(jì)運行分析體系分為兩個層面，即公司層面的經(jīng)濟(jì)運行分析和項目層面的經(jīng)濟(jì)運行分析。為加強經(jīng)濟(jì)運行分析工作，國際工程公司應(yīng)將其制度化，可以制定國際工程公司經(jīng)濟(jì)運行分析管理規(guī)定、經(jīng)濟(jì)運行狀況分析規(guī)范和項目經(jīng)濟(jì)運行狀況分析規(guī)范等，對公司層面和項目層面的經(jīng)濟(jì)運行分析職責(zé)、內(nèi)容、頻次和程序進(jìn)行規(guī)范。

（二）公司層面經(jīng)濟(jì)運行分析

（1）國際工程公司經(jīng)濟(jì)運行分析內(nèi)容應(yīng)包括但不限于收入、利潤狀況、現(xiàn)金流狀況、應(yīng)收賬款清欠狀況、存貨情況、公司預(yù)算執(zhí)行狀況及對未來經(jīng)濟(jì)運行狀況的預(yù)測等。

（2）經(jīng)濟(jì)運行分析方法主要采用對比方法，可與往年同期相比，與年度預(yù)算相比，與同行業(yè)競爭對手相比，從中尋找差距與不足，揭示生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，從而提出有針對性地建議措施。

（3）國際工程公司整體經(jīng)濟(jì)運行分析報告一般可由財務(wù)部門負(fù)責(zé)定期（月度或季度）編制，報送公司管理層。

（三）項目層面經(jīng)濟(jì)運行分析

（1）項目經(jīng)濟(jì)運行分析主要內(nèi)容應(yīng)包括項目合同額變動情況、項目現(xiàn)金流狀況、應(yīng)收賬款清欠狀況及與業(yè)主的結(jié)算狀況等。項目合同額變動情況主要反映項目原始合同額、合同變更、索賠情況等。項目現(xiàn)金流狀況主要反映項目當(dāng)年以及累計收款、支出和凈現(xiàn)金流狀況等。

（2）項目經(jīng)濟(jì)運行分析重點應(yīng)對項目預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行分析，分析實際費用支出與預(yù)算產(chǎn)生差異的原因，并提出糾正偏差的建議措施，以確保項目預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

（3）項目經(jīng)濟(jì)運行分析報告由項目費用控制工程師定期（一般按周或月度）編制，報送項目經(jīng)理和項目主任。

七、績效考核評價體系

（一）績效考核評價制度建設(shè)

國際工程公司績效考核評價分為對市場營銷部門、職能管理部門、生產(chǎn)部門的考核評價和對項目部的考核評價，鑒于考核內(nèi)容、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI）選取、評價重點不同，為此國際工程公司可以分別制定針對不同考核對象的評價辦法。

（二）績效考核評價方法

國際工程公司對各部門和項目部的考核評價可以采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法，即根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)特點和項目特點選取其對公司價值創(chuàng)造有重要影響的參數(shù)，如對市場營銷部門選取新簽合同、對職能管理部門選取預(yù)算節(jié)省率、對生產(chǎn)部門選取贏得產(chǎn)值、對項目部選取預(yù)算節(jié)省率等作為關(guān)鍵績效指標(biāo)之一；然后對各項關(guān)鍵績效指標(biāo)賦予權(quán)重，按照各單項指標(biāo)實際完成情況確定單項指標(biāo)的得分值，再加權(quán)計算綜合績效評價分值；最后通過與目標(biāo)、預(yù)算或不同部門之間對比，形成對各部門和項目部的考核評價結(jié)果。

（三）績效考核評價結(jié)果的運用

國際工程公司對市場營銷部門、職能管理部門、生產(chǎn)部門和項目部的考核評價結(jié)果，可作為對部門和項目實施獎罰的重要依據(jù)。如對項目費用預(yù)算節(jié)省，即可按照節(jié)省費用的一定比例提取項目績效獎勵基金，用于獎勵參加項目人員，當(dāng)然在計算費用節(jié)省獎勵額度時，也應(yīng)考慮項目回款因素。

八、結(jié)束語

第6篇：管理部門考核方式范文

公司從成立起，績效考核就應(yīng)用100分制，即績效獎金等于獎金基數(shù)乘上考核得分。在實際考核中除財務(wù)指標(biāo)外，其余工作指標(biāo)打分普遍較高。主要表現(xiàn)在打分評價時考評人打分不真實；要么考評結(jié)果與員工實際表現(xiàn)有較大差異，要么所有員工的績效考評結(jié)果趨中現(xiàn)象嚴(yán)重，沒有拉開差距，導(dǎo)致考評的激勵作用大打折扣。這個問題在不可量化指標(biāo)的行政管理人員中尤其嚴(yán)重，常常出現(xiàn)大多數(shù)員工得分均為滿分的現(xiàn)象。

伴隨著企業(yè)的快速發(fā)展與規(guī)模擴(kuò)張，人力資源部門感覺到這樣的考核辦法已不適應(yīng)，應(yīng)該建立比較完善的管理體系來支撐企業(yè)的快速發(fā)展。公司從2010年聘請了咨詢顧問，成立了專門小組，推行KPI績效考核體系，到目前已運行2年多，已初見成效，如同所有推行績效考核體系的企業(yè)一樣，集團(tuán)在推行過程中也是歷經(jīng)磨難，其中最受垢病的就是強制比例分布。

二、確定績效考核指標(biāo)體系和考核標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度計劃將指標(biāo)進(jìn)行層層分解。KPI指標(biāo)分解流程如圖表1.

三、確定操作方法

經(jīng)過討論決定選擇整體績效優(yōu)劣控制法，即依據(jù)單位總體的年度績效高低來確定該單位優(yōu)等人數(shù)的基本等級，整體績效好，則考評優(yōu)等的人數(shù)可以多些。

每月月末上級經(jīng)營管理部門、公司經(jīng)營班子、各部門經(jīng)理分布根據(jù)當(dāng)月公司KPI、部門KPI、和員工KPI評議出所得分?jǐn)?shù)，然后，上級經(jīng)營管理部門根據(jù)分公司所得分評議出該公司的考核等級，見圖表2.

圖表2 公司KPI考核分與考核等級對應(yīng)表

A B C D E

考核分≥95分 95>考核分≥85 85>考核分≥75 75>考核分≥60 60>考核分

公司經(jīng)營管理部門根據(jù)本公司考核等級及部門得分排序，評議出各部門考核等級，如下圖：

各部門經(jīng)理根據(jù)本部門考核等級及員工得分排序，評議出下屬員工的考核等級，考核等級比例同上。

四、激烈爭論階段

此項制度推出試行后，公司內(nèi)立即出現(xiàn)贊成與反對兩種意見，對強制比例分布的理論依據(jù)和實施方法都展開了廣泛討論。

首先，反對方認(rèn)為強制比例分布不符合現(xiàn)代企業(yè)管理的基本理念與精神。強制比例分布通過考核等級強行劃定、與薪酬直接掛鉤來強制員工完成績效，這種制度安排建立在“X理論”的假設(shè)前提之上，即“大多數(shù)人必須用強制辦法，使他們?yōu)檫_(dá)到組織目標(biāo)而努力?！倍皇?“多數(shù)人愿意對工作負(fù)責(zé)，尋求發(fā)揮能力的機會?！钡摹癥理論”。

贊成方則認(rèn)為“X理論”與“Y理論”的實施是有邏輯關(guān)系的，必須依據(jù)“X理論”建立起完善的基礎(chǔ)管理制度，才有可能依據(jù)“Y理論”實施更為人性化的安排。我集團(tuán)所處領(lǐng)域和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，決定了員工整體素質(zhì)不高的現(xiàn)實，因此，我們目前還處于“X理論”的適用范圍之內(nèi)。

其次，反對方認(rèn)為強制比例分布嚴(yán)重不合理，長此以往會影響員工工作的積極性。而贊成方認(rèn)為，任何一種制度安排都有其優(yōu)勢和弊端，關(guān)鍵是是否符合企業(yè)的現(xiàn)狀。從實際情況看，我們沒有達(dá)到大多數(shù)員工績效表現(xiàn)不錯的地步，仍然處于員工績效表現(xiàn)不佳、主管無法通過機制識別的階段。采用強制比例法會對個別單位不公平，但卻符合公司目前管理的實際。強制比例分布給各級主管造成壓力，要求其必須加強基礎(chǔ)規(guī)范管理，不斷提高工作標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣才能衡量出每位下屬的績效優(yōu)劣，才能給每位下屬所得的績效等級給出合理的解釋。

最后，反對方還對強制比例分布的操作提出一系列意見，如認(rèn)為強制分布等級過多，很難區(qū)分出五個等級；分布比例不盡合理，“D”與“E”所占比例過高等等。

五、大膽實施

任何創(chuàng)新都伴隨著觀念的更新。通過大討論明確了思想，堅定了信心，自2010年起正式推行強制比例分布的KPI考核方式，應(yīng)該說，反對方所提到的所有情況都發(fā)生了，有時還非常嚴(yán)重，甚至到了予盾非常激化的程度，但是管理層堅定不移的實施推行，在推行手法上小心掌握，取得了較好效果，從實施的情況看，大體上分為三個階段。

第一，強力推行階段。

認(rèn)識基本一致后，成立了以人力資源總監(jiān)為項目經(jīng)理的項目組，以項目組為主要力量，以子公司一家一家“過篩子”的方式，在集團(tuán)數(shù)十家子公司全力推行以強制分布為特色的績效管理體系，一般的步驟是項目組先“傳經(jīng)布道”，講明績效管理體系的意義與操作要領(lǐng)，初步達(dá)成各級主管認(rèn)識上的一致；接著協(xié)助子公司經(jīng)營管理部梳理組織流程與部門職責(zé)，更新績效指標(biāo)，構(gòu)建KPI指標(biāo)庫，做好績效管理的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作，然后協(xié)助經(jīng)營管理部與人力資源部做出當(dāng)月的部門與員工的計劃與考核，完成一家企業(yè)后，再將其中已經(jīng)熟悉這套體系的經(jīng)營管理部、人力資源部人員抽調(diào)至項目組，以滾雪球的方式再向下一家推行，可以說，這種手把手教的方式取得了較好的效果。

第二，激烈反彈階段。

績效考核推行后，各級主管喜憂參半。一方面，績效考核提供了很好的管理工具，也使得員工的工作主動性得到很好的發(fā)揮；但另一方面，強制比例分布要求每月必須排出一定比例的“合格”、“需改進(jìn)”、“較差”的人員，對于習(xí)慣不是“杰出”優(yōu)就是“優(yōu)秀”的主管來說，是件非常難的事。理論上就，基礎(chǔ)工作扎實肯定是能評出來的，但實際情況是，基礎(chǔ)工作不可能一蹴而就，尤其對高速發(fā)展的我集團(tuán)來說，上上下下的關(guān)注點都放在經(jīng)營業(yè)績上，對管理總是或多或少有所忽視。

第三，柳暗花明階段。

2011年，績效管理體系取得了較大進(jìn)展。首先，各級主管在實際工作中切實感受到績效管理的作用，觀念發(fā)生了根本改變，其次，集團(tuán)對推行方式上做了調(diào)整，從原有的強力推行改為通過培訓(xùn)引導(dǎo)、激勵方式，效果更為顯著，三是針對子公司提出的各種問題，集團(tuán)適時做了部分調(diào)整。下半年起，要求項目組給予支持的多了，KPI考核方式逐步落地生根，對公司整體績效大幅度提升提供了有力保障。

第四，修正完善階段。

當(dāng)然強制比例分布也有局限性，主要表現(xiàn)在人數(shù)比較少的部門，經(jīng)過總結(jié)分析，設(shè)定當(dāng)部門小于10人時，按以下方式分布考核結(jié)果，如當(dāng)部門考核結(jié)果是A檔時，該部門員工可以有1個A，1個B和2個C，依此類推。

第7篇：管理部門考核方式范文

關(guān)鍵詞：基層公路管理部門；人力資源管理；問題；對策

Abstract: based on the highway management department and the objective requirement of the concrete practice, how to science in the highway management department of human resource development and management, and give full play to production elements in the most active, most active human factors and the role of further deepening the highway management department of human resource management, speed up the highway management department of human resources development issues were discussed.

Keywords: The highway management department. Human resources management; Problem; countermeasures

中圖分類號：C931.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、 基層公路管理部門人力資源管理存在的問題

(一)人員結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理

公路管理體制改革時，通過素質(zhì)考核的人員不能完全適應(yīng)新設(shè)工作崗位的工作要求．也不能適應(yīng)形勢發(fā)展的要求，造成工作脫節(jié)。此外，配置管理人員名額，缺乏統(tǒng)一的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致目前管理人員工作量較大．甚至存在著工作人員不足的現(xiàn)象，需通過招聘協(xié)管員頂崗。

(二)人員素質(zhì)有待提高，缺少專業(yè)的培訓(xùn)和考核機制

隨著公路基層管理部門改革步伐的不斷加大。對科技人才和管理人才的素質(zhì)要求不斷提升，人才的交流調(diào)動更加頻繁。對于公路基層管理部門和技術(shù)崗位的許多職工，由于長期從事單一崗位．且學(xué)習(xí)方法單一，形成目前單技能人才多，復(fù)合型人才缺乏的狀況。由于公路行業(yè)具有較強的行業(yè)特色，與其他行業(yè)專業(yè)管理人才相比，公路基層管理部門隊伍中的專業(yè)人才，大多屬于簡單操作應(yīng)用型，能夠在重大行業(yè)管理及其他方面有新思路、創(chuàng)造性 先導(dǎo)性的人才較少。而且相關(guān)的培訓(xùn)機會較少，沒有建立適當(dāng)?shù)目己藱C制。使得其整體素質(zhì)已經(jīng)難以適應(yīng)公路建設(shè)發(fā)展的需要。

(三)管理人員平時對政策法規(guī)的學(xué)習(xí)不夠

向群眾宣傳講解有關(guān)公路的法律法規(guī)較少，不僅增大了執(zhí)法的難度，也可能導(dǎo)致執(zhí)法時引發(fā)；中突。一方面．這是由于公路基層管理部門缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)。管理人員學(xué)習(xí)的積極性不高，缺乏學(xué)習(xí)的動力。另一方面．說明公路基層管理部門的工作還是沒有深入到基層，沒有讓普通群眾真正了解和領(lǐng)會相關(guān)的政策法規(guī)。

(四)激勵手段單一，缺乏科學(xué)的激勵機制

在員工激勵認(rèn)識上存在誤區(qū)，注重人力資源職位的提升，忽視人力資源專業(yè)技能的發(fā)揮。往往以專業(yè)技術(shù)作為提升行政管理領(lǐng)導(dǎo)的依據(jù)，這種單一激勵機制不能有效的激發(fā)員工創(chuàng)造性和主觀能動性。應(yīng)盡快建立符合基層公路管理部門實際的科學(xué)的激勵機制，有效激勵和開發(fā)員工的創(chuàng)造’陛和主觀能動性。

(五)缺乏對各崗位人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和考核

工程、養(yǎng)護(hù)、路政三條專業(yè)線，技術(shù)性較強，科班出身人員較少．整體素質(zhì)和公路交通發(fā)展新形勢有差距，工作效率有待提高。

(六)路政管理部門政策性較強，管理人員缺乏對公路法規(guī)的通透了解。對《公路法》、《公路安全保護(hù)條例》、《浙江省公路路政管理條例》等法律法規(guī)的宣傳力度不夠，群眾認(rèn)識甚少，往往給路政執(zhí)法工作帶來難度。

(七)缺乏建立員工的激勵機制，管理人員的工作積極性沒有最大限度地調(diào)動起來。事業(yè)單位崗位績效工資制，至今尚未實行，工作人員干好干壞一個樣，有待建立員工的激勵機制。

二、 基層公路管理部門人力資源管理的對策

(一)建立創(chuàng)新機制

在創(chuàng)新中求發(fā)展。采取切實可行的對策和措施推進(jìn)行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。一是努力形成全員創(chuàng)新意識。努力培養(yǎng)創(chuàng)新意識，特別是培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識的領(lǐng)導(dǎo)者。二是建立以市場為最終導(dǎo)向的創(chuàng)新體制。社會需求是創(chuàng)新的動力源泉，踐行好“三個服務(wù)” 為社會和廣大人民群眾提供安全、舒適 便捷、通暢出行的道路交通條件是創(chuàng)新成功實現(xiàn)的最終落腳點。應(yīng)積極建立面向市場的創(chuàng)新信息系統(tǒng)． 以市場為導(dǎo)向，推進(jìn)創(chuàng)新。三是要建立完善的創(chuàng)新機制。首先是管理制度更新，建立一個有效的創(chuàng)新機制，保證創(chuàng)新順利進(jìn)行。四是增加創(chuàng)新投入，提高基層公路管理部門整體服務(wù)水平，一方面依靠自身的實力，另一方面也要充分利用公路行業(yè)的有效資源。

（二）引導(dǎo)管理者轉(zhuǎn)變觀念，真正樹立以人為本的行業(yè)理念

以人為本，其核心理念就是把人力資源看作最重要的資源，管理的重點是創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓每個員工充分發(fā)揮所長。做出更大的績效。應(yīng)特別注意員工希望公平．追求平等的愿望。為了給員工的這些要求以最大的滿足．基層公路管理部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常把自己最大的能力發(fā)揮出來，努力使公平感深入各級人員心中。要把那些傳統(tǒng)的舊觀念徹底摒棄，盡快確立與時代相適應(yīng)的人事人才新觀念，包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資本投入優(yōu)先的觀念等。同時應(yīng)盡快制定面向未來的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。包括穩(wěn)定人才隊伍，提高員工素質(zhì)．優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，增強員工活力等制度。

（三）加大全員培訓(xùn)，提高人力資源整體素質(zhì)

面對基層公路管理部門人力資源素質(zhì)偏低的現(xiàn)狀，抓好全員培訓(xùn)。已成為當(dāng)務(wù)之急。應(yīng)結(jié)合公路行業(yè)實際．通過實際調(diào)研，制定符合基層公路管理部門人力資源實際的全員培訓(xùn)規(guī)劃，培養(yǎng)一批“懂管理 懂技術(shù)”的復(fù)合型人才，努力提高人力資源的整體素質(zhì)，以適應(yīng)公路交通事業(yè)不斷發(fā)展的需要。

(四)在加強管理人員對政策法規(guī)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，定期派專人深入到基層進(jìn)行相關(guān)政策的宣傳和講解，使普通群眾真正了解和掌握相關(guān)的政策法規(guī)．使公路交通相關(guān)政策法規(guī)的觀念深入人心。一方面．減少不必要的公路交通違法事件；另一方面，在發(fā)生公路交通違法事件時，也可以減少公路基層管理部門工作人員和普通群眾的沖突和糾紛。

(五)全面加強基層公路管理部門文化建設(shè)

公路文化是以價值觀念和思維方式為核心所生成的職業(yè)規(guī)范、道德準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)的有機統(tǒng)一。公路文化的核心是它的價值觀念、思維方式。文化對人力資源管理的導(dǎo)向作用，主要指這種行業(yè)價值觀念和思維方式的導(dǎo)向作用。以基層公路管理部門的文化為導(dǎo)向的人力資源管理就是營造一個更好的文化環(huán)境．從而有利于人力資源有效管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]杜進(jìn)亮.對國有企業(yè)人力資源管理的問題進(jìn)行探討[M].經(jīng)濟(jì)與發(fā)展.2008

[2]賴雅安.淺論高速公路人力資源發(fā)展與管理[M].公路管理.2009

第8篇：管理部門考核方式范文

關(guān)鍵詞：高校；國有資產(chǎn)；內(nèi)部控制

國有資產(chǎn)是高校進(jìn)行教學(xué)、科研、社會服務(wù)和文化傳承的基礎(chǔ)性物質(zhì)條件。隨著《教育規(guī)劃綱要》頒布，財政性資金對高等教育領(lǐng)域的資金投入增長迅速。2012年教育部對直屬高校的財政投入就達(dá)到1160億元（平均15.46億元/所）。財政性投入迅速增加，加之高校收入來源的多樣化，使得高校國有資產(chǎn)規(guī)模也在迅速增長。相對于資產(chǎn)快速增長的現(xiàn)狀，高校資產(chǎn)管理的內(nèi)部控制體系還未能與龐大的資產(chǎn)規(guī)模匹配，部分高校出現(xiàn)了老問題放大、新問題涌現(xiàn)的局面。本文從校內(nèi)資產(chǎn)管理視角對國有資產(chǎn)管理的問題進(jìn)行梳理，并提出相應(yīng)的對策。

一、高校國有資產(chǎn)管理內(nèi)控環(huán)境分析

1.國有資產(chǎn)管理相關(guān)法律法規(guī)數(shù)量多、規(guī)定細(xì)致

規(guī)范高校資產(chǎn)管理的法律法規(guī)較多，從資產(chǎn)管理范圍角度可以分為整體性管理規(guī)定和專項國有資產(chǎn)管理規(guī)定，前者如《事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理暫行辦法》、《中央級事業(yè)單位國有資產(chǎn)使用管理暫行辦法》等為整體性規(guī)定，后者包括對儀器設(shè)備等具體類別資產(chǎn)管理辦法；從管理內(nèi)容區(qū)分可以分為內(nèi)部控制類規(guī)定和實體性規(guī)定，前者如《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》（后簡稱《內(nèi)控規(guī)范》），對學(xué)校層面和業(yè)務(wù)層面內(nèi)控提出了要求，后者如《教育部直屬高校國有資產(chǎn)管理暫行辦法》、《教育部直屬高等學(xué)校、直屬單位國有資產(chǎn)管理工作規(guī)程（暫行）》等，對具體資產(chǎn)的使用、處置等業(yè)務(wù)的辦理流程和材料都規(guī)定得很詳細(xì)。

2.校內(nèi)國資機構(gòu)層級較多，不同學(xué)校機構(gòu)設(shè)置有較大差異

按照《教育部直屬高校國有資產(chǎn)管理暫行辦法》，高校應(yīng)建立統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、歸口管理、分級負(fù)責(zé)、責(zé)任到人的國有資產(chǎn)管理體制，該辦法沒有進(jìn)一步對國資管理機構(gòu)的層級和各自的職能進(jìn)行明確。高校內(nèi)部國有資產(chǎn)管理機構(gòu)一般包括國有資產(chǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或委員會）、校級國有資產(chǎn)管理部門（后簡稱校級國資部門）、具體業(yè)務(wù)（房產(chǎn)、設(shè)備、后勤等）管理部門，資產(chǎn)使用部門四個層級。校級國資部門和業(yè)務(wù)管理部門間并非完全上下級關(guān)系，如復(fù)旦大學(xué)、山東大學(xué)的校級國資部門設(shè)于資產(chǎn)與實驗室管理部下，而武漢大學(xué)、同濟(jì)大學(xué)的校級國資部門設(shè)于財務(wù)部下。因機構(gòu)設(shè)置不同，監(jiān)管職責(zé)的劃分也不同。人員較多機構(gòu)設(shè)置齊全的國資部門多獨立承擔(dān)監(jiān)督職能，部分人員配置少的高校國資部門倚重具體業(yè)務(wù)部門進(jìn)行監(jiān)督管理。

3.完善資產(chǎn)管理流程還需要招標(biāo)采購、合同管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理水平

按照內(nèi)控規(guī)范的要求，學(xué)校要按照授權(quán)審批、歸口管理、預(yù)算控制等管理原則完善學(xué)校層面內(nèi)控體系。資產(chǎn)管理不是孤立的業(yè)務(wù)，與資產(chǎn)采購、使用、處置等管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)密切相關(guān)。作為業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制的一環(huán)，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的完善需要招標(biāo)采購、合同管理等業(yè)務(wù)管理水平的提升。

二、高校國有資產(chǎn)管理存在問題分析

1.管理體制不清晰，管理權(quán)限不明確

國有資產(chǎn)管理層級較多，機構(gòu)設(shè)置和職責(zé)不明確，不同級別的管理部門之間、管理部門與使用單位之間責(zé)權(quán)利不匹配，造成部門間爭取資源管理的權(quán)力、推脫資產(chǎn)管理責(zé)任的現(xiàn)象。如校辦企業(yè)長期無償占用學(xué)校房產(chǎn)資源，參與管理的校級國資管理部門、房產(chǎn)部門、產(chǎn)業(yè)管理部門間的職責(zé)劃分不清晰，導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失。

2.同類資產(chǎn)切塊管理，未落實歸口管理原則

高校資產(chǎn)分為事業(yè)資產(chǎn)和企業(yè)資產(chǎn)，一般由不同的部門管理，相同種類的業(yè)務(wù)區(qū)分不同部門管理，容易產(chǎn)生標(biāo)準(zhǔn)不一致的現(xiàn)象。單在事業(yè)資產(chǎn)管理中，也存在資產(chǎn)由不同部門切塊，未落實歸口管理原則的現(xiàn)象。以某高校房產(chǎn)出租出借業(yè)務(wù)為例，管理部門涉及多個部門和二級單位。周轉(zhuǎn)房出租為房產(chǎn)部門管理，家屬區(qū)經(jīng)營房產(chǎn)出租為社區(qū)部門管理，校內(nèi)餐廳出租為餐飲管理部門管理，校內(nèi)超市出租由后勤部門管理、學(xué)校體育場所出租為體育教研部門管理，校內(nèi)書店出租由教務(wù)部下屬部門管理等。同樣類型的房產(chǎn)出租，審批機構(gòu)、出租資質(zhì)要求、租金標(biāo)準(zhǔn)差距很大，部分房屋低價甚至無償出租。切塊管理是計劃經(jīng)濟(jì)思維的體現(xiàn)，不符合內(nèi)控規(guī)范的要求，容易導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失。

3.資產(chǎn)管理模式粗放，績效考核目標(biāo)不明確

資產(chǎn)流程包括資產(chǎn)配置、資產(chǎn)使用、資產(chǎn)處置三個主要環(huán)節(jié)。資產(chǎn)配置環(huán)節(jié)中的采購業(yè)務(wù)，存在重形式合規(guī)、輕實際效益的行為方式。部分高校只是采用公開招標(biāo)的方式，沒有將采購價格不高于市場價列入管理部門考核標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)招出多少價格就是什么價格的現(xiàn)象。資產(chǎn)使用過程中，部分經(jīng)營收入未按實際收益考核，如校辦企業(yè)以提供校內(nèi)資源方式對外合作，資產(chǎn)使用費還不足以彌補資源損耗，合作結(jié)束對方繼續(xù)使用校內(nèi)資源無人管理跟進(jìn)，造成了國有資產(chǎn)損失。資產(chǎn)處置過程中存在的未經(jīng)審批處置資產(chǎn)現(xiàn)象，也源于處置效益也未納入使用方的考評體系。

4.基礎(chǔ)信息工作不完善，缺少信息共享

高校國有資產(chǎn)基數(shù)大，數(shù)量多，內(nèi)容駁雜，部分高校資產(chǎn)基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫信息更新不及時，各系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)不能對接，缺少信息共享機制。如設(shè)備管理系統(tǒng)缺少與預(yù)算管理系統(tǒng)的對接，實物管理與預(yù)算管理脫節(jié)；房產(chǎn)管理系統(tǒng)缺少與基建修繕財務(wù)系統(tǒng)的對接，多次修繕后房產(chǎn)部門缺少最新的面積、用途數(shù)據(jù)；校園管理系統(tǒng)缺少與學(xué)生系統(tǒng)的對接，宿舍占用情況只由相應(yīng)的職能部門掌握，最終導(dǎo)致校級國資部門缺少對國有資產(chǎn)總體情況的掌握，出現(xiàn)監(jiān)管盲區(qū)。

三、提高高校國有資產(chǎn)管理水平的思路

1.理順管理體制，明確權(quán)限和責(zé)任

高校應(yīng)結(jié)合法律法規(guī)制定好本校的資產(chǎn)管理制度，清晰劃分國有資產(chǎn)管理委員會、校級國資部門、各業(yè)務(wù)管理部門在資產(chǎn)管理中的各自的責(zé)任，形成管理層級清晰、管理內(nèi)容全覆蓋的局面，解決資產(chǎn)管理部門不明確的問題。資產(chǎn)管理制度應(yīng)注重對法律法規(guī)的細(xì)化，嚴(yán)格對高校對外投資、出租出借資產(chǎn)、對外擔(dān)保等環(huán)節(jié)的審批，做好業(yè)務(wù)流程搭接，責(zé)任落實到部門和個人。

2.嚴(yán)格歸口管理原則，杜絕業(yè)務(wù)切塊管理現(xiàn)象

首先在制度層面明確各類資產(chǎn)的歸口管理部門，歸口管理部門要以資產(chǎn)類別為基礎(chǔ)劃分，推進(jìn)管理政策的統(tǒng)一，而后逐漸做到歸口至一個部門。如對于現(xiàn)實中管理分散的房產(chǎn)出租業(yè)務(wù)，應(yīng)統(tǒng)一按照市場化的目標(biāo)進(jìn)行考核對于容易出現(xiàn)法律風(fēng)險的無形資產(chǎn)管理，要加強與法律事務(wù)辦公室、科研管理、產(chǎn)業(yè)管理等部門的合作，主動監(jiān)管，做好風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案。

3.轉(zhuǎn)變管理理念，樹立價值思維

要通過內(nèi)部培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等各種方式，提升管理人員資產(chǎn)管理理念，將實物管理、價值管理、預(yù)算管理統(tǒng)一起來，在績效考核中加強對資產(chǎn)價值的考量。對于合作項目，要對比投入的資源和取得的收益，學(xué)校投入的名譽權(quán)、商標(biāo)權(quán)、專利等無形資產(chǎn)和房產(chǎn)、設(shè)備等有形資產(chǎn)的投入均應(yīng)進(jìn)行計算，衡量項目是否有經(jīng)濟(jì)收益，加強經(jīng)營性資產(chǎn)后續(xù)管理。

4.加強基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，做好系統(tǒng)間數(shù)據(jù)共享

要做好存量資產(chǎn)信息整理工作，通過專項資產(chǎn)清查等方式對存量資產(chǎn)進(jìn)行重新核實，此類工作應(yīng)統(tǒng)籌安排、分類進(jìn)行，注重對資產(chǎn)價值、用途等變化情況的記錄。第二要健全資產(chǎn)管理全流程信息化體系，將資產(chǎn)配置、使用、處置環(huán)節(jié)中的風(fēng)險控制與流程固化結(jié)合。在資產(chǎn)采購環(huán)節(jié)與招投標(biāo)管理系統(tǒng)銜接，在資產(chǎn)使用環(huán)節(jié)與資產(chǎn)使用和維護(hù)數(shù)據(jù)銜接，在資產(chǎn)處置環(huán)節(jié)做好與審批機構(gòu)以及資產(chǎn)調(diào)配系統(tǒng)的銜接。第三要做好財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，做好部門間同類數(shù)據(jù)的共享。通過資產(chǎn)采購預(yù)算、收入績效考核等方式落實財務(wù)監(jiān)督的力度；通過預(yù)算執(zhí)行審計、內(nèi)部控制審計強化審計監(jiān)督的力度。用內(nèi)部審核監(jiān)督程序促進(jìn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)互通。不同高校資產(chǎn)規(guī)模不同，管理體制不同，具體制度設(shè)計可以有所區(qū)別，總體思路應(yīng)該都是落實內(nèi)控規(guī)范的要求，建立責(zé)權(quán)明確的國有資產(chǎn)管理體制，各部門協(xié)調(diào)配合，共同做好國有資產(chǎn)監(jiān)督管理工作。

作者:于平 單位:北京大學(xué)審計室

參考文獻(xiàn)

1..高校國有資產(chǎn)管理體制的科學(xué)構(gòu)想.教育財會研究，2015（12）.

2.何亞坤.高校國有資產(chǎn)管理問題探討.經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2015（16）.

3.劉莉,樊慶文,徐明.高校國有總資產(chǎn)管理現(xiàn)狀及對策.財務(wù)與金融，2013(1).

第9篇：管理部門考核方式范文

一、任用條件

擔(dān)任鎮(zhèn)人民政府（辦事處）食品藥品監(jiān)督管理員必須符合下列條件：

（一）鎮(zhèn)人民政府（辦事處）在職在編公務(wù)人員；

（二）身體健康，具有高中以上文化程度或食品藥品相關(guān)專業(yè)技術(shù)職稱；

（三）熟悉食品藥品管理法律法規(guī)，具有一定的食品藥品基礎(chǔ)知識和組織協(xié)調(diào)能力及語言文字表達(dá)能力；

（四）勤政廉政，作風(fēng)正派，遵紀(jì)守法，無不良品行記錄。

二、任用程序

每個鎮(zhèn)（辦事處）任用一名食品藥品監(jiān)督管理員，并按照以下程序確定：

（一）各鎮(zhèn)人民政府（辦事處）依照上述條件提出擬任人員名單，報送區(qū)食品藥品監(jiān)督管理部門；

（二）區(qū)食品藥品監(jiān)督管理部門對擬任人員進(jìn)行培訓(xùn)和考核；

（三）各鎮(zhèn)人民政府（辦事處）從經(jīng)培訓(xùn)和考核合格的人員中確定擬任食品藥品監(jiān)督管理員，并予以公示；公示無異議的，經(jīng)各鎮(zhèn)人民政府（辦事處）同意，并報請區(qū)食品藥品監(jiān)督管理部門批準(zhǔn)擔(dān)任食品藥品監(jiān)督管理員；

（四）區(qū)食品藥品監(jiān)督管理部門將各鎮(zhèn)人民政府（辦事處）食品藥品監(jiān)督管理員名單報區(qū)政府法制部門備案，并予以公布。

三、工作職責(zé)

食品藥品監(jiān)督管理員在鎮(zhèn)政府（辦事處）領(lǐng)導(dǎo)和區(qū)食品藥品監(jiān)管部門指導(dǎo)下開展工作，主要承擔(dān)以下職責(zé)：

（一）在轄區(qū)內(nèi)組織開展學(xué)習(xí)、宣傳、貫徹食品藥品監(jiān)督管理的法律、法規(guī)和規(guī)章的活動；

（二）做好轄區(qū)內(nèi)行政村、社區(qū)食品藥品安全信息員的培訓(xùn)管理工作，并組織和指導(dǎo)其開展工作；

（三）收集了解食品藥品廣告情況，掌握通過義診、義賣、饋贈等形式違法銷售食品藥品的信秘，配合相關(guān)部門及時查處；

（四）協(xié)助食品藥品監(jiān)督管理部門開展轄區(qū)內(nèi)食品藥品相關(guān)單位的日常監(jiān)督檢查工作，收集、匯總、分析和報告食品藥品安全信息；

（五）協(xié)助食品藥品監(jiān)督管理及時準(zhǔn)確掌握轄區(qū)內(nèi)餐飲服務(wù)和藥品生產(chǎn)、經(jīng)營、使用情況；

（六）協(xié)助食品藥品監(jiān)督管理部門開展食品藥品監(jiān)督檢查和違法案件查處工作；

（七）向當(dāng)?shù)卣ㄞk事處）和上級食品藥品監(jiān)督管理部門反映人民群眾對食品藥品安全方面的訴求和對食品藥品監(jiān)管工作的意見和建議；

（八）參加食品藥品監(jiān)督管理部門組織的培訓(xùn)和其他活動。

食品藥品監(jiān)督管理員不得有下列行為：

（一）從事與食品藥品生產(chǎn)、經(jīng)營有關(guān)的活動；

（二）發(fā)現(xiàn)違法違規(guī)行為隱瞞不報；

（三）私自收繳罰沒款或扣押物品；

（四）在監(jiān)督管理活動中謀取私利；

（五）對行政相對人進(jìn)行打擊報復(fù)；

（六）其他違法違規(guī)行為。

四、考核辦法

食品藥品監(jiān)督管理員的考核工作由區(qū)食品藥品監(jiān)督管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)組織實施，采取日常督查和年終考核相結(jié)合，以年終考核為主的方式進(jìn)行。

（一）食品藥品監(jiān)督管理員年終考核采取百分制（評分標(biāo)準(zhǔn)附后），主要考核內(nèi)容為：

1.日常食品藥品安全監(jiān)管工作；

2.農(nóng)村食品藥品“三網(wǎng)”建設(shè)工作；

3.食品藥品安全突發(fā)事件應(yīng)急處置工作；

4.食品藥品安全宣傳教育工作。

（二）年度考核結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職和不稱職三個檔次，其中考核得分在90分以上的為優(yōu)秀，60分至89分的為稱職，60分以下的為不稱職。

（三）對考核結(jié)果為優(yōu)秀的由區(qū)食品藥品監(jiān)督管理領(lǐng)導(dǎo)小組給予一定的物質(zhì)和精神獎勵；對連續(xù)兩年（次）考核不稱職或有其他違規(guī)違紀(jì)行為的，按程序由所在鎮(zhèn)人民政府（辦事處）予以調(diào)整。

五、附則